במציאות שבה סביבת העבודה דינמית, הגורם המבדיל בין ארגונים משגשגים לארגונים מדשדשים הוא מחוברות עובדים עמוקה והתמקדות בתפוקות איכותיות.

להלן 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים:

1 תקשורת שקופה ודו כיוונית:

יש לעבור מהנחתות על עובדים לשיח ארגוני פתוח. תרבות ארגונית המעודדת דיאלוג כן על יעדים אסטרטגיים ואתגרים מייצרת אמון, מגבירה את תחושת השייכות ומאפשרת זיהוי מוקדם של כשלים.

2 משוב רציף ומבוסס דאטה:

יש לנטוש את שיטת ההערכה השנתית המסורתית לטובת מנגנוני משוב בזמן אמת. הגדרה שקופה של ציפיות ומדדי הצלחה מאפשרת לעובדים לכוון את ביצועיהם במדויק ולחוות התפתחות מקצועית מתמדת.

3 הכרה מיידית בהצלחות ובמאמצים והוקרתם:

יש לציין הישגים ברגע שהם מושגים ולא בסיכומים תקופתיים. הוקרה פומבית ומיידית של מאמץ ותוצאות יוצאות דופן מהווה מנוע מוטיבציה מרכזי ומחזקת את הנורמות הארגוניות הרצויות.

4 אוטונומיה, בטיחות פסיכולוגית ועידוד חדשנות:

יש להעצים את העובדים לקבל החלטות, ליזום ולקחת סיכונים מחושבים ללא פחד מכישלון. ארגון שמעניק מרחב יצירתי וגמישות תפעולית נהנה מפתרונות מקוריים ומהשקעה מוגברת של העובדים.

5 ערכים כעוגן ניהולי ומצפן החלטות:

ערכים אינם סיסמאות שתלויות לקישוט על הקיר, אלא המצפן שמנחה קבלת החלטות יומיומית.

כשהנהלה ועובדים פועלים בזיקה מלאה לערכי החברה, נוצר סנכרון ארגוני שמאיץ ביצועים ומצמצם חיכוכים.

מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי צוותים המדורגים ברבעון העליון במדדי מחוברות ותקשורת פתוחה, מציגים עלייה של כ-23% ברווחיות ועלייה של כ-18% בפרודוקטיביות, לצד ירידה דרמטית בשחיקה.

חברת המחקר גרטנר מצאה, כי ארגונים שמחליפים הערכות ביצועים שנתיות במשוב רציף, רושמים עלייה של כ-14% בביצועי העובדים. יתרה מכך, כ-82% מהעובדים מדווחים על בהירות גבוהה יותר לגבי ציפיות התפקיד.

מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שחברות המטפחות בטיחות פסיכולוגית ואוטונומיה ניהולית, מציגות סבירות הגבוהה פי 2.4 להתעלות על המתחרים במדדי חדשנות ומהירות תגובה לשוק.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי כ-85% מהחברות המובילות, מגדירות תרבות ארגונית מבוססת ערכים ואמון כתנאי סף לשימור טלנטים, ומראות כי הלימה ערכית מעלה את שיעור השימור בכ-40%.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-76% מהמנכ"לים מציינים, כי בנייה מחדש של התרבות הארגונית כך שתהיה מותאמת לשוק עבודה מבוזר, היא המפתח לסגירת פערים וצמיחה, כאשר הוקרה רציפה ואוטונומיה הם שני המנועים החזקים ביותר לכך.

בשורה התחתונה, תרבות ארגונית של מצוינות אינה מתרחשת במקרה. או מעצמה. היא תוצר של תכנון אסטרטגי והתנהגות ניהולית עקבית.

בשוק תחרותי ומבוזר, ארגונים שישקיעו בתקשורת פתוחה, במשוב בזמן אמת ובבניית אמון, יבטיחו לעצמם יתרון תחרותי מנצח לחמש השנים הבאות.

