בתי הדין לעבודה בישראל מכירים בהתעמרות בעבודה, כמו בכל סוג של העסקה פוגענית, ופוסקים לארגונים תשלום פיצויים לעובד שנפגע, מכוח חובת תום הלב, למרות שאין חוק ספציפי. הפיצויים יכולים להגיע גם לסכומים של מאות אלפי שקלים.

נושא ההתעמרות במקום העבודה עבר טרנספורמציה עמוקה במהלך העשור האחרון.

המעבר לעבודה היברידית לא העלים את הבריונים המתעמרים במקומות העבודה, אלא הוא פשוט נתן להם כלים חדשים ומתוחכמים יותר לפעול מתחת לרדאר הניהולי.

ההתעמרות הדיגיטלית היא כיום אחד האיומים המרכזיים על החוסן הארגוני. מה שנתפס לפני פחות מעשור כבעיה התנהגותית המטופלת בשיחות משמעת, הפך כיום לאיום אסטרטגי וכלכלי על קיום הארגון.

בעולם של שקיפות רדיקלית ותביעות ענק, הנהלות בכירות חייבות להבין שהתעלמות מהתעמרות אינה רק כשל מוסרי, אלא הפסד כספי עצום.

ממחקר שנערך על ידי PwC עולה, כי הנזק הגלובלי כתוצאה מהתעמרות במקומות עבודה נאמד השנה (2026) ביותר מ-350 מיליארד דולר בשנה, כתוצאה מאובדן פריון, עזיבה המונית ופגיעה בלתי הפיכה במותג המעסיק.

ההתעמרות החדשה – כשמקום העבודה נכנס הביתה:

המעבר לעבודה מרחוק הוליד את ההתעמרות הדיגיטלית. היא לא מתבטאת בצעקות או השפלות פומביות, אבל היא מתרחשת בהודעות וואטסאפ בשעות הלילה, בהשתקה מכוונת בשיחות זום, בחרם שקט בקבוצות עבודה סגורות ובדרכים רבות נוספות.

ממחקר שנערך על ידי גרטנר עולה, כי כ-45% מהעובדים מרחוק מדווחים על חווית נידוי דיגיטלי או התעמרות מצד עמיתים או מנהלים ישירים דרך פלטפורמות שיתופיות.

ממחקר של Deloitte עולה, כי עובדים שחווים התעמרות אונליין נוטים פי 2.8 לפתח שחיקה  ויש סיכוי גדול פי 3.5 שיעזבו את הארגון בתוך חצי שנה.

ממחקר של מכון גאלופ עולה כי רק כ-20% מהעובדים מאמינים שהארגון שלהם מסוגל לזהות ולטפל בהתעמרות המתרחשת בערוצים הדיגיטליים.

להלן 5 סוגי התעמרות נפוצים:

1 הצועקים (והצועקים בדיגיטל):

אלו שעוברים להמון סימני קריאה, חזרה על האות האחרונה במילה, או הרבה מאוד סימני שאלה, בהודעות או משפילים עובדים בפורומים דיגיטליים רחבים.

2 הדו-פרצופיים:

אלו שמשתמשים בצילומי מסך של שיחות פרטיות כדי להוציא דברים מהקשרם ולפגוע במוניטין של עמיתיהם.

3 המבקר הבלתי נלאה:

המשתמש בבינה מלאכותית כדי למצוא פגמים מיקרוסקופיים בעבודת האחר או לייצר ראיות דיגיטליות כנגד הקורבן.

4 מחפשי תשומת הלב:

המטרילים הארגוניים שחייבים להיות דומיננטיים בכל ערוץ תקשורת, תוך דחיקת עמיתים אחרים וגניבת קרדיט דיגיטלי.

5 הסוציופתים המתוחכמים:

המניפולטורים הגדולים מכולם, המשתמשים בנתונים ובמדדים כדי להוכיח שעובד מסוים אינו יעיל, תוך שהם מקיפים עצמם בכת של תומכים נאמנים.

הבינה המלאכותית כמחסום מפני המתעמרים – איך הטכנולוגיה נלחמת בבריונות:

הבינה המלאכותית היא כבר לא רק כלי עבודה כיום, היא השומר של התרבות הארגונית.

מנתונים של מקינזי עולה, כי מערכות בינה מלאכותית מסוגלות כיום לנטר תקשורת פנים-ארגונית ולזהות דפוסים של שפה פוגענית, נידוי או הטרדה לפני שהם הופכים למשבר.

צ'אטבוטים מאפשרים לעובדים לדווח על התעמרות ללא פחד מנקמה (במקרים בהם מנהל משאבי האנוש לא תומך במתעמרים), תוך שהמערכת מנתחת את האמינות והדפוסים של התלונה.

ארגונים משתמשים בנתונים כדי לזהות צוותים עם שיעורי עזיבה חריגים או ירידה פתאומית במידת המחוברות, מה שמהווה נורת אזהרה לקיומו של מתעמר בצוות.

בסיכומו של דבר, התעמרות בימים אלה היא כבר לא עניין אישי בין המתעמר לקורבן, אלא היא כשל ניהולי יקר.

ממחקר של מקינזי עולה כי ארגונים שמטפלים בהתעמרות בגישת אפס סובלנות ומשתמשים בכלי ניטור מתקדמים, מדווחים על עלייה של כ-25% במחוברות העובדים.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להפוך את הארגון למקום שבו המתעמר אינו יכול להסתתר. לא במסדרון במקום העבודה ולא במרחב הווירטואלי.

The post התעמרות במקום העבודה בעידן ההיברידי והבינה המלאכותית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובדים לא מדברים איתו, לא משתפים איתו מידע, לא מזמינים אותו לאכול איתם וכו.

כשמנהל משאבי האנוש מגלה את זה, הוא מנסה לפעול כדי שהמצב הזה לא ימשך, אבל זה לא מועיל והיחס הנוראי לעובד ממשיך.

"פשעו" היחיד של העובד המוחרם הוא שהוא מצטיין בעבודתו ועמיתיו חשים מאוימים. אם כן, איך יכול מנהל משאבי האנוש ליישר את ההדורים.

תרחיש שבו עובד מנודה או מוחרם על ידי עמיתים, כולל חברי הצוות שלו, בשל ביצועיו העדיפים הוא צורה חמורה של בריונות במקום העבודה המכונה חתרנות חברתית.

דינמיקה רעילה זו, הניזונה מתחושות איום ואי-התאמה בקרב עמיתים, יוצרת סביבת עבודה עוינת, מסכנת את הארגון בחשיפה משפטית ומבטיחה אובדן של עובד בעל פוטנציאל רב ובעל ערך.

כאשר התערבויות ראשוניות של מנהל משאבי האנוש נכשלות, נדרשת גישה מערכתית, דרסטית יותר.

להלן 3 צעדים שיש לנקוט כלפי התעמרות של עובדים כנגד עובד:

1 מעבר מגישור להתערבות ותיעוד:

מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק להתייחס למצב כאל סכסוך בין-אישי הניתן לפתרון באמצעות גישור פשוט. זוהי הפרה של קוד ההתנהגות ויש לטפל בה בהתאם.

יש לפתוח בחקירה רשמית ומתועדת של טענות הבריונות וההטרדה, בפרט במקרים של חתרנות חברתית.

יש לראיין את העובד המנודה, את המנהל הישיר שלו ואת עדי המפתח. יש לתעד מקרים ספציפיים של הסתרת מידע, הרחקה מכוונת מפגישות ובידוד באירועי צוות.

יש להבהיר לצוות כי ההתנהגויות הספציפיות, לרבות הסתרת מידע קריטי לעבודה, הרחקה מכוונת וכו, הן הפרות בלתי ניתנות למשא ומתן של המדיניות הארגונית.

יש להבהיר כי המשך החרם יוביל לפעולות משמעתיות רשמיות, עד כדי פיטורים.

2 שינוי מבני בצוות ובקווי הדיווח:

אם התרבות הרעילה מושרשת בתוך הצוות הספציפי, נדרשים שינויים מבניים כדי להגן על העובד ולמנף את כישרונו.

העדיפות הראשונה היא רווחתו של העובד המוכשר. יש להעביר אותו מיד לצוות או למחלקה אחרת שבה כישוריו נחוצים, תוך שמוודאים שבצוות החדש יש תרבות בריאה באופן מוכח ואינה תחרותית. הדבר מגן על רווחתו הנפשית ומונע את התפטרותו.

מנהל משאבי האנוש חייב לעבוד עם מנהל הצוות המקורי כדי לקבוע מדדים ברורים לשיתוף פעולה.

אם פרויקטים ימשיכו להיכשל עקב חוסר שיתוף מידע (כתוצאה הישירה של החרם), הבונוסים והעלאות השכר על בסיס הצטיינות של הצוות כולו צריכים להיות מושפעים מכך.

זה הופך את הסירוב לשיתוף פעולה לתוצאה כספית עבור אלה המעורבים בבריונות.

3 אחריות והכשרה ניהולית:

לעיתים קרובות, בריונות עמיתים משגשגת מכיוון שהמנהל הישיר מאפשר אותה או שהוא פשוט לא מצליח לעצור אותה.

על מנהל משאבי האנוש לקבוע אם למנהל הצוות המקורי יש את הכישורים והאומץ לטפל ברעילות.

אם המנהל אינו מסוגל או אינו מוכן לאכוף את תקני ההתנהגות החדשים, יש לשלוח אותו להכשרת מנהלים, או, אם הדבר נכשל, להחליף אותו.

יש להכשיר מחדש את הצוות המקורי ואת המנהל שלו להגדיר הצלחה לא על ידי הישגים אישיים, אלא על ידי תוצאות קולקטיביות ומשותפות.

קשירת תגמולים לתלות הדדית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לכפות שינוי בהתנהגות, המחייב את הצוות להסתמך על המומחיות של העובד המצטיין כדי להצליח מבחינה כלכלית.

מצב זה דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממתווך למי שאוכף, תוך שימוש במדיניות ובתיאום מבני מחדש, כדי לתקן בעיה תרבותית מזיקה ביותר.

The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי למגר התעמרות של עובדים בעובד ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הנתונים שעולים מהסקרים ומחקרי השוק מצביעים על שיעורים גבוהים של אירועים, ובה בעת חושפים חוסר אמון חמור ביכולת או ברצון של ההנהלה לטפל בתלונות ביעילות.

שכיחות גבוהה של הטרדה, במיוחד הטרדה פסיכולוגית:

ברחבי ארה"ב, בריטניה ומדינות נוספות באירופה, חלק משמעותי מאוכלוסיית העובדים מדווח שחוו הטרדה או בריונות.

סך האירועים:

סקרים גלובליים מצביעים על כך שכ-20-23% מהעובדים (יותר מאחד מכל חמישה עובדים) חוו צורה כלשהי של אלימות והטרדה (פיזית, פסיכולוגית או מינית) במקום העבודה שלהם.

ההטרדה הפסיכולוגית היא הרווחת ביותר:

הצורה המדווחת ביותר של בריונות והטרדות כלפי עובדים במדינות מערביות היא הטרדה פסיכולוגית, לרבות עלבונות, איומים, בריונות, הפחדה וכדומה.

המחקרים באיחוד האירופי מראים כי בין 10% ל-18% מהעובדים חשופים לבריונות והטרדה שאינה מינית, הקשורות לעבודה במשך שנה אחת, כאשר הערכות בבריטניה עבור כל צורה של התעללות במקום העבודה מגיעות עד כ-14%.

תוקפים וקורבנות:

במחקרים נמצא, כי המנהלים הישירים ועמיתים הם מבצעי ההתעללות הנפוצים ביותר.

יתר על כן, נשים, עובדים צעירים ועובדים במגזרים שפועלים מול לקוחות ואזרחים, לרבות שירותי בריאות, נמצאים באופן עקבי בסיכון גבוה משמעותית לחוות תשומת לב מינית לא רצויה וצורות אחרות של התעללות.

המשבר בנושא טיפול ההנהלה ואמון העובדים:

מהנתונים במדינות המערב, בנוגע לתגובת ההנהלות של החברות ומנהלי משאבי האנוש, עולה תמונה של כישלון מערכתי בטיפול יעיל בבעיה, מה שמוביל לשיעורי דיווח נמוכים וספקנות עמוקה בקרב העובדים.

מיעוט דיווחים:

ממחקרי השוק והסקרים במדינות המערב עולה, כי אחוז ניכר מהעובדים שחווים הטרדה אינם מדווחים עליה.

הסיבות הנפוצות ביותר שציינו הנסקרים לאי-גילוי (המינעות מתלונה) הן האמונה שדיווח הוא בזבוז זמן וחשש מנקמה. פחד זה מנקמה צוין על ידי כמעט מחצית מהלא-מדווחים בכמה סקרים בארה"ב.

חוסר אמון במשאבי אנוש:

ממחקרי השוק עולה באופן עקבי פער משמעותי באמון במשאבי אנוש. בסקרים האמריקאים האחרונים, כ-25%-30% מהעובדים (פחות משליש מהעובדים) מביעים אמון במשאבי אנוש שיטפלו בהתנהגויות רעילות, כולל הטרדה.

תפיסה של חוסר פעולה מצד הארגון:

מבין העובדים שמדווחים על בעיות אלה למשאבי אנוש או למנהל, רוב משמעותי (בחלק מהסקרים, עד כ-65% מהעובדים) מצהירים כי הארגון שלהם לא נקט בפעולה כדי לטפל או למתן את הבעיה.

תפיסה זו של כישלון במתן מענה ופתרון לתלונות מחזקת את האמונה בקרב העובדים, שדיווח הוא חסר תועלת.

תפיסה זו אף תורמת רבות ל'נקודה עיוורת' הולכת וגוברת (חוסר מודעות גובר) לגבי  התנהגות בלתי הולמת שלא מדווחת בארגונים.

בשורה התחתונה, מדינות המערב נותנות אמנם עדיפות גוברת למדיניות נגד הטרדה.

אבל הנתונים מראים כי שכיחות גבוהה של הטרדות ומקרי התעמרות, יחד עם ביטחון נמוך במנגנוני תגובה ארגוניים, ממשיכים להוות אתגרים מרכזיים בארגונים.

יתרה מכך, הארגונים נכשלים באופן עקבי במינוף המדיניות הפורמלית שלהם, לגבי בניית תרבות ארגונית של אמון ופעולה החלטית, מה שמוביל לתוצאות שליליות חמורות לגבי רווחת העובדים ושימורם בארגון.

The post מחקרים במדינות המערב חושפים תמונה עגומה לגבי התעמרות בעובדים והטרדות במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החוק למניעת הטרדה מינית, התשנ"ח-1998 מספק מסגרת סטטוטורית ברורה להטרדה מינית במקום העבודה.

אבל הנושא הרחב יותר של התעמרות, בריונות והטרדה כללית על ידי עובדים כלפי עובדים אחרים, גם במקרה בו למטריד או למתעמר אין סמכות כלפי הקורבן, מטופל בעיקר באמצעות חובת הזהירות הכללית של המעסיק ותקדימים שיפוטיים, אשר מחייבים יותר ויותר תגובה פרואקטיבית.

אם כן, איך צריך מנהל משאבי אנוש לפעול במקרה של תלונת עובד\ת על הטרדה מינית או התעמרות מצד עובד\ת אחר\ת.

כאשר עובד מגיש תלונה, על מנהל משאבי האנוש, או (המפקח\ת על נושאי הטרדה מינית במקרה של הטרדה מינית) לפעול באופן החלטי, יעיל ובהתאם לנהלים שנקבעו.

להלן 4 הפעולות שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט במקרה של תלונה על הטרדה מינית או התעמרות בעובד מצד עובד אחר:

1 חקירה מיידית:

מנהלי משאבי אנוש חייבים ליזום חקירה מהירה, יעילה ויסודית. זה כרוך באיסוף ראיות, ריאיון עם המתלונן, עם המטריד לכאורה וכל עד רלוונטי.

החקירה חייבת להגן על כבודם ופרטיותם של כל הצדדים המעורבים. בתלונות על הטרדה מינית, על המעסיק מוטלת חובה מפורשת לקבוע הליך יעיל לטיפול בתלונה.

2 נקיטת אמצעי מניעה מידיים:

מנהל משאבי אנוש חייב לנקוט צעדים סבירים כדי למנוע את המשך ההטרדה או ההתעמרות או הבריונות.

משמעות הדבר היא לעיתים קרובות הפרדה בין המתלונן לבין המטריד לכאורה, שיכולה לכלול העברות זמניות למיקום אחר, החלפת משמרות, או, במקרים חמורים, השעיה בתשלום של המטריד לכאורה עד לתוצאות החקירה.

3 החלטה סופית והודעה:

לאחר החקירה, על המעסיק להחליט בתוך מסגרת זמן סבירה (לעיתים קרובות מסגרת הזמן נקבעת במפורש כשבעה ימי עבודה לתלונות על הטרדה מינית), האם לנקוט בצעדים משמעתיים.

יש למסור למתלונן הודעה בכתב מנומקת על ההחלטה, ובמידת הצורך, לאפשר לו לעיין בסיכום החקירה ובהמלצות.

4 צעדים משמעתיים:

אם נמצא שהתלונה מבוססת, על המעסיק להטיל סנקציות מתאימות, שיכולות לנוע בין אזהרה רשמית וגישור, ועד לפיטורי המטריד, ללא קשר לעובדה שלמטריד או המתעמר אין סמכות רשמית על העובד הקורבן.

חשוב לציין כי יש גם פעולות שאסור לארגון לעשות במקרים כאלה. החוק מחמיר במיוחד לגבי פעולות של הארגון שעלולות להרתיע את הקורבן מדיווח על אירוע ולגבי הענשת הקורבן על כך שהתלונן.

להלן 4 פעולות שאסור בהחלט לארגון לעשות במקרים של הטרדה מינית או התעמרות, בכל הנסיבות:

1 נקמה (רדיפה) במתלונן:

אסור בשום אופן למנהלים לגרום נזק כלשהו לעובד שהגיש את התלונה, לתומכיו או לעדים שסייעו בחקירה.

נגד מנהל שעושה זאת, יש לנקוט בצעדי ענישה בהם הורדה בדרגה, העברה לתפקיד פחות טוב, הפחתת שכר או פיטורים.

נקמה במתלונן היא הפרה עצמאית וחמורה של החוק, הנושאת עונשים כבדים.

2 רשלנות או עיכוב הטיפול:

החוק אוסר על המעסיק להימנע מטיפול יעיל בתלונה. התעלמות מהתלונה, ביצוע חקירה איטית במכוון, או נקיטת צעדים מתקנים לא מספקים, עלולים לגרום להטלת אחריות משפטית על המעסיק, לנזקים שנגרמו לקורבן.

3 הפרת סודיות:

מנהלים אינם רשאים לחשוף את זהות הצדדים או את פרטי התלונה לכל מי שאינו זקוק לדעת פרטים אלה על מנת לסייע לחקירה או לפתרון, שכן הדבר פוגע בפרטיותם ובכבודם של הצדדים.

4 לגרום למתלונן לבטל את התלונה:

למנהלים אסור בהחלט ללחוץ, לשכנע או להפחיד את המתלונן, ולגרום לו למשוך את תלונתו או לקבל פתרון שאינו מסכים איתו.

The post מה חייב הארגון לעשות כשעובד מתלונן על התעמרות או הטרדה מצד עובד אחר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למרות דרגתם הנמוכה בהיררכיה הארגונית של מנהלים ישירים, התנהגותם עלולה לגלוש לצוותים ומחלקות אחרים, ולהוביל לנזק משמעותי.

הנזקים הנגרמים על ידי מנהל ישיר המתעלל בעובדים הם מרחיקי לכת, משפיעים על רווחת העובדים, על התרבות הארגונית במקום העבודה ועל השורה התחתונה של החברה.

כדי לצמצם סיכונים אלו, ארגונים חייבים ליישם אמצעים יזומים, כגון סקירות ביצועים קבועות, ערוצי משוב לעובדים ותוכניות הכשרה למנהלים. טיפול מיידי בבעיות כאלה מאפשר לשמור על מקום עבודה בריא ופרודוקטיבי יותר.

להלן 4 נזקים עיקריים הנגרמים כתוצאה מהתנהגות פוגענית של מנהל ישיר:

1 תחלופת עובדים גבוהה:

אחת ההשפעות המיידיות והבולטות ביותר של מנהל מתעלל היא תחלופת עובדים.

התנהגות רעילה, כגון ניהול מיקרו, התעללות מילולית או העדפה של עובדים מסוימים על פני עובדים אחרים, יוצרת סביבת עבודה עוינת שמניעה עובדים לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.

בין ההשלכות של תחלופת עובדים גבוהה ניתן למנות: הגדלת עלויות הגיוס וההכשרה, אובדן ידע ומומחיות מוסדיים, והפרעה לדינמיקה ולפרודוקטיביות של הצוות.

לא סביר שעובדים ישארו נאמנים לחברה שבה רווחתם הנפשית ושביעות רצונם בעבודה נפגעים על ידי ניהול לקוי.

2 ירידה במורל ובפרודוקטיביות של העובדים:

התעללות על ידי מנהל ישיר עלולה לפגוע מאוד במורל כל העובדים. עובדים תחת ניהול כזה מרגישים לעתים קרובות לא מוערכים, מה שמשפיע לרעה על המוטיבציה והתפוקה שלהם.

בין ההשלכות של ירידה במורל של העובדים ניתן למנות ירידה ביעילות ואיכות עבודה נמוכה יותר, חוסר רצון לשתף פעולה או לקחת יוזמה, רמות גבוהות יותר של לחץ והיעדרות.

מורל נמוך מתפשט במהירות בין הצוותים, מה שמחריף את הבעיה ופוגע בפרודוקטיביות הכללית.

3 פגיעה בתרבות הארגונית:

מנהל פוגעני מערער את המאמצים לבנות תרבות ארגונית חיובית ומכילה. התנהגותו יכולה ליצור אווירה של חוסר אמון, טינה ורעילות.

בין ההשלכות של פגיעה בתרבות הארגונית ניתן למנות שחיקת ערכי החברה ומעורבות העובדים, התגברות קונפליקטים ותלונות במקום העבודה, וקושי למשוך ולשמור על כישרונות מובילים עקב מוניטין מוכתם.

אפילו עובדים שאינם עובדים תחת המנהל המתעלל עשויים להרגיש את ההשפעות, שכן התנהגויות רעילות משפיעות לרוב על אינטראקציות רחבות יותר של הצוות.

4 סיכונים משפטיים ופיננסיים:

מנהלים פוגעניים חושפים את החברה בפני התחייבויות משפטיות ופיננסיות. עובדים רשאים להגיש תלונות או תביעות המבוססות על הטרדה, אפליה או פגיעה ממשית בתנאי העבודה.

בין ההשלכות של סיכונים פיננסיים ומשפטיים ניתן למנות הוצאות משפט והסדרים יקרים, אובדן זמן ומשאבים בטיפול בחקירות, פגיעה במותג ובאמון העובדים והלקוחות.

חשיפה ממושכת לסיכונים כאלה עלולה לגרום לאי יציבות פיננסית ארוכת טווח ולפגיעה במוניטין החברה.

The post 4 נזקים עיקריים הנגרמים כתוצאה מהתנהגות פוגענית של מנהל ישיר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בישראל לא התקבל עדיין החוק האוסר על התעמרות בעבודה, והצעת החוק למניעת התעמרות בעבודה שעלתה בשנת 2015 עברה בקריאה טרומית בלבד וטרם נכנסה לתוקף.

למרות זאת, בתי הדין האזוריים לעבודה ובית הדין הארצי לעבודה, מכירים בעוול של התעמרות בעבודה ובפסיקות רבות פסקו פיצויים בגין עוגמת נפש ו\או חוסר תום לב.

לאור העובדה שאין עדיין חוק האוסר התעמרות בעבודה, האיסור על התעמרות בעבודה נובע מחוק יסוד כבוד האדם וחירותו, מחובת תום הלב המוגברת בדיני עבודה ומחובת המעסיק לספק לעובד סביבת עבודה הוגנת ובטוחה.

כמו כן, בתי הדין מסתמכים על הפסיקה בעת שהם פוסקים פיצויים לקרבן ההתעמרות.

האחריות לסביבת עבודה מכבדת ונטולת התעמרות, מוטלת אמנם על המעסיק, אבל כשמדובר על פגיעה בעובדי קבלן הנחשבים לחלשים ומבצעים את העבודה בפועל אצל מזמין העבודה, ניתן להטיל אחריות גם על המזמין (החברה שבאתרה מתבצעת העבודה) וגם על המעסיק (הקבלן או המדינה, בהתאם למקרה).

המונח התעמרות בעבודה או התנכלות תעסוקתית מתאר התנהגות שאינה בהכרח פיזית, החוזרת על עצמה במסגרת העבודה, שהיא מטרידה, משפילה ופוגעת.

אירוע חריג וחד פעמי אינו מהווה התעמרות בעבודה. יש צורך בכמה אירועים נפרדים החוזרים על עצמם כדי להוכיח שקיימת התעמרות.

מפסיקת בית הדין הארצי לעבודה עולה, כי חשוב לבחון את טענות העובד לגבי ההתעמרות כמכלול.

זאת, משום שאם בוחנים טענותיו במנותק זו מזו, בית הדין לעבודה עלול להחמיץ את מרכיב ההתעמרות העולה מרצף המקרים.

עוד נקבע, כי כדי שהתנהגות של מעסיק תחשב להתעמרות, הגדרה זו צריכה לעמוד גם במבחן אובייקטיבי. כלומר אין די בתחושה סובייקטיבית של העובד שהתעמרו בו.

חשוב לציין כי התעמרות בעבודה יכולה להתרחש לא רק על ידי המעסיק, אלא גם על ידי עמיתים לעבודה, מנהלים בדרג זוטר או ביניים, או אף על ידי אדם אחר שאינו מועסק במקום העבודה אבל נמצא בקשרי עבודה עם העובד.

התעמרות בעבודה כוללת בין היתר: צעקות וקללות כלפי העובד, התעלמות מופגנת מהעובד וגרימה לבידודו או החרמתו במקום העבודה, איסורים משפילים ופוגעניים על העובד או משימות משפילות, ביקורת מוגזמת על העובד והבעת חוסר שביעות רצון מתמדת, האשמות שווא והפצת שמועות מזיקות על העובד, פגיעה ביכולתו של העובד להצליח בתפקידו, הפקעת סמכויות מהעובד, וחדירת יתר לפרטיות העובד.

זאת ועוד, בית הדין האזורי לעבודה פסק, כי העסקה פוגענית כוללת גם דרישה של המעסיק כלפי העובד לעבוד שעות עבודה רבות, והיעדר דפוס עבודה קבוע ומסודר המאפשר לעובד לתכנן את סדר יומו ולשהות עם משפחתו, גם אם הוא מקבל תמורה עבור כל שעות עבודתו.

הפיצויים בשל התעמרות בעבודה יכולים לכלול פיצוי בגין נזק ממוני, נזק שאינו ממוני, ופיצוי עונשי הנועד להרתעה.

יתרה מכך, התעמרות בעבודה עשויה להיחשב להרעה מוחשית בתנאי העבודה או סיבה מוצדקת שבגללה אין לדרוש מהעובד כי ימשיך בעבודתו.

כתוצאה מכך זכאי העובד שהתפטר לקבל פיצויי פיטורים, בתנאי שעבד לפחות שנה באותו מקום עבודה.

The post מהי התעמרות בעבודה ולמה בתיה"ד לעבודה פוסקים פיצויים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להתמודד עם רכילות במקום העבודה על ידי קביעת מדיניות ברורה, טיפוח תקשורת פתוחה ושקיפות, התייחסות מיידית ודיסקרטית לנושאים וקידום תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה.

אסטרטגיות אלו עוזרות ליצור סביבת עבודה מכבדת ומקצועית שבה העובדים מרגישים מוערכים, ובסופו של דבר מפחיתות את השכיחות וההשפעה של רכילות.

טיפול ברכילות במקום העבודה מהווה תחום אחריות קריטי עבור מנהלי משאבי אנוש, שכן רכילות לא מבוקרת עלולה לערער את האמון, לפגוע במורל ולהשפיע לרעה על הפרודוקטיביות.

להלן 4 אסטרטגיות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לנהל ולהפחית ביעילות רכילות במקום העבודה:

1 לקבוע מדיניות ברורה והגדרת ציפיות:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לפתח ולאכוף מדיניות ברורה לגבי התנהגות במקום העבודה, כולל הנחיות המתייחסות ספציפית לרכילות.

מדיניות זו צריכה להגדיר מהי רכילות ולהסביר מדוע היא פוגעת בסביבת מקום העבודה.

לאחר שהמדיניות נקבעה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לתקשר אותה בבירור לכל העובדים באמצעות פגישות הכוונה והדרכה שוטפת.

על ידי הצבת ציפיות ברורות, עובדים מודעים לסטנדרטים של התנהגות ולהשלכות האפשריות של עיסוק ברכילות, ובכך מקדמים תרבות של כבוד ומקצועיות.

2 לטפח תקשורת פתוחה ושקיפות:

יצירת תרבות תקשורת פתוחה ושקופה יכולה להפחית את שכיחות הרכילות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעודד מנהלים בכל הדרגים לשמור על קווי תקשורת פתוחים עם הצוותים שלהם.

ישיבות צוות קבועות ושיחות של אחד על אחד יכולים לספק לעובדים ערוצים לגיטימיים להביע את חששותיהם ולקבל מידע מדויק.

כאשר עובדים מרגישים שמעדכנים אותם, הם נוטים פחות לפנות לרכילות.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות נגישים וזמינים לטפל בכל בעיה או דאגה שיש לעובדים, ולהבטיח שהעובדים ירגישו שיש להם משאב מהימן לפנות אליו במקום לעסוק ברכילות.

3 לטפל בבעיות במהירות ובדיסקרטיות:

כאשר אכן מתרחשת רכילות, חשוב שמנהלי משאבי אנוש יתייחסו אליה במהירות ובדיסקרטיות.

התעלמות מרכילות יכולה לאפשר לה להסלים ולהתפשט, ולגרום לנזק רב יותר.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לחקור את המקור והתוכן של הרכילות כדי להבין את הסיבה לקיומה.

במקרים מסוימים, רכילות עשויה לנבוע מאי הבנות או קונפליקטים לא פתורים שיש לטפל בהם.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לקיים שיחות פרטיות עם האנשים המעורבים כדי לדון בהשפעת התנהגותם ולהדגיש שוב את החשיבות של שמירה על מקום עבודה מכבד.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש יכולים לתווך קונפליקטים ולספק תמיכה בפתרון בעיות בסיסיות שעשויות לתרום לרכילות.

על ידי נקיטת פעולה מהירה והוגנת, מנהלי משאבי אנוש יכולים להוכיח שרכילות אינה נסבלת בארגון ולחזק תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה.

4 קידום תרבות ארגונית חיובית:

טיפוח תרבות חיובית במקום העבודה יכול להפחית באופן משמעותי את הנטייה לרכילות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לקדם יוזמות הבונות אחווה ואמון בין העובדים, כגון פעילויות גיבוש צוות, פרויקטים שיתופיים ותוכניות הכרה בהישגים.

כאשר לעובדים יש קשרים חזקים וחיוביים עם עמיתיהם, הם נוטים פחות לעסוק בהתנהגויות שליליות כמו רכילות.

בנוסף, קידום תרבות של כבוד, הכלה ותמיכה עוזר ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים מוערכים ושמכבדים אותם, מה שמפחית את הצורך ברכילות כאמצעי להתמודדות עם חוסר שביעות רצון או חוסר ביטחון.

The post איך להתמודד עם רכילות במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התנהגות כזאת מצד ההנהלה פוגעת במורל העובדים ובמוטיבציה שלהם. הפגיעה במורל גורמת לעובדים לחוש מנותקים מהחברה ומטרותיה, וזה משפיע לרעה על הפרודוקטיביות והביצועים.

האמון והכבוד בין העובדים להנהלה מתדרדרים, מה שמוביל למערכות יחסים מתוחות וחוסר שיתוף פעולה.

יתרה מכך, המוניטין של הארגון סובל, ויש לכך השפעות שליליות על תדמית המותג ועל אמינותו, מה שעלול לגרום לירידה בהזדמנויות העסקיות.

מבחינה משפטית, התנהגות כזו עלולה לחשוף את החברה לתביעות בגין הרעת תנאים, התעמרות ואף אפליה, מה שיוביל למאבקים משפטיים יקרים ולהכתמת התפיסה הציבורית של החברה.

בסיכומו של דבר, שיימינג פומבי לעובדים מערער את התרבות הארגונית, את רווחת העובדים, ואת ההצלחה העסקית.

להלן 6 סוגים של פגיעה בחברה שנגרמים בשל ביוש פומבי של עובדים על ידי ההנהלה:

1 פגיעה במורל ובמחוברות העובדים:

שיימינג פומבי לעובד פוגע במורל שלו עצמו וגם במורל של חברי הצוות שלו שחוששים שדבר דומה עלול לקרות גם להם.בנוסף, זה מערער את תחושת הכבוד והערך העצמי של העובד.

השיימינג יוצר תרבות של פחד והשפלה, וגורם לעובדים אחרים להפוך למנותקים ולפחד מטעויות.

זה יכול להוביל לירידה בפרודוקטיביות, עלייה בהיעדרויות ושיעורי תחלופה גבוהים יותר כאשר העובדים מתאכזבים מסביבת העבודה שלהם.

2 שחיקת האמון והכבוד:

שיימינג פומבי שמנהל עושה לעובד, שוחק את האמון והכבוד ההדדי בארגון.

עובדים מאבדים אמון ביכולתם של מנהליהם לתמוך בהם ולהגן עליהם, מה שמוביל להתמוטטות האמון בין ההנהלה לצוות.

הדבר עלול לפגוע במערכות יחסים, להוליד טינה וליצור סביבת עבודה רעילה המאופיינת בחשדנות ובעוינות.

3 פגיעה במוניטין:

שיימינג פומבי לעובד משקף בצורה גרועה את המוניטין ותדמית המותג של הארגון.

הוא משדר מסר ללקוחות שהארגון חסר מקצועיות, אמפתיה ויושרה ביחס לעובדים. הדבר עלול לגרום לפרסום שלילי, לאובדן עסקים ולפגיעה באמינות הארגון ובמוניטין בשוק.

4 חששות משפטיים ואתיים:

שיימינג פומבי לעובד עלול לחשוף את הארגון לאחריות משפטית וחששות אתיים.

זה מהווה התנהגות פוגענית ואף התעמרות ובריונות, תוך הפרת חוקים ותקנות שנועדו להגן על העובדים מפני התנהגות פוגענית במקום העבודה.

בנוסף, זה עלול לסתור את המדיניות והערכים של הארגון עצמו, ולהוביל לעימות פנימי ולהשלכות משפטיות.

5 השפעה שלילית על ביצועים וחדשנות:

שיימינג פומבי לעובד חונק את היצירתיות, החדשנות ולקיחת סיכונים בארגון.

עובדים הופכים מהוססים בהשמעת רעיונות, ונמנעים מלחלוק משוב או לקחת יוזמה מחשש לפגיעה בהם.

6 השפעה שלילית על יזמות של עובדים:

כאשר מנהל מבייש עובד בגלל טעויות או אי השגת יעדים, זה מבטל את המוטיבציה של העובדים לנקוט יוזמות, מה שמונע את העצמת העובדים להרחבת מערכי הכישורים שלהם ומנוע מהם לקחת על עצמם אתגרים חדשים.

זה מפחית משמעותית את מידת המחוברות של העובדים ושביעות הרצון שלהם, מחליש מאוד את יכולת הארגון להסתגל לתנאי השוק המשתנים ומונע ממנו לנצל הזדמנויות חדשות.

The post 6 פגיעות בארגון כתוצאה משיימינג של עובדים ע" ההנהלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה יכול לקבל ביטוי כמניפולציה פסיכולוגית שבה אדם או קבוצה מבקשים לזרוע ספק עצמי אצל אנשים מסויימים, מה שגורם להם לפקפק בעצמם ובהתנהגות שלהם.

המונח גזלייטינג מקורו במחזה שבו בעל מתמרן את אשתו כדי להטיל ספק במציאות שלה.

במקום העבודה, תופעת הגזלייטינג יכולה ללבוש צורות שונות, אך לרוב היא כרוכה בהתנהגויות המערערות את הביטחון העצמי של העובד, יוצרת בלבול ושחוקת את תחושת הערך העצמי של העובד.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע ביצירת סביבת עבודה בריאה ועליהם להיות ערניים באיתור סימנים של גזלייטינג.

כדי לטפל בגזלייטינג במקום העבודה, מנהלי משאבי אנוש צריכים לתת עדיפות ליצירת תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה, לעודד עובדים לדווח על חששות ללא חשש מנקמה, ולנקוט פעולה מהירה כדי לחקור ולטפל במקרים של מניפולציה.

תוכניות הדרכה בנושא זיהוי ומניעת גזלייטינג יכולות גם להעצים את העובדים לזהות ולהגיב להתנהגויות רעילות אלו.

להלן 10 סימני המפתח לקיום גזלייטינג במקום העבודה ומהן נורות האזהרה שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשים לב אליהן:

1 הכחשת עוולה:

סימן: העבריינים מכחישים בעקביות את מעשיהם המזיקים, גם מול ראיות או תלונות.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים לשים לב לדפוסים עקביים של הכחשה כאשר עובדים מעלים חששות. תלונות מרובות על הכחשה מאנשים שונים עשויות להצביע על גזלייטינג.

2 האשמת הקורבן:

סימן: מבצעי גזלייטינג מעבירים את האשמה על הקרבן, מה שגורם לו להרגיש אחראי להתנהגות המניפולטור.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות ערניים למצבים שבהם עובדים מואשמים שלא בצדק בבעיות או טעויות שאינן באשמתם.

מבצעי גזלייטינג  משתמשים לעתים קרובות באשמה כטקטיקה כדי להסיט את תשומת הלב ממעשיהם.

3 ערעור יכולת הקרבן:

סימן: העבריינים מערערים בעקביות את היכולות, הכישורים או ההישגים של הקרבן.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיזהר ממצבים שבהם הישגיו של אדם מוזלים, נפסלים או שנערך לגביהם מצג שווא. מבצעי גזלייטינג  עשויים לנסות לשחוק את הביטחון על ידי איתגור יכולות הקרבן.

4 ניכוי מידע במקור:

סימן: מבצעי גזלייטינג  מונעים מידע באופן סלקטיבי כדי לשלוט בנרטיב ולהשאיר את הקרבן בעלטה.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות קשובים למצבים שבהם נמנעת מעובדים גישה למידע חיוני, באופן שמפריע ליכולתם לבצע את תפקידיהם ביעילות.

5 עובדות מסולפות:

סימן: מבצעי גזלייטינג  מעוותים ומסלפים עובדות או אירועים, ויוצרים גרסה דימיונית של המציאות שמתאימה לנרטיב שלהם.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים לחקור מצבים שבהם יש אי התאמה בין עובדות לגבי אירועים. מבצעי גזלייטינג  עלולים לסלף עובדות כדי לגרום לגרסה שלהם להיראות אמינה יותר.

6 בידוד אנשים:

סימן: מבצעי גזלייטינג  עלולים לבודד את קרבנותיהם, הן מבחינה חברתית והן מבחינה מקצועית, ולנתק את מערכות התמיכה שלהם.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מודאגים אם עובדים מודרים באופן עקבי מפגישות, מפרויקטים או מפעילויות חברתיות ללא סיבה מוצדקת. בידוד הוא טקטיקה המשמשת להגברת הפגיעות.

7 חששות מזעריים:

סימן: מבצעי גזלייטינג  מפחיתים בחשיבות את החששות שהעלה הקרבן ומקטינים אותן.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות קשובים למצבים שבהם חששות לגיטימיים נדחים כלא חשובים. מבצעי גזלייטינג  לרוב מערערים את תקפותן של תלונות.

8 הקרנת חוסר ביטחון:

סימן: מבצעי גזלייטינג  עלולים להשליך את חוסר הביטחון שלהם על הקרבן.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מודעים למצבים שבהם אנשים מואשמים בתכונות או התנהגויות המשקפות יותר את הבעיות של מבצע הגזלייטינג  עצמו.

9 סתירות קבועות:

סימן: מבצעי גזלייטינג  סותרים את עצמם לעתים קרובות, יוצרים בלבול ומקשים על היעד לבסס את האמת.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מודאגים אם אנשים מספקים באופן עקבי מידע סותר או משנים את עמדתם בנושאים קריטיים.

10 מניפולציה רגשית:

סימן: מבצעי גזלייטינג משתמשים במניפולציה רגשית כדי לשלוט ברגשות ובתגובות של הפרט הממוקד.

אותות אזהרה: מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות דרוכים וקשובים לגבי מצבים שבהם עובדים מפגינים שינויים פתאומיים ובלתי מוסברים במצב הרוח או בהתנהגות, שעלולים להיות תוצאה של מניפולציה רגשית.

The post 10 סימני מפתח ונורות אזהרה לקיום גזלייטינג במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ואכן, יש מצבים בהם עובדים או מנהלים מתנהגים בצורה פוגענית גם כאשר העבודה נעשית מהבית. אלא שהדינמיקה והשיטות שבאמצעותן מתרחשת התנהגות כזו הן שונות.

לכן, מנהלי משאבי אנוש חייבים להתאים את האסטרטגיות שלהם – לזיהוי ולטיפול בהתעללות במקום העבודה – להקשר של עבודה מהבית.

בניית תרבות ארגונית של אמון, תקשורת ואחריות, היא המפתח למניעה והפחתה של התנהגות פוגענית במסגרת עבודה וירטואלית.

להלן 5 צורות של התעללות שיכולות להתרחש במסגרת עבודה מהבית:

1 התעמרות מילולית:

התעללות מילולית יכולה להתבטא באמצעות תקשורת חסרת כבוד, שפה פוגענית או ביקורת מתמדת. זה יכול להתרחש בפגישות וירטואליות, בחילופי דואר אלקטרוני, ווטסאפ או פלטפורמות תקשורת דיגיטליות אחרות.

2 בריונות ברשת:

בריונות ברשת כוללת שימוש בפלטפורמות דיגיטליות כדי להטריד, להפחיד או להשפיל אחרים. זה יכול ללבוש צורה של הודעות פוגעניות, הפצת מידע כוזב או יצירת סביבה מקוונת עוינת.

3 הדרה ובידוד:

עובדים עלולים לחוות התעללות באמצעות הדרה או בידוד, כאשר הם נותרים בכוונה מחוץ לערוצי תקשורת, פגישות או מאמצים משותפים. התנהגות זו יכולה להשפיע על תחושת השייכות והתרומה של העובד.

4 מיקרו-ניהול:

ניטור ובקרה מוגזמים על ידי מנהל יכולים להיות סוג של התעללות. ניהול מיקרו יכול ליצור סביבת עבודה מלחיצה, לעכב אוטונומיה של עובד ולתרום לתחושות של חוסר התאמה בקרב העובדים.

5 אפליה והטרדה:

אפליה והטרדה יכולות להתרחש מרחוק על סמך גורמים כמו גזע, מין, גיל או מאפיינים מגוונים אחרים. הערות, בדיחות או פעולות לא מתאימות עלולות ליצור סביבת עבודה עוינת.

להלן 8 דרכים בהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לגלות התנהגות פוגענית בעבודה מהבית:

1 שיחות קצרות קבועות:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לבצע שיחות קצרות קבועות עם העובדים כדי לאמוד את רווחתם ולטפל בכל נושא לדאגה.

יש לעודד תקשורת פתוחה ולהבטיח לעובדים שהם יכולים לדווח על בעיות ללא חשש מנקמה או ענישה.

2 ערוצי דיווח אנונימיים:

יש להפעיל ערוצי דיווח אנונימיים כדי לאפשר לעובדים להביע דאגות או לדווח על התעללות בלי לחשוף את זהותם. ערוצים כאלה יכולים לספק מרחב בטוח לאנשים שעשויים לחשוש מפני דיווח.

3 סקרי עובדים:

עריכת סקרים אנונימיים יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש להעריך את חווית העובדים הכוללת ולזהות כל דפוס של התעללות או חוסר שביעות רצון.

ניתן לכלול בסקר שאלות הקשורות לתרבות הארגונית, לתקשורת ולאפקטיביות ניהולית.

4 ניטור תקשורת דיגיטלית:

תוך כיבוד הפרטיות, מנהלי משאבי אנוש יכולים לפקח על פלטפורמות תקשורת דיגיטלית לאיתור כל סימן של שפה פוגענית, הערות בלתי הולמות או התנהגות החרגה. חשוב לאזן בין ניטור לבין שיקולי פרטיות העובדים.

5 הכשרה וחינוך:

יש לספק תוכניות הדרכה בנושא תקשורת מכבדת, גיוון והכלה, ומניעת הטרדה במקום העבודה. חינוך עובדים ומנהלים לגבי התנהגות מקובלת בסביבת עבודה מרוחקת יכול לסייע במניעת התעללות.

6 לעודד תמיכת עמיתים:

יש לקדם תרבות של תמיכת עמיתים שבה העובדים מרגישים בנוח לפנות לעמיתים אם הם עדים להתעמרות או חווים בעצמם התעללות. זה יכול ליצור רשת של בעלי ברית שיכולים לדווח על בעיות למנהלי משאבי האנוש.

7 לסקור את מדדי הביצועים:

דפוסים חריגים במדדי ביצועים, כגון ירידה פתאומית בתפוקה או במידת המחוברות, עשויים להצביע על כך שעובד חווה אתגרים או התעללות. לכן יש לסקור באופן קבוע את נתוני הביצועים ולבצע מעקב אחר חריגות.

8 התייחסות מיידית לתלונות:

יש לפעול מיידית על כל תלונה או דיווח על התעללות. יש לערוך חקירות יסודיות, לערב גורמים רלוונטיים ולנקוט פעולות מתקנות מתאימות. תגובה מהירה והוגנת מעידה על מחויבות הארגון לסביבת עבודה בטוחה ומכבדת.

The post 8 דרכים לחשיפת התעמרות במקום עבודה שעובדיו עובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.