The post איים סמויים של רעילות: להתמודד עם תרבות ארגונית פוגענית בעידן ההיברידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למעשה, במרחב הווירטואלי רעילות ארגונית נוטה לעיתים להסלים: מידור מערוצי תקשורת, החרמה שקטה בדיונים דיגיטליים, התבטאויות פוגעניות בצ'אטים ואמצעי ניטור דורסניים מייצרים בריונות מסוג חדש: חשאית, מבודדת ועוצמתית הרבה יותר.
עבור מנהלי משאבי אנוש, טיפול בתופעות אלו באמצעות הליכי משמעת נקודתיים בלבד נכשל פעם אחר פעם.
מענה שטחי אינו קוטע את שורש הבעיה, והדפוסים הפוגעניים צפים מחדש כל עוד לא מטפלים בגורמי העומק התרבותיים והניהוליים.
ממחקרים של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה היא המנבא החזק ביותר לנטישת עובדים: פי 10.4 יותר מרמת השכר.
עוד מצביעים הנתונים על כך שבסביבה היברידית, עובדים החווים יחס פוגעני מרחוק נוטים להתפטר במהירות כפולה בהשוואה לעבודה מהמשרד.
ממחקרים של גאלופ עולה כי כ-70% מההבדלים ברמת הרעילות או המחוברות בצוות תלויים באופן ישיר באיכות המנהל הישיר.
ניהול בריוני או מרוחק במרחב הדיגיטלי מוביל לזינוק חד ברמות השחיקה ובשיעורי ההתפטרות השקטה.
בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי היעדר תחושת בטחון פסיכולוגי בצוותים היברידיים פוגע ישירות בחדשנות ובפריון.
ארגונים שאינם מנטרים תרבות דיגיטלית חווים ירידה חדה באמון העובדים בהנהלה.
החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצביעים על כך שכ-45% מאירועי הרעילות הארגונית מתרחשים כיום בערוצי תקשורת אסינכרוניים, בהם צ'אטים ופלטפורמות ניהול משימות.
החוקרים של גרטנר ממליצים על מעבר מניטור חודרני לבניית אקלים של שקיפות ואמון.
מסקרים של PwC עולה, כי כ-58% מהעובדים מציינים כי חוסר בהירות לגבי יעדים והיעדר איזון בית-עבודה מגבירים את הסטרס והחיכוך הבין-אישי.
החוקרים של PwC מדגישים, כי חברות שיצרו אמנה תרבותית ברורה לעבודה מרחוק רשמו ירידה משמעותית בסכסוכים פנים ארגוניים.
להלן 3 מנועי העומק לנטרול רעילות בארגון:
1 תקשורת שקופה ומניעת ואקום מידע:
היעדר עדכונים מסודרים יוצר קרקע פורייה לשמועות, פוליטיקה משרדית וחרדות.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לעצב מנגנוני הזרמת מידע עקביים ונגישים לכולם, בייחוד לעובדים מרחוק, כדי למנוע תחושת בידוד ומידור.
2 איזון מוגדר בין העבודה לחיים האישיים:
שחיקה כרונית וטשטוש גבולות השעות מייצרים מתח המשפיע ישירות על יחסי האנוש.
שיחות פתוחות ופגישות אישיות של אחד על אחד לבחינת עומס העבודה, מאפשרות לזהות מצוקות מוקדם ולמנוע חיכוכים המנוהלים מתוך עייפות ותסכול.
3 חיבור למטרה וליעדים חיוניים:
עובדים הפועלים ללא מצפן ארגוני ואישי נוטים להיגרר לדחיינות, תסכול ורכילות.
הבהרת תרומתו של כל תפקיד להצלחת החברה והקהילה מחזקת את הערך העצמי של העובדים וממקדת אותם בעשייה חיובית ובציפייה לצמיחה.
The post איים סמויים של רעילות: להתמודד עם תרבות ארגונית פוגענית בעידן ההיברידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post התעמרות במקום העבודה בעידן ההיברידי והבינה המלאכותית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בתי הדין לעבודה בישראל מכירים בהתעמרות בעבודה, כמו בכל סוג של העסקה פוגענית, ופוסקים לארגונים תשלום פיצויים לעובד שנפגע, מכוח חובת תום הלב, למרות שאין חוק ספציפי. הפיצויים יכולים להגיע גם לסכומים של מאות אלפי שקלים.
נושא ההתעמרות במקום העבודה עבר טרנספורמציה עמוקה במהלך העשור האחרון.
המעבר לעבודה היברידית לא העלים את הבריונים המתעמרים במקומות העבודה, אלא הוא פשוט נתן להם כלים חדשים ומתוחכמים יותר לפעול מתחת לרדאר הניהולי.
ההתעמרות הדיגיטלית היא כיום אחד האיומים המרכזיים על החוסן הארגוני. מה שנתפס לפני פחות מעשור כבעיה התנהגותית המטופלת בשיחות משמעת, הפך כיום לאיום אסטרטגי וכלכלי על קיום הארגון.
בעולם של שקיפות רדיקלית ותביעות ענק, הנהלות בכירות חייבות להבין שהתעלמות מהתעמרות אינה רק כשל מוסרי, אלא הפסד כספי עצום.
ממחקר שנערך על ידי PwC עולה, כי הנזק הגלובלי כתוצאה מהתעמרות במקומות עבודה נאמד השנה (2026) ביותר מ-350 מיליארד דולר בשנה, כתוצאה מאובדן פריון, עזיבה המונית ופגיעה בלתי הפיכה במותג המעסיק.
ההתעמרות החדשה – כשמקום העבודה נכנס הביתה:
המעבר לעבודה מרחוק הוליד את ההתעמרות הדיגיטלית. היא לא מתבטאת בצעקות או השפלות פומביות, אבל היא מתרחשת בהודעות וואטסאפ בשעות הלילה, בהשתקה מכוונת בשיחות זום, בחרם שקט בקבוצות עבודה סגורות ובדרכים רבות נוספות.
ממחקר שנערך על ידי גרטנר עולה, כי כ-45% מהעובדים מרחוק מדווחים על חווית נידוי דיגיטלי או התעמרות מצד עמיתים או מנהלים ישירים דרך פלטפורמות שיתופיות.
ממחקר של Deloitte עולה, כי עובדים שחווים התעמרות אונליין נוטים פי 2.8 לפתח שחיקה ויש סיכוי גדול פי 3.5 שיעזבו את הארגון בתוך חצי שנה.
ממחקר של מכון גאלופ עולה כי רק כ-20% מהעובדים מאמינים שהארגון שלהם מסוגל לזהות ולטפל בהתעמרות המתרחשת בערוצים הדיגיטליים.
להלן 5 סוגי התעמרות נפוצים:
1 הצועקים (והצועקים בדיגיטל):
אלו שעוברים להמון סימני קריאה, חזרה על האות האחרונה במילה, או הרבה מאוד סימני שאלה, בהודעות או משפילים עובדים בפורומים דיגיטליים רחבים.
2 הדו-פרצופיים:
אלו שמשתמשים בצילומי מסך של שיחות פרטיות כדי להוציא דברים מהקשרם ולפגוע במוניטין של עמיתיהם.
3 המבקר הבלתי נלאה:
המשתמש בבינה מלאכותית כדי למצוא פגמים מיקרוסקופיים בעבודת האחר או לייצר ראיות דיגיטליות כנגד הקורבן.
4 מחפשי תשומת הלב:
המטרילים הארגוניים שחייבים להיות דומיננטיים בכל ערוץ תקשורת, תוך דחיקת עמיתים אחרים וגניבת קרדיט דיגיטלי.
5 הסוציופתים המתוחכמים:
המניפולטורים הגדולים מכולם, המשתמשים בנתונים ובמדדים כדי להוכיח שעובד מסוים אינו יעיל, תוך שהם מקיפים עצמם בכת של תומכים נאמנים.
הבינה המלאכותית כמחסום מפני המתעמרים – איך הטכנולוגיה נלחמת בבריונות:
הבינה המלאכותית היא כבר לא רק כלי עבודה כיום, היא השומר של התרבות הארגונית.
מנתונים של מקינזי עולה, כי מערכות בינה מלאכותית מסוגלות כיום לנטר תקשורת פנים-ארגונית ולזהות דפוסים של שפה פוגענית, נידוי או הטרדה לפני שהם הופכים למשבר.
צ'אטבוטים מאפשרים לעובדים לדווח על התעמרות ללא פחד מנקמה (במקרים בהם מנהל משאבי האנוש לא תומך במתעמרים), תוך שהמערכת מנתחת את האמינות והדפוסים של התלונה.
ארגונים משתמשים בנתונים כדי לזהות צוותים עם שיעורי עזיבה חריגים או ירידה פתאומית במידת המחוברות, מה שמהווה נורת אזהרה לקיומו של מתעמר בצוות.
בסיכומו של דבר, התעמרות בימים אלה היא כבר לא עניין אישי בין המתעמר לקורבן, אלא היא כשל ניהולי יקר.
ממחקר של מקינזי עולה כי ארגונים שמטפלים בהתעמרות בגישת אפס סובלנות ומשתמשים בכלי ניטור מתקדמים, מדווחים על עלייה של כ-25% במחוברות העובדים.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להפוך את הארגון למקום שבו המתעמר אינו יכול להסתתר. לא במסדרון במקום העבודה ולא במרחב הווירטואלי.
The post התעמרות במקום העבודה בעידן ההיברידי והבינה המלאכותית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי למגר התעמרות של עובדים בעובד ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>העובדים לא מדברים איתו, לא משתפים איתו מידע, לא מזמינים אותו לאכול איתם וכו.
כשמנהל משאבי האנוש מגלה את זה, הוא מנסה לפעול כדי שהמצב הזה לא ימשך, אבל זה לא מועיל והיחס הנוראי לעובד ממשיך.
"פשעו" היחיד של העובד המוחרם הוא שהוא מצטיין בעבודתו ועמיתיו חשים מאוימים. אם כן, איך יכול מנהל משאבי האנוש ליישר את ההדורים.
תרחיש שבו עובד מנודה או מוחרם על ידי עמיתים, כולל חברי הצוות שלו, בשל ביצועיו העדיפים הוא צורה חמורה של בריונות במקום העבודה המכונה חתרנות חברתית.
דינמיקה רעילה זו, הניזונה מתחושות איום ואי-התאמה בקרב עמיתים, יוצרת סביבת עבודה עוינת, מסכנת את הארגון בחשיפה משפטית ומבטיחה אובדן של עובד בעל פוטנציאל רב ובעל ערך.
כאשר התערבויות ראשוניות של מנהל משאבי האנוש נכשלות, נדרשת גישה מערכתית, דרסטית יותר.
מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק להתייחס למצב כאל סכסוך בין-אישי הניתן לפתרון באמצעות גישור פשוט. זוהי הפרה של קוד ההתנהגות ויש לטפל בה בהתאם.
יש לפתוח בחקירה רשמית ומתועדת של טענות הבריונות וההטרדה, בפרט במקרים של חתרנות חברתית.
יש לראיין את העובד המנודה, את המנהל הישיר שלו ואת עדי המפתח. יש לתעד מקרים ספציפיים של הסתרת מידע, הרחקה מכוונת מפגישות ובידוד באירועי צוות.
יש להבהיר לצוות כי ההתנהגויות הספציפיות, לרבות הסתרת מידע קריטי לעבודה, הרחקה מכוונת וכו, הן הפרות בלתי ניתנות למשא ומתן של המדיניות הארגונית.
יש להבהיר כי המשך החרם יוביל לפעולות משמעתיות רשמיות, עד כדי פיטורים.
אם התרבות הרעילה מושרשת בתוך הצוות הספציפי, נדרשים שינויים מבניים כדי להגן על העובד ולמנף את כישרונו.
העדיפות הראשונה היא רווחתו של העובד המוכשר. יש להעביר אותו מיד לצוות או למחלקה אחרת שבה כישוריו נחוצים, תוך שמוודאים שבצוות החדש יש תרבות בריאה באופן מוכח ואינה תחרותית. הדבר מגן על רווחתו הנפשית ומונע את התפטרותו.
מנהל משאבי האנוש חייב לעבוד עם מנהל הצוות המקורי כדי לקבוע מדדים ברורים לשיתוף פעולה.
אם פרויקטים ימשיכו להיכשל עקב חוסר שיתוף מידע (כתוצאה הישירה של החרם), הבונוסים והעלאות השכר על בסיס הצטיינות של הצוות כולו צריכים להיות מושפעים מכך.
זה הופך את הסירוב לשיתוף פעולה לתוצאה כספית עבור אלה המעורבים בבריונות.
לעיתים קרובות, בריונות עמיתים משגשגת מכיוון שהמנהל הישיר מאפשר אותה או שהוא פשוט לא מצליח לעצור אותה.
על מנהל משאבי האנוש לקבוע אם למנהל הצוות המקורי יש את הכישורים והאומץ לטפל ברעילות.
אם המנהל אינו מסוגל או אינו מוכן לאכוף את תקני ההתנהגות החדשים, יש לשלוח אותו להכשרת מנהלים, או, אם הדבר נכשל, להחליף אותו.
יש להכשיר מחדש את הצוות המקורי ואת המנהל שלו להגדיר הצלחה לא על ידי הישגים אישיים, אלא על ידי תוצאות קולקטיביות ומשותפות.
קשירת תגמולים לתלות הדדית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לכפות שינוי בהתנהגות, המחייב את הצוות להסתמך על המומחיות של העובד המצטיין כדי להצליח מבחינה כלכלית.
מצב זה דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממתווך למי שאוכף, תוך שימוש במדיניות ובתיאום מבני מחדש, כדי לתקן בעיה תרבותית מזיקה ביותר.
The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי למגר התעמרות של עובדים בעובד ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>