The post 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשלב זה, הארגון משתנה בקצב מסחרר, ומנהל משאבי האנוש נדרש לתכנן תרבות ארגונית שהיא מצד אחד מספיק יציבה כדי לשמור על ערכי הליבה, ומצד שני מספיק גמישה ואלסטית כדי להשתנות בכל פעם שסדרי הגודל של מצבת העובדים מכפילים את עצמם.

תרבות ארגונית גמישה – איך מנווטים את ה-DNA הארגוני בחברות בצמיחה מהירה:

כאשר חברה חווה צמיחה מהירה, הדינמיקה הארגונית משתנה לחלוטין בכל פעם שמצבת כוח האדם חוצה רף מספרי מסוים.

מה שעבד מצוין בצוות אינטימי של 20 איש, קורס לעיתים קרובות כאשר החברה מגיעה ל-100 עובדים, ומשתנה שוב לחלוטין ברף של 500 עובדים.

במציאות תנודתית זו, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא קריטי: עליו להפסיק להתייחס לתרבות הארגונית כאל דבר קבוע, ולהתחיל לתכנן אותה כתרבות אלסטית המסוגלת להשתנות ולהתאים את עצמה לשיעורי הצמיחה בלי לאבד את זהותה.

מחיר הכאוס של הצמיחה המהירה:

חברות המחקר המובילות מדגישות את הסיכון המבני של צמיחה שאינה מלווה בניהול תרבותי אקטיבי.

משבר הזהות הארגונית:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-68% מהחברות שנמצאות בשלבי צמיחה מהירים מדווחות על שחיקה של התרבות הארגונית ואיבוד ערכי המקור בתוך פחות מ-18 חודשים מתחילת הזינוק בגיוסים.

צניחה במחוברות עובדים:

ממחקר של דלויט עולה, כי בארגונים שצמחו ביותר מ-30% בשנה בלי להתאים את מבני התקשורת והתרבות הארגונית שלהם, נרשמה ירידה ממוצעת של כ-22% במדדי מחוברות העובדים, בעיקר בשל תחושת ניכור וחוסר בהירות של העובדים החדשים.

מודל השלבים – התאמת התרבות לפי קנה מידה:

כדי לצלוח את אבני הדרך הללו, חברת הייעוץ מקינזי ומומחי משאבי אנוש ממליצים על חלוקה אסטרטגית לשלושה שלבי צמיחה מרכזיים:

1 השלב הראשון (עד 50 עובדים):

בשלב זה התרבות הארגונית היא משפחתית, אורגנית ומבוססת על קשר ישיר עם המייסדים.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש כאן הוא בעיקר לזקק ולנסח את ערכי הליבה הבלתי כתובים של הארגון, כדי שניתן יהיה להעביר אותם הלאה בבירור.

2 שלב המיסוד (50 עד 200 עובדים):

זהו שלב המעבר הקריטי ביותר, שבו נבנים צוותים חדשים ומנהלי ביניים.

בשלב זה, מנהל משאבי האנוש חייב להעביר את התרבות מתקשורת אינטואיטיבית לתהליכים מובנים.

יש להטמיע את ערכי החברה בתהליכי הגיוס, בתהליכי הקליטה ובהערכת העובדים, כדי לוודא שכל עובד חמישי שמצטרף לחברה 'סופג' את אותו ה-DNA.

3 שלב הפיזור והגלובליזציה (200 עובדים או יותר):

בשלב זה נוצרות תתי-תרבויות במחלקות או במשרדים השונים. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא כבר לא לשלוט על הכול באופן ריכוזי, אלא לייצר מערכות ניטור חכמות (כמו סקרי דופק מבוססי בינה מלאכותית) שמזהות חריגות מערכי היסוד, ובו זמנית להכשיר את דרג המנהלים לשמש כשגרירי תרבות ארגונית עצמאיים בשטח.

בסיכומו של דבר, צמיחה מהירה במספר העובדים היא סימן להצלחה עסקית, אבל היא טומנת בחובה סיכון תרבותי גדול מאוד.

המחקרים של חברות המחקר מוכיחים, כי הארגונים שמצליחים לשמר את היתרון התחרותי שלהם לאורך זמן הם אלו שמנהלי משאבי האנוש שלהם השכילו לבנות תרבות ארגונית גמישה.

תרבות ארגונית שיודעת לשנות את כליה המבניים, את שיטות התקשורת ואת מנגנוני הניהול שלה בהתאם לגודל הארגון, תוך שמירה קפדנית על מצפן הערכים המקורי.

The post איך יש לתכנן תרבות ארגונית של חברות בצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, כאשר חברה צריכה לעבור טרנספורמציה תרבותית – בין אם בגלל צמיחה, מיזוגים או דרישות שוק משתנות – מנהלי משאבי אנוש חייבים לקחת את ההובלה בהנעת השינוי.

שינוי מהותי בתרבות הארגונית הוא תהליך מורכב הדורש תכנון אסטרטגי, תיאום מלא עם ההנהלה הבכירה ומחוברות ומעורבות עובדים.

להלן 5 אסטרטגיות מפתח הניתנות ליישום, כדי להוביל בהצלחה מהפך תרבותי בארגון:

1 לבצע הערכה של התרבות הארגונית:  

לפני יישום השינוי, על מנהלי משאבי האנוש להבין תחילה את התרבות הארגונית הקיימת של החברה.

לשם כך יש לבצע סקרי עובדים וקבוצות מיקוד לאיסוף תובנות לגבי ערכים ואתגרים במקום העבודה.

כמו כן יש לנתח מדדי משאבי אנוש לרבות שיעורי תחלופה, ציוני מחוברות עובדים, הפקת תובנות ממשוב בראיונות עזיבה ועוד. בנוסף,

ולבסוף, יש לבצע השוואת נקודות חוזק ונקודות חולשה של התרבות הארגונית מול תקני התעשייה.

זיהוי פערים בין התרבות הארגונית הנוכחית לזו הרצויה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לפתח מפת דרכים ברורה לשינוי.

2 להתאים את שיטות הניהול לחזון של הארגון:

השינוי התרבותי מתחיל בהנהלה הבכירה. אם המנהלים הבכירים ושאר המנהלים לא יממשו  את התרבות הארגונית הרצויה, גם העובדים לא יממשו אותה.

לכן על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם ההנהלה הבכירה כדי להגדיר את ערכי הליבה בתרבות הארגונית ולוודא שהם עולים בקנה אחד עם היעדים העסקיים.

במקביל, על מנהלי משאבי האנוש להעביר את ההנהלה הבכירה הדרכה בנושא השינויים בתרבות הארגונית ובתקשורת אפקטיבית.

בנוסף, על מנהלי משאבי האנוש להסביר למנהלים את אחריותם בנוגע להפגנת התנהגויות המשקפות את התרבות הארגונית החדשה.

כאשר מנהלים בכירים מממשים באופן פעיל את השינוי התרבותי, העובדים נוטים יותר לאמץ את השינוי.

3 לתקשר את השינוי ביעילות:

תקשורת שקופה ורציפה הינה חיונית לרתימת העובדים למימוש השינוי בתרבות הארגונית.

כדי לממש את התקשורת השקופה והרציפה, על מנהלי משאבי אנוש לנסח בבירור מדוע השינוי התרבותי הכרחי וכיצד הוא מועיל לעובדים.

יש להשתמש בכמה ערוצי תקשורת לרבות מפגשי חברה, אימיילים ופגישות של אחד על אחד. בנוסף, יש לעודד משוב דו-כיווני, המאפשר לעובדים להביע חששות ורעיונות.

שינוי תרבותי שהינו מתוקשר היטב לעובדים, מאפשר לטפח אמון בקרב העובדים ולהפחית את ההתנגדות לשינוי.

4 לחזק את השינוי באמצעות מדיניות ונוהלי משאבי אנוש:

למנהל משאבי האנוש יש תפקיד קריטי בהטמעת שינוי תרבותי בפעולות היומיומיות.

ניתן לעשות זאת על ידי עדכון מדיניות משאבי אנוש באופן שישקף ערכים תרבותיים חדשים (למשל, סידורי עבודה גמישים לתמיכה בתרבות של איזון בין עבודה לחיים אישיים).

כמו כן יש להתאים את ההערכות והתגמולים לביצועים ולהתנהגויות התומכות בתרבות החדשה. וליישם תוכניות הכשרת עובדים המחזקות את התכונות התרבותיות הרצויות.

שינויים מבניים אלו מבטיחים שהשינוי התרבותי אינו רק יוזמה חד פעמית אלא שינוי ארוך טווח.

5 למדוד התקדמות ולהתאים אסטרטגיות:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לעקוב אחר מאמצי השינוי התרבותי ולהתאים אסטרטגיות לפי הצורך.

בין מדדי המפתח ניתן למנות, ציוני מעורבות עובדים ומשוב, שיעורי תחלופה ושימור עובדים, ואימוץ התנהגויות תרבותיות חדשות המשולבות בפעילות היומיומית.

סקירה קבועה של אינדיקטורים אלו מסייעת למנהלי משאבי אנוש לזהות אתגרים ולחדד גישות לשינוי מתמשך.

בסיכומו של דבר, הובלת טרנספורמציה בתרבות הארגונית דורשת ממנהלי משאבי אנוש לבצע הערכה מדוייקת של המצב הנוכחי, להיות מתואמים באופן מלא עם ההנהלה הבכירה ועם שאר המנהלים בארגון, לתקשר את השינוי ביעילות, לשלב ערכי תרבות במדיניות ולמדוד התקדמות.

ביצוע אסטרטגיות מעשיות אלה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לבנות כוח עבודה חזק ומעורב וליצור תרבות ארגונית משגשגת.

The post 5 אסטרטגיות שמאפשרות להוביל בהצלחה מהפך בתרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ההחלטות אילו מועמדים לגייס ועל אילו לוותר כרוכות בבחירות הקריטיות ביותר של הארגון, שכן הן משפיעות על הפרודוקטיביות, הדינמיקה של הצוות וההצלחה ארוכת הטווח של הארגון.

מנהלי משאבי אנוש מתמודדים לעתים קרובות עם דילמה מאתגרת: האם לגייס מועמד מנוסה ומוכשר ביותר, שאולי אינו מתאים באופן מושלם לארגון ולתרבות הארגונית שלו, או שעדיף לבחור מועמד פחות מיומן ובעל פחות ניסיון אבל כזה שמשתלב היטב בארגון, בערכיו, ובסביבת העבודה שלו.

 לשתי האפשרויות יש יתרונות וחסרונות, והבחירה הטובה ביותר תלויה בסדר העדיפויות של החברה ובמטרות ארוכות הטווח שלה.

גיוס מועמד מנוסה בעל המיומנויות הנדרשות אבל חסר התאמה טובה לארגון:

גיוס מועמד מנוסה ומיומן יכול להוסיף ערך מיידי לחברה על ידי הנעת חדשנות, הגברת היעילות והבאת תובנות בענף.

3 יתרונות עיקריים:

1 השתלבות מהירה בתפקיד:

אנשי מקצוע מנוסים דורשים הכשרה מינימלית ויכולים לתרום באופן מיידי.

2 ידע בתעשייה:

המומחיות, הכישורים והניסיון יכולים לשפר את ביצועי הצוות.

3 יכולות פתרון בעיות:

מועמדים בעלי מיומנויות, כישורים וניסיון נדרשים יכולים להציג אסטרטגיות חדשות ושיטות עבודה מומלצות לשיפור הפעילות העסקית.

3 אתגרים פוטנציאליים:

1 חוסר התאמה תרבותית:

אם המועמד אינו מתואם עם ערכי החברה, זה יכול להוביל לחיכוכים ולהתנתקות.

2 התנגדות לשינויים:

עובדים שאינם מתאימים לארגון עלולים להתקשות להסתגל לתהליכים ולסביבת העבודה הייחודיים של החברה.

3 מחויבות לטווח קצר:

עובדים שמרגישים מנותקים מהתרבות הארגונית של החברה, עלולים לא להשאר בה לטווח ארוך.

מועמד מתאים לארגון ולתרבות הארגונית שיש לו פחות מיומנויות, כישורים וניסיון:

גיוס מועמד המתאים לתרבות הארגונית של החברה מבטיח דינמיקה של צוות חזק, שימור לטווח ארוך והתאמה למטרות הארגוניות.

3 יתרונות עיקריים:

1 שילוב צוות חזק יותר:

התאמה טובה לארגון ולתרבות הארגונית מובילה לשיתוף פעולה טוב יותר ולכידות הצוות.

2 שיעורי שימור גבוהים יותר:

עובדים שמתואמים עם ערכי החברה נוטים יותר להישאר לטווח ארוך.

3 הסתגלות קלה יותר:

עובדים המתואמים עם התרבות הארגונית ועם הארגון בכללו פתוחים יותר ללמידה ואימוץ של תהליכי חברה.

3 אתגרים פוטנציאליים:

1 עקומת למידה ארוכה יותר:

פחות ניסיון פירושו יותר זמן מושקע בהכשרה ופיתוח.

2 השפעה ראשונית איטית יותר:

למועמד עלול לקחת זמן רב יותר לתרום ברמה גבוהה.

3 פערי מיומנויות:

כאשר פיתוח המיומנויות הנדרשות לוקח זמן רב מדי, החברה עלולה לחוות כישלונות בביצועים.

קבלת החלטה נכונה ומאוזנת:

הבחירה הטובה ביותר – בין מועמד בעל מיומנויות וניסיון אבל שאינו מתאים לחברה, לבין מועמד שאין לו מספיק מיומנויות וניסיון אבל מתאים היטב לחברה – תלויה בצרכים המיידיים של החברה ובראייתה לטווח ארוך.

אם התפקיד דורש תוצאות מהירות, הרי שגיוס איש מקצוע מנוסה עשויה להיות הבחירה הטובה ביותר.

עם זאת, אם התאמה תרבותית, עבודת צוות ופיתוח לטווח ארוך הם בראש סדר העדיפויות, השקעה במועמד פחות מנוסה עם פוטנציאל גבוה יכולה להיות הצעד הנכון.

שיטות עבודה מומלצות:

1 הערכת יכולות הדרכה: אם החברה יכולה להשקיע בהכשרה, גיוס עובד שמתאים לתרבות הארגונית עשויה להועיל.

2 יש לשקול גישות היברידיות: גיוס עובד מנוסה תוך הדרכתו לגבי התרבות הארגונית והדרך להשתלב בחברה, בד בבד עם הדרכה של עובדים לגבי המיומנויות הנדרשות, יכולה לאזן את שתי האפשרויות.

3 להעריך את צורכי הצוות: יש לזהות אם הצוות זקוק למומחיות או למועמד שמשפר את ההרמוניה במקום העבודה.

בשורה התחתונה, שתי הבחירות מגיעות עם סיכונים ותגמולים. הגישה האידיאלית היא לאזן בין ניסיון ומיומנויות לבין התאמה תרבותית, ולהבטיח שהעובד החדש יענה על הצרכים הנוכחיים של החברה וגם על יעדים ארוכי הטווח.

The post העדפת התאמה מצויינת לחברה לעומת העדפת מיומנויות וניסיון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ערכים ברורים נותנים השראה לעובדים ובה בעת מושכים לקוחות. יצויין, כי הגדרת ערכי חברה ברורים דורשת את מעורבותם של המנהלים הבכירים ובעלי תפקידי מפתח, בהתאמה למשימות.

כאשר הערכים מוגדרים בצורה יעילה, הם הופכים לאבן יסוד של הארגון, מעצבים את התרבות הארגונית שלו, ומעודדים את העובדים לתרום כמיטב יכולתם.

להלן 3 טיפים פרקטיים להגדרת ערכי חברה הנמצאים בבסיס התרבות הארגונית:

1 לערב את ההנהלה הבכירה ואת בעלי תפקידי המפתח בתהליך:

כדי ליצור ערכי חברה אותנטיים ובעלי השפעה, יש לערב את ההנהלה הבכירה ואת בעלי התפקידים המרכזיים, ואפילו את הלקוחות.

איסוף נקודות מבט מגוונות מאפשר לוודא שהערכים ייושמו בכל רמות הארגון וישקפו את המהות האמיתית שלו.

לשם כך יש לערוך סקרים או קבוצות מיקוד כדי לשאול את העובדים מה הם מאמינים שהארגון מייצג ולאילו ערכים הם נותנים עדיפות.

כמו כן יש לארח סדנאות שיתופיות שבהן צוותים עושים סיעור מוחות ודנים בערכים פוטנציאליים.

במקביל, יש לאסוף משוב מלקוחות כדי להבין מה הם תופסים כנקודות החוזק והעקרונות של החברה.

שיתוף בעלי תפקידי המפתח, העובדים, ההנהלה והלקוחות, מבטיח שהערכים לא ייכפו על העובדים כהוראה מלמעלה אלא יופיעו באופן אורגני, ויטפחו תחושת אחריות בקרב כל העובדים והמנהלים.

2 להתאים ערכים למשימה ולחזון של החברה:

ערכי החברה צריכים להיות קשורים קשר הדוק לייעוד ולחזון של הארגון. הם משמשים כבסיס להשגת יעדים ארוכי טווח ועיצוב זהות החברה.

ערכים מנוסחים בבירור מספקים מפת דרכים להתנהגות ולדרך קבלת החלטות התומכת במטרות של הארגון.

לשם כך יש לסקור את הצהרות המשימה והחזון של החברה כדי לזהות נושאי ליבה. כמו כן יש לבקש מההנהלה הבכירה לשקף אילו עקרונות אינם ניתנים למשא ומתן להשגת יעדי הארגון.

יש לוודא שכל ערך תומך ישירות במטרה הארגונית הרחבה יותר. כאשר ערכים מתיישבים עם המשימה והחזון, הם הופכים ליותר מסתם מילים. הם הופכים לקווים מנחים מעשיים לפעילות יומיומית וליוזמות אסטרטגיות.

3 לשמור על ערכים פשוטים ומעשיים:

קשה לזכור וליישם ערכים מורכבים או מעורפלים. כדי להבטיח בהירות ועקביות, ערכי החברה צריכים להיות תמציתיים, קלים להבנה וניתנים לפעולה.

כל ערך צריך להגדיר בבירור את ההתנהגויות והעמדות הצפויות.

לשם כך יש להגביל את מספר הערכים לחמישה או פחות כדי לשמור על מיקוד ובהירות. יש להשתמש בשפה פשוטה שכל עובדי ומנהלי הארגון יכולים להזדהות איתה.

יש לספק דוגמאות להתנהגויות שמגלמות כל ערך כדי להפוך אותן למעשיות.

לדוגמה, במקום ערך מעורפל כמו "יושרה", ניתן לומר "אנחנו עושים את הדבר הנכון, גם כשאף אחד לא רואה", ולספק דוגמאות לאופן שבו זה מיושם בעבודה יומיומית.

The post 3 טיפים פרקטיים להגדרת ערכי חברה הנמצאים בבסיס התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד קריטי בבניית אסטרטגיות ניהול ההון האנושי המתאימות  לצרכי חברה הנמצאת בתקופה של צמיחה מהירה.

התמקדות בגיוס עובדים סקלבילי (באופן שניתן להרחיב את היקפו), שימור עובדים, פיתוח מנהלים, התאמת התרבות הארגונית ואסטרטגיות גמישות בכוח האדם – כל אלה מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לתמוך בשגשוג הארגון תוך כדי צמיחה מהירה ויעילה הדורשת שינויים מהירים.

להלן 5 שלבים לתמיכה של מנהלי משאבי האנוש בהצלחתה של חברה בצמיחה מהירה:

1 לפתח אסטרטגיית גיוס סקלבילית:

כדי לאפשר צמיחה מהיר יש לאפשר התרחבות מהירה של כוח האדם, לרבות התרחבות תפקידי המפתח במהירות מבלי לפגוע באיכות הכישרונות.

לשם כך, על מנהלי משאבי אנוש להטמיע תהליכי גיוס מובנים עם קריטריונים ולוחות זמנים מוגדרים מראש, למנף תוכנות גיוס ומערכות מעקב אחר מועמדים כדי להאיץ את הגיוס, ולהשתמש בפייפליין של טלנטים כדי לאייש במהירות תפקידים כאשר מתעורר הצורך בהם.

אסטרטגיית גיוס סקלבילית (כזאת שניתנת להרחבה במהירות) מבטיחה שהיחידות העסקיות ישארו מאוישות במלואן ויהיו מסוגלות לעמוד בביקוש הגובר.

2 התמקדות בשימור ובמחוברות עובדים:

תחלופה של עובדים יכולה לערער את הצמיחה המהירה על ידי שיבוש זרימות העבודה.

לכן, על מנהלי משאבי אנוש להתמקד בשימור כישרונות מובילים באמצעות סקרי מחוברות קבועים, שמטרתם להבין את מידת שביעות רצון העובדים ולזהות חששות מראש (בשלב מוקדם).

כמו כן, עליהם להציע חבילות תגמול תחרותיות, להציע הזדמנויות למידה ומסלולי קידום קריירה, ולטפח תרבות ארגונית חיובית שמבטאת את ערכי החברה ומעודדת את המוטיבציה של העובדים ומעודדת אותם להישאר מחויבים לארגון.

אסטרטגיות שימור אלה מבטיחות המשכיות ומפחיתות את הסיכון לשחיקה בקרב הצוות הקיים.

3 חיזוק כישורי מנהיגות וניהול:

צמיחה מהירה מובילה לעיתים קרובות לקידום לתפקידים בכירים יותר לרבות לתפקידי ניהול. אלא שמנהלים חדשים עלולים להיות חסרים הכישורים הדרושים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לתמוך בפיתוח המנהלים החדשים על ידי תוכניות הדרכה וסדנאות לבניית יכולות ניהול ומנהיגות, ועל ידי הקמת תוכניות חונכות לשילוב בין מנהלים מנוסים למנהלים שקודמו לאחרונה.

כמו כן יש להעניק למנהלים החדשים כלים לניהול ביצועים יעיל, שמסייע להם להוביל את הצוותים שלהם בשלבי הצמיחה.

ניהול יעיל וחכם בכל הרמות מבטיח תפעול חלק ומסייע לעובדים להסתגל לדרישות המתפתחות.

4 לשמור על התרבות הארגונית תוך התאמה לגידול החברה:

צמיחה יכולה לאתגר את ערכי הליבה והתרבות הארגונית המניעים את הצלחת המשרד.

לכן, על מנהלי משאבי האנוש לתקשר את ערכי החברה באופן עקבי לכל עובדי ומנהלי הארגון, להתאים עובדים חדשים למשימות של החברה באמצעות תוכניות השתלמות המחזקות עקרונות תרבותיים, ולקדם שיתוף פעולה בין-מחלקתי כדי למנוע היווצרות מידור בעת התרחבות הארגון.

שמירה על תרבות ארגונית מגובשת מסייעת בבניית אמון ואחדות בין העובדים, שהינו חיוני לצמיחה ארוכת טווח.

5 ליישם אסטרטגיות לכוח עבודה גמיש:

חברות בצמיחה מהירה עלולות לחוות תנודות בצרכי כוח האדם. מנהלי משאבי האנוש יכולים לאמץ מודלים גמישים של כוח אדם לרבות, שכירת עובדים לתקופה קצובה לצורך טיפול במשימות זמניות ספציפיות באופן שיפחית את עומס העבודה, להציע אפשרויות עבודה מרחוק כדי למשוך מאגר כישרונות רחב יותר, וליישם תוכניות צולבות (תפקידים צולבים) כדי לאפשר לעובדים לקחת על עצמם תפקידים שונים לפי הצורך.

הגמישות מבטיחה שהארגון ישאר זריז ויוכל להגיב במהירות לשינויים בביקוש.

The post 5 שלבים לתמיכה של מנהל משאבי האנוש בהצלחת חברה בצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חידוש (שיפוץ) התרבות הארגונית אינו החלפה מוחלטת של התרבות הארגונית הקיימת של החברה אלא נקיטת צעדים שנועדו להחיות או לפתח אותה כדי להתאים אותה למציאות עסקית חדשה.

מדובר בשינוי אסטרטגי הממוקד בתרבות הארגונית, שנועד להגביר את המתאם בין ציפיות העובדים המשתנות, ליעדים העסקיים או לתנאי שוק חיצוניים.

מנהלי משאבי האנוש חייבים לגשת לחידוש התרבות הארגונית עם חשיבה אסטרטגית, כדי לאזן בין מה שצריך לשנות לבין מה שצריך להישאר.

התאמת החידוש ליעדים העסקיים, למחוברות המנהלים ולהעצמת העובדים, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לוודא שהתרבות הארגונית החדשה תאומץ על ידי העובדים והמנהלים ותישמר לטווח ארוך.

חשוב לציין, כי חידוש התרבות הארגונית הוא הליך מתמשך, ולא יעד. החידוש מיועד להוביל לשיפור מעורבות העובדים, להתאמה חזקה יותר עם היעדים העסקיים, ולארגון אג'ילי יותר המסוגל להסתגל לאתגרים עתידיים.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מרכזי בהנעת שינוי כזה מכיוון שהם מגשרים בין החזון האסטרטגי של ההנהלה הבכירה לבין חוויות היומיום של העובדים.

להלן 7 צעדים שיש לנקוט כדי להוביל ביעילות את חידוש התרבות הארגונית:

1 להבין את כל הניואנסים של התרבות הארגונית הקיימת:

לפני ביצוע שינויים כלשהם, מנהלי משאבי האנוש צריכים להעריך את המצב התרבותי הנוכחי. תהליך זה כולל איסוף נתונים כדי להבין אילו היבטים עובדים ואילו טעונים שיפור.

2 סקרי עובדים וקבוצות מיקוד:

יש לאסוף תובנות לגבי התפיסות והחוויות של העובדים. בנוסף, יש להעריך באיזו מידה מתאימה השקפת ההנהלה לגבי התרבות הארגונית לזו של העובדים.

בנוסף, יש להשתמש בניתוח נתונים כדי לסקור נתונים כמו תחלופה, סקרי מחוברות וקידום מכירות פנימי כדי לזהות מגמות.

3 לזהות עוצמות תרבותיות לשימור:

יש לשמר את האלמנטים החיוביים הקיימים ולפתח אותם במקום לשנות לחלוטין את התרבות הארגונית.

כמו כן יש לעדכן ערכי ליבה כדי לשקף את הכיוון העתידי של העסק.

4 להגדיר יעדים מדידים:

יש לנסח בבירור איך נראית הצלחה, כגון ציוני מעורבות משופרים או ירידה בשיעורי התחלופה.

5 לשתף את העובדים בחידוש התרבות הארגונית:

יש לאפשר לעובדים לתרום רעיונות כיצד הם רוצים שהתרבות הארגונית תיראה. יש להסביר מה עומד להשתנות ואיך הארגון יתמוך בעובדים במהלך המעבר.

6 להטמיע את התרבות הארגונית המשודרגת בקרב עובדים חדשים בעת גיוסם וקליטתם:

בעת גיוס עובדים חדשים יש לגייס מועמדים שערכיהם עולים בקנה אחד עם התרבות הארגונית  המחודשת.

כמו כן יש לספק תוכניות הכשרה כדי לעזור לעובדים לפתח מיומנויות ודפוסי חשיבה הדרושים לתרבות הארגונית החדשה.

7 הכשרה למנהלים:

יש להציע למנהלים סדנאות בנושאי ניהול שינויים, אינטליגנציה רגשית והובלת שינויים תרבותיים.

בנוסף, יש לאפשר למנהלים להתאים את היוזמות לצוותים הספציפיים שלהם כדי להפוך את השינוי לרלוונטי ואותנטי יותר.

כמו כן יש לוודא שלמנהלים יהיו ערוצים פתוחים לקבלת משוב וטיפול בחששות.

The post 7 צעדים שיש לנקוט כדי להוביל ביעילות את חידוש התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.