את כנס דיני העבודה פתחה דנה ברזילי, מנהלת חטיבת משאבי אנוש של Hot Mobile, שנשאה דברי פתיחה והזמינה את המרצה הראשון – עורך הדין יגאל קולוף, שותף במשרד וקסלר ברגמן ושות'. הרצאתו העבירה לקהל את המסר החשוב כי חייבים לידע את העובדים שמצלמים אותם, מנטרים את הפעילות שלהם או עוקבים אחר התנועה שלהם בכל דרך אחרת. "אני ממליץ בכל מקום ששמים בו מצלמת אבטחה, לתלות שלט בגודל A4 עם הכיתוב: כאן מותקנת מצלמת אבטחה! פשוטו כמשמעו.

אחריו הרצתה עו"ד חיה שפיגל, שותפה במשרד אפרים אברמזון ושות'. שפיגל הדגישה בהרצאתה כי חוזה עבודה לא נועד רק להגן על העובד ולהקל עליו לבוא בדרישות כלפי המעסיק. חוזה עבודה משרת גם את המעסיק כי הוא מגדיר מה באמת המעסיק התחייב לתת ואם העובד מגיע בדרישות שלא מנוסחות בחוזה, יהיה לו קשה יותר להוכיח שהובטחו לו דברים. בנוסף, המעסיק יכול לשמור לעצמו את הזכות לבצע שינויים בחוזה מעת לעת.

אחריה עלה לבמה עו"ד משה ברנר, שותף במשרד מ. פירון. בהרצאתו העלה ברנר שאלה מעניינת, המהווה ביקורת על החוק להגברת האכיפה של דיני העבודה: דיני עבודה וחוקי עבודה מכילים סנקציות כלפי מעסיקים שלא מקיימים את החוק. אם כך, לשם מה היה צריך לחוקק את החוק להגברת האכיפה של דיני עבודה? זהו חוק על חוק, וזוהי פשיטת רגל של הממשלה! המעסיקים היו צריכים להתארגן ולהביא מחאה חזקה יותר כנגד החוק.

תמונות מרצים הפנינג משאבי אנוש:

לאחר הפסקה שכללה כיבוד עשיר, הרצתה עו"ד נטע כהן, בעלת משרד עצמאי. לדבריה של כהן, בתי הדין מכירים בבקשה של עובד להרמת מסך בתביעות כנגד מנהלים בגין נזק. כשעובד נפגע בעבודה הוא יכול לבקש הרמת מסך כנגד מנהל ספציפי ולא להסתפק בתביעת החברה כגוף. הפסיקות שהציגה מראות שאם לא ניזהר, אנו כמנהלים עלולים לשלם לעובדים פיצויים מכיסנו.

עו"ד מרים קליינברגר-אתר, שותפה במשרד ארדינסט, היתה המרצה הבאה. בהרצאתה המעניינת אמרה כי התארגנות עובדים הנו תהליך שצריך להיערך לקראתו עוד לפני שהוא מתרחש. בדיוק כמו שצריך לקחת קורס הכנה ללידה ולא להגיע פתאום לרגע ולהתמודד עם "רעידת אדמה". "שלא תטעו – ביום שבו מתחילה ההתארגנות יש תחושה של רעידת אדמה".

אחריה הרצה עו"ד עמית עכו, שותף בכיר במשרד עורכי הדין קן-תור&עכו ומנהל מחלקת דין ישראלי. לדבריו, משרד הפנים נחוש לגרש אנשים. פקחים של משרד הפנים והתמ"ת עורכים ביקורות פתע בחברות ללא הודעה מוקדמת. הם מגרשים עובדים זרים ומומחים זרים שאין להם אישורי עבודה. הדבר עוצר פרויקטים, יוצר סביבת עבודה לא יציבה ולא נעימה, יש כמובן אישומים פליליים נגד מנהלים בחברה. המומחה שגורש אינו יכול לשוב לארץ 10 שנים.. חבל, יש דרך לפעול נכון מול משרדי הממשלה. זה אמנם לוקח זמן, אך חשוב לעשות את זה נכון.

לאחר הפסקה מתוקה, הרצתה עו"ד דנה וקנין ממשרד וקסלר ברגמן ושות. הרצאתה העבירה מסר כי למעסיקים יש נטייה לבלבל מכוח העילות. הם יודעים שאסור לפטר עובדת בהריון שעבדה למעלה משישה חודשים וחושבים שמותר לפטר עובדת בהריון שעבדה רק 4 חודשים. אז אמנם חוק עבודת נשים לא חל על מקרה של עובדת שנמצאת בחברה רק 4 חודשים, אך יש חשיפה לתביעת המעסיק מכוח חוק שוויון הזדמנויות, שמכיל בין היתר איסור על פיטורי עובדים מחמת הריון, הורות וכיו"ב. מעסיקים לא מבינים את העילות או מבלבלים ביניהן וזה חושף אותם לתביעות.

חתם את כנס דיני העבודה עו"ד רענן קריב משרד אריאל שמר ושות', בהרצאתו בנושא שימוע. לדבריו, שימוע הוא אירוע אמיתי, הוא אינו טקס. זהו לא אירוע שעושים כדי לצאת ידי חובה ולסמן "וי".

חשוב להבין שהשימוע הוא גם לא אירוע שמטרתו לנזוף בעובד, לא לנמק בפניו את הסיבות לצעד שעומדים לנקוט נגדו, לא להעמיד אותו לסדר. התכלית היא לשמוע את העובד לאחר שהוצגו בפניו כל הטענות, הנימוקים וההוכחות. מקור השם שימוע הוא מ"לשמוע" – נועד לתת לעובד להשמיע את דבריו.

ובינתיים  באולם הסמוך, את כנס ניהול משאבי אנוש בעולם גלובלי פתחה ניל"י גולדפיין, שותפה מנהלת בקבוצת נירם גיתן. ניל"י הביאה בהתלהבות רשמים מכנס משאבי האנוש הענק של ארגון ASTD בו השתתפה בארה"ב. מינגלינג ונטוורקינג בתוך קהל של 9,000 אנשי משאבי אנוש מרחבי העולם פותח למנהל משאבי אנוש את הראש, ומעלה משמעותית את המודעות לדיוורסיטי אמיתי.

אחריה עלתה להרצות תמר בראל, מנהלת תחום טאלנט מנגמנט בסינריון, שהציגה 10 טרנדים של הניהול האסטרטגי של ההון האנושי. בין הטרנדים: מערכות אינטגרטיביות בגישה מודולארית, ניהול ההון האנודשי ב-real time, ומבט הוליסטי על ההון האנושי.

לימור שאקו מאנה, סמנכ"ל משאבי האנוש של קבוצת שיכון בינוי, חשפה בפני הקהל את הטמעת התרבות הארגונית החדשה – פרויקט הקיימות, ואת האתגרים העיקריים שעמדו בפניה. לא פשוט להטמיע פרויקט כזה בארגון שהוותק הממוצע בו הוא 22 שנה. אתגר מרכזי נוסף הוא בהטמעת הפרויקט גם אצל עובדי החברה במדינות העולם. "ללא ספק, הפרויקט הביא את החברה ואת משאבי האנוש לעליית מדרגה".

לאחר ההפסקה עלה ישראל יוגב, מנכ"ל משותף בחברת יישום – אנשים ותוצאות. המסר שביקש להעביר בהרצאתו הוא פשוט: בכל סדנת מנהלים, בכל דרג ובכל סוג של חברה, אחד הנושאים הנעדרים מהסדנה הוא business acumen. חשיבה עסקית ופיננסית חסרה כיום למנהלים רבים, והיא זו שתמנף את הארגון.

