פערי שכר בין עובדים הם מאפיין מתמשך של כל הכלכלות.

יש להבדיל בין אפליה בלתי חוקית והטיה מערכתית בין שכר של עובדים, שהן ללא ספק אחראיות לפערים מזיקים רבים, לבין פערי שכר מסוימים שיכולים להיות מוצדקים כלכלית, ולשקף את הניסיון של העובד ואת האפשרות להקצות עבודה ביעילות.

להלן הצדקות לגיטימיות לפערי שכר:

ההצדקות העיקריות לפערי שכר לגיטימיים מתמקדות בהבדלים בתפוקה שולית, המתייחסת לערך שעובד מוסיף לתפוקה של חברה.

הון אנושי:

זהו אולי הגורם המשמעותי ביותר. עובדים בעלי רמות השכלה גבוהות יותר, הכשרה מיוחדת וניסיון מצטבר זוכים לשכר גבוה יותר משום שיש להם כישורים נדירים ובעלי ערך רב יותר.

העלות והזמן המושקעים ברכישת תארים ו\או מיומנויות, למשל, מפוצים על ידי שכר גבוה יותר לעובדים שלא רכשו השכלה גבוהה או לא רכשו מיומנויות יחודיות בדרך אחרת.

הבדלים מפצים:

יש תיאוריה כלכלית שמציעה כי משרות עם היבטים לא מושכים, כמו למשל סיכון גבוה יותר, סכנה פיזית, שעות עבודה לא סדירות, תנאי עבודה ירודים או מיקום לא רצוי, חייבות להציע פרמיית שכר כדי למשוך ולשמר עובדים.

לעומת זאת, עבודות שהן מטבען נעימות, בטוחות או יוקרתיות עשויות לשלם מעט פחות.

היצע וביקוש לעבודה בתחומים ספציפיים:

השכר נקבע בסופו של דבר על ידי כוחות השוק. מחסור בעובדים בתחום מיוחד מאוד (למשל, מהנדסי בינה מלאכותית מתקדמים) יעלה את שכרם של המומחים בתחום זה, ללא קשר להבדלים בתפוקה אישית, עד שיהיה שיווי משקל בין היצע לביקוש.

לעומת זאת, היצע יתר של עובדים במגזר בעל מיומנויות נמוכות יגרום לשכר נמוך יותר.

ביצועים ומאמץ:

בתוך אותו תפקיד, השכר יכול להשתנות באופן לגיטימי על סמך מדדי ביצועים אישיים, לרבות ​​ עמלות מכירה, בונוסים על הצטיינות וכדומה, מוסר עבודה, קושי בביצוע העבודה או עבודה שדורשת שעות רבות, לעיתים קרובות בשעות לא רגילות.

היקף פערי השכר המועיל לעומת המזיק:

מידה מסוימת של פער בשכר יכולה להיות מועילה כלכלית. מידה זו של פער מעודדת אנשים להשקיע במיומנויות שלהם, כלומר לרכוש מיומנויות, לחפש הכשרה ולבחור בקריירות מורכבות או בסיכון גבוה.

מערכת זו, המונעת על ידי הסיכוי לשכר גבוה יותר, מזינה חדשנות ומבטיחה שתפקידים חיוניים, מיוחדים, או תובעניים, יאוישו על ידי כישרונות מוסמכים.

עם זאת, כאשר הפער הופך עמוק מדי, הוא מזיק באופן גורף. פער גדול מדי ולא מוצדק, המכונה לעיתים קרובות אי-שוויון מוגזם, יכול לגרום נזקים.

להלן הנזקים שעלולים להיגרם כתוצאה מפערי שכר גדולים מדי ולא מוצדקים:

לפגוע במוטיבציה ובפרודוקטיביות:

עובדים שחשים ששכרם נמוך באופן לא הוגן בהשוואה לעובדים בעלי כישורים דומים חווים טינה, אשר יכולה להפחית את מאמציהם, נאמנותם והפרודוקטיביות הכוללת שלהם.

לעכב את היכולת להתקדם:

כאשר שכר נמוך מדי אינו מאפשר לעובדים להשקיע בחינוך, בדיור או בשירותי בריאות עבור עצמם או עבור ילדיהם, הפער מתחזק, לוכד משפחות במעגל של עוני וחונק את הפוטנציאל הכלכלי הלאומי.

חוסר יציבות כלכלית:

ריכוז עושר קיצוני בצמרת, בשילוב עם שכר סטגנטי עבור הרוב, יכול להוביל לירידה בביקוש המצרפי, מה שהופך את הכלכלה לפגיעה למיתון.

בסיכומו של דבר, קו הרווח נחצה מלגיטימי למזיק, כאשר פערי השכר אינם משקפים באופן הוגן את הפרודוקטיביות או את התגמול הנדרש, אלא נובעים מגורמים כמו אפליה, חסמים מבניים, כמו למשל שכר נמוך מדי לאימהות לילדים, או כוח תאגידי בלתי מבוקר.

כלכלה בריאה דורשת פערים המשמשים כתמריצים, אך לא תהומות המפרידות לצמיתות בין חלקים של כוח העבודה ומעכבות שגשוג רחב היקף.

The post פערי שכר: מתי הם לגיטימיים ומוצדקים ומתי הם מזיקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בתקופות רגישות מסוג זה, חשוב לפני כל דבר אחר לוודא שימור הטלנטים ושמירה על מורל העובדים. כמו כן יש חשיבות קריטית לשמירה על שקיפות, אמפתיה וחזון ברור לעתיד.

להלן 6 הצעדים שיש לנקוט בעת התמודדות עם צורך בקיצוצי שכר בכל הארגון:

1 שקיפות ותיעוד עסקי ברור:

הכלל הראשון והחשוב ביותר הוא שקיפות רדיקלית. עובדים נוטים יותר לקבל בהבנה מצב קשה אם הם מבינים את הסיבות להתרחשותו.

על מנהל משאבי האנוש, בשיתוף עם ההנהלה הבכירה, להציג סיבות עסקיות ברורות, משכנעות וכנות לקיצוצי השכר.

סיבות אלה צריכות לכלול את הפרטים הבאים:

מהי חומרת המצב: יש להסביר לעובדים את האתגרים הפיננסיים העומדים בפני החברה במונחים קונקרטיים.

יש להשתמש בנתונים ובמספרים כדי להמחיש את דחיפות המצב. יש להמנע מז'רגון מקצועי שאינו מובן לכל העובדים. כמו כן יש להמנע מלצייר תמונה יפה יותר מהקיים.

מהן החלופות שנבחנו: יש לפרט את האפשרויות האחרות שנבחנו (למשל, פיטורים, צמצום פעילות, הפסקת השקעות), ולהסביר למה קיצוץ השכר נקבע כאפשרות הפחות מזיקה בניסיון לשמור על תפקוד החברה ולהציל משרות.

יש להדגיש כי החלטה זו התקבלה כדי למנוע תוצאות גרועות יותר.

להסביר מה מטרת הקיצוצים: יש לציין בבירור כי מטרת קיצוץ השכר היא להבטיח את הישרדות החברה ויציבותה לטווח ארוך, ובכך להגן על מקום עבודתם של כולם בטווח הארוך.

יש לנסח זאת כמאמץ קולקטיבי להבטחת עתיד החברה ועובדיה.

תקשורת זו צריכה באופן אידיאלי להגיע מהרמות הגבוהות ביותר בהנהלה, כלומר המנכ"ל ומנהל משאבי האנוש, ולחזק את חומרת המחויבות הכוללת של החברה.

יש להעבירה דרך מספר ערוצים לרבות פגישת חברה, ואחריה תקשורת מפורטת בכתב ופגישות של שאלות ותשובות.

2 אמפתיה ומערכות תמיכה:

שקיפות פיננסית היא קריטית, אבל הבעת אמפתיה היא חיונית באותה מידה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להכיר בהשפעה האישית העמוקה שתהיה לקיצוץ שכר על העובדים ומשפחותיהם.

3 להכיר בקושי:

יש להתחיל בהבעת הבנה לרגשות העובדים, ולהסביר שההנהלה מכירה בהשפעה שתהיה לכך על מצבם הכלכלי.

4 להקשיב ולהגיב:

יש לספק כמה דרכים לעובדים לשאול שאלות, להביע חששות ולבטא את רגשותיהם.

יש חשיבות רבה לפגישות חברה, פלטפורמות לשאלות ותשובות אנונימיות, ופגישות אישיות עם מנהל משאבי האנוש או המנהלים הישירים.

על מנהלי משאבי אנוש להיות מוכנים לענות על שאלות קשות בכנות ובחמלה.

5 הצעת תמיכה – לא כספית:

יש לבדוק אילו הטבות לא כספיות או מערכות תמיכה ניתן לשפר או להכניס. זה יכול לכלול למשל סידורי עבודה גמישים.

יש לבדוק האם אפשרויות עבודה מרחוק יכולות לחסוך בעלויות נסיעה, האם שעות גמישות יכולות לעזור לעובדים לנהל את הכספים האישיים או אפילו לעסוק במשרות צדדיות זמניות אם זה מתאפשר.

הטבה מסוג אחר היא פיתוח מקצועי. השקעה בכישוריהם של העובדים מבטאת מחויבות לעתידם, גם אם השכר הנוכחי מופחת.

הטבה נוספת היא תוכנית התאוששות שקופה. במידת האפשר, יש לתקשר לעובדים מתי וכיצד יחזרו המשכורות לעלות. זה מספק תקווה ומטרה מוחשית.

6 דוגמה אישית ויישום הוגן:

כדי שקיצוץ בשכר יתקבל בהבנה על ידי העובדים, וכדי למנוע עזיבה המונית, העובדים חייבים לראות שהנטל מחולק בצורה שוויונית בין כל הרמות.

על ההנהלה להיות זאת שסופגת את המכה הראשונה והגדולה ביותר. חיוני שההנהלה הבכירה, כולל המנכ"ל וההנהלה הבכירה, יספגו קיצוץ שכר גדול באופן לא פרופורציונלי לעובדים.

זה ממחיש הקרבה משותפת ומחויבות להישרדות החברה. על מנהלי משאבי אנוש לתקשר זאת בצורה ברורה.

בנוסף, קיצוצי השכר חייבים להיות מיושמים באופן עקבי והוגן בין כל קבוצות העובדים, ללא אפליה.

כל יחס לא הוגן או תחושה של העדפה, יפגעו באופן מיידי באמון ויובילו לטינה ולעזיבות.

כמו כן יש להדגיש שהמטרה היא לשמר כישרונות ושהחברה מעריכה את עובדיה. יש להדגיש את החזון ארוך הטווח וכיצד הישארות מאוחדת בתקופה קשה זו תוביל להצלחה ותגמולים עתידיים.

זאת ועוד, יש ללמד את המנהלים כיצד לנהל את השיחות הקשות הללו עם הכפופים להם ישירות, תוך הבטחת מסר עקבי ואמפתי ברחבי הארגון.

בשורה התחתונה, אימוץ שקיפות, גילוי אמפתיה אמיתית, הצעת תמיכה והבטחת יישום הוגן, מאפשרים למנהל משאבי אנוש להגדיל משמעותית את הסבירות שעובדים יקבלו בהבנה ת הקיצוץ בשכר ויבחרו להישאר מחויבים להתאוששות החברה.

The post 6 הצעדים להתמודדות עם צורך בקיצוצי שכר בכל הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על אחת כמה וכמה במקומות עבודה שבהם עבר זמן רב מאוד מאז ששכירים רבים ראו גידול משמעותי בשכר.

לאור האינפלציה ויוקר המחיה, עובדים רבים מצפים להעלאות שכר כדי לשמור על השכר הריאלי שלהם (כלומר על כוח הקנייה של השכר שלהם).

במקביל, בארגונים רבים עברו לעבודה מהבית, בעיקר במסגרת מודל העבודה ההיברידי.

יש ארגונים שמספר ימי העבודה מהבית שמונהגים בהם הוא כמחצית מהשבוע או יותר, ויש ארגונים שהעובדים, או חלקם, עובדים מהבית באופן מלא.   

בחלק מארגונים אלה ניתן לראות הפחתות שכר, שכן במקרים רבים עובדים מסכימים להפחתה בשכרם בתמורה לעבודה מהבית במשך רוב או כל ימות השבוע.

כך או כך, מדו"ח שפירסמה הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה עולה, כי אף שחלה עלייה שנתית של כ-4.2% בשכר הממוצע של שכירים בין מאי 2021 למאי 2022, עדיין, בשכר הממוצע של עובדים שכירים במשק הישראלי, חלה ירידה של כשבעה אחוזים בין חודש מרץ 2022 לחודש מאי 2022.  

אם כך, בהנתן מגוון הנתונים, בהם עליית מחירים במשק ועליית הריבית (שמייקרת את חובות משקי הבית), בצד הקפאת גיוסי עובדים בחלק מהחברות, האם לאור כל אלה, יהיה זה נכון עבור הארגונים להפחית שכר או להמנע מהעלאות שכר לעובדים.

בתוך מגוון השיקולים חשוב מאוד לקחת בחשבון שהפחתה בשכר העובדים עלולה ליצור תחושת מירמור, להפחית את תחושת המחוברות של העובדים לארגון ואת המוטיבציה שלהם, ואף להביא לעזיבת עובדים.

לפני כחמש שנים (בתקופת הטרום קורונה וטרום עבודה מהבית) בוצע סקר בקרב עובדים בארה"ב, שבדק את העדפות העובדים לגבי תגמול.

מהסקר עלו הממצאים הבאים: רוב מוחץ של העובדים רוצים העלאות שכר. למרות זאת, יותר מ-66% מהעובדים שהשתתפו בסקר אמרו, כי ישקלו הטבות אחרות ובראשן ביטוחי בריאות נדיבים, במקום העלאת שכר.

גם בסקר זה, כברוב הסקרים, עובדים גברים אמרו כי הם מתכוונים לבקש העלאות שכר גדולות יותר מאלו שהנשים התכוונו לבקש.

אם מנטרלים את נושא יוקר המחייה, הסיבה הנפוצה ביותר שהודגשה בסקר לגבי הרצון בהעלאת שכר היתה שהעובדים מרגישים שמגיע להם לקבל העלאה. הם מרגישים שהשקיעו רבות במשימות והרוויחו את העלאת השכר.

מהסקר עלה, כי כ-60 אחוזים ממשתתפי הסקר אמרו כי הם מצפים לקבל העלאות שכר, משום שהם מאמינים שיש לתגמל את הביצועים הטובים שלהם.

בנוסף, קיים גם מרכיב חוסר שביעות הרצון מהשכר הנוכחי. כ-40 אחוזים ממשתתפי הסקר אמרו כי בכוונתם לבקש העלאת שכר משום שהם לקחו על עצמם אחריות נוספת ולא קיבלו על כך העלאת שכר.

כ-20 אחוזים ממשתתפי הסקר אמרו כי הם מרגישים שהם מקבלים שכר נמוך בהשוואה לעמיתיהם.

אין זה מן הנמנע, שבחברות שבמהלך משבר הקורונה פיטרו חלק מהעובדים או הוציאו חלק מהעובדים לחופשות ללא תשלום (חל"ת), או שעובדים עזבו ואולי אף לאחרונה פיטרו חלק מהעובדים, יש שיעור לא מבוטל של עובדים שנאלצו לבצע משימות ותפקידים של העובדים שעזבו או הוצאו לחל"ת או פוטרו.

כעת הם מצפים ששכרם יעלה משום שהיקף העבודה שלהם והיקף האחריות שלהם גדלו.

The post להפחית או להעלות: איך יש לנהוג בשכר העובדים בתקופה זו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחרי הכול, שכר הוא אחד הגורמים המרכזיים שמאפשרים לחברה לשמר את העובד לאורך זמן ובה בעת לגייס עובדים חדשים.

לפני פרוץ משבר הקורונה היתה הדילמה של גובה השכר פשוטה יותר. עד מרץ 2020 התמקדו מנהלי משאבי האנוש בסוגייה  איזה סכום מאפשר לגייס את הטלנט ולא לאבד אותו לטובת המתחרים, ובה בעת שגובה השכר יהיה במסגרת התקציב האפשרי של הארגון.

בתקופה הנוכחית, שלאחר מרץ 2020, דילמה זו הפכה מורכבת הרבה יותר. כעת מתלבטים מנהלי משאבי האנוש איך לקבוע את גובה השכר כך שיהיה מספיק אטרקטיבי מול דמי האבטלה וגם מול ארגונים אחרים, במקביל יאפשר לשמר את העובדים בארגון לאורך זמן, ועדיין יאפשר לעמוד בתקציב על אף הצורך של הארגונים לקצץ בתקציבי השכר.

במילים אחרות, הסוגייה של גובה השכר שניתן להציע לעובדים חדשים, ולתת לעובדים הקיימים במטרה לשמרם, היא אחת היותר מורכבות עבור מנהלי חברות ומנהלי משאבי אנוש כאחד.

זאת ועוד, השמועות על גובה השכר וההבדלים בין רמות שכר שונות בין עובדים מתפשטות במהירות. לכן חשוב להתייחס למקרים של תלונות עובדים על שכרם במהירות וביעילות ככל האפשר.

המידע ברשתות החברתיות ובאתרי השוואות שכר עלולים לגרום לחלק מהעובדים לחשוב שהם מקופחים בנושא השכר, לעומת עמיתיהם.

אתגר נוסף שמנהלי משאבי האנוש צריכים להתמודד איתו נובע מכך שפעמים רבות המידע הזה אינו אמין ונוטה להגזים כלפי מעלה.

מצב זה גורם לעובדים רבים לחשוב שהמקבילים להם בחברות אחרות מקבלים הרבה יותר מהם, דבר שבמקרים רבים אינו נכון.

אחד הפתרונות המוצעים במחקרים שנעשים בעולם הוא לפרוס בפני העובד סיבות מוצדקות לפער בין השכר שלו לבין שכר של עובדים אחרים.

הנה כמה סיבות אפשריות שניתן להסביר לעובד לגבי ההפרש בין שכרו לבין שכרם של עובדים אחרים:

1 ותק: אחת הסיבות שיכולות להצדיק שכר גבוה יותר לעובד אחר בחברה, יכולה להיות העובדה שלעובד האחר יש ותק רב יותר בחברה.  

2 הכשרות: סוגי הכשרות שונים יכולים להוות בסיס נוסף לכך שלעובדים מסויימים יש שכר גבוה יותר מאשר שכרו של העובד שמתלונן על קיפוח לעומת אחרים.

3 היקפי ותחומי אחריות: יתכן שיש הבדלים מהותיים בין שכרם של שני עובדים בחברה בעלי תפקיד זהה. ועם זאת, יתכן שאחד מהם קיבל אחריות רבה יותר במידה משמעותית לעומת חברו.

4 ידע וניסיון בתחום שבו עוסק התפקיד: ככל שעובד ממלא תפקיד מסויים זמן רב יותר הוא צובר יותר ניסיון ולכן גם ידע. ניסיון וידע הם נכסים שיש עליהם 'פרמיה'. כלומר לעובד שרכש אותם מגיע לקבל יותר מאשר לעובד שלא רכש אותם עדיין.

כל אלה הן כאמור סיבות שיכולות להצדיק את העובדה שעובד מסויים יקבל שכר גבוה יותר לעומת עובד אחר בתפקיד דומה או אפילו זהה.

לא פחות חשוב: לפני שמציגים בפני עובד שחש כי הוא קופח בשכרו, את הסיבות לכך ששכרו נמוך יותר מזה של עמיתיו, חשוב מאוד לאסוף את כל העובדות לגבי העובדים ששכרם גבוה יותר.

בנוסף, כדאי מאוד לאסוף נתונים אמיתיים על השכר של עובדים מקבילים בחברות אחרות. כאמור, המידע באתרי השוואת השכר וברשתות החברתיות הוא במקרים רבים אינו מדוייק ונוטה להגזים כלפי מעלה.

לכן כדאי שמנהל משאבי האנוש יצטייד בנתונים המדוייקים יותר בנוגע לגובה השכר הנהוג בתפקידים דומים בחברות אחרות, בטרם יקיים את השיחה עם העובד שחש מקופח.

The post איך ניתן לשמר עובד למרות שחש כי הוא קופח בגובה שכרו לעומת עמיתיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלה מבין הארגונים שמנסים לגייס עובדים חדשים, עומדים בפני הדילמה הנובעת מהפער בין מה שהמועמדים דורשים לבין מה שהם יכולים להרשות לעצמם לשלם.

אחת הבעיות המרכזיות שמצב זה מעלה היא, באיזו מידה ניתן לקצץ בשכר העובדים, בלי להסתכן בכך שעובדים טובים יתפטרו בשל הרעת תנאים (התפטרות בדין מפוטר).

האופציה להותיר את השכר כפי שהוא אינה רלוונטית לארגונים רבים, שכן אם לא יקצצו בשכר העובדים הם מסתכנים בחריגה מהתקציב בתקופה של אי וודאות לגבי העתיד.

יתרה מכך, העובדה שחברות לא יכולות להרשות לעצמן בימים אלה להציע שכר גבוה, גם מקשה מאוד על גיוס טלנטים חדשים.  

בעבר אמרה מנהלת משאבי אנוש בשיחה עם HRus כי בנייה חכמה של תוכנית תגמול לא מתמקדת בשכר הברוטו של העובד כשלעצמו אלא במכלול ההצעה לעובד.

לפני פרוץ המשבר דיברו רבות על העקרון של מסלול ההתקדמות של העובד לא רק בתפקיד אלא גם בשכר.

אלא שכיום, לאור אי הוודאות השוררת בשווקים, לא ניתן לדבר על מסלול של עלייה כלשהי בשכר, דבר המקשה מאוד על גיוס טלנטים חדשים.

במקום זאת כדאי לדבר על תוכנית שתראה למועמד איך ניתן לשדרג אותו על פני זמן מבחינת התפקיד.

האופק צריך להראות למועמד איך הארגון שלכם יכול לענות על צרכי הקריירה שלו, גם אם בשלב זה לא ניתן לדבר על עלייה בשכר.

מסיבה זו יש חשיבות רבה לגייס טלנטים שהאופק המקצועי חשוב מבחינתם הרבה יותר מאשר עליות בשכר.

המשימה המוטלת כאן על מנהלי משאבי האנוש ומנהלי הגיוס היא לזהות את רצונותיו של המועמד במהלך ראיון הקבלה. זיהוי הרצונות והשאיפות של המועמד יאפשר להציע לו אופק מתאים.

בנוסף, יש להתאים לכל מועמד את סוג התגמול המתאים לו, באופן אישי. זאת, במקום להסביר לו איך ניתן לעלות בדרגות התפקידים והשכר בחברה, במסגרת סולם קידום המבוסס על תקנים, שהינו מובנה, קשיח ומיועד לכל העובדים ללא הבדל.

בסיכומו של דבר, במצבים של אי וודאות יש צפי להקטנת הכנסות משמעותית כמעט לכל חברה וארגון.

ובמצב כזה, הימנעות מהורדת שכר (ולכן המנעות מהסתכנות בהתפטרות עובדים בשל הרעת תנאים), מציבה את הארגון בפני אתגר לא פשוט, שכן המנעות מצמצום העלויות צפויה להקטין את רווחי החברה.

הנקודה החשובה היא, לא לקצץ בשכר במידה שעלולה להותיר את הארגון בלי עמודי התווך שלו, כלומר בלי העובדים המוכשרים והמיומנים.

האתגר, אם כן, הוא איך להצליח לקבל את ההחלטה הנבונה ביותר לגבי היקפי העלויות שמפחיתים, באיזו מידה להפחית אותן, באילו סעיפים לקצץ, ואיך למרות כל זאת לשמר עובדים מוכשרים ומיומנים.

The post האם ניתן לשמר ולגייס עובדים בתקופה בה נדרש קיצוץ בשכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בעלויות שכר שיכולות להגיע לאחוזים ניכרים ביותר מסך העלויות של החברה.

בעת שמרכיבים את תוכניות התגמול (שכר והטבות) לוקחים בחשבון סדרי עדיפויות. ואלה האחרונים צריכים להשתנות בהתאם למצב הכלכלי הקיים ולאופי העבודה החדש.

לדוגמה, בעת הזאת, כאשר רוב העובדים עובדים מהבית, חשוב יותר להשקיע בהכשרה מאשר בתגמול עובדים עבור השעות בהן הם נמצאים בדרכים (כלומר בימים כתיקונם).

לכן, בימים אלה יש לקחת פסק זמן משיטת התגמול שהיתה נהוגה בשגרה ולהתאים אותה למצב החדש.

התאמה כזאת תאפשר לחסוך בעלויות ובה בעת לתגמל את העובדים בהיבטים שהם באמת זקוקים להם.

מנהלים צריכים שיהיו להם נתונים לגבי איך כל פריט בחבילת התגמול קשור לביצועי העובדים, לחוסן הארגוני ולסיכון ההון האנושי.

תהליך זה צריך לכלול סקירה מלאה על שיעורי שביעות הרצון של העובדים, ניתוח איכותי פנימי, וניתוח ההשפעה על התחרות מבחוץ לרבות מבנה התרבות הארגונית.

אחד הפריטים המרכזיים שיש לבדוק צריך להיות מידת המחוברות של העובדים. ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי עובדים שאינם חשים מחוברים לארגון עולים לו כ- 18% יותר לעומת עובדים שחשים מחוברים לארגון.

אם הארגון לא מודד בצורה מדעית את מידת המחוברות של העובדים לארגון, ולא מייעל את תוכנית השכר וההטבות (תוכנית הרווחה הארגונית), הוא עלול להפסיד מאות מיליוני דולרים בערכים של פרודוקטיביות.

כדי להכין תוכנית שכר והטבות שתועיל לעובדים וגם לארגון, יש להתמקד במיומנות וביכולות של המנהלים – לשפר את רווחת העובדים, להפחית את השחיקה ולהגביר את התפוקה.

תוכניות התגמול (שכר והטבות) החדשות חייבות להתאים לסביבת עבודה מהבית. יצויין, כי בתחילת משבר הקורונה ציינו החוקרים של גאלופ כי אחוז העובדים מביתם זינק משמעותית ורבים הסיכויים שרבים ימשיכו לעבוד מהבית גם לאחר תום המשבר.

לכן, כאשר מכינים תוכנית תגמול חדשה, המותאמת למצב החדש, על כל מנהל משאבי אנוש לבחון את ערכי החברה ולבנות את התוכנית החדשה בהתאם לערכים החשובים בתרבות הארגונית, ובהתאם לשאיפות העובדים והלקוחות.

חבילות השכר וההטבות אמורות לתמוך במערכת הערכים הארגונית ובתוצאות העסקיות אליהם הארגון שואף.

אלא שיותר ממחצית מהעובדים שנסקרו, טענו כי "אינם מסכימים בתוקף" עם הקביעה כי הם יודעים מה החברה שלהם מייצגת.

בעקרון, תוכנית רווחה היא ערך שמשפר ביצועים ויכול לתמוך במטרות החברה. בחלק מהחברות זהו תנאי בסיסי להגעה ליעדים.

אלא שעל המנהלים מוטל להבין את האקלים התרבותי הנוכחי שלהם ובהתאם לכך לשפר את חבילות השכר.

The post איך יש לשנות את חבילות השכר וההטבות כדי להתאים למצב החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קיצוץ ראשון שכבר מתבצע מעצמו הוא החסכון בנסיעות לחו"ל לצרכי עבודה. בימים אלה, כאשר השמים סגורים, עדיף שלא לשלוח אנשי מכירות ושיוק לחו"ל, גם אם ניתן לקבל לכך אישור חריג.

אלטרנטיבות לנסוע כמו מפגשים עם לקוחות בוועידות וידאו מרחוק יכולות לחסוך לא רק את דמי הנסיעה של אנשי המכירות והשיווק אלא גם את השהות שלהם במדינות מרוחקות.

קיצוץ נוסף שכבר כתבנו עליו כאן לא מעט הוא העברת העובדים לעבודה מהבית.

ככל שיותר עובדים יעברו לעבודה מהבית, וככל ששיטת העבודה מהבית תמשך זמן רב יותר (גם לאחר תום משבר הקרוונה), כך יוכל הארגון לחסוך בהוצאות תקורה רבות, ובהוצאות החזרי הנסיעות לעובדים.

יצויין, כי כאשר מדברים על הוצאות תקורה, מדובר לא רק על הוצאות חשמל ומים, אלא גם על דמי השכירות של המשרדים.

זאת, משום שארגון שהרוב המוחלט של עובדיו עובדים מביתם, יכול לעבור למשרד קטן הרבה יותר, ובמיקום שהוא זול יותר.

ארגונים שרוצים להוסיף לכך חסכון משמעותי עוד יותר, יכולים להעביר את מטה החברה לאיזורים המרוחקים ממרכז הארץ; לרבות אל פארקי תעשייה בערים שבהן יש הטבות מס משמעותיות לארגון. בדרך זו, יתווסף אל החסכון בדמי השכירות גם חסכון במיסים.  

במהלך 3.5 החודשים האחרונים, נוכחו ארגונים רבים בכך שלא רק שהפרודוקטיביות של העובדים מהבית אינה נופלת מהפרודוקטיביות שלהם במשרד, אלא שבמקרים רבים מאוד היא אף גבוהה יותר.

סוג אחר של חסכון ארוך טווח ניתן להשיג בחיזוק הקשר עם הלקוחות. עובדה ידועה היא שתחזוק לקוחות קיימים ומכירת מוצרים נוספים ללקוחות הקיימים זוהי אופציה הרבה יותר זולה מאשר לרכוש לקוחות חדשים.

ככל שהארגון ייטיב לחזק את הקשר שלו עם הלקוחות הקיימים, בעיקר אלו שנחשבים ללקוחות הליבה, שהם גם החזקים יותר, כך יוכל לאפשר לעצמו חסכון ארוך טווח בעלויות תוך שמירה על רמת ההכנסות ואולי אף צמיחתה בשיעור מסויים על אף המיתון.

קיצוץ מסוג אחר בעלויות יכול להיות מושג על ידי הערכת שרשרת האספקה. הפסקתה של אספקת הייצור מחו"ל ומעבר לרכישות מיצרנים מקומיים, מאפשרים להעריך מחדש את שרשרת האספקה ​​של הארגון ולמצוא חוליות חלשות.

חשוב למצוא את החוליות החלשות לפני שמתעוררת בעיה אמיתית, ויש לחזק את שרשרת האספקה עם חומרי גלם בארץ או במדינות קרובות. יתכן שבתקופה זו תהיה אפשרות לקבל הנחות על חומרי גלם.

ולבסוף, תכנון אסטרטגיה ארוכת טווח. למרות כל הקשיים, האתגרים, המכשולים והמהמורות שבניהול עסק כיום, על אף אי הוודאות שרק הולך וגובר, חשוב מאוד לתכנן אסטרטגיה ארוכת טווח להתמודדות עם המצב הנוכחי.

יש לתכנן לטווח הבינוני וגם הארוך, במקום לעסוק כל הזמן ב"כיבוי שריפות". ארגונים שיתכננו לטווח הבינוני והארוך, יצאו מחוזקים מהמשבר.

אחד הגורמים שיש לתכנן כבר עכשיו לטווח ארוך הוא הקשר עם העובדים. כפי שצויין, עבודה מהבית היא פתרון טוב.

מדובר בפתרון שהוא טוב לא רק לצורך חסכון בעלויות התקורה והדלק או דמי הנסיעות, אלא גם לצורך הגברת שביעות הרצון של העובדים.

ככל שהעובדים יהיו יותר שבעי רצון ומרוצים בעבודה, כך תגבר המוטיבציה שלהם והארגון כולו יעלה על מסלול של התקדמות קדימה, באופן שיאפשר לו.

The post חסכון בעלויות לא חייב להיות רק ע"י קיצוץ שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שהמצב הכלכלי ואי הוודאות השוררים בשוק הסחורות ובשווקים הפיננסיים יוצרים בקרב הנהלות של חברות את האינטואיציה הראשונית של הצורך לפטר עובדים.

ועם זאת, דווקא עכשיו, כאשר שוק העבודה הוא "שוק של קונים", כלומר שוק של ארגונים (היצע העבודה עולה על הביקוש), זה הזמן הטוב ביותר לאתר ולגייס טלנטים לארגון.

מסקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ, שנערך לפני כחודשיים בקרב מנהלי משאבי אנוש בארה"ב עולה, כי ארגונים רבים נערכים כעת לקראת שינויים ארוכי טווח, כולל פיטורים וארגון מחדש, הצפויים להתרחש בחודשים הקרובים.

עם זאת, יותר מ-55% מהנשאלים, שהינם מארגונים שחוו ירידה בהכנסות בגלל משבר הקורונה, אמרו כי ב-12 החודשים הקרובים הארגונים שלהם צפויים לחזור לרמות ההכנסה שהיו להם לפני המגיפה.

כ-39% מהנשאלים בסקר אמרו כי הם מאמינים שבתוך 12 חודשים יחזרו רמות ההכנסות לאלו שהיו טרם המשבר, בעוד שכארבעה אחוזים אמרו כי לדעתם רמות ההכנסות לא יחזרו לאלו שהיו לפני המשבר.

עוד עולה מהסקר, כי רק כ-16% ממנהלי משאבי האנוש צופים כי בארגון שלהם צפויים פיטורים בהיקפים משמעותיים וכתשעה אחוזים מהנשאלים צופים שבחברה שלהם יערך ארגון מחדש בהיקף נרחב.

מהסקר עולה עוד, כי חברות הפועלות בתחומי הצווארון הכחול צפויות לפטר הרבה יותר מאשר חברות הפועלות בתחומי הצווארון הלבן.

משתתפי הסקר נשאלו מהו סדר העדיפויות שלהם לגבי שמירה על הבריאות בעת החזרת העובדים למשרדים.

כ-89% מהמשתתפים אמרו כי יש להכין את העובדים לקראת חזרה לעבודה תחת האמצעים המגבילים. בנוסף, כ-86% אמרו כי בסדר עדיפיות גבוה נמצא אצלם הצורך לתת מענה לדאגות הבריאות והבטיחות לעובדים שחוזרים למשרד.

כ-75% ממנהלי משאבי האנוש שהשתתפו בסקר אמרו כי הארגון שלהם מציע לעובדים תמיכה נפשית, כמו גם תמיכה ברווחה של העובדים.

בנוסף, כ-75% ממשתתפי הסקר אמרו כי בסדר עדיפות גבוה הם קבעו הענקת מענה בכל הנוגע לטיפול בעובדים בעת החזרה לעבודה במשרד, לרבות בדיקות חום ודאגה לחומרי חיטוי וכו.

יתר על כן, הסקר בדק את הסיכויים לגיוס עובדים חדשים, תוך הקצאת משאבים לגיוסים חדשים, בצד חשיבה מחדש על גובה השכר וההטבות (חבילת התגמול), ובאופן כללי – האם זה הזמן המתאים לרכישת טלנטים חדשים ובאיזה מחיר.

מהסקר עולה, כי כ-34% ממנהלי משאבי האנוש השיבו כי רכישת טלנטים בעת הזאת היא לא רק נדרשת אלא אף הגדירו אותה כקריטית או חיונית.

כ-22% ממשתתפי הסקר אמרו כי יש לעשות חשיבה מחדש על נושא השכר וההטבות למגוייסים החדשים כמו גם לעובדים הקיימים, ולהתאים את השכר וההטבות למצב החדש.

כ-19% מהמשתתפים אמרו כי הם מקבלים כבר בימים אלה עובדים חדשים שגוייסו לאחרונה – לכל המשרות הפתוחות.

The post למה התקופה הנוכחית היא הטובה ביותר לגיוס עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם החלטתם שהפחתת השכר הינה מחוייבת המציאות ולא ניתן לוותר עליה, אם קיבלתם את ההחלטה לאחר שקיימתם שוב ושוב דיונים מעמיקים בניסיון למנוע את הפחתות השכר ככל האפשר, ואחרי בחינת המצב מכל צדדיו וכיווניו, לרבות בחינת חלופות להפחתות השכר, ולמרות הכול בסופו של דבר הגעתם למסקנה שאין ברירה וצריך להפחית שכר, יש כמה דברים שתצטרכו לעשות כדי לא לאבד את העובדים שלכם, שכה רבות עמלתם על גיוסם, קליטתם, שימורם, והכשרותיהם.

ראשית, כפי שכבר כתבתנו כאן רבות, ודאו שכל עובד ועובדת מסכימים להפחתת השכר (או השינוי בתפקיד או שניהם) ואף חתמו על הצהרה בה הם מוותרים על חלק השכר שיופחת.

קחו בחשבון שיהיו עובדים שלא יסכימו להפחתת השכר, יסרבו לחתום על הצהרה כזאת ויעדיפו להתפטר בדין מפוטר כולל קבלת הפיצויים.

סביר להניח שבמצב הנוכחי של המשק לא יהיו עובדים רבים שיעדיפו להתפטר, ובכל זאת, אם לא תתכננו את צעדיכם בתבונה, הרי גם העובדים שישארו כעת בחברה מחוסר ברירה, ינטשו את הארגון ברגע שהמצב יגלה ניצנים ראשונים של שיפור.

שנית, רצוי מאוד שאם מחליטים להפחית שכר, שההפחתה תהיה לכולם, ובאופן מדורג. כלומר כאחוזים עולים מהשכר. לכל מדרגת שכר אחוזי הפחתה משלה, וככל שהשכר גבוה יותר כך עולים אחוזי ההפחתה.

מאוד לא מומלץ להפחית שכר רק לעובדים שהביצועים שלהם בתקופה האחרונה היו במקרה נמוכים יותר, או רק לעובדים זוטרים וכו.

הסיבה לכך היא שהפחתת שכר שאינה שיוויונית תיצור התמרמרות בארגון לכל אורכו ורוחבו, תפגע במוטיבציה, ותשפיע לרעה על המוראל של כל עובדי הארגון, ולא רק אלה ששכרם הופחת.

מצב זה אינו רצוי, שכן דווקא בימים אלה של משבר, חייבת כל חברה להגיע למקסימום ההישגים, במטרה להוציא עצמה מהשקיעה המאיימת כתוצאה מהמשבר הכלל עולמי.

המשמעות היא שגם שכבת ההנהלה הבכירה, לרבות המנכ"ל והסמנכלים, צריכה להפחית בשכרה. ולא רק להפחית בשכרה כלכל שאר העובדים אלא לתת דוגמה אישית ולהפחית למנהלים הבכירים את השיעור הגבוה ביותר.

רק כך תווצר בארגון תחושה של שותפות, שתגביר את המוטיבציה של העובדים. בהיעדר תחושה של שותפות גורל בין עובדים, המוטיבציה תלך לאיבוד, והעובדים לא יגיעו לעבודה עם תחושת שליחות של הצלת החברה והעלאתה על המסלול להצלחה.

בד בבד, ניתן להעלות את המוראל של העובדים על ידי מחוות שלא מגדילות את העלויות במידה משמעותית ובכל זאת מעניקות לעובדים תחושה שהארגון מנסה לפצות אותם על הפחתת השכר.

המחוות אמורות להיות סמליות אבל משמעותיות ומועילות. לדוגמה, יש ארגונים שמזמינים לכל העובדים מסיכות בד תפורות היטב (על חשבון החברה) ועליהן לוגו של החברה או עם הדפסים שהעובדים בוחרים.

אפשרות אחרת היא להוציא קבוצות קטנות של עד 20-30 עובדים ליום כייף במקום פתוח. זה לא אמור להיות יום כייף יקר, אלא פעילות בחוץ תמיועדת לשפר את מצב הרוח של העובדים בתקופה לא פשוטה זו.

המשיכו ללמוד על נושא זה באמצעות המאמר הבא:
2 הסוגיות שצריכות להלקח בחשבון כאשר מפחיתים שכר

The post איך להפחית שכר בלי ליצור התמרמרות בקרב העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החדשות הטובות של החזרה לשגרה (יחסית) וחזרת העובדים (או לפחות חלקם)  אל המשרדים מהולה בחדשות הרעות של הפחתת השכר, הפחתת ההטבות והקיצוץ בתנאים מפנקים.

אם כן, איך ארגון צריך לנהוג לגבי ההחלטה המאוד קשה של הפחתת שכר, תוך סיכון לאבד טלנטים שהארגון עמל כה קשה והשקיע המון משאבים באיתורם, מיונם, גיוסם, קליטתם ושימורם:

1 לוודא שכל עובד ששכרו מופחת אכן מסכים לכך:

לפני כל דבר אחר, ודאו שהעובדים מסכימים להפחתת השכר או שינוי התפקיד שיעדתם להם. עליהם להסכים לשינוי ולחתום על כך שהם מסכימים.

במקרים בהם העובד לא מסכים להפחתה בשכר או לשינוי בתפקיד הוא יכול להתפטר בדין מפוטר, שכן מדובר בהרעת תנאים מבחינתו.

2 לקיים דיונים מעמיקים ובכובד ראש, ולהתחשב במכלול השיקולים בעת בחינת הצורך בהפחתות השכר:

השלב שצריך לבוא עוד לפני שלב ההסכמה של העובדים להפחתה בשכרם הוא שלב הדיונים לגבי הפחתת השכר.

הנהלות בכירות של חברות, ובראש ובראשונה סמנכ"לי כספים, יזדרזו לרוב לנסות לנצל את המשבר (או למעשה כל משבר) כדי לקצץ כל עלות אפשרית, כאשר העלות הראשונה שמיועדת לקיצוץ היא עלות השכר.

זה לא משום שהם אנשים רעים או שיש להם כוונות רעות, אלא זה משום שזוהי מהות התפקיד שלהם.

תפקידו של סמנכ"ל הכספים הוא לוודא שהחברה תצליח להרוויח ולא להפסיד, ולהרוויח הרבה ככל האפשר. בחברות שנסחרות בבורסות זה אף קריטי הרבה יותר.  

לכן חשוב מאוד לשתף את מנהלי משאבי האנוש בדיונים הללו. זאת, משום בניגוד לסמנכ"לי הכספים, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשמש אדבוקטור לעובדים.

במילים אחרות, מנהל משאבי האנוש הוא זה שצריך להתמקם על הכף השנייה של המאזניים.

יתרה מכך, בדיונים על הפחתות שכר, אסור בשום אופן שהעובדים לא ייוצגו, ושעמדתם לא תשמע.

ומי שאמור לייצג את העובדים בנושא זה, בפרט במקומות עבודה שאין בהם ועד עובדים,  הוא מנהל משאבי האנוש.

ועם זאת יש להבדיל: בניגוד לוועד עובדים, מנהל משאבי האנוש אינו אמור להאבק נגד הפחתות שכר במנותק מצרכי הארגון.

אלא תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להבין את עומק הבעיה הכלכלית שמאלצת את ההנהלה לקצץ משכורות ותפקידים.

תפקידו הוא לוודא שכל הפחתה של כל שקל משכר של כל עובד, היא אכן מוצדקת. כלומר שכל שקל מופחת בצורה מושכלת ובהיעדר כל ברירה אחרת.

במילים פשוטות, מנהל משאבי האנוש אמור להיות זה שמוודא שידה של ההנהלה הבכירה, ובפרט ידו של סמנכ"ל הכספים, אינה קלה על הדק הפחתות השכר. וכאמור, שיש סיבה מאוד טובה לכל שקל שמופחת.

The post 2 הסוגיות שצריכות להלקח בחשבון כאשר מפחיתים שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.