The post 3 צעדים קריטיים לקטיעת שרשרת כישלונות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כאשר שרשרת של כשלים משתרשת בביצועי העובדים, כשכשלון גורר כשלון, ונראה כמצב שקשה לצאת ממנו, למנהל משאבי אנוש יש עמדה ייחודית להתערב וליישם פעולות אסטרטגיות כדי להפוך את המגמה על פיה ולעצור את שרשרת הכשלונות.
להלן 3 צעדים קריטיים שמנהל משאבי אנוש צריך לנקוט כדי לעצור את שרשרת הכישלונות:
1 ביצוע ניתוח שורש מקיף ואיסוף נתונים:
הפעולה הראשונה והחשובה ביותר עבור מנהל משאבי אנוש היא להתקדם מעבר לתצפיות שטחיות ולהעמיק בבדיקת הסיבות הבסיסיות לכשלים בביצועים.
זה דורש ניתוח שורש שיטתי, לא רק של ביצועים נמוכים אינדיבידואליים של כל עובד בנפרד, אלא ניתוח הדפוסים בצוותים או במחלקות.
על מנהלי משאבי אנוש לאסוף נתונים כמותיים ואיכותיים כאחד. מבחינה כמותית, זה כרוך בניתוח סקירות ביצועים, מדדי פרודוקטיביות, שיעורי השלמת פרויקטים ודוחות שגיאות.
מבחינה איכותית, המשמעות היא שיש לערוך ראיונות חשאיים של אחד על אחד עם עובדים (כולל בעלי ביצועים גבוהים ונמוכים), עם ראשי צוותים ועם ראשי מחלקות.
המטרה היא לזהות קווים משותפים: האם לעובדים חסרות מיומנויות ספציפיות, האם יש נתק בתקשורת או בציפיות, האם הכלים או המשאבים אינם מספיקים, האם סביבת העבודה תורמת ללחץ או לשחיקה, האם התרבות הארגונית מתגמלת שלא במתכוון בינוניות או מענישה יוזמה וכדומה.
בדיקה מעמיקה זו תחשוף האם הבעיה טמונה בגיוס, בהכשרה, בסגנונות ניהול, בחלוקת עומסי עבודה או בבעיות מערכתיות בארגון.
ללא הבנה ברורה של הסיבות לכשלים, כל התערבות ככל הנראה לא תהיה יעילה.
2 הטמעת הכשרה, פיתוח והקצאת משאבים ממוקדים:
לאחר זיהוי גורמי השורש, על מנהל משאבי אנוש חייב פתרונות ממוקדים.
אם קיימים פערים במיומנויות, על מנהלי משאבי האנוש לתכנן ולספק תוכניות הכשרה ספציפיות, בין אם באופן פנימי ובין אם במיקור חוץ.
זה עשוי לכלול מיומנויות טכניות, מיומנויות רכות כמו תקשורת ופתרון בעיות, או פיתוח יכולות ניהול למנהלים.
על ההכשרה להיות מעשית ורלוונטית למשימות היומיומיות. לאחר מכן יש להקפיד על הזדמנויות ליישום ומשוב.
מעבר להכשרה, על מנהלי משאבי האנוש להעריך את הקצאת המשאבים. יש לבדוק האם העובדים מצוידים בכלים, בטכנולוגיה ובתמיכה הנכונים כדי להצליח.
זה יכול לכלול שדרוג תוכנה, מתן גישה טובה יותר למידע, או אפילו ארגון מחדש של צוותים כדי לאזן עומסי עבודה בצורה יעילה יותר.
אם מנהלים מסוימים מזוהים כחלק מהבעיה, יש צורך קריטי בתוכניות ייעודיות לאימון ופיתוח יכולות ניהול.
תוכניות אלה יכולות להקנות למנהלים את המיומנויות החסרות, להדריך אותם ולדרוש דין וחשבון בונה מצד הצוותים שלהם. המוקד כאן הוא על העצמת העובדים עם היכולות והאמצעים לבצע.
3 קביעת ציפיות ביצועים ברורות, תחומי אחריות ומשוב:
קטיעת שרשרת של כשלים מחייבת קביעת ציפיות ביצועים ברורות לחלוטין.
על מנהלי משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם ראשי מחלקות, לוודא שתיאורי התפקיד מדויקים, שמדדי הביצועים המרכזיים ניתנים למדידה ומובנים, ושהמטרות האישיות תואמות את יעדי הארגון.
בהירות זו מספקת אמת מידה שבאמצעותה ניתן להעריך את הביצועים באופן עקבי.
לא פחות חשוב – על מנהלי משאבי האנוש להטמיע נוהג יסודי של לקיחת אחריות ומשוב מתמשך.
המשמעות היא שיש להטמיע צעדים שהם מעבר לסקירות שנתיות וכוללים שיחות קבועות, מפגשי אימון ושיחות משוב בונות.
עובדים צריכים להבין לא רק מה מצופה מהם, אלא גם איך הם מתפקדים מול ציפיות אלה באופן מתמשך.
על תהליכי ניהול הביצועים להיות שקופים, הוגנים ועקביים. כמו כן, עליהם לטפל בביצועים נמוכים באופן מיידי באמצעות תוכניות פעולה מתקנות, תוך הכרה בשיפורים ותגמול על שיפור.
כל זה מטפח תרבות ארגונית שבה מכירים באחריות משותפת, ושיפור מתמיד הוא הנורמה. תרבות ארגונית כזאת מאפשרת לקטוע את מעגל כישלונות העבר.
The post 3 צעדים קריטיים לקטיעת שרשרת כישלונות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ביטחון עצמי נמוך של עובדים מחבל בצמיחת העובדים והארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עובדים שחסרים להם הכישורים והמיומנויות שהארגון מגדיר כנדרשים למשרה, לא יתקבלו למשרה או שיתקבלו בתנאי שיעבור הכשרה מתאימה.