חן דקל כהן, מנהלת פיתוח מנהיגות באינטל ישראל, העלתה בהרצאתה את חשיבות שיתוף הפעולה ובניית הקשרים בתוך הארגון ומחוצה לו. בהרצאתה ביקשה לא להציג עוד מודל, אלא צורת ראייה אחרת על מנהיגות.

ההרצאה הבאה היתה של נורית הטב, מנהלת הידע הגלובלי ופיתוח המנהיגות בסיסקו ישראל 0 לשעבר NSD. לא בכדי אנו מציינים כי מדובר ב-NSD לשעבר, מאחר שנורית ביקשה לשתף את הקהל בשינוי הארגוני הנרחב שעברה החברה – מכירת NSD לסיסקו. הקשיים היו בין היתר למידת הראייה של החברה החדשה, למידת המבנה הארגוני המסובך ועבודה תוך כדי שינויים שקורים כל הזמן. זו הסיבה שקראה להרצאתה ליפול ולקום בעולם כאוטי.

אחריה עלה ג'ון סימונסון, שותף ומנכ"ל בחברת NGG nordicהרצה באנגלית על הטמעת אסטרטגיה ארגונית, תוך שימוש ב-trust וגם diversity.

טל בן חיים, מנכ"ל חברת טראקס, חתם את הכנס בהרצאה מעניינת ואינטראקטיבית. הוא המחיש לקהל כיצד משחקים וסימולציות יכולות לשפר ביצועים ולמידה בארגון, ונתן דוגמאות רבות מארגונים בהם המשחקים חוללו שינויים ופלאים.

את כנס השכר וההטבות שנערך באולם השלישי פתחה טלי עצמון, מנכ"ל חברת דולב הדרכה ויעוץ, שגם הנחתה את הכנס. טלי נשאה הרצאה על מודל הוליסטי של תגמול לעובדים, הכולל מרכיבי תגמול מסורתיים לצד חדשניים. בהרצאתה הציגה מחקרים שהצביעו על הצלחות בשימוש במודל זה.

אחריה הרצה אבי ניר, מייסד ומנכ"ל CompVision, שביקש להעביר מסר ברור: ההתעסקות בשכר וכסף של העובדים מחייב גם מעורבות רגשית, ולא חשיבה כלכלית קרה בלבד. בהתעסקות בנושא יש מרכיבים אמוציונליים, שאם ניתן להם מקום – הקשר בין ביצועי המנהלים והעובדים לרווחי הארגון יורגש מייד.

אחריו עלה לבמה גיל רשתי, מנכ"ל גיל רשתי אסטרטגיות תגמול. בהרצאתו דיבר על הדרך הנכונה להוציא לפועל את מדיניות השכר, מדיניות התגמול ותוכניות תגמול משתנות. גיל הציג דו"ח שכר והטבות אישי שניתן להגיש לכל עובד, והמעלה משמעותית את המחויבות האישית שלו לארגון.

רמי יוסף, מנכ"ל משותף חברת יישום אנשים ותוצאות, הציג את תמונת המצב העדכנית של עולם השכר וההטבות. מה ארגונים עושים כיום ואילו חוקי משחק השתנו בעקבות השינויים הדינמיים בשוק העבודה.

אחריו הרצה יואל נורטון, סמנכ"ל משאבי אנוש של HP, שהציג את מדיניות השכר בחברתו. המודל שהחברה משתמשת בו הוא מודל ה–Total Reward . נורטון התייחס לטווחי השכר, קביעת מדיניות, בונוסים ועוד.

רונית סדן בסקר, מנהלת יחסי עבודה ומשאבי אנוש בשטראוס, הציגה את פרויקט החינוך הפנסיוני שהובילה בחברה. הפרויקט העלה אתגרים רבים, ביניהם רתימת ההנהלה, מיפוי אוכלוסיות העובדים השונות וקביעת היעדים.

יונית לנדסקרונר, VP Global Compensation & Benefits בחברת טבע, הציגה את מודל השכר וההטבות בחברה. בהרצאתה הציגה את הסיבות לבחירה במודל שכר זה וכיצד הוא מתבטא בפועל.

The post הפנינג משאבי אנוש 2014 – סיכום first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל כנס מהשלושה עומד בפני עצמו ונערך באולם נפרד, אך אזור ההתכנסות והנטוורקינג משותף לשלושתם, כך שמשתתפי הכנסים יוכלו ליהנות מאפשרות מינגלינג רחבה יותר, יפגשו עמיתים למקצוע ויתאפשר הווי מקצועי במטרה לתמוך בהידוק הקשרים המקצועיים.

המרצים לשלושת הכנסים נבחרו במטרה ומתוך עניין לייצר יום לימודי מקצועי – ענייני, תוך שילוב של מרצים מקצועיים ומרצים מקרב הקהילה (מנהלי וסמנכ"לי משאבי אנוש) אשר יחלקו מניסיונם ויציגו את הנעשה בארגונים בפועל בכל אחד מהתחומים.

בהמשך פירוט קצר על כל אחד מהכנסים, למעבר מהיר למידע ורישום לכנסים לחץ על שם הכנס:

כנס דיני עבודה

כנס שכר והטבות

כנס ניהול משאבי אנוש בעולם גלובלי

להצגה בהפנינג ו/או נתינת חסות ניתן לפנות ל:

sales@hrus.co.il , 050-8482823

כנס ניהול משאבי אנוש בעולם גלובלי

כנס ניהול משאבי אנוש בעולם גלובלי מיועד למנהלי משאבי אנוש בכירים וסמנכ"לי משאבי אנוש. הכנס מרכז בתוכו ידע על מגמות עולמיות ועל השפעותיהם של מתודולוגיות ניהול משאבי אנוש מחברות גלובליות על עסקים לוקליים.

בעולם גלובלי לא ניתן להתעלם עוד מההשפעות של המתרחש בעולם העבודה העולמי גם אם הארגון שבו אנו עובדים מנוהל ועובד עם השוק הישראלי בלבד.

במסגרת הכנס ירצה גם מר ג'ון סימונסון, שהינו מרצה מבוקש בעולם כולו בתחומי של משאבי אנוש, ניהול, מנהיגות, וניהול שינויים,אשר יגיע במיוחד מדנמרק לכנס. בנוסף לגו'ן ירצו בכנס אנשי קהילה בכירים מחברות גלובליות כגון: מודי בנייה | סמנכ"ל משאבי אנוש של אדמה (לשעבר מכתשים אגן), נורית הטב| מנהלת הידע הגלובלי ופיתוח המנהיגות – בחברת סיסקו ישראל (NDS לשעבר), רותי לוי | דירקטורית תפעול ותשתיות, במרכז ההתמחות למנהיגות ופיתוח – בחברת הטבע ועוד…

בנוסף, במסגרת הכנס תעביר ני"לי גולדפיין, מחברת נירם גיתן, הרצאת סיכום כנס ASTD – כנס משאבי האנוש הגדול בעולם, שבה לא רק תציג את עיקרי הנושאים ותסכם עבור הנוכחים את הכנס אלא תחלוק מהרשמים  והתובנות איתם חזרה מהכנס בנוגע לאופן הפיכת המידע לרלוונטי ומשפיע על העשייה הארגונית!

למידע נוסף על כנס ניהול משאבי אנוש בעולם גלובלי – לחץ כאן!

