לטלנט שכזה יש לעתים קרובות ידע מוסדי, מומחיות ורמת השפעה החורגת הרבה מעבר לתחומי אחריותו הישירים.

עזיבתו יכולה ליצור בחברה תפיסה של חוסר יציבות, להפחית את המורל והמוטיבציה, להגביר את עומס העבודה והסטרס, לשבש את הדינמיקה של הצוות ולאתגר את הנאמנות הארגונית.

רק טיפול יזום בנושאים אלה יאפשרו למנהלי משאבי אנוש לצמצם את ההשפעה דל עזיבת טלנטים מרכזיים ולשמר את הטלנטים האחרים.

להלן 10 סוגי השפעה שיש לעזיבת טלנטים מרכזיים, על העובדים שנשארים:

1 תפיסה של חוסר יציבות:

כאשר טלנט מפתח עוזב, זה יכול ליצור תפיסה של חוסר יציבות בארגון. עובדים עשויים לפקפק בכיוון העתידי ובהנהלת החברה, מה שיוביל לחרדה מוגברת וחוסר ודאות לגבי הביטחון התעסוקתי שלהם.

2 פחד משינוי:

עזיבה של דמות מרכזית בחברה עלולה יכולה לאותת על שינויים צפויים נוספים, וזה עלול להטריד עובדים רבים.

אם הטלנט שעוזב מילא תפקיד מרכזי, הרי שעזיבתו עלולה להוביל לחששות מפני סביבת עבודה הפכפכה יותר.

3 ירידה במורל:

כישרון מרכזי ומיומן מגביר לעתים קרובות את מורל הצוות באמצעות המומחיות, החונכות והמנהיגות שלו.

עזיבתו עלולה להוביל לירידה ניכרת ברוח הצוות ובמורל הכללי, שכן העובדים שנותרו מתמודדים עם אובדן של עמית מוערך.

4 ירידה במוטיבציה:

כשעובדים רואים שטלנט מרכזי ומוערך עוזב, זה עלול להפחית את המוטיבציה של האחרים, במיוחד אם הם תופסים את העזיבה כתוצאה של חוסר שביעות רצון או בעיות שלא טופלו בחברה. זה עלול להוביל לירידה במעורבות ובפרודוקטיביות של שאר העובדים.

5 חלוקה מחדש של תחומי אחריות:

תחומי האחריות של טלנט מפתח הם לרוב משמעותיים. המשמעות של עזיבתו היא בדרך כלל שיש לחלק מחדש את המשימות שלו, כלומר את עומס העבודה שלו, בין חברי הצוות שנותרו.

זה יכול להוביל ללחץ מוגבר, שחיקה וטינה בקרב אלה שנאלצים לקחת על עצמם עוד תחומי אחריות.

6 פערי מיומנויות:

אם לעובד העוזב היו מיומנויות או ידע ייחודיים, היעדרותם עלולה להשאיר חלל שקשה למלא.

עובדים שנאלצים לקחת על עצמם את תחומי האחריות שלו, עלולים להרגיש לא מוכנים או טובעים במשימות, מה שעלול להחריף את הלחץ ואת חוסר שביעות הרצון בעבודה.

7 דינמיקת צוות משובשת:

טלנט מרכזי ממלא לעתים קרובות תפקיד מכריע בלכידות הצוות והדינמיקה. עזיבתו עלולה לשבש את יחסי העבודה ותהליכים מבוססים, ולהוביל לבלבול ולהתמוטטות פוטנציאלית בעבודת הצוות.

8 אובדן חונכות:

עובדים מיומנים משמשים לעתים קרובות כמנטורים לעמיתיהם, ומספקים הדרכה ותמיכה.

היעדרותם עלולה להשאיר חלל בהנחיה, ולהקשות על העובדים שנותרו למצוא את התמיכה הדרושה להם להתפתחותם המקצועית.

9 תפיסה של חוסר הכרה בתרומת העובדים:

אם טלנט מיומן ומרכזי עוזב, עובדים אחרים עלולים לתהות האם תרומתם שלהם מוערכת ומוכרת. זה יכול להוביל לתחושות של חוסר הערכה וחששות לגבי עתידם בחברה.

10 נאמנות ארגונית:

עזיבתו של עמית בעל כשרון ומיומנות נדירים יכולה לערער את נאמנות העובדים הנותרים לארגון.

הם עשויים להתחיל לשקול האם יעדי הקריירה ארוכי הטווח שלהם מתאימים למסלול של החברה, מה שמוביל לרצון מוגבר לחקור הזדמנויות במקומות אחרים.

The post 10 סוגי השפעה שיש לעזיבת טלנטים מרכזיים, על העובדים שנשארים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בכל מקרה, חשוב מאוד שחווית העזיבה של העובד תהיה חיובית. חשוב מאוד להתייחס אל תהליך הפרידה באותה רצינות כמו שהארגון התייחס אל תהליך ההצטרפות של העובד ולהיות מכוון באותה מידה לטיפול בעובד בשלב זה.

צריך לקחת בחשבון כמה דברים בעת עזיבה של עובד: ראשית, איך זה משפיע על שאר חברי הצוות שלו. צריך לזכור ששאר חברי הצוות מסתכלים ובוחנים את התיחסות הארגון אל חברם. במקרה של חווית עזיבה שלילית, שאר חברי הצוות עלולים לחוש מאוכזבים מהארגון ואפילו מרירים כלפיו.

פרט לכך, חווית עזיבה שלילית מעבירה לשאר העובדים את המסר שגם חווית העזיבה (העתידית) שלהם תהיה שלילית. ומכאן קצרה הדרך לעזיבה בפועל של שאר חברי הצוות.

שנית, יתכן שהארגון ירצה שאותו עובד יחזור בעתיד לעבוד בארגון, גם אם בתפקיד אחר. או תחת מנהל אחר. כן. גם כאשר מפטרים עובד, לפעמים לאחר שעוברים כמה חודשים או אפילו כמה שנים, הארגון רוצה שהוא יחזור.

אם חווית העזיבה של העובד לא תהיה חיובית, הארגון יפסיד אותו לתמיד. פרט לכך, עובדים משתפים ברשתות החברתיות חווית עזיבה שלילית, מה שעלול לפגוע במותג המעסיק.

ולבסוף, כאשר חווית העזיבה הינה שלילית עד כדי עבירה על דיני העבודה, הארגון חושף עצמו לתביעות.

לכן, תפקידם של המנהל הישיר ושל מנהל משאבי האנוש של החברה הוא לוודא שהעזיבה של העובד שעוזב (בין אם פוטר, התפטר או פרש לגמלאות) תתבצע תוך חוויית עזיבה חיובית.

יש 4 צעדים שכדאי לנקוט בעת עזיבה של עובד:

1 לבקש משוב אמיתי וכן:

כאשר עובד עוזב את החברה כדאי לבצע איתו ריאיון עזיבה, בין השאר משום שזו אחת הדרכים הטובות ביותר לקבל משוב כנה על איך היתה חווית העובד שלו.

2 לעודד את שאר הצוות להישאר ממוקדים בעתיד:

אובדן של עובד מוערך עלול להוביל לירידה במורל של שאר חברי הצוות. יש להתמקד באישור המחויבות של הארגון כלפי שאר חברי הצוות, ולהזכיר להם שבעוד שהעזיבה אמנם מטרידה, הצוות בסופו של דבר יתגבר וימשיך לפרוח.

3 להתחיל מייד בחיפושים אחר מחליף:

אם העזיבה היא של טלנט מאוד מוערך, או אף כזה שנחשב לאיש מפתח בחברה, אין זמן לשקוע בתחושות של אכזבה או יאוש. יש להתחיל מייד בחיפושים אחר מחליף, כך שיהיה מספיק זמן להכניסו לתפקיד או אף להכשירו לגבי זוויות מסוימות של התפקיד.

4 במקרה של התפטרות – להבין לעומק את הסיבות מאחורי ההתפטרות:

לא אחת קורה שהסיבות האמיתיות לכך שעובד מחליט לעזוב הן לא הסיבות האמיתיות מאחורי העזיבה. כדאי לנסות להעמיק כדי לגלות מהן הסיבות שבאמת גרמו לעזיבה כדי שניתן יהיה להמנע ממצבים דומים בעתיד.

The post 4 צעדים שכדאי לנקוט לקראת עזיבה של עובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הוא גויס מייד בתום לימודיו, וכבר עם גיוסו היה ברור שהוא מועמד מוכשר וחכם. יתרה מכך, מאחר שלא היה לו ניסיון, ניתן היה לגייס אותו בשכר שנמצא בקצה הטווח הנמוך של השכר המיועד לתחום בו הוא עובד.

הוא אמנם קיבל העלאות שכר אחת לשנה, בפרט לאור תחומי האחריות הנוספים שהוא לקח על עצמו עם הזמן, אבל עדיין, לחברה היה זול יותר לתת לו את העלאות השכר הללו, לעומת העלויות שהיו נדרשות אילו היה צורך להחליף אותו, בפרט לאור תחומי האחריות שהוא לקח על עצמו, הידע שרכש וההשתלבות הטובה שלו בארגון ובצוות.

ואז הגיע הרגע שבו העובד המוכשר, המסור והחרוץ הזה מגיע אל מנהל משאבי האנוש עם איום: הוא מבקש העלאה של יותר מ-25 אחוזים, ומודיע שאם הוא לא יקבל את ההעלאה הזאת הוא יתפטר.

מצד אחד, מדובר בהעלאה בסכום גבוה מאוד. מצד שני, אם הוא יוחלף, תהיה בכך פגיעה לא רק מבחינת עלויות הגיוס של עובד חדש, אלא גם מבחינת הידע שהוא לוקח איתו, הניסיון וההתמחות שצבר עם השנים בתפקידו, ההשפעה המורלית על שאר חברי הצוות ונזקים נוספים.  

הדבר הראשון שמנהל משאבי האנוש צריך להבין במקרה כזה הוא שמשהו השתבש בצורה קשה. איך קרה שעובד כל כך טוב ומוערך מרגיש שהוא לא יכול לדון בשכר שלו בלי לאיים בהתפטרות.

במקרה כזה מנהל משאבי האנוש צריך לשאול את עצמו, האם העובד הזה כבר דיבר לפני כן על כך שהוא לא מרוצה מגובה השכר ומההעלאות המתונות, האם מנהל משאבי האנוש התעלם מנורות האזהרה הללו, והאם כל בקשותיו של העובד המצויין הזה שתורם כל כך הרבה לארגון, נדחו, בלי שנערך איתו דיון על כך ובלי שנעשה ניסיון להגיע איתו לפשרה כלשהי.

כדי להמנע ממצבים כאלה, כל מנהל משאבי אנוש חייב לוודא שהוא פועל על פי מדיניות מוגדרת, המיועדת לטיפול בצורה אמינה בבעיות מסוג זה, בדרך שמונע מצב של איומים בעזיבה.  

אם אין מדיניות מוגדרת שכזאת לטיפול בעובדים שאינם מרוצים, במוקדם או במאוחר, מנהל משאבי האנוש יגלה שיש הרבה מאוד עובדים ממורמרים.

בהיעדר מדיניות מוגדרת היטב לטיפול בחוסר שביעות רצון של עובדים, בין אם חוסר שביעות הרצון מהשכר שלהם או מדברים אחרים, זרם האיומים רק ילך ויגבר.

כאשר מגיע שלב האיום בעזיבה, מנהלים רבים מרגישים שדחקו אותם לפינה ואז הם מגיבים באחת משתי הדרכים: או שנותנים למאיים כל מה שהוא רוצה, או שאומרים לו שהוא יכול ללכת ונאלצים למצוא מחליף במהירות, לפעמים תוך ביצוע פשרות בגלל דחיפות הגיוס. במילים אחרות, שתי התגובות הן תגובות רעות.

כדי לא להגיע למצב כזה, וכדי לא להדחק לפינה, כדאי לבחון מה מצבו של העובד ברגע הראשון שהוא מבקש משהו או מביע אי שביעות רצון כלשהי.

בין השאר יש לבדוק האם העובד שמביע אי שביעות רצון משכרו מקבל תשלום הוגן, וכמה יהיה על הארגון לשלם כדי למשוך מועמד מחליף, שיש לו כישורים וניסיון דומים.

אם המשכורות בשוק – ובעיקר בתחום העיסוק שלו – נמצאות במגמת עלייה, ובפרט אם הוא גוייס עם שכר נמוך יחסית לתחום העיסוק שלו, יתכן שיש לו סיבה טובה לבקש העלאה משמעותית.

בד בבד, יש לבדוק כמה יעלה לארגון לאתר, לבחון ולגייס מועמד שיחליף אותו. יתכן שבחשבון הכללי, משתלם יותר לתת לו את העלאה שהוא מבקש, בעיקר משום שהוא עובד טוב, חרוץ, נאמן ושהניסיון בהעסקתו מראה שהוא עובד שקל יחסית לשמר אותו משום שהוא לא מהעובדים ש"קופצים" מארגון לארגון.

אם, לעומת זאת, העובד שמביע אי שביעות רצון במידה משמעותית הוא עובד שקל יחסית להחליף אותו, ושהחלפתו תעלה לארגון פחות מאשר ההעלאה בשכר שהוא מבקש, שהידע וההתמחות שלו הם לא כאלה שקשה למצוא לו מחליף, במקרה כזה, כדאי להתחיל לחפש את המחליף כבר בעת הבעת אי שביעות הרצון של אותו עובד.

אם יהיה מחליף במאגר, שניתן לגייס אותו בתוך פרק זמן קצר, הרי שברגע שאותו עובד יגיע עם איום, ניתן יהיה לסרב לבקשתו ולאפשר לו לממש את האיום, בלי שהארגון ידחק לפינה ובלי שישאר מול שוקת שבורה.

The post איך ניתן להמנע ממצב בו עובדים מאיימים להתפטר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בית הדין הדגיש כי יש לקחת בחשבון את הנסיבות בהן עובד מתפטר בדין מפוטר, המצדיקות שלא להחיל את התנאי ההסכם.

בעקרון, על פי דיני העבודה, אין מניעה עקרונית לכך שהמעסיק יממן הכשרה מקצועית של עובד בתמורה להתחייבותו של העובד לעבוד עבורו תקופה מינימלית כלשהי, כל עוד מדובר בחילופי תמורה סבירים ומאוזנים.

במקרה מסויים הועסק עובד בתפקיד בודק איכות חומרים במסגרתו הוא נטל דגימות. לצורך קידומו נשלח העובד על ידי החברה לקורס חיצוני (מחוץ לחברה) לצורך הכשרה מקצועית. החברה שילמה את עלות הקורס.

בחוזה העבודה התחייב העובד כי אם יעזוב את החברה לפני שיחלפו 36 חודש עבודה מסיום הקורס, הוא יפצה את החברה בעלות קורס ההכשרה בסכום של 5,300 שקלים.

למרות זאת, בתום הכשרתו סירב העובד לעבוד בתפקיד אליו הוכשר (ולמעשה קודם) והחברה נעתרה לבקשתו לוותר על הקידום ולהישאר בתפקידו.

לפני שחלפה תקופת העבודה המינימלית של 36 חודשים, החל העובד לסבול מפריחה ולא יכול היה להמשיך בתפקידו. מאחר שלא נמצא לו תפקיד חלופי מתאים הוא התפטר בדין מפוטר בשל מצב בריאותי לקוי.

בעקבות זאת תבע העובד מהחברה תשלום פיצויי פיטורים. החברה, מצידה, הגישה תביעה שכנגד להשבת עלות ההכשרה בהתאם לאמור בחוזה העבודה.

בית הדין לעבודה פסק, כי אין מניעה עקרונית לכך שהמעסיק יממן הכשרה מקצועית של עובד בתמורה להתחייבותו של העובד לעבוד בחברה תקופה מינימלית כלשהי, כל עוד מדובר בחילופי תמורה סבירים ומאוזנים.

ועם זאת, פסק בית הדין, כי יש לתת את הדעת לנסיבות ההתפטרות בדין פיטורים, המצדיקות שלא להחיל את התנאי בהסכם.

העובד התפטר מעבודתו בדין מפוטר בגלל מצבו הרפואי. לכן – פסק בית הדין – לא ניתן לראות בהתפטרותו של עובד זה הפרת התחייבותו לעבוד אצל המעסיק לפחות 36 חודשים או להשיב את עלות ההכשרה.

עוד פסק בית הדין, כי לא הוכחה סבירותה של תקופת ההתחייבות ביחס להכשרה שניתנה, ולא הוכחה סבירות היחס בין עלות ההכשרה בפועל לבין הסכום שהחברה תבעה לקבל מהעובד.

זאת ועוד, לאחר שהעובד השלים את קורס ההכשרה הוא כלל לא עבד בתפקיד שאליו הוכשר. כלומר, החברה ממילא ויתרה על התועלת אשר יכולה היתה להפיק מהכשרת העובד.

לאור כל זאת פסק בית הדין כי אין מקום לחייב את העובד בפיצוי החברה עבור עלות ההכשרה. לכן דחה בית הדין את תביעת החברה.

בשורה התחתונה, התפטרות עובד בדין מפוטר עשויה להוות סיבה המצדיקה שלא לחייב את העובד בהשבת עלות ההכשרה, למרות התחייבותו של העובד לעשות כן אם יסיים את עבודתו לפני תום תקופת העבודה המינימלית שנקבעה בחוזה.

The post עובד שעבר הכשרה והתפטר בדין מפוטר לא חייב להחזיר את עלות ההכשרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעוד מנהלי משאבי האנוש מתמקדים במאמצי-על לנסות לשמר את העובדים שנשארו ולגייס עובדים חדשים, יש פרט אחד שנראה כאילו נדחק לקרן זווית, ולא בצדק: אבדן של הרבה מאוד ידע ארגוני שהלך לאיבוד ביחד עם העובדים שעזבו, בין אם התפטרו, הוצאו לחל"ת או פוטרו.

אחת הבעיות הרווחות בארגונים היא שכל עובד שעוזב גורם לאבדן של ידע ארגוני שאמור להישמר במאגרי המידע של הארגון.

כדי למנוע הישנות של מצב כזה בעתיד, יש צורך דחוף לתעד את מכלול הידע שנצבר בכל צוות, בכל מחלקה, ואצל כל עובד.

לשם כך יש ליצור מסמכים דיגיטליים שיעודכנו על בסיס קבוע. במילים אחרות, בכל פעם שמתווסף מידע חדש, ובכל פעם שידע קיים משתנה בהתאם לשינוי בנסיבות, יש לעדכן את מאגר המידע.

בנוסף, יש להגדיר את אופן זרימת העבודה במאגר המידע הארגוני האלקטרוני ואת דרכי קבלת ההחלטות: לזהות ולהגדיר מי הם העובדים שמתוקף תפקידם נמצאים אצלם חלקים גדולים מהידע, בעיקר כשמדובר בידע בעל חשיבות קריטית.  

כמו כן, יש להגדיר את מרכיבי הידע לפי סדר חשיבות. לשם כך, על כל מחלקה וכל צוות לדרג את מידת החשיבות של כל קבוצת מרכיבי ידע.

כלומר, להגדיר את קבוצת המרכיבים החשובים ביותר בתחום הידע שלהם, את קבוצת המרכיבים בעלי החשיבות המשנית, ואת קבוצת המרכיבים ברמת החשיבות הנמוכה.

דבר נוסף שחשוב מאוד לתעד הוא את הידע שנצבר אצל לקוחות, שותפים וספקים ואת הידע שנצבר בארגון לגביהם – להגדירו ולתעדו.

לאחר שהוגדרו כל מרכיבי הידע ודורגו על פי סדר חשיבות, יש להגדיר את כל הדרכים בהן ניתן להפוך את הידע התיאורטי לידע בר ביצוע.

לבסוף, יש לתכנן פתרון טכנולוגי שישלב את כל המידע הזה לכדי פלטפורמה אינטגרטיבית המיועדת לשרת את כל עובדי הארגון.

יש לוודא שכל העובדים מיישמים את המשימות הללו לשימור ידע: על כל העובדים להיות מודעים להגדרות, להבין אותן, ולדעת איך להשתמש בידע הנצבר.

את הפלטפורמה שעליה נמצא המאגר צריך להבנות באופן שיאפשר להנגיש את המידע לעובדים. בין השאר, על הפלטפורמה הזאת להיות בעלת ממשק ידידותי למשתמשים הלא טכנולוגים, ועליה להיות ניתנת לשדרוג מיידי על ידי הוספת מודולים בשיטת הוספת אבני לגו.

מטרת הפלטפורמה הזאת היא שכל עובד יוכל לחפש במהירות ולמצוא במאגר, את הידע הרלוונטי למשימות שהוא מבצע ברגע נתון.

בדרך זו ניתן לא רק לשמר את הידע בתוך הארגון ולא לאבד אותו בכל פעם שעובד עוזב את הארגון, אלא גם להנחיל את הידע לכל עובד חדש בארגון ולכל עובד ותיק שנכנס לתפקיד חדש בארגון.

בסיכומו של דבר, מאגר הידע האלקטרוני צריך להיות פלטפורמה שמכילה את כל הידע והיכולות שנצברו בארגון, לרבות דרכים למימוש החזון של החברה, תפיסות, אסטרטגיות, שיטות, פעולות למימוש הידע ותוצאות של ניסיון שנצבר על פני זמן.

The post למה יש חשיבות קריטית לשימור ידע בארגון ע"ג פלטפורמה דיגיטלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הם לא מעוניינים לחזור לאחור כאילו דבר לא קרה. והתוצאה היא שרבים מאוד מתפטרים ממקומות העבודה, בחיפוש אחר מקומות עבודה גמישים יותר.

מסקר שערכה חברת PWC בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי כ-65% מהעובדים האמריקאים (כשני שלישים), מחפשים עבודה חדשה, לאחר שהתפטרו ממקום העבודה הקודם שלהם או מתכוונים לעזוב אותו.

כ-88 אחוזים מהמנהלים אמרו לחוקרים של PWC כי שיעורי התחלופה של העובדים גבוהים בתקופה זו מהרגיל.

המתח הזה בין עובדים למעסיקים מגלם בתוכו את תמצית האתגרים הניצבים כיום בפני חברות הלהוטות לעצב מחדש את מקומות העבודה – אי הוודאות הנובע ממצב המגיפה, ההכרח לעטות מסיכות, השינויים בכל מה שקשור לחזרה לעבודה וגם נושא החיסונים.

אם כן, איך מנהלים יכולים לאזן בין היעדים האסטרטגיים והתפעוליים של הארגון לבין ציפיות העובדים המשתנות. האיזון הזה יושג ככל הנראה על ידי ניצול ההזדמנות האדירה שניצבת כיום בפני המעסיקים: לשנות את שיטות העבודה.

עיצוב מחדש של שיטות העבודה יאפשר להניע צמיחה, לחזות טוב יותר את אי הוודאות (ולהתמודד איתו) וליצור מקום עבודה שכישרונות בכירים להוטים להצטרף אליו.

כדי להצליח ליישם את התוכניות הללו יש להבין את מודל העבודה ההיברידית, לבצע שינויים בתהליכים ובמודלים התפעוליים, לחדש את התכנון האסטרטגי, והכי חשוב, למשוך כישרונות מובילים ולשמר אותם.

נכון לעכשיו, נתוני הלשכה האמריקאית לסטטיסטיקה מראים, כי שיעורי נטישת העובדים את מקומות העבודה הם הרבה מעבר לרמות בהן הם היו לפני פרוץ הקורונה והם ממשיכים לעלות.

מנתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה האמריקאית עולה עוד, כי ביוני השנה נצפו שיעורי הנטישה מרצון הגבוהים ביותר בתחומי העיסוק הבאים:

1 שירותי אירוח ואוכל (מסעדות): 5.7%.

2 פנאי ואירוח: 5.3%.

3 מסחר קמעונאי: 4.1%.

במגזרים אחרים יש שיעורי נטישה אבל נמוכים בהרבה, כולל שירותי חינוך בהם נצפתה נטישה של כ-1.4%.

בתוך הארגונים, מנהלים חווים את הנטייה המתמשכת להתפטרות בדרכים שונות. סמנכ"לי שיווק מדווחים על ההשפעה השלילית שיש למחסור בצוות עובדי השיווק על חווית הלקוח, כאשר כ-40% מהם ציינו זאת כבעיה מרכזית.

סמנכ"לי משאבי אנוש אומרים כי שימור עובדים יהיה בראש סדר העדיפויות שלהם במהלך שלושה עד שישה החודשים הקרובים.

כ-36 אחוזים מסמנכ"לי הכספים מודאגים מאוד מכך ששיעורי התחלופה נשארים גבוהים ללא הגבלת זמן ומכבידים על הצמיחה בהכנסות.

מנגד, כ-45% נוספים מסמנכ"לי הכספים אמנם מודאגים במידה מסוימת משיעורי התחלופה הגבוהים והשפעתם על הצמיחה, אבל הם גם מצפים שהם יחזרו במהירה לרמות שהיו בטרם פרוץ הקורונה.

אבל בין אם שיעורי ההתפטרויות יתיצבו בקרוב או לא, ציפיות העובדים ימשיכו להתפתח בעתיד הנראה לעין, ויאלצו את המנהלים לשקול מחדש את כל שיטות העבודה והניהול, החל מהמקום הפיזי והאופן שבו העבודה מתבצעת, ועד דרכים חדשות לגרום לעובדים להרגיש מוערכים ולעודד את המוטיבציה שלהם.

התמריצים המובילים (להשאר בחברה) בקרב עובדים המחפשים הזדמנויות חדשות הם: גמישות בלוחות הזמנים, הטבות מורחבות ותגמול.

חברות רבות, בעיקר מתחום ההשמה, משכללות כעת את הצעות הערך לעובדים, ומתמקדות בעיקר במטרות הארגון ובתפיסות ההנהלה.

בה בעת, על ארגונים להתכונן לכך שהמועמדים צפויים לנהל משא ומתן קשוח על חבילות שכר והטבות תחרותיות, בשילוב עם גמישות בלוחות הזמנים ובעובדה מהבית והטבות מורחבות כמו פיתוח וצמיחה בקריירה והזדמנויות לשיפור מיומנויות.

רבים מהעובדים רואים כיום במעבר לחברה אחרת הזדמנות להגדיל את שכרם, ואף לסגור פערי שכר מול עמיתים.

בארה"ב, נשים נוטות כעת יותר מגברים לבקש משכורות גבוהות יותר 46% מהנשים לעומת 34% מהגברים. ויותר עובדים היספנים (82%) ושחורים (67%) מחפשים עבודה חדשה בהשוואה ללבנים או לא היספנים (57%).

The post איך קרה שמספרי המתפטרים החדשים הולכים ועולים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טלנטים אלה הם בדרך כלל יצרני ההכנסות הגדולים ביותר של הארגון. ולכן לכל ארגון חשוב לשמר אותם לאורך זמן (כמעט) בכל מחיר.  

נטישה של הטלנטים החשובים המהווים את ליבת כוח העבודה של הארגון, פוגעת בארגון במידה רבה מאוד, ולעיתים קרובות עלולה להתבטא בפגיעה משמעותית בהכנסות וברווחים של הארגון, אם לא בטווח הקצר, הרי שבהחלט בטווח הארוך.

כדי לשמר את העובדים ולהפחית משמעותית את שיעורי הנטישה, בעיקר של הטלנטים בעלי המיומנויות, יש לבחון את הסיבות לכך שעובדים בכלל, וטלנטים בפרט, נוהגים לנטוש ארגונים.

יש 5 סיבות עיקריות לכך שעובדים, ובעיקר טלנטים בעלי מיומנויות יחודיות, נוטים לעזוב את הארגון בו הם עובדים:

1 הסיבה שלפעמים היא הסיבה הראשונה לנטישה של טלנטים בלי להביט לאחור, היא כל נושא השכר וההטבות.

טלנטים שאינם מרוצים מהשכר או מההטבות שהם מקבלים בארגון, ומקבלים הצעה לשכר גבוה יותר או להטבות שנחשבות בעיניהם ליקרות ערך יותר מאלה שהם מקבלים בארגון בו הם עובדים, ינטשו ברוב המקרים, ויעבור לארגון שמציע להם יותר.

2 סיבה נוספת הקשורה לנושא השכר וההטבות היא קידום איטי מדי בתפקיד. יש עובדים שחשים שהם מיצו את עצמם בתפקיד אותו הם ממלאים והם רוצים להתקדם.

בנוסף, הם רוצים שהקידום שלהם יקבל ביטוי גם בשכרם. אם ארגון אחר יציע להם את הקידום הרצוי בתפקיד ובשכר, הם יעברו אליו.

3 הסיבה השלישית לנטישת ארגון היא נושא הקידום המקצועי שקשור לפיתוח האישי של הטלנט, ולהתפתחות הקריירה שלו.

עובדים שחשים שהארגון לא משקיע בהם מספיק הכשרות והדרכות, ולא מקבלים מהארגון כל אופק בנושא ההכשרות והפיתוח האישי יהיו מתוסכלים.

אם הם ידעו שבארגון אחר הם יוכלו לקבל יותר, בכל הקשור להתפתחות הקריירה שלהם, הם לא יהססו ויעברו אליו.

4 סיבה רביעית לכך שעובד ירצה לעזוב את הארגון, היא אי שביעות רצון מהתפקיד אותו הוא ממלא.

היעדר שביעות רצון מהתפקיד משרה על העובד תחושה שהקריירה שלו תקועה ועתידו המקצועי אינו מבטיח טובות.

עובדים מעדיפים להשאר בארגון כאשר התפקיד שהם ממלאים תואם את כישוריהם וציפיותיהם, ומאפשר להם לחוש שהם תורמים תרומה חשובה לארגון.

אם הם מרגישים שזה לא המצב, הם יעדיפו לעבור לארגון שבו יוכלו למלא תפקיד שכן תואם את הכישורים שלהם, ואת יכולתם לתרום לארגון.

5 הסיבה החמישית לנטישת טלנטים את הארגונים בהם הם עובדים היא אי שביעות רצון מהסביבה החברתית ומהתרבות הארגונית.

טלנטים שאינם משתלבים היטב בסביבה החברתית בארגון, ואינם שבעי רצון מתחושת הקהילה בין העובדים, יעדיפו לעבור לעבוד בארגון אחר שבו הם יוכלו להשתלב טוב יותר מבחינה חברתית ומבחינת התרבות הארגונית.

The post כיווני קריירה: 5 סיבות לנטישת טלנטים את הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד החוקים שחלק מהמעסיקים נהגו להפר אותו לפני שנים אחדות, הוא האיסור (בחוק) להטיל קנס יציאה על עובד שמעוניין להתפטר ולעבור למקום עבודה אחר.

המחוקק קבע, כי קנס יציאה מהווה מגבלה חמורה על חופש העיסוק ויוצר כשל שוק חמור בשוק העבודה.

בדרך כלל מדובר בפיצוי כספי הנגבה מעובדים שעברו הכשרה לצורך עבודתם בחברה, שבמהלכה השקיע הארגון כספים רבים בהכשרתם.

אלא שהם עוזבים לפני תום תקופת ההתחייבות עליה חתמו ועוברים לעבוד בארגון אחר ואף מתחרה.

יתכן שבמקרה שבו הארגון השקיע כספים בסכומים משמעותיים בהכשרתו של העובד, יש היגיון לבקש ממנו את החזר ההשקעה, בפרט במקרים בהם הארגון לא נהנה מפירותיה של אותה השקעה.

אלא שלא תמיד זה המצב. יש לא מעט חברות המאמינות כי מאחר שהעובד עבר תקופה של חניכה שמשמעה למידה ומעין סוג של השתלמות על חשבונן, הן מקזזות סכומי פיצוי ומחייבות את העובדים בתקופת התחייבות, גם כאשר עובדים אלה לא עברו כל קורס או הכשרה על חשבון החברה.

יצויין, כי תופעה זו של התחייבות לתקופת העסקה מינימלית וגביית סכום כספי מעובד שעוזב לפני תום התקופה, הולכת ומצטמצמת, שכן נוהג זה פוגע גם בחברות עצמן.

הסיבה לכך היא שהחברה מוצאת עצמה עם עובד שמוחזק כנגד רצונו. לעובד כזה לעולם לא תהיה מוטיבציה להשיג יעדים וסביר להניח שהוא יתרום את המינימום ההכרחי.

בדרך הוא יצבור מרירות, יפרסם פוסטים שליליים על החברה ברשתות החברתיות ודי מהר יהפוך לנטל.

יתרה מכך, המשמעות היא, שברגע שהחברה משלמת שכר והטבות לעובד שאינו משקיע את המיטב והמירב, היא בפועל לא מצליחה לקטוף את הפירות השקעתה בהכשרתו.

פיתוי מסוג אחר שעלול להכשיל מעסיקים הוא הפיתוי לקבל מהעובד פיצוי כספי תמורת הכשרתו, במקרים בהם החליט להתפטר לפני תום תקופת ההתחייבות.

בעבר, היו חברות שקיזזו ממשכורתו האחרונה של העובד את הסכום ששולם עבור ימי ההכשרה שלו, או שקיזזו את הסכום מהבונוסים והעמלות שמגיעות לו.

לאור כל זאת חשוב לדעת, שבחלק מהמקרים, העובד שהתפטר (או פוטר) עלול לתבוע את החברה, ובית הדין לעבודה עלול לפסוק לטובתו.

העלויות לחברה במקרה כזה, יהיו גבוהות עשרות מונים מסכום הפיצוי שהן ניסו לגבות מהעובד. מדובר בעלויות הייצוג המשפטי, אגרות, החזר הוצאות משפטיות לעובד ובמקרים מסויימים גם קנסות.

במקרים מסויימים עלול בית הדין לעבודה לקבוע כי בנוסף להחזר סכום הפיצוי שהעובד נאלץ לשלם (החזר אותו תצטרך החברה להחזיר לעובד), על החברה לשלם פיצוי לעובד בשל הנזק שנגרם לו, עוגמת נפש ועוד.

בשורה התחתונה, החברה עלולה למצוא עצמה משלמת סכומים הגדולים הרבה יותר מהסכום שקיזזה משכרו של העובד.

The post מתפתים לקזז לעובד קנס יציאה? הנזק עלול להיות גדול מהתועלת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בתקופה בה שוק העבודה נמצא בתעסוקה מלאה והוא למעשה שוק של עובדים, יש לא מעט עובדים שמקבלים הצעות עבודה באופן שוטף מחברות אחרות, לעיתים מתחרות.

רוב העובדים הגונים דיים כדי לעזוב עם הודעה מוקדמת. אבל יש גם עובדים שנוקטים בפעולות המזיקות לארגון, במטרה להיות מפוטרים ולקבל את הפיצויים.

בית הדין לעבודה מתיר רק במקרים נדירים ביותר לפטר עובד תוך שלילית פיצויי הפיטורים.

למעשה, כבר היו פסקי דין בהם בית הדין לעבודה חייב את המעסיק לשלם פיצויים לעובדים שפוטרו בגלל עבירות משמעת חמורות, לרבות גניבה מהמעסיק או מלקוחותיו, תוך גרימת נזק בלתי הפיך למעסיק.

הסיבה לכך שבתי הדין פוסקים פיצויים לעובד שפוטר בנסיבות מסוג זה היא, שלדברי בתי הדין הפיטורים הם עונש כבד דיו ואין צורך להוסיף על כך עונש נוסף של שלילת פיצויי פיטורים.

כאן נכנס לתמונה סעיף 14 לחוק הקובע כי הפרשות המעסיק לביטוח הפנסיוני של העובד (קופת תגמולים, קרן פנסיה, ביטוח מנהלים וכד'), יוכלו להוות תחליף לפיצויי הפיטורים שעל המעסיק לשלם לעובד.

למעשה, סעיף 14 פוטר את המעסיק מהשלמת פיצויים רטרואקטיביים בגין תוספות שכר שהיו במהלך תקופת העבודה.

יצויין, כי ההפרשות יהוו תחליף למלוא סכום הפיצויים רק בתנאי שהמעסיק הפריש מדי חודש, את מלוא שיעור פיצויי הפיטורים, כלומר 8.33% משכר העובד.

בתמצית, סעיף 14 קובע כי העובד זכאי לקבל את כספי הפיצויים שנצברו לזכותו בקופה, גם במקרה שהוא מתפטר מיוזמתו בלי קשר לנסיבות עזיבתו (למעט במקרים של שלילת פיצויים בעקבות מעשים חמורים של העובד) וגם אם לא השלים שנת עבודה מלאה.

זאת ועוד, צו ההרחבה לביטוח פנסיוני שהחל ב-2008 מחייב את המעסיק לבטח את כל העובדים בביטוח פנסיוני מקיף ולהפריש חלק מפיצויי הפיטורים לקופת פיצויים.

על פי צו ההרחבה, על כספים אלה חל ההסדר של סעיף 14 באופן אוטומטי, בלי צורך בהסכם קיבוצי או באישור משר העבודה.

במקור, סעיף 14 היה אמור להוות צ'ופר לעובדים. הוא החל את דרכו בשוק העבודה לקראת סוף שנות ה-90 ומומש בעיקר בחברות ההייטק.

חברות ההייטק רצו לאפשר לעובדים תנאים מיטיבים (במקרה שירצו להתפטר) ובה בעת מיטיבים גם עם המעסיק (במקרה של פיטורים).

המשמעות של סעיף זה היא שעובד שעוזב את החברה מיוזמתו זכאי לקבל את כל הפיצויים שנצברו לזכותו בקופת הפיצויים.

בה בעת, במקרים בהם העובד פוטר, סעיף זה פוטר את המעסיק מהשלמות הפיצויים לסכום השווה לסכום משכורתו של העובד בחודש האחרון לעבודה, כפול מספר שנות עבודתו בחברה.

מה שהצטבר בקופת הפיצויים שבתוך הביטוח הפנסיוני, זה מה שהעובד מקבל כפיצויים, בין אם התפטר או פוטר.

במילים אחרות, אם שכרו של העובד עלה על פני זמן, הרי שבעת פיטורים, הוא לא יוכל לקבל פיצויים בסכום של המשכורת החודשית האחרונה שלו כפול מספר שנות העבודה שעבד בארגון, אלא רק 8.33% משכרו בכל חודש, במהלך שנות עבודתו.

בשורה התחתונה, סעיף 14 מעקר את ניסיונותיו של העובד לגרום נזקים או פשוט להיעדר מהעבודה, או לעבוד לאט מדי או להגיע לעבודה בלי לעבוד כלל, משום שהוא יקבל את הפיצויים שנצברו לזכותו על פי סעיף 14, בין אם הוא פוטר או מתפטר.   

The post כל מה שרציתם לדעת על סעיף 14 ולא ידעתם שהוא מסייע למעסיק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, אין לשלם במהלך תקופת עבודתו של העובד בחברה, את פידיון ימי חופשה כתחליף למימוש חופשה בפועל על ידי העובד.

ולמרות זאת, אם בכל זאת שילמה החברה לעובד כסף עבור ימי חופשה שלא השתמש בהם בחופשה בפועל, הרי שכאשר מסתיימים יחסי העובד מעסיק, אין לקזז את אותו תשלום ששולם בגין פידיון חופשה בתקופה בה התקיימו יחסי עובד מעסיק, מדמי החופשה או מתשלום פידיון חופשה על פי חוק בסיום קשר העבודה.

אף על פי כן, במקרה מסוים שנדון באחרונה בבית הדין לעבודה, החברה לא מנעה מעובדת לצאת לחופשה בפועל. היתה זו העובדת עצמה שהעדיפה שלא לקחת חופשה בפועל ולכן שילמה לה החברה כל שנה תשלום בעד דמי חופשה.

במקרה ספציפי זה קבע בית הדין לעבודה, כי המעסיק כן צריך לקזז מהתשלום בעד פדיון חופשה המגיע לעובדת, תשלומים בעד חופשה ששולמו לה במהלך תקופת עבודתה.

בנוגע לדמי חגים קובע החוק כי בעקרון, עובד זכאי לדמי חגים גם במקרה בו עבד בחג.

זאת, אלא אם כן החברה מצליחה להוכיח שהעובד הוא זה שבחר לעבוד בחג. (במילים אחרות, נטל ההוכחה לכך מוטל על המעסיק).

עוד במקרה הנוכחי, בית הדין לעבודה פסק כי יש מקום לקזז מכספים שהמעסיק חויב לשלם לעובדת פיצוי לא ממוני, בגלל הפרת חובת תום הלב של העובדת.

פרטי המקרה: העובדת תכננה לסיים את עבודתה במועד שהתאים לתוכניתה לפתוח משרד עצמאי. בתקופה שלפני התפטרותה היא נעדרה מעבודתה כשכירה ויצרה מצג שווא לגבי הסיבות להיעדרותה.

כתוצאה מכך, המעסיק לא יכול היה להיערך כראוי לסיום עבודתה. העובדת מצידה, היתה אדישה לחלוטין לנזקים החמורים שצפויים להגרם למעסיק כתוצאה מסיום עבודתה ללא הודעה מוקדמת ובלי שניתנה למעסיק שהות להיערך להמשך עבודה שוטפת.

בית הדין לעבודה ציין כי במקרה זה, לא התקיימו נסיבות חריגות המצדיקות סיום עבודה לאלתר ללא מתן הודעה מוקדמת.

בערעורה של העובדת פסק בית הדין הארצי לעבודה כי התנהגותה (של העובדת) מהווה הפרה בוטה של חובת תום הלב המוטלת עליה כלפי המעסיק.

כתוצאה מכך הטיל בית הדין לעבודה על העובדת לפצות את המעסיק בפיצוי לא ממוני, בנוסף על הפיצוי בגין אי מתן הודעה מוקדמת על פי החוק, בסכום של 20 אלף שקלים.

The post ביה"ד הארצי: עובדת תפצה את המעסיק ב-20 אלף שקלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.