אבל יש גורם אחד שהוא חשוב לא פחות ועלול להכשיל את העובד לא פחות מהיעדר מיומנויות טכניות. גורם זה הוא הספק העצמי, או במילים אחרות, היעדרו של ביטחון עצמי.
הספק שעובד מטיל ביכולות של עצמו, פועל מתחת לפני הקרקע ומערער את היסודות שעליהם אמורה להבנות ההצלחה של העובד והצלחת הארגון כולו.
גם העובדים המוכשרים ביותר יתקשו למצות את הפוטנציאל שלהם אם אין להם אמון ביכולות שלהם.
ביטחון עצמי נמוך משפיע על המורל של העובד עצמו ועלול להשפיע רבות גם על הצוות כולו, על זרימת העבודה ועל ביצועי החברה בטווח ארוך.
כאשר עובדים מפקפקים ביכולות של עצמם, הם נוטים להגביל את עצמם. עובדים שמפקפקים ביכולות שלהם עלולים להסס להעלות רעיונות בפגישות, להימנע מלקבל על עצמם אתגרים חדשים, ואף להירתע מלקבל הזדמנויות לתפקידי ניהול.
כתוצאה מכך, החשיבה החדשנית שלהם מוגבלת, והביצועים הופכים לזהירים ותגובתיים ולא נועזים ופרואקטיביים.
המשמעות היא שבפועל, הארגון מפסיד נקודות מבט חדשות ויזמות שהיו יכולים להניע פרויקטים קדימה.
זאת ועוד, עובדים בעלי ביטחון עצמי נמוך נוטים יותר לפחד מכישלון, וכתוצאה מכך מתקשים להתמודד עם שינויים ונמנעים מפעולות של ניסוי וטעייה.
בסביבת העבודה המשתנה במהירות הקיימת כיום, הסתגלות מהירה לשינויים היא תכונה מכרעת.
הספק העצמי גורם לאנשים להיאחז באזורי הנוחות, ומגביל את הצמיחה שלהם ואת יכולתם לתרום למטרות החברה המתפתחות.
תוצאה מזיקה נוספת של ביטחון עצמי נמוך היא תלות יתר באחרים לצורך אימות ואישור.
עובדים חסרי בטחון עצמי עשויים כל הזמן לבקש אישור, לעכב החלטות או להתקשות עם אוטונומיה בעבודה.
זה מאט את הפרודוקטיביות ועלול גם לתסכל מנהלים ועמיתים שזקוקים לשיתוף פעולה.
מנקודת מבט התפתחותית, ההשפעות ארוכות הטווח של ספק עצמי יכולות להיות חמורות.
עובדים בעלי כישורים ופוטנציאל גבוה, עשויים להילחץ מקידום, לא משום שחסר להם פוטנציאל, אלא משום שהם לא מאמינים בעצמם ולא מפגינים מוכנות לתפקידי ניהול.
עם הזמן, זה יכול להוביל להתנתקות מהארגון ומהמשימות, לשחיקה ואפילו להתפטרות. וכתוצאה מכך לאובדן יקר של כישרונות לחברה.
כדי להילחם בזה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלים מקצועיים בארגון צריכים לזהות את הסימנים של ביטחון עצמי נמוך ולנקוט בצעדים אקטיביים כדי לתמוך בעובדים המושפעים מכך.
שיחות של אחד על אחד, משוב מותאם אישית ותוכניות פיתוח מקצועי, יכולים לספק עידוד ולהדגיש נקודות חוזק ספציפיות.
גם לתוכניות חונכות יש ערך. הן משלבות עובדים שהם פחות בטוחים בעצמם עם אנשי מקצוע מנוסים שיכולים להדריך ולהניע אותם.
יצירת תרבות ארגונית החוגגת השקעת מאמצים, מעריכה למידה ומקבלת כישלון כחלק מצמיחה – הינה חשובה לא פחות. כאשר העובדים מרגישים בטוחים ושהארגון תומך בהם, הביטחון העצמי שלהם גדל באופן טבעי.
בסופו של דבר, העלות של ספק עצמי היא לא רק אישית לעובד עצמו, אלא היא ארגונית.
טיפול יזום בביטחון נמוך מאפשר לחברות לנצל את מלוא הפוטנציאל של העובדים שלהן ולטפח מקום עבודה שבו צמיחה, חדשנות ואמונה עצמית משגשגים יחד.
The post איך ביטחון עצמי נמוך של עובדים מחבל בצמיחת העובדים והארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 סיבות להעדפת מועמדים שמגלים סקרנות ומחויבות ללמידה מתמשכת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מועמדים כאלה מביאים יתרונות ייחודיים לארגונים, ועוזרים להם להישאר תחרותיים ובעלי יכולת הסתגלות.
מנהלי משאבי אנוש שמציבים בסדר עדיפות גבוה את הסקרנות של המועמדים והמחויבות שלהם ללמידה לאורך כל החיים, משקיעים בכך בכושר ההסתגלות של הארגון לשינויים, בחדשנות שלו ובהצלחתו ארוכת הטווח.
עובדים כאלה לא רק מצטיינים בתפקידיהם אלא גם מעודדים צמיחה וחוסן בשאר חברי הצוות, מה שהופך אותם לנכסים יקרי ערך בעולם המשתנה ללא הרף.
להלן 4 סיבות העיקריות לכך שמנהלי משאבי אנוש צריכים לתת עדיפות למועמדים שמגלים סקרנות ומחויבות ללמידה מתמשכת:
1 הסתגלות מהירה לשינויים:
עובדים סקרנים נוטים יותר לאמץ שינויים ולהסתגל לאתגרים חדשים.
הרצון שלהם ללמוד מבטיח שהם ישארו מעודכנים במגמות בתעשייה, בטכנולוגיות מתפתחות ובשיטות עסקיות מתפתחות.
בעידן זה, בו חלים כל הזמן שינויים שנובעים מחדשנות, יכולת ההסתגלות הזו היא נכס שלא יסולא בפז.
עובדים שמסתגלים במהירות לשינויים רוכשים במהירות מיומנויות חדשות, ומפחיתים את הצורך בהכשרה מקיפה.
כמו כן הם מאפשרים לארגונים לשנות כיוון במהירות וביעילות בתקופות של אי ודאות. עובדים סקרנים שמקפידים ללמוד כל הזמן, תורמים רעיונות ופרספקטיבות חדשות, ושומרים על מצב של חברה אג'ילית.
2 מיומנויות משופרות לפתרון בעיות:
חשיבה סקרנית מטפחת חשיבה ביקורתית ויצירתיות. עובדים שהם סקרנים באופן טבעי נוטים לשאול למה ואיך, ובוחנים דרכים חדשניות להתמודד עם אתגרים.
הגישה היזומה שלהם לפתרון בעיות יכולה להניע יעילות וחדשנות בין צוותים.
כתוצאה מכך הם מגלים הזדמנויות לשיפור שאחרים עלולים להתעלם מהם. והם מביאים גישות מגוונות לפתרון בעיות מורכבות. כמו כן הם מעוררים סיעור מוחות שיתופי וחדשנות בצוותים.
3 תרומה וצמיחה לטווח ארוך:
עובדים שממשיכים ללמוד כל הזמן, נוטים יותר לצמוח יחד עם הארגון. מחויבותם לפיתוח אישי ומקצועי עולה בקנה אחד עם יעדי החברה לטווח ארוך. הם לא רק ממלאים תפקידים, הם מתפתחים למנהלים עתידיים.
עובדים אלה מפגינים מעורבות ונאמנות גבוהה יותר, שכן הזדמנויות למידה מעודדות את המוטיבציה שלהם.
בנוסף, הם יכולים לקחת על עצמם תחומי אחריות חדשים, ולהפחית את הצורך בגיוס עובדים חיצוניים. כמו כן, הם מחזקים את בסיס הידע של הארגון על ידי שיתוף תובנות עם עמיתים.
4 השפעה חיובית על התרבות הארגונית:
לעובדים סקרנים ובעלי אוריינטציית למידה יש לרוב התלהבות מדבקת התורמת רבות לתרבות הארגונית.
הם מעודדים אחרים לאמץ חשיבה מוטת צמיחה, מטפחים סביבה שיתופית ויש להם ביצועים גבוהים.
כתוצאה מכך הם נותנים השראה לעמיתים לחפש הזדמנויות למידה, ותורמים לתרבות של שיפור מתמיד וחדשנות. האנרגיה והסקרנות שלהם משפרות את הדינמיקה והמורל של הצוות.
The post 4 סיבות להעדפת מועמדים שמגלים סקרנות ומחויבות ללמידה מתמשכת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 סיבות לכך שציות עיוור למנהלים פוגע בהצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אמנם חשוב לכבד את הסמכות, אך ביצוע עיוור של הוראות ללא עוררין יכול לחנוק את היצירתיות, לטפח תרבות ארגונית רעילה ולהפריע להצלחה העסקית הכוללת.
במילים אחרות, ציות עיוור למנהלים יוצר תרבות ארגונית נוקשה ולא פרודוקטיבית המעכבת חדשנות, מובילה לקבלת החלטות לקויה ומסתכנת בהפרות אתיות.
כדי להבטיח הצלחה ארוכת טווח, חברות חייבות לטפח סביבה שבה העובדים מרגישים שסומכים עליהם, ושמעודדים אותם להטיל ספק, לתרום מניסיונם ומהבנתם ולחשוב בצורה ביקורתית.
גישה שיתופית זו מועילה לצמיחה אישית של העובד ובה בעת גם לביצועים הכוללים של הארגון.
להלן 5 סיבות לכך שציות עיוור למנהלים פוגע בהצלחת הארגון:
1 חוסר חדשנות ויצירתיות:
חברות משגשגות הודות לחדשנות, הנובעת מכך שעובדים מרגישים שסומכים עליהם ושמעודדים אותם לחלוק רעיונות ולאתגר את הסטטוס קוו.
כאשר עובדים מצייתים באופן עיוור לממונים עליהם בלי להטיל ספק בהחלטות או להציע נקודות מבט חלופיות, חלה ירידה בפתרונות היצירתיים לבעיות.
לדוגמה, במקום בו נדרשים העובדים לציות עיוור, עובד שמזהה פגם באסטרטגיה המוצעת עשוי לבחור לשתוק מחשש להתנגדות.
זה יכול להוביל להחמצת הזדמנויות או למנוע מהארגון לזהות פתרונות טובים יותר.
עידוד תקשורת פתוחה וחשיבה ביקורתית מבטיח זרימה קבועה של רעיונות שיכולים להניע את החברה קדימה.
2 קבלת החלטות לקויה:
מנהלים אינם חסינים מפני טעויות. הם יכולים לעשות טעויות, ועלולים לנקוט בנקודות מבט מוגבלות.
כאשר עובדים ממלאים הוראות באופן עיוור, הם עלולים לבצע תוכניות פגומות בלי להצביע על נורות אדומות, מה שיוביל לבזבוז משאבים ותוצאות גרועות.
סביבת עבודה בריאה מעודדת עובדים לספק משוב ולהעלות חששות כאשר הם מבחינים במלכודות פוטנציאליות בהוראות שניתנו להם.
גישה שיתופית זו מבטיחה קבלת החלטות טובה יותר ומפחיתה את הסבירות לטעויות יקרות.
3 התנתקות עובדים ומורל נמוך:
ציות עיוור יכול להוביל לתרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים כמבצעים בלבד ולא תורמים מוערכים. עם הזמן, זה יכול לגרום לתחושת התנתקות מהארגון ולירידה במורל.
עובדים שאסור להם לחשוב באופן עצמאי או להשמיע את דעתם עלולים להרגיש חסרי חשיבות ומוטיבציה, מה שמשפיע ישירות על הפרודוקטיביות.
לעומת זאת, טיפוח תרבות ארגונית שבה מעודדים את העובדים לחלוק את התובנות שלהם בונה אמון, מעורבות ותחושת אחריות אישית.
4 סיכון להפרות אתיות:
ציות עיוור יכול להוביל עובדים לבצע פעולות לא אתיות או מפוקפקות במסווה של ביצוע פקודות.
ללא הביטחון להטיל ספק בהנחיות, עובדים עלולים להשתתף שלא ביודעין בפעילויות הפוגעות במוניטין של החברה או מפרות חוקים.
מתן הנחיות אתיות לעובדים ועידודם להשמיע את קולם כאשר משהו מרגיש לא בסדר יכול להגן על הארגון מפני סיכונים מוניטין ומשפטיים.
5 החמצת הזדמנויות לפיתוח מנהלים טובים:
ארגונים המעודדים חשיבה ביקורתית ואוטונומיה עוזרים לעובדים לצמוח למנהלים עתידיים טובים.
מנגד, ציות עיוור מונע מהעובדים את ההזדמנות לפתח כישורי פתרון בעיות וביטחון עצמי, ובסופו של דבר מגביל את הפייפליין של מנהלים החברה העתידיים.
The post 5 סיבות לכך שציות עיוור למנהלים פוגע בהצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עולם העבודה החדש: חוקים חדשים להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במאמר זה נבחן כמה מהמושגים המרכזיים בעולם העבודה החדש – Upskilling, Reskilling, Outskilling, Cross-Skilling, ו-Multi-Skilling, ונבין את חשיבותם להצלחה אישית וארגונית. מושגים אלו מדגישים את הצורך בלמידה מתמדת והתאמת כישורים למציאות המשתנה, ומספקים כלים חשובים להצלחה אישית וארגונית. כדי להצליח בעולם העבודה החדש, יש לאמץ את הגישה של פיתוח מתמיד ושיפור מיומנויות, ולהתאים את עצמנו לשינויים הטכנולוגיים והכלכליים הסובבים אותנו. רק כך נוכל להישאר רלוונטיים ולשגשג בסביבה המשתנה ללא הרף.
שינויים אלו מחייבים גישה חדשה לפיתוח אישי ומקצועי, המתמקדת ברכישת מיומנויות מגוונות ועדכניות. הבנה ואימוץ של מושגים כמו Upskilling, Reskilling, Outskilling, Cross-Skilling, ו-Multi-Skilling הם מפתח להצלחה ולהתאמה למגמות המתחדשות בעולם העבודה.
הסבר: Upskilling הוא תהליך שבו עובדים מפתחים ומשפרים מיומנויות קיימות דרך הכשרות, סדנאות וקורסים. מטרתו להעמיק את הידע הקיים ולסייע לעובדים לפתח מיומנויות שונות כגון טכנולוגיות, יצירתיות, למידה לאורך החיים, אינטליגנציה רגשית ומיומנויות עסקיות.
חשיבות: Upskilling מעלה את התפוקה והיעילות של העובדים ומאפשר להם להישאר רלוונטיים ומעודכנים בשוק העבודה. עבור ארגונים, זה מבטיח להשאר תחרותיים ולשמור על מומחיות פנימית. עובדים עם מיומנויות משודרגות יכולים להתמודד עם אתגרים חדשים ולהוביל פרויקטים חדשניים.
תהליכים ארגוניים:
הסבר: Reskilling הוא תהליך שבו עובדים רוכשים מיומנויות חדשות לחלוטין כדי לבצע תפקידים שונים מאלה שהם ממלאים כיום. הכשרה זו נדרשת כאשר תפקידים מסוימים משתנים או נעלמים בעקבות שינויים טכנולוגיים או כלכליים.
חשיבות: Reskilling מאפשר לעובדים להסתגל לשינויים ולהמשיך לעבוד בתפקידים רלוונטיים. עבור ארגונים, זהו אמצעי לשמירה על כוח אדם איכותי ולמניעת אובדן עובדים מיומנים. עובדים שעוברים הכשרה מחדש יכולים להשתלב בתפקידים חדשים ולהביא איתם ניסיון ותובנות מהתפקידים הקודמים שלהם.
תהליכים ארגוניים:
הסבר: Outskilling הוא תהליך שבו ארגונים מספקים לעובדים הכשרות ומיומנויות שיאפשרו להם להשתלב במקומות עבודה חדשים מחוץ לארגון. תהליך זה נפוץ במצבים של צמצומים או סגירת משרות.
חשיבות: Outskilling משפר את מעמד הארגון בעיני העובדים ומחזק את המוניטין החברתי שלו. עבור העובדים, זה מספק תמיכה חיונית במעבר לשלב הבא בקריירה שלהם. ארגונים שמציעים תוכניות Outskilling מראים דאגה כנה לעובדיהם, מה שיכול לתרום למורל ולנאמנות העובדים הנותרים.
תהליכים ארגוניים:
הסבר: Cross-Skilling הוא תהליך שבו עובדים רוכשים מיומנויות מתחומים שונים כדי להיות רב-תחומיים. זה מאפשר לעובדים לשלב ידע מתחומים מגוונים ולבצע תפקידים שונים בארגון.
חשיבות: Cross-Skilling מגביר את הגמישות והיכולת להתמודד עם משימות מגוונות. עבור ארגונים זה מאפשר תגובה מהירה לצרכים משתנים ודורש פחות משאבים למילוי תפקידים שונים. עובדים עם מיומנויות בין-תחומיות יכולים לשפר את שיתוף הפעולה בין מחלקות שונות ולהוביל פרויקטים מורכבים.
תהליכים ארגוניים:
הסבר: Multi-Skilling הוא תהליך שבו עובדים לומדים לבצע מספר תפקידים שונים במקביל. מטרה זו מושגת דרך הכשרות מרובות ואינטגרציה של מיומנויות מתחומים שונים.
חשיבות: Multi-Skilling מגביר את גמישות העובדים והיכולת להתמודד עם מגוון רחב של תפקידים ומשימות. עבור ארגונים, זה מאפשר תגובה מהירה לשינויים ומפחית את הצורך בהחלפת עובדים. עובדים רב-תחומיים יכולים למלא מספר תפקידים בעת הצורך, מה שמייעל את תהליכי העבודה ומגביר את הפרודוקטיביות.
תהליכים ארגוניים:
רבים עדיין אינם מכירים את המושגים הללו וככל הנראה לא התחילו לצאת לתהליכים משמעותיים אלה. יחד עם זאת, הצלחה בעולם העבודה החדש תלויה ביכולתנו להתפתח ולהתאים את עצמנו לסביבה המשתנה במהירות. בעולם שבו המיומנויות והיכולות האישיות והמקצועיות קובעות את הדרך, העובדים נדרשים לאמץ גישה של למידה מתמדת ולהתאים את כישוריהם לשינויים הטכנולוגיים והכלכליים. מושגים כמו Upskilling, Reskilling, Outskilling, Cross-Skilling, ו-Multi-Skilling הם כלים מרכזיים לפיתוח אישי ומקצועי, המאפשרים לעובדים להישאר רלוונטיים ולהתקדם בקריירה.
עבור ארגונים, השקעה בפיתוח מיומנויות העובדים היא לא רק אסטרטגיה אלא גם התחייבות להצלחה. על ידי טיפוח תרבות של למידה וצמיחה, ארגונים יכולים לשמור על יתרון תחרותי ולהוביל בתחומם. הם יוצרים סביבת עבודה מעודדת ומאתגרת, המאפשרת לעובדים להוציא לפועל את מלוא הפוטנציאל שלהם ולהתמודד בהצלחה עם אתגרי המחר.
בעולם העבודה המשתנה ללא הרף, רק אלו שמאמצים את השינויים ומתחייבים לפיתוח מתמיד יזכו להצלחה ויציבות לאורך זמן. זו הדרך להבטיח לא רק הישרדות אלא גם שגשוג והתפתחות אישית וארגונית. השקעה במיומנויות ובהתאמת כישורים למציאות החדשה תוביל להצלחה משותפת, הן של העובדים והן של הארגונים. בסופו של דבר, הפיתוח המתמיד הוא המפתח לחדשנות, למובילות ולהצלחה בעולם העבודה החדש.
לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.
The post עולם העבודה החדש: חוקים חדשים להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 7 קווים מנחים למנהלי משאבי אנוש למדידת והצלחה מול זיהוי סימני קיפאון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ביצוע הערכות ביצועים באופן קבוע, קבלת החלטות מבוססת נתונים ומחויבות לשיפור מתמיד הם מרכיבים חיוניים באסטרטגיית משאבי אנוש יזומה התורמת להצלחה ארגונית.
מדידת התקדמות, צמיחה והצלחה בתחום משאבי האנוש הינה חיונית כדי להבטיח שניהול משאבי האנוש עולים בקנה אחד עם היעדים הארגוניים ותורמים לצמיחה הכוללת.
בה בעת, זיהוי קיפאון ואי צמיחה הוא חיוני ליישום אמצעים מתקנים.
להלן 7 קווים מנחים למנהלי משאבי אנוש שמאפשרים למדוד ביעילות התקדמות והצלחה, ולזהות סימני קיפאון:
1 לקבוע מדדים ברורים ומוגדרים היטב לביצועי מפתח:
יש להגדיר ולקבוע מדדי ביצועים מרכזיים ברורים ומדידים המתואמים הן עם יעדי משאבי אנוש והן עם יעדי הארגון.
הם יכולים לכלול מדדים הקשורים לרכישת כישרונות, מעורבות עובדים, שיעורי שימור, אפקטיביות ההכשרה וגיוון והכלה.
קיום מדדי ביצוע מרכזיים המוגדרים היטב מספק בסיס כמותי להערכת ההתקדמות.
2 לעקוב באופן קבוע אחר שיעורי התחלופה:
שיעורי תחלופה יכולים להעיד על שביעות רצון עובדים, מעורבות ובריאות ארגונית כללית.
יש לעקוב אחר שיעורי התחלופה באופן קבוע, ולנתח את הסיבות לעזיבת העובדים. ירידה בשיעורי התחלופה או שיפור בשיעורי השימור יכולים להיות סימן חיובי, בעוד שעלייה בשיעורי התחלופה עלולה לאותת על בעיות בסיסיות.
3 סקרי מעורבות עובדים:
יש לערוך סקרי מחוברות עובדים באופן קבועים כדי לאמוד את רמת שביעות הרצון והמחויבות בקרב העובדים.
יש לנתח את תוצאות הסקר כדי לזהות תחומי חוזק ונושאים הדורשים שיפור. מגמות חיוביות עקביות בציוני מעורבות מעידות על התקדמות, בעוד שסטגנציה או ירידה בציונים עשויים לאותת על בעיות הדורשות תשומת לב.
4 הערכת מדדי גיוס וגיוס כישרונות:
יש לעקוב אחר האפקטיביות של מאמצי רכישת כישרונות על ידי הערכת מדדים כגון זמן איוש משרה, איכות הגיוס והגיוון במאגר המועמדים.
תהליך גיוס שהינו מתפקד היטב ומושך באופן עקבי כישרונות איכותיים, הוא אינדיקטור חיובי להצלחת מחלקת משאבי אנוש.
5 הערכת השפעתם של ההכשרה והפיתוח המקצועי:
יש לבצע הערכת ההשפעה של יוזמות הכשרה ופיתוח מקצועי על ביצועי עובדים ושיפור המיומנויות.
יש למדוד את האפקטיביות של תוכניות למידה על ידי מעקב אחר שיפורים בכישורי מפתח ובמדדי ביצועים. שיפור מתמיד במיומנויות וביכולות של העובדים הוא סימן חיובי להצלחת משאבי אנוש.
6 מדדי גיוון והכלה:
יש לעקוב אחר מדדי גיוון והכלה כדי להבטיח שהארגון מטפח מקום עבודה מגוון ושוויוני.
יש לעקוב אחר הייצוג של נתונים דמוגרפיים שונים בכוח העבודה כולו ובתפקידי ניהול. מגמות חיוביות במדדי גיוון והכלה מצביעות על התקדמות, בעוד שסטגנציה עשויה לדרוש התערבויות ממוקדות.
7 ניהול ביצועים והשגת יעדים:
יש לבצע הערכת האפקטיביות של תהליכי ניהול ביצועים על ידי הערכת השגת יעדים ותוצאות ביצועים.
יש לסקור באופן קבוע את הביצועים האישיים והצוותיים מול יעדים שנקבעו. שיפור עקבי בביצועים ובהשגת יעדים הוא סימן להצלחה, בעוד שסטגנציה עשויה להצביע על צורך באסטרטגיות לשיפור ביצועים.
8 משוב ושיפור מתמיד:
יש לטפח תרבות ארגונית של שיחות משוב קבועות ושיפור מתמיד. יש לבקש מידע מעובדים, מנהלים ובעלי תפקידי מפתח כדי לזהות תחומים שיש לשפר.
יש לפעול על פי משוב בונה כדי לחדד את התהליכים והאסטרטגיות של משאבי אנוש, תוך הבטחת הסתגלות מתמשכת.
The post 7 קווים מנחים למנהלי משאבי אנוש למדידת והצלחה מול זיהוי סימני קיפאון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האתגר: לגשר על הפער בין פוטנציאל הטלנטים לבין מימושו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במילים אחרות, לאף מנהל משאבי אנוש אין ערובה לכך שהגיוס שעל פניו היה נראה מוצלח ביותר, לא יתגלה כגיוס שגוי.
אחת הסוגיות המאתגרות ביותר עבור מנהלי משאבי אנוש היא למה עובדים מסויימים מתקדמים ומשיגים את המטרות שהוקצו להם, או שהם שמו לעצמם, בעוד שעובדים אחרים, מוכשרים ומיומנים ככל שיהיו, לא מצליחים בכך.
יתרה מכך, איך קורה, שעובדים מסויימים בעלי פוטנציאל רב ויכולות גבוהות לא מצליחים לממש את הפוטנציאל שלהם ולא מגיעים להישגים, בעוד שעובדים בעלי יכולות בינוניות למדי, כן מתקדמים, מתפתחים, מצליחים ומגיעים רחוק.
המציאות בשטח מצביעה על כך שלא משנה כמה העובד שגייסתם הוא חכם, בעל ידע ומנוסה, בדרך כלל יש הבדל בין מה שהוא יכול לעשות לבין מה שהוא עושה בפועל.
מציאות זו היא אחת הסיבות לכך שמאמצי זיהוי טלנטים נכשלים. כאשר מעסיקים מתמקדים יותר מדי בפוטנציאל של המועמדים, הם שוכחים שמה שהם צריכים לנסות לחזות, זה מה סביר להניח שהמועמדים יעשו בפועל לאחר שהם יכנסו לתפקיד.
ככל הנראה, תמיד יהיה הבדל בין מה שמנהל משאבי האנוש רואה במועמדים כאשר הם מגישים מועמדות לעבודה ובין מה שהוא רואה כאשר הם ממלאים את התפקיד.
מחקרים מראים, כי מעט מאוד אנשים שמצליחים למצות את המיטב מכישוריהם, ובה בעת הם גם בעלי מוטיבציה גבוהה ומקסימלית לאורך תקופות ממושכות.
למעשה, גם אם עובדים מסויימים חושבים שהם מבצעים את המיטב וממצים את היכולות שלהם, במקרים לא מעטים הם טועים.
עוד מעולה ממחקרים רבים, כי בדרך כלל יש חפיפה מעטה בין מה שאנשים חושבים שהם מסוגלים לעשות לבין הביצועים שלהם בפועל.
כלומר זה פועל בשני הכיוונים. יש אנשים שמעריכים את היכולות שלהם בהערכת יתר. ומנגד, יש הרבה מאוד אנשים שמעריכים הערכת חסר את היכולות שלהם והם מאוד ביקורתיים כלפי עצמם. המשמעות היא שמודעות עצמית היא מרכיב קריטי לצורך מיצוי הפוטנציאל.
אחת החידות שמנהלי משאבי אנוש נדרשים לפתור היא למה זה קורה. מהם גורמי המפתח שיוצרים את הפער המאוד משמעותי בין פוטנציאל היכולות לבין לבין מימושן.
היכולת לפתור את החידה הזאת של מה מונע מעובד לממש את הפוטנציאל שלו היא נושא קריטי עבור מנהלי משאבי אנוש ומנהלי חברות.
הסיבה לכך שהנושא הזה קריטי היא, שהוא מהווה את מוקד הבעיה בהשגת יעדים. הסוגייה הזאת ניצבת בבסיס השאלות מה מאפשר לעובד להתקדם, מה מונע ממנו להתקדם ומה יאפשר לכל עובד להצליח תוך מימוש הפוטנציאל שלו.
הצלחה היא, בין השאר, המידה בה אדם השיג את המטרות שהוא הגדיר עבור עצמו. הצלחתם של העובדים היא הצלחתו של הארגון.
המשמעות היא, שכדי שהארגון יצליח, הוא תלוי בהצלחת כל אחד מעובדיו. לכן, כאשר ארגון קולט עובד חדש, חשוב מאוד שמנהל משאבי האנוש והמנהל הישיר כאחד, ימצאו את הדרך לעזור לו להצליח ולמצות את הפוטנציאל שלו.
The post האתגר: לגשר על הפער בין פוטנציאל הטלנטים לבין מימושו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך תורם קוד הלבוש להצלחתו של העובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>גם אם עובדים רבים מאוד ימשיכו לעבוד מביתם, הרי שברגע שהכול יפתח ושוק העבודה ישאיר את משבר הקורונה מאחוריו, עובדים רבים יצטרכו לנסוע לפגישות עבודה.
ולפגישות, כידוע, יהיה צורך ללבוש את הביגוד המתאים לעבודה – כל תפקיד וכל ארגון על פי קוד הלבוש הנהוג אצלו.
המשל הידוע של האדם שהאכיל והשקה את בגדיו כדי להמחיש את העובדה שהבגדים לא מקנים חשיבות לאדם, אלא האדם הוא זה שמקנה חשיבות לבגדים, התאים אולי לתקופות אחרות ולמצבים אחרים.
בימים אלה, לעומת זאת, הרושם הראשוני, בעיקר מדרך לבושו של העובד, יכול להוות את ההבדל בין הצלחה כבירה להצלחה מינורית ולעיתים אף את ההבדל בין הצלחה לכישלון.
אם כן, האם ביגוד מחוייט, או כזה המתאים לתפקיד, אכן כל כך נחוץ? ולמה בעצם שהעובדים לא ילבשו בגדים נוחים כאשר הם נפגשים עם לקוחות, ספקים, שותפים ומפגשים אחרים במהלך ים העבודה.
ממחקר שנערך לפי כמה שנים בארה"ב עולה, כי מדענים ורופאים שלבשו חלוקים לבנים בעת שנבחנו במסגרת המחקר, השיגו תוצאות טובות יותר ממועמדים שלבשו בגדי יומיום נוחים.
מטרת המבחנים היתה בדיקת קוגניטיביות. במבחן עצמו הוצגו בפני הנבחנים שקופיות בהן כתובה מילה מסויימת.
המועמדים היו צריכים לציין את הצבע שהאותיות נצבעו בו ולא את משמעות המילה. לדוגמה, אם הופיעה המילה "אדום" אבל המילה עצמה היתה צבועה בצהוב, על הנבחנים היה לציין את הצבע הצהוב.
במהלך ניסוי זה, למרות שאין כל קשר למקצועם של הנבחנים או לתחום שבו הם עוסקים, התוצאות הטובות יותר, שהגיעו עד כ-50 אחוזים יותר מתוצאות של נבחנים אחרים, הושגו על ידי הנבחנים שלבשו חלוקים לבנים.
זאת ועוד, במסגרת הניסוי היו שלוש קבוצות: קבוצה שלבשה חלוקים לבנים ולחבריה נמסר כי אלו הם חלוקים של רופאים ומדענים, קבוצה שנייה שחבריה לבשו חלוקים לבנים אך מאנר להם כי אלו הם חלוקים של ציירים, וקבוצה שלא לבשה חלוקים כלל.
הישגיהם של חברי הקבוצה שלבשה חלוקים לבנים "של ציירים" היו דומים להישגים של הקבוצה שלא לבשה חלוקים כלל.
כלומר, אחת המסקנות של המחקר היתה כי הלבוש עצמו הוא לא בעל ההשפעה הגדולה ביותר, אלא הפרשנות שלובשי אותו לבוש מעניקים לבגדים אותם הם לובשים.
במילים אחרות, הנבחנים במחקר המחישו כי לובש הבגדים צריך להזדהות עם המסר שמשדרים הבגדים שהוא לובש, כדי להגיע למידת הצלחה מקסימלית.
מסקנות החוקרים היו כי כדאי לשנות את זווית החשיבה על קוד הלבוש: כיום מנהלים דורשים מהעובדים להתלבש באופן מסויים ועל פי קוד מסויים כדי לשדר מסר מסויים ללקוחות, לשותפים, לעמיתים או לספקים.
אלא שמתוצאות המחקר עולה, כי כדאי לקחת בחשבון את החשיבות של קוד הלבוש על העובד עצמו. באיזו מידה קוד הלבוש מדרבן את העובד להשיג יעדים ולרשום הצלחות.
ובאיזו מידה יכול לבושו של העובד להגביר את רמת הביטחון, המחויבות, והמוטיבציה של העובד.
The post איך תורם קוד הלבוש להצלחתו של העובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 המאפיינים שנדרשים לכל מנהל מש"א מצליח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בד בבד, יש מנהלי משאבי אנוש שמקצוע זה הוא קריירה שנייה עבורם. מדובר במנהלים שניהלו מחלקות וחטיבות בתחומים אחרים ועשו הסבה לתחום ניהול משאבי אנוש.
חלקם מגיעים ממחלקות אחרות באותו ארגון, ואחרים מגיעים ממוסדות וארגונים שונים בתכלית, כמו למשל לאחר סיום תפקיד בצבא קבע.
תחום משאבי האנוש נוגע כמעט בכל היבט של העסק ומסייע להנהלה הבכירה להרחיב את תשומת הלב לעובדים עד לפרט הקטן ביותר.
אחד ההישגים הגדולים ביותר של מנהל משאבי האנוש מצליח, הוא שגשוג האינטליגנציה הרגשית שלו והיכולת לפתוח כל יום דלתות חדשות בפני הארגון והעובדים כאחד.
בעוד שהמקומות שמהם מגיעים מנהלי משאבי האנוש הם רבים ומגוונים, יש תחום אחד המשותף לכל מנהלי משאבי האנוש והוא המאפיינים האישיים שלהם.
1. יכולת הסתגלות לסביבה חדשה והרצון והשאיפה לפגוש ולהכיר אנשים חדשים:
מנהל משאבי אנוש צריך להיות אדם שמעוניין בתפקיד בו הוא יכול להיות סביב אנשים, להנהיג שינויים ולעסוק במגוון רחב של תחומים החל מגיוס ועד נושאי שכר, הטבות ליווי עובדים וכו.
2. להט לתכנון ופיתוח ועניין בקידום שינוי תרבותי:
מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות אנשים שאוהבים לגלות פרקטיקות עסקיות חדשות במקום העבודה, נהנים ליצור תרבות ארגונית ולהתאים אותה ליעדי הארגון, ואוהבים את האתגרים הומונים בשינויים מתמידים.
3. אנשים שאוהבים להשפיע על מגוון רחב של תחומים:
מנהל משאבי אנוש נדרש בדרך כלל להשקיע מאמצים במגוון רחב מאוד של תחומים בארגון, מה שמאפשר לו להיות בעל השפעה על הרבה מאוד היבטים של הארגון.
לכן, מנהל משאבי האנוש צריך להיות אדם שלא נרתע מהמגוון הרב של הכובעים שבהם עליו לפעול למרות ההבדלים העמוקים ביניהם.
4. אהבה ולהט לעבודה עם אנשים:
אחד המאפיינים החשובים ביותר של מנהל משאבי אנוש הוא יכולתו לספק מסגרת להכרה בעובד כאדם, על שלל ההיבטים של כל אדם באשר הוא.
כלומר, היכולת להכיר ולהבין את העובד לא רק ברמה המקצועית, אלא גם באופן אישי. והשאיפה לסייע לעובדים להיות גרסה הטובה ביותר של עצמם ולקדם תרבות ארגונית המקדמת למידה, צמיחה, שיתוף פעולה והבנה.
מנהל משאבי אנוש צריך להיות אדם שאוהב להקשיב לסיפור של העובד, לעודד אותו להשיג את היעדים שהציב לעצמו ושהארגון הציב לו, לחגוג עם כל עובד הצלחה ולהוות דוגמה מעוררת השראה.
The post 4 המאפיינים שנדרשים לכל מנהל מש"א מצליח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post המפתח להצלחת הארגון טמון באושר של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ארגון שמצליח לעשות זאת זוכה בצוות עובדים מאושר, ובסיכוי גבוה הרבה יותר להשג המטרות והיעדים של הארגון.
הסיבות לכך טמונות בתוצאות המחקרים שנערכים בעולם, שכולם מעידים על כך שכאשר העובדים שמחים, הם מעורבים יותר, מחוייבים יותר ונאמנים יותר לארגון.
כתוצאה מכך הם גם פרודוקטיביים יותר ונאמנים יותר לחברה. וכאשר העובדים פרודוקטיביים יותר, גובר הסיכוי לספק תוצאות באיכות גבוהה.
לא רק שמצב של עובדים מאושרים מבטיח שהארגון יתנהל בצורה חלקה יותר, אלא שזה גם מאפשר לשפר את התוצאות העסקיות ולהקטין את תחלופת העובדים.
זאת ועוד, ליחסיהם של העובדים עם המנהל הישיר שלהם יש השפעה מכרעת על מידת האושר שלהם.
לכן יש חשיבות רבה לאישיותו של כל מנהל, בכל דרג. ידע ויכולות מקצועיות אינן מספיקים כדי להיות מנהל טוב.
בעת מינוי מנהל יש לקחת בחשבון גם את היכולות האישיות שלו כמו למשל כושר מנהיגות, כריזמה, היכולת לסחוף אחריו אנשים והיכולת שלו לקבל ביקורת מהעובדים הכפיפים לו ולשאוף לשיפור מתמיד.
יש לכך חשיבות רבה, משום שכאמור, מידת האושר של העובדים מהווה מרכיב חשוב ביכולתו של הארגון להשיג יעדים ולהיות תחרותי.
למעשה, השלב של איתור המועמדים הנכונים, גיוסם וקליטתם הוא רק ההקדמה.
לאחר שהעובד נקלט חשוב מאוד לשים דגש על שמירת האושר של כל עובד בחיי היומיום בעבודה, על העצמתם של העובדים ועל תחושת המחוברות שלהם לארגון.
מסקר שערכה חברת הסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי 32% מהעובדים בלבד, דיווחו כי הם מחוברים לארגון בו הם עובדים.
מנגד, יותר מ-50% מהעובדים דיווחו כי הם חשים מנותקים, ו-17% נוספים אמרו כי הם מנותקים באופן פעיל.
רוב המחקרים שבוצעו בעולם מצביעים על כך שארגונים ששיעור גבוה של עובדיהן חשים מחוברים לארגון, מצליחים להשיג ביצועים גבוהים משמעותית לעומת ארגונים ששיעור גבוה של עובדיהן אינם חשים מחוברים.
עוד מעלים המחקרים כי יש מתאם חיובי בין מחוברות חזקה של העובדים לארגון, לבין הפחתה משמעותית של הסבירות שהעובדים יעזבו את הארגון.
יש לכך חשיבות רבה שכן עלות החלפת עובד חדש מוערכת בכ-30%-50% משכרם של העובדים שעוזבים.
עלות התחלופה גדלה ככל שהתפקיד שמילא העובד שעזב, דורש מיומנות רבה יותר.
גבוהה מכך היא עלות התחלופה בקרב עובדים בכירים, שם היא יכולה להגיע לכ-400% מהמשכורת השנתית של העובד הבכיר שעזב.
בנתונים אלה לא שוקללו עלות השחיקה והתסכול שחווים לפחות חלק מחברי הצוות של העובד שעזב. לכך מתווספת העובדה שהם אלה שצריכים לשאת בנטל כל עוד התפקיד שהתפנה לא אוייש. וגם אחרי שהוא מאוייש, יש תקופת לימוד של העובד שמחליף אותו.
The post המפתח להצלחת הארגון טמון באושר של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>