כנס דיני עבודה 2014

כנס דיני עבודה מיועד למנכ"לים, סמנכ"לים, אנשי ומנהלי משאבי אנוש, עורכי דין, וכל מי שעוסק בניהול המשאב האנושי בארגונים – משלב הגיוס, דרך שלב הקליטה והעסקה ועד לשלב העזיבה והפיטורים.

דיני העבודה נתונים לשינויים תקופים מרמת החקיקה ועד רמת הפסיקה – שינויים ותוספות אלו מחייבים לימוד שותף של התחום ע"י מנהלי משאבי אנוש, למען ריכוז ואכיפה בארגון. לפני שנתיים אף פורסם החוק להגברת האכיפה המנהלית של חוקי העבודה אשר במסגרתו לא רק הוגברו הקנסות הכספיים על ארגונים וחברות אשר אינן עומדות בדיני העבודה אלא הושטה אחריות אישית על מנהלי משאבי אנוש בארגונים אשר מגדירה עברות מסוימות תחת החוק הפלילי!

בנוסף רק לאחרונה שמענו על הסדר בין ההסתדרות לארגוני המעסיקים לגבי צו הרחבה לחוק ייצוג הולם לעובדים עם מוגבלויות (עוד לפני שהחוק עצמו אושר) אשר מחייב הכנה ושינוי בפועל של כל תהליך הגיוס הארגוני.

בכנס עצמו אף נדון בסוגיות מתקדמות במגוון דיני עבודה כגון: חובת השימוע, עריכת חוזים, אכיפה משמעתית, ודיני עבודה בעידן הדיגיטלי.

מרצי כנס דיני עבודה הינם עורכי דין מהמשרדים המובילים בישראל בתחום דיני העבודה (ע"פ מדד דן אנד ברדסטריט ישראל): משרד הרצוג, פוקס, נאמן ושות', משרד אריאל שמר ושות', משרד וקסלר ברגמן ושות', משרד אפרים אברמזון ושות'.

למידע נוסף על כנס דיני עבודה לחץ כאן!

כנס שכר והטבות

כנס שכר והטבות C&B) 2014) של פורטל משאבי אנוש HRus מציג מודלים, פעילויות ותוכניות עבודה ארגוניות בתחום המבוצעות הלכה למעשה ע"י ארגונים מובילים בישראל. בין המציגים אשר יחלקו מניסיונם האישי והארגוני ניתן יהיה לשמוע את סמנכ"ל משאבי אנוש של HP ישראל, מנהל שכר והטבות לאזור EMEA בחברת ריטליקס/NCR, מנהלת יחסי עבודה ומשאבי אנוש בשטראוס ו-VP Global Compensation & Benefits בחברת טבע.

בנוסף ירצו במסגרת הכנס גם מומחים מהשורה הראשונה אשר יחשפו את מתודולוגיות השכר וההטבות המתקדמות בעולם ויראו כיצד יכול כל ארגון, בהוצאה קטנה, לשפר את התקשוב של תוכנית ההטבות הארגונית ולנהל את מידרוג השכר בארגון בצורה נכונה ואפקטיבית יותר.

 למידע נוסף על כנס שכר והטבות לחץ כאן!

The post הפנינג משאבי אנוש – HRday 2014 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובדים בנייס מתחלקים בין כמה סוגים של תוכניות תגמול: כ-60% מהם משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan, שבה ניתן בונוס תלוי ביצועים; כ-10% מהעובדים משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan with a Target, שבה מוגדרים יעדים קבועים מראש, במקור תוכנית מסוג MBO (ניהול על פי יעדים, Management By Objective). המשתתפים בתוכנית הזאת מתוגמלים כמו העובדים האחרים, אלא שבתוספת מטרה; 14% מהעובדים משתתפים בתוכנית תמריצים; שאר העובדים, אוכלוסייה הכוללת את דרג הנהלת הביניים ומעלה, משתתפים בתוכנית MBO, שבה התמקדה הרצאתה של לוין.

מחברים יעדים אישיים עם יעדים ארגוניים

בסקירת הביצועים השנתית שמבצע הארגון מוערכת מידת השגת היעדים שנקבעו לכל עובד ונבדקת גם התפלגות הציונים של העובדים. זהו תהליך שנמשך כחודשיים שבסופו מחולקים הבונוסים. באמצע השנה, סיפרה לוין, מבוצעת סקירת ביניים, שבה עוברים על כל היעדים שנקבעו בתחילת השנה כדי לראות האם הם נותרו רלוונטיים. בסקירת הביניים הדגש הוא כישרונות בכירים, עובדים חדשים ועובדים שהיו להם הישגים נמוכים בסקירה השנתית.

בתוכנית ה-MBO העובדים נבדקים על פי כמה מדדים: המדד האישי, שהוא המרכזי; מדד החברה, שהוא מדד פיננסי; ומדד היחידה שאליה הם שייכים. "המטרה המרכזית היא לראות שהיעדים של העובדים מחוברים ליעדי הארגון ולתוצאות," הסבירה לוין. לכל אחד מהמדדים שהוזכרו לעיל ניתן משקל שונה בסכום הסופי של התגמול המשתנה. בגלל חלוקה זו יכול להיווצר מצב שבו עובד לא מצטיין יקבל בונוס תודות להישגי החברה והיחידה. המדד האיש בדרך כלל אינו פיננסי.

אתגר נוסף של התוכנית הוא שבתפקידים מסוימים היעדים פחות מדידים, אבל אפשר לנסח עבורם את היעד בכתב. למשל אם מדובר בגיוס, המדד יהיה כמה גויסו ולא עזבו בשנה הראשונה. עוד אתגר שעמד בפני החברה הוא שמכיוון שנייס רוכשת מעת לעת חברות נוספות, צריך ליצור הרמוניה ואינטגרציה של תוכניות הבונוסים השונות.

כאשר מגיע שלב התמחור, המנהלים מדרגים עבור כל עובד את החלק האישי בהישגים, כלומר את מידת השגתם כל אחד מהיעדים שנקבעו להם. לציון הזה מתחברים רכיבי היחידה והחברה.

אבולוציה של תוכנית תגמולים

לוין סיפרה על האבולוציה של תוכנית התגמולים בחברת נייס, שהתחילה ב-2007. לפני 2007 ניתן תשלום רבעוני ורוב העובדים קיבלו 100% מהבונוס, כך שבעצם היה מדובר בתשלום מובטח מראש וללא קשר להישגים. בחברה רצו לקשר את התוכנית לצרכי העסק והושקה תוכנית MBO לסגל המנהלים. באותה שנה הושקה מערכת חדשה שבה נוהל רק החלק האישי של התוכנית.

ב-2010 הוכנסה תוכנית Success Factor שבה הוכנסו למערכת גם מרכיבי היחידה והחברה. "רצינו עוד התאמות והוכנסה תוכנית Nice Bonus Plan with a Target. הוכנס מדד של שביעות רצון לקוחות," סיפרה לוין. "האמנו שרמת שביעות הרצון ממוצר, שירות ומענה תשפיע על העובד. התוכנית הייתה מורכבת מכל הבחינות, כולל תגמול – הוכנסה אפשרות להישגי-על וליצירת שונות. משמעות הדבר שצריך לשם כך תקציב, והמערכת אפשרה זאת."

ב-2013 הוחלט להוריד את ציון שביעות רצון הלקוחות, שהיה רכיב בפני עצמו בתוכנית התגמולים, ולשלבו בחלק של החברה כי עובדים רבים אמרו שאין להם שליטה על המדד הזה. אם תקציב התגמולים אינו מספיק נעזרים בפקטורים שמנטרלים מצבים שבהם לעובד יש הישגים אישיים גבוהים מאוד בזמן שהישגי החברה והיחידה נמוכים. כיום, סיפרה לוין, ההגעה ליעדי התגמולים בנייס מתפלגת בצורה רחבה ונורמלית.

בהרצאתה בכנס הציגה בנוסף את הדרך שבה נבנתה ושוכללה תוכנית התגמולים ואת המסקנות הארגוניות אליהם הגיעו בחברת Nice בעקבות הצלחתה של התוכנית.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post תוכנית התגמולים בחברת Nice first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תוכניות תגמולים נועדו לתמרץ את העובדים להישגים והן מאפשרות להם להרוויח מעבר לשכר הבסיס אם עמדו ביעדים שנקבעו מראש על ידי החברה. רמת השגת היעד נמדדת תקופתית ותוספת התשלום נקבעת בהתאם על פי נוסחה שהחברה בחרה לעצמה. לכל יעד יש משקל שונה בסך התגמול והוא נקבע ביחס ליכולתו של העובד להשפיע עליו וביחס לחשיבותו לחברה.

יוסף הסביר שההשתנות המהירה בשוק יוצרת קושי בהגדרת יעדים. על פי רוב הקו המנחה של חברות הוא הצגת גידול משנה לשנה, אך כאשר המשק מצוי בהאטה, האם יעד כזה נשאר ריאלי? השינויים התכופים בכלכלה שהחלו מאז 2009 גררו איתם שינויים תכופים מדי ביעדים ובתמריצים שחברות קבעו לעצמן. ההשלכות הן שהעובדים מרגישים מעורערים וההשפעה אינה מושגת. יוסף אמר שהשאיפה להתפלגות נורמלית של שכר והטבות לא מתרחשת בפועל ועולה השאלה האם הבעיה היא ביעדים או במנגנון. ייתכן שהיעדים לא היו ריאליים והושגו על ידי יותר מדי או פחות מדי עובדים וללא קשר ליכולות האישיות שלהם. אם הבעיה מצויה במנגנון, חברות משנות גורמים כמו תדירות מדידת הישגים, קווי תשלום, תנאי סף, מספר היעדים, תמריצים וכדומה.

הבעיה: שינויים תכופים;
הפיתרון: מנגנון אפקטיבי וגמיש

אבל, מזכיר יוסף, שינויים תכופים מדי גורמים לבעיות:

• הפנמת שינוי לוקחת זמן ונמשכת כמה חודשים, השינוי מעורר חשדנות
• שינוי מעורר חשדנות, חוסר יציבות ותחושה של חוסר הוגנות
• שוכחים מהי המטרה האמיתית. המטרה היא לא לעמוד בתקציב התמריצים של הארגון, אלא להשיג את היעדים העסקיים שלו.

הפיתרון שמציע יוסף הוא השגת אפקטיביות של מנגנון התגמול הקיים, ולכך יש כמה מרכיבים:

• זיהוי מדדים לא אפקטיביים: חוסר אפקטיביות נגרם למשל כשהעובד אינו יכול להשפיע על המדד, כשהמדדים נמוכים מדי וכאשר משקלם של מדדים מסוימים בתגמול נמוך ביחס למדדים אחרים.
• מידת הרגישות של מודל התגמול: האם טווח הביצוע שנקבע עדיין רלוונטי? האם יש צורך במנגנוני האצה?
• אחוז מקבלי התמריצים: יש לבדוק אילו אחוזים מהעובדים נמצאים מעל ומתחת ליעדים וכיצד נראות ההתפלגויות.
• ניתן להיעזר במנגנוני תמריץ נוספים בלי לפגוע במודל הקיים, למשל תחרויות, פרסים, מודל נקודות, עובד מתגמל עובד, star award ועוד

מתמודדים עם מדדים

יוסף מציע לעשות סימולציה למערכת התגמול ולראות למשל מה השתנה בתמהיל הלקוחות, מהי תחזית ההכנסות, מהם תרחישי הרווחיות, לבחון מוצרים חדשים לעומת מוצרים קיימים, הספקים וכמה לידים מומרים לרווחים. את מודל התמריצים שהחברה שוקלת לאמץ יש לבחון על ההנחות. ייתכן שיתברר שחסרות מיומנויות בקרב סגל העובדים, ייתכן שהמנגנון הקיים התבסס על הנחות שגויות ואולי אין צורך לשנות את המנגנון. יכול להיות שכלל אין צורך בעדכון קווי תשלום ועל מנת שהחברה בכל זאת תוכל להגן על עצמה פיננסית עליה לעדכן את תנאי הסף לכניסה לתוכנית התגמולים.

גורם נוסף שהחברה צריכה לשקול הוא תקופת מדידת ההישגים. מדידה שנתית גורמת להפסיד את השנה כי כל הנתונים הם בדיעבד מבחינת שנת הכספים. במדידה חודשית יכולות להיות טעויות בהשוואה בין חודשים מקבילים בגלל התזוזות בתאריכי חגי ישראל. מדידה דו-חודשית או רבעונית מנטרלת את הטעות הזאת ואפשר גם לבחור במדידה מצטברת במקום הסתכלות על כל חודש בנפרד.

בלב תוכנית התגמול מצויים כמובן המדדים. כאשר יש יותר מדי מדדים לעובד ולא יודעים במה לבחור, יש להוציא את המדד מסך המשקלות ולהגדיר אותו כתנאי להצטיינות. כך המודל אינו מסתבך והמדד עצמו ממשיך להשפיע. לצד מדדים קבועים תוכנית התגמול תכלול מדדים גמישים שיתאימו לתזזיתיות השוק. חשוב לתעד את התוכנית על מנת שניתן יהיה לחזור עליה ולהשתמש שוב במדדים היעילים.

בנוסף הציג יוסף במהלך הרצאתו בכנס תבניות ונוסחאות לבניית תוכנית תגמול ע"פ העקרונות שנסקרו כאן.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post תוכנית תגמול בכלכלה תזזיתית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיצד יוצרים מוטיבציה על ידי תגמול הוגן על הישגים תוך כדי הגנה על החברה? תוכניות תגמול משתנה מציעות נוסחאות שרואות הן את צד ההנהלה והן את צד העובד ומביאות את העובדים בכל הדרגים למצב שבו הם נהנים מהקשר בין תשלום לביצועים.

במודל התגמול הכולל יש מרכיב קבוע שהוא השכר (compensation) ומרכיב משתנה. המרכיב המשתנה כולל תוכניות לטווח הקצר, שנמשכות עד שנה אחת והכלי המרכזי בהן הוא תמריצים; ותוכניות לטווח הארוך, הנמשכות שלוש עד חמש שנים ואחד הכלים המרכזיים בהן הוא שוק ההון. עצמון הסבירה בהרצאתה, שהתמקדה בתוכניות לטווח הקצר, שהמטרה היא ליצור מצב של מנצחים בלבד, גם עבור הארגון וגם עבור העובד. כחלק מתוכנית ההטבות, הארגון מגדיר לעובדים במה להתמקד תוך התחשבות בתרבות הארגונית. "רוב היצירתיות בתחום התגמול מתרכזת במאפייני השכר המשתנה" אמרה עצמון.

עצמון מנתה את מאפייני השכר המשתנה:

• דרך התוכנית מגדירים מטרות
• אין התחייבות לטווח הארוך
• התוכנית מממנת את עצמה – אם החברה מרוויחה, הרווח מחולק לעובדים על פי נוסחה כלשהי
• התגמול ניתן על פי מתודולוגיה, שיקול דעת של מנהלים והגעה ליעדים
• נוצר קשר בין תשלום לביצוע, מה שמכונה pay for performance –
  חשוב שקשר זה יהיה פשוט ואחת הדרכים להבטיח זאת היא לא להעמיס יותר מדי יעדים על העובד.

"נדרש תחכום בעיצוב התוכנית" ציינה עצמון. העובד צריך לדעת שבשביל מרכיב השכר המשתנה עליו להתאמץ יותר. התוכנית צריכה להיות מאתגרת מחד ומתגמלת מאידך, אך לא קשה מדי ותגמול זעום לא יביא תועלת. התנודתיות צריכה להיות סבירה. בתוכנית אפקטיבית לעובד חייבת להיות השפעה על התוצאות, ומשמעות הדבר שהתגמול נקבע לא רק על סמך הממדים הפיננסיים של הארגון, אלא גם על סמך הישגיו האישיים של העובד.

מודל התגמול המשתנה מושתת על עיקרון של סיכון עם הזדמנות. יש תגמול מטרה שעל פיו נוצר תכנון התשלום, שכולל גם התייחסות להישגי יתר. הסיכון מבטא את שכר הבסיס ביחס לממוצע בשוק והסיכוי הוא גודל המרכיב המשתנה. חברה שבה שכר בסיס נמוך יחסית אבל תגמול משתנה גבוה, היא כזאת שבה מבחינת העובד יש סיכון גדול וההזדמנות גדולה. חשוב להבחין בין תמריץ לבין בונוס. התמריץ הוא תגמול שניתן כנגד יעדים מוגדרים מראש ואילו בונוס ניתן בדיעבד כאות הוקרה לעובד שהצטיין בתום תקופה או שנה.

אז מה מודדים בתוכנית תמריצים?

לתוכנית תמריצים יכולה להיות כמה צורות שמורכבותן משתנה: חלוקת רווחים הפשוטה יחסית, MBO  (ניהול על פי יעדים – management by objective), תגמול כתלות בציון הערכה, עמלות, שילוב בין תוכניות.

המדדים שעל פיהם נגזרים התגמולים צריכים להיות משמעותיים לארגון ויש להחליט האם מדובר במדד אחד לעובד או במדדים מרובים. ניתן לאזן בין מדדים פיננסיים לבין מדדים של תהליכים, צמיחה ולמידה, לקוחות ועוד וכן לאזן בין עבר ועתיד, כלומר בין הישגים שהניבו כבר פירות לבין הישגים של התפתחות מקצועית שצפויים להניב פירות בהמשך.

אם יש כמה מדדים, יש לקבוע מה יהיה משקלו של כל אחד מהם בחישוב סכום התגמול. עולה השאלה האם המדדים יהיו איכותיים או כמותיים מפני שיש תפקידים שקשה לכמת את ההישגים בהם. האם המדידה תהיה אבסולוטית או ביחס להישגים קודמים או להישגי מתחרים? האם המדידה תהיה ברמת החברה, ביחידה העסקית או הפרט? חברות רבות משלבות בין הרמות השונות ונותנות לכל אחת מהן משקל שונה.

לעיצוב תוכנית תמריצים כמה חלקים:

• הגדרת תנאי סף
• הגדרת תקציב
• הגדרת רף עליון להגנה מתשלום יתר למקרים שבהם ההצלחה אינה תלויה בעובד עצמו
• זכאות – מי זכאי להשתתף בתוכנית, האם גם עובדים חדשים? האם היא תכלול עובדים שמשתתפים בתוכניות אחרות?
• תדירות המדידה – ככל שהמדידה תכופה יותר והתגמול תדיר יותר, האימפקט חזק יותר
• מדידה רצופה – עם תגמול לכל הישג, או מדידה במדרגות.
• נוסחת התגמול. לדוגמה: סיכוי של 60% עד 80% לעמוד ביעד, סיכוי של 90% לעבור סף תחתון וסיכוי של 10% להגיע למקסימום או לעבור אותו.

כיצד צריך להראות גרף תוכנית תגמול טיפוסית?

מתחת לסף התחתון אין תגמול. בין הסף לבין המטרה יש עלייה רציפה בקו התשלום ומעבר ליעד העלייה בקו התשלום חדה יותר, אך התגמול אינו עובר את ה-200% מזה שניתן להגעה ליעד.

מרכיב התגמול המשתנה משתנה בין העובדים: חלקו יהיה גדול יותר במשכורתם של בכירים, כי לעובד בכיר יש יותר השפעה על הישגים. בהנהלה המרכיב המשתנה יכול להגיע ל-30% לעומת 10% אצל עובדים בדרג נמוך.

אצל המנהלים המרכיב העיקרי בתגמול המשתנה הוא הישגי החברה ואצל עובדים בדרגים נמוכים יותר מרכיב ההישגים האישיים משמעותי יותר.

לגבי המרכיב האישי החברה צריכה להחליט איך מחולק תקציב התמריצים על פני סקאלת ציוני ההערכה. אם בעלי השכר הגבוה יקבלו ציוני הערכה גבוהים, העלות לחברה תהיה גבוה מדי והתוכנית תשתבש. נוסחאות מתאימות יבטיחו פריסה הוגנת של תשלום שימריץ עובדים להצטיינות תוך שמירה על מסגרת התקציב.

בהמשך הרצאתה פירטה והרחיבה טלי עצמון על שיקולים נוספים בבניית תוכנית תגמול משתנה וסקרה דוגמאות של תוכניות תמריצים וניהול על פי יעדים שמומשו בארגונים שונים – וזאת במטרה לתת למשתתפי הכנס כלים פרקטיים והשוואתיים ליישום תוכנית תמריצים בארגונם.

למידע נוסף על טלי עצמון, חברת דולב ייעוץ והדרכה או תמרוץ עובדים ראה גם: בניית תוכנית תגמול משתנה לארגון.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post עיצוב וניהול תוכנית תגמול משתנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ישראל יוגב, מנכ"ל משותף בחברת הייעוץ "יישום אנשים ותוצאות", מציע לעזוב פרדיגמות ישנות ולעבור לחשיבה רעננה בנוגע לקשר שבין הישגי עובדים ליעדי הארגון. "אנו חווים היום תדירות משברים הולכת וגדלה", הוא אמר. משך הזמן של כל עלייה או ירידה במצב המשק מתקצר, התרסקה תפיסת הקביעות במקום העבודה מהזווית של המעסיקים ומהזווית של העובדים.

טעות להתייחס לכל משבר בנפרד. ארגונים חווים כניסות ויציאת מתמשכות אל משברים ומהם, בזמן שבעצם המשבר הוא המציאות והמצב הקבוע שאליו יש להתייחס. העובדים מבדילים את עצמם מהארגון ולארגון קשה יותר ליצור מחויבות (engagement).

יוגב ביקר את הדפוס השכיח ביותר שארגונים נוקטים בו בזמן משבר – צמצום ההוצאות על השכר, שנעשה באמצעות פיטורים או קיצוצי שכר. התוצאה היא שלפיטורי העובדים המוצלחים פחות מתלווה פעמים רבות עזיבה מרצון של העובדים המצטיינים שאינם מעוניינים להישאר בסיטואציה שכזאת ויודעים שיוכלו למצוא לעצמם עבודה אחרת. כך נוצר מעגל כשפים.

יוגב סיפר על מחקר מהרווארד שהראה ששנתיים לאחר גל פיטורים, חברות נוטות למצוא את עצמן עם יותר עובדים, כי נטישת העובדים המצטיינים שקרתה במקביל לפיטורים היזומים, אילצה את הארגון לגיוס מוגבר על מנת לפצות על היעדרו של כוח עבודה יעיל. תוצר נוסף ולא רצוי של גל הפיטורים הוא ירידה במוטיבציה. אנשים לא אוהבים שמקצצים להם בשכר, בעיקר לא כשעושים את זה באופן קיצוני. בסופו של דבר נוצרת שחיקה ביעילות הארגון, נפח הפעילות יורד וגם הפריון קטן. זהו דפוס התגובה הקלאסי, אמר יוגב.

אל תעלו על רכבת ההרים

המשכו של מצב זה בעייתי גם הוא. בתום המשבר מתחילה צמיחה והחברה שקודם פיטרה מחפשת כעת עובדים חדשים. במקביל גם החברות המתחרות מחפשות עובדים, יש ביקוש יתר לכוח אדם והתוצאה היא גיוס במחירים גבוהים מאוד. נוצר פער שכר בין העובדים ששכרם קוצץ בעת המשבר לבין העובדים החדשים שדרשו וקיבלו שכר גבוה. הארגון נאלץ ליישר קו בין העובדים ומשלם על כך בעלויות שכר גבוהות במיוחד.

על מנת לא לעלות על רכבת ההרים הזאת, יוגב מציע שינוי תפיסה בכמה היבטים:

• הקטנה עד כמה שניתן את הצורך בפיטורים בעת משבר
• התאמת הוצאות השכר למצב העסקי כחלק מחוזי ההעסקה של העובדים 
• העצמת מחויבות העובדים לארגון, גם אם ייתכן מצב של צמצום שכר
• התאמת המודל גם לתקופות ארוכות של יציבות

איך עושים זאת? "מדובר במצב של רמת שכר בסיסית נמוכה מהשוק באופן משמעותי, אבל עם מנגנון תגמול שהוא חלק מהסכם העסקה ומהתנאים הסוציאליים ומחובר באופן ישיר לרווחיות של החברה" הסביר יוגב, "אם החברה מתפקדת ברמה סבירה, השכר יהיה תחרותי. אם תפקוד החברה אינו טוב, יש מנגנון אוטומטי שמאפשר לצמצם את ההוצאות". יוגב ציין ששיטה זאת פועלת כבר בחברות כמו רפאל וטבע, שבהן רמת המחויבות של העובדים לארגון נחשבת גבוהה.

השיטה כוללת כמובן נושאים של קידומי שכר שוטפים ובידול עובדים מצטיינים:

• יש טווחי שכר ("צירי שכר") קצרים לכל תפקיד
• עובדים חדשים נקלטים בציר שכר נמוך ויש להם אופק להתקדמות
• בשנים טובות שומרים על שכר ריאלי ובשנים רעות השכר הריאלי נשחק
• קידומי שכר קורים במקביל לשינוי תפקיד, מה שאומר שהמצטיינים מקודמים

שותפות בהישגים בין ההנהלה לעובדים

"מדיניות כזאת מייצרת תהליך יציב המשמר את ההון האנושי" אמר יוגב שלא התעלם גם מהקשיים שכרוכים במעבר לתוכנית כזאת:

חברות אינן מפנימות את השינוי בכלכלה וחוששות משינוי תפיסות שקשורות לשכר. העובדים נתפסים כבעלי אינטרסים מנוגדים לחברה בנוגע לשכר ובהנהלה יש חוסר נכונות לשקיפות המתבקשת בשיטה כזאת, שבה שכר העובדים קשור ישירות להכנסות החברה. בהנהלה חוששים גם מלחצים מוגברים עליה בגלל אותו קשר בין ההצלחה העסקית לשכר העובדים (למשל למה מנכ"לים מקביל משכורות עתק?). לחברות קל לחלוק עם העובדים כישלון אך קשה להן לחלוק עם העובדים הצלחות.

אך כאמור, הגישה החדשה שמציע יוגב מבטיחה לחברה יציבות רבה יותר של סגל העובדים, מחויבות לתוצאות, מנגנון שמגן עליה בעיתות משבר ולא פחות חשוב – הוגנות כלפי המשאב היקר ביותר שלה, המשאב האנושי.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post גישה שונה לניהול מדיניות שכר במשבר מתמשך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תהליך מדרוג ארגוני נועד לעשות סדר בתפקידים בחברה – הן מבחינת ההגדרה המקצועית של כל בעל משרה והן בדירוג ההיררכי שלו. הארגון מחליט כמה היררכיות יהיו בו, מה ערכו היחסי של כל תפקיד וכך משייך תפקיד לדרגה. בכל דרגה ישנם תפקידים מעולמות תוכן שונים שקיימים בארגון. אם למשל הוחלט על היררכיה של שמונה דרגות, בדרגה 5 יכולים להיות מתכנתים, אנשי HR ואנשי שיווק ובעלי המקצועות האלה יכולים להיכלל גם בדרגות אחרות לצדם של מקצוענים נוספים. בצוות של מתכנתים, משווקים או אנשי QA יכולים להיות עובדים מדרגות שונות שנקבעות על פי מקצועיות, כישורים, תפקיד וכדומה.

תהליך מדרוג ארגוני יכול לזעזע חברות שמתנהלות באופן לא פורמלי, אבל הוא יוצר בהירות, שפה ארגונית אחידה ומאפשר מדיניות על פי דרגות בנושאים הקשורים לשכר, הטבות רכב ועוד. כעת ההחלטות כבר אינן תלויות בלחצים נקודתיים, אלא בהחלטות הנהלה שנקבעו מראש. הוגנות היא מילת המפתח בתהליך המדרוג הארגוני, והתחושה שהיא קיימת מתחזקת כי לעובדים ברור שהחלטות מהותיות מבחינתם המתקבלות בנוגע אליהם מעוגנות בחוקים ובכללים. כך, גם אם אינם מרוצים מהחלטה ספציפית, הם יודעים מה עליהם לעשות על מנת להתקדם. המדרוג יוצר סדר, מקל על ניתוח נתונים ועלויות תגמול.

ארנרייך תיאר בהרצאתו תהליך מדרוג שהתקיים בחברת התוכנה ריטליקס, ארך ארבעה חודשים וכלל 2,000 עובדים בשמונה מדינות. הוא השתמש במושג job architecture, ארכיטקטורת משרות, כדי לתאר את עיצוב המדרוג הארגוני בחברה, שאמנם היה בה מדרוג, אך הוא היה שונה בין מדינה למדינה. "רצינו לשטח את המדרוג. עובד עולה לחברה יותר כשהטייטל לא הולם", אמר ארנרייך. "סידור העניין יכול להיות קשה. בחברה לא היה מסלול מקצועי והארגון נזקק ל-job architecture".

ארגז הכלים ששימש בתהליך המדרוג הארגוני בריטליקס כלל ארגון עם צורך במדרוג, הנהלה תומכת, ועדת היגוי, צוות משאבי אנוש, מנהלים מומחי תוכן, הנהלת פרויקט וחברת ייעוץ. לצוות משאבי האנוש היה תפקיד חשוב – הם קיבלו בכל שלב משימות ולוח זמנים, יצא לאסוף נתונים וחזר אל הנהלת הפרויקט עם חומר לעיבוד.

תפקידה של ועדת ההיגוי היה לחתוך ולקבל החלטות. ישבו בה ראש משאבי אנוש, מנהל משאבי אנוש, איש IT וסמנכ"ל שיווק. ארנרייך ציין שנוכחות של נציג מההנהלה הבכירה תורמת רבות להצלחת הפרויקט ומספקת את התמיכה שהנהלת הפרויקט זקוקה לו. הוא הוסיף שלאורך כל הדרך חשוב לשמור על קשר עם צוות ה-IT ששיתוף הפעולה שלו חיוני להצלחת תהליך כה מורכב.

שלבי תהליך המדרוג הארגוני

עיצוב מודל – שלב שנמשך שבוע עד שלושה שבועות ובו חברת הייעוץ מעמיקה את היכרותה עם החברה המתמדרגת ונבנה שלד הבניין (כאמור, מדובר בארכיטקטורה), מוגדרים מסלול ניהולי ומסלול מקצועי, מסלול תומכים ואדמיניסטרציה.

איסוף מידע על משרות – יצירת טרמינולוגיה חדשה של תפקידים וטייטלים בארגון. תפקידים משויכים למסלולים ולדרגות ולמשפחות תפקידים. הוחלט על היררכיה של שמונה דרגות, שלא כוללת את המנכ"ל. הוגדרו 11 משפחות ו-60 תפקידים, כשקודם היו בחברה מעל 200 תפקידים. בכל משפחה לכל תפקיד מטרה ומרכיבי תפקיד בכל דרג. כל משרה שויכה למשפחה, מה שמאפשר לעובד לדעת לאן הוא יכול להתפתח בתחומו. תהליך זה נמשך כחודש.

חלוקת עובדים לתפקידים ודרגות – כל בעל משרה שויך למשפחה מקצועית, תפקיד ודרגה. תוך כדי עבודה נמצא שיש צורך בהוספת תפקידים. בוצע ניתוח שהראה כמה עובדים נפגעו במהלך המדרוג, כמה קודמו ומהי המשמעות הכספית.

תקשורת והטמעה, שיווק לעובדים – ארנרייך הזכיר שיש לקחת בחשבון התנגדויות, גם מצד אנשים חזקים וגם במחלקת משאבי האנוש. לא חייבים להסכים על הכול, הוא אמר, אבל צריך להחליט.

ארנרייך ציין שבתהליך המדרוג חשוב לשמור על אחידות גלובלית, עמידה בתקציב ניהול הפרויקט ועמידה בלוח הזמנים ולשתף את כל הצדדים הרלוונטיים. מכיוון שוועדת ההיגוי היא זאת שבסופו של דבר מקבלת החלטות או דוחה אותן, כדאי לגשש לפני שמגיעים אליה. אמצעי נוסף להצלחת הפרויקט הוא לנסות לכוון לפשטות. מדובר בתהליך מורכב ואין צורך להציג היבטים כמסובכים אם אינם כאלה.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post ארכיטקטורת משרות – תהליך מדרוג ארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הרצאתה הייתה המשך ישיר להרצאתו של השופט סטיב אדלר, נשיא בדימוס של בית הדין הארצי לעבודה, שפירט בהרחבה על תהליך התארגנות העובדים בחברת פלאפון וסקר את פסק הדין שניתן בנושא וכן מנה את החידושים בדיני התארגנות עובדים. עו"ד דפנה שמואלביץ בחרה להציג את הצד השני, ובניגוד לעמדתו של סטיב אדלר, על פעילויות שהארגון יכול לעשות בשביל להימנע מהגעה למצב של התארגנות עובדים.

עו"ד שמואלביץ' פתחה את הרצאתה בהתייחסותה להרצאתו של סטיב אדלר, נשיא בדימוס של בית הדין לעבודה, שקדמה לה: "אני מעריכה מאוד את חשיבתו ואת תרומתו של השופט אדלר וכמו כן אני מבינה איך הגיע בית הדין לעבודה לפסק דין פלאפון בעקבות התנהלות חברת פלאפון אבל – יש כאן הקצנה! פסק דין פלאפון הופך את המעסיק לעבריין בפוטנציה!

צריך להבין שכשמתחילה התארגנות עובדים לא תמיד יש לחץ מצד ההנהלה, רוב שלבי ההתארגנות הם סמויים, כלומר ההנהלה כלל לא יודעת על עצם ההתארגנות מצד העובדים.

ההתארגנות מתחילה במקומות סודיים כמו בהסעות, בבתי העובדים. החתימה הראשונה של העובדים היא סמויה ולכן המעביד לא יודע ולא יכול להשפיע. כשהעובדים מגיעים לשליש מכלל העובדים או מתקרבים לשליש – זה השלב של יציאה מהארון. אבל – אין טרור חד צדדי של המעביד.

פסק דין פלאפון מתייחס בצורה חד צדדית ללחץ שמפעילה הנהלה על העובדים אולם חשוב לזכור שיש המון לחץ מהצד השני של נציגי ארגון העובדים ולחץ של חברים שכבר התגייסו. אנחנו מקבלים טלפונים של משאבי אנוש ומנהלים זוטרים בארגונים שמדווחים על לחץ מהסוג הזה כל יום. העובדים עצמם סובלים מלחץ מצד החברים שלהם. לארגון אין כלים להגן על העובדים מפני לחץ חברתי בתוך מקום העבודה. זה לחץ לא פחות קשה מהלחץ של המעסיקים. בית הדין לעבודה כלל לא התייחס לסוגיה זו."

התארגנות במפעל היא פיל בחדר שכולם מרגישים אותו ולאף אחד אסור לדבר עליו

שמואלביץ' טוענת עוד כי הגשת העתירה לבג"צ כנגד פסק דין פלאפון לא נעשתה כדי לערער על הנסיבות של פלאפון אלא על ההשלכות שלו ולהציף את ההוראות הבעייתיות של פסק דין זה. היא המשיכה ופירטה על מספר איסורים בחוק ואת הבעייתיות שביישומם בפועל.

תרחיש לדוגמה: מנהל עומד בחוץ בהפסקת סיגריה. ניגש אליו עובד ושואל אותו "מה אתה אומר על ההתארגנות"? המנהל, שהוא גם ידיד, אומר שהוא אישית מתנגד להתארגנות מתוך ניסיון מעבודות קודמות והינה ניתן לטעון להתערבות אסורה של ההנהלה! כלומר יישום בפועל של חוסר התערבות מצד ההנהלה קשה למעקב ע"י הארגון ועוד יותר קשה למניעה.

כמו כן טוענת שמואלביץ' כי אכן אסור למעסיק לטעון שמימוש זכות ההתארגנות נוגדת את החוק, זה בפני עצמו לגיטימי. יש לעובד חופש בחירה והוא רשאי להצטרף לארגון עובדים, אבל מכוח חופש הבחירה הזה זכותו גם לסרב להצטרף לארגון. על הזכות הזו החוק לא מגן כי החוק לא אוסר על העובדים עצמם להפעיל לחץ ואיומים על העובדים כדי לדחוק אותם להצטרף לוועד, בדומה לאיסור על הארגון.

על פי פסק דין פלאפון אסור לפנות לעובדים במפגשים קבוצתיים, תכתובת דוא"ל וכיו"ב. זה לא רק פנייה יזומה של המנכ"ל אלא גם של שכבת הניהול הזוטרה. אסור למעסיק להתבטא התבטאויות נגד ההתארגנות. העובדה שלמעסיק אסור להתבטא בכל הקשור להתארגנות היא בעייתית. אם לדוגמה עובד שמנסה לשדל עובד אחר להצטרף לוועד על ידי שימוש בהפחדה (אם לא תצטרף לוועד יפטרו אותך או אם לא תצטרף לוועד תסבול מהרעה בתנאים וכיו"ב). גם אם זה לא מדויק או לחלוטין לא נכון, לארגון אין אמצעי להתגונן. כי אסור לו לדון בכל מה שקשור בהתארגנות. זה אבסורד!

אם עובד רוצה לדעת אם יפטרו אותו (כלומר אם הוא ברשימת המפוטרים) הוא לא יכול לגשת לוועד כי הוועד עוד לא יודע. אם הוא הולך למנהל, המנהל לא יכול למסור לו אם שמו מופיע ברשימה. זה מעמיד גם את המנהל וגם את העובד בסיטואציה בעייתית.

בנוסף, על פי פסק דין פלאפון להנהלה אסור להתחקות אחר העובדים שלה כדי לראות מי מארגן את ההחתמה, מי כבר הצטרף וכיו"ב. על פניו זה איסור הגיוני אבל ברגע שהוא חד צדדי הוא מפר את איזון הכוחות שבין ההתארגנות למעסיק – ניסו לתקן והפכו את העיוות לצידו השני. שכן למנהלים אסור להביע עמדות ואסור לצלם ולתעד לחץ ואיומים של עובדים ולעובדים מותר לצלם הפעלת לחץ של המעסיקים?! זהו מהלך חד צדדי.

מפסק דין פלאפון משתמע שכל פעולה של המעביד כלפי פעילים בהתארגנות היא פעולה שנובעת משיקולים לא עניינים, גם טיעון זה בעייתי מאוד. אם ההנהלה מעוניינת לפטר עובד בעייתי שיש לו עבירות משמעת עוד משנת 2012. כיום, ב-2013 ההנהלה היא זו שצריכה להוכיח שהפיטורים נעשים משיקולים ענייניים.

חזקה בעייתית נוספת היא שכל התבטאות בנושא ההתאגדות מצד ההנהלה אסור. זה כולל שיחות בהסעה, בהרמת כוסית, בפינת עישון או בערב חברה. כל התבטאות של כל עובד מקטן ועד גדול היא בעייתית שכן אם היא נגד ההתארגנות – ההנהלה צריכה להתנער ממנה. אם היא לא מודעת לכך או לא פעולת כל הזמן ובכל מקום להתנער מאמרות כנגד ההתארגנות – היא אשמה!

שמואלביץ': "התארגנות במפעל היא פיל בחדר שכולם מרגישים אותו ולאף אחד אסור לדבר עליו. זה בעייתי כי התארגנות היא צונאמי! אי אפשר שלא להתייחס אליה!".

הקושי ביישום פסק דין פלאפון הוא בחוסר הישימות שלו. קשה מאוד לדעת עד כמה מותר להגיב ולתקן טעויות.

שמואלביץ': "אתם יודעים כמה מסרונים מקבלים העובדים ביום בזמן ההתארגנות? מה אם הם מוסרים מידע לא נכון? המעסיק צריך לפנות לבית הדין לעבודה שיורה לעובדים לתקן?"

נקודת המוצא היא שמעסיק לא אוהב התארגנות עובדים במפעלו. ההשוואה לשיטה באירופה הינה נכונה כי היא שונה, שם המשא ומתן מתנהל בענף ולא במפעל. היריבות בין העובדים להנהלה היא לא ישירה ולכן היא הרבה פחות מורגשת, היריבות היא לא בבית.

באירופה יש ארגוני עובדים אירופאים. ארגוני העובדים המסורתיים בארץ יצרו מצב בעייתי לדברי שמואלביץ': "רבותי חייבים להודות בעובדות, ארגוני העובדים בארץ יצרו אווירה של שחיתות, חוסר רצון של העובדים לקדם את טובת המפעל, נפוטיזם… פלא שהמעסיק בארץ לא רוצה להתחתן עם ועד?"

סיבות להתארגנות עובדים ופעילויות למניעת התארגנות עובדים

המסר שלי לארגונים הוא פשוט: אי אפשר להפסיק התארגנות מרגע שזו התחילה אבל אפשר וצריך למנוע אותה!

לטענתה היום רוב ההתארגנויות נעשות בפייסבוק. כל כך פשוט להצטרף אבל מי שרוצה לבטל את המנוי זה כבר סיפור אחר לגמרי. כשרוצים להצטרף יש טלפון, מייל, לינק, פקס. כשרוצים לצאת – אין אם מי לדבר!

מרגע שהעובדים הודיעו על התארגנות מתקבל המכתב שאומר שעובדי המפעל החליטו להצטרף. נבחר ועד הפעולה. רק אז נשלח זימון למשא ומתן על הסכמים קיבוציים. מה עושים כדי שזה לא יקרה? קודם כל מבינים מהן הסיבות להתארגנות:

חוסר תקשורת בין העובדים למעביד: כשאין לעובד אוזן קשבת הוא מחפש מישהו שישמיע את קולו. כשיש דרך להעברת מסרים, אין צורך במתווך. לפיכך חשוב כי הארגון יפעל בכל זמן נתון לשמירה על ערוצי הידברות ומתן מענה ופתרונות לבעיות עבדים ככל שעלו עולות על פני השטח וכן על הארגון עצמו לדאוג להציפן.

אירוע חריג במקום העבודה: שמועות על מצב כלכלי קשה, כוונה למכור את החברה, החלפת הנהלה וכיו"ב. כשיש אירוע רציני, העובדים מחפשים כוח כנגד חוסר הוודאות וחוסר הביטחון. עבודה עם העובדים בשלבים מוקדמים אלו, נתינת הסברים והעברת נתונים הינם דרכים טובות למנוע את הצורך בהתארגנות עובדים במקום העבודה.

הפרות שיטתיות של זכויות עובדים: אם הכל עובד כמו שצריך, אין סיבה מעשית להתארגנות, אם אין מה לשפר אין צורך בהתארגנות. ארגון שדואג לשמור על דיני העבודה לא רק שומר על החוק אלא מייתר את הצורך בהתארגנות עובדים.

אי שיתוף העובדים בתהליכים הארגוניים: כשארגון לא משתף עובדים בתהליכים, לא נותן להם להביע עמדה ולתרום, העובד פונה לכיוון אחר במטרה להשיג השפעה. ארגונים שמלכתחילה נותנים במה ומעצימים את העובדים מייתרים את הצורך בהתארגנות. אם אותם העובדים שאחראיים להתארגנות היו נלקחים על ידי הארגון לייצג את העובדים, והסמכות והכוח שלהם היו ניתנים להם ע"י הארגון עצמו (ולא מכוח החוק) אותם פעילים לא היו מחפשים ופועלים להשגתו מחוץ לארגון.

השארת עובדים ממורמרים בתוך המערכת: זוכרים את העובד הממורמר שהחברה לא הצליחה לפטר? זה האדם הראשון שיזום התארגנות. כשיש קומץ של עובדים ממורמרים.. כולנו יודעים מה קורה. פעילות נחרצת בנושא ופתירת הבעיה מבעוד מועד יכולה לחסוך לארגון הרבה יותר בהמשך. עובד שלא צריך להיות בארגון, ויודע כי הארגון לא רוצה בו – לא צריך להיות בארגון. יש למצוא את הדרך להוציא עובדים מסוג זה מהארגון (בין אם בהפעלת החוק ובהסתמך על דיני העבודה ובין אם בפיצוי הולם).

שמואלביץ': "רבותי הארגון צריך ליצור תשתית שתמנע או הצורך בהתארגנות ולא להכות על חטא לאחר מעשה". יש כמה דרכי פעולה פשוטות שניתן לנקוט בהן כאמצעי מונע להתארגנות העובדים:

• שולחנות עגולים בתדירות הגיונית
• פורטל ארגוני שבו העובדים יכולים להעלות חומר אנונימי (שאלות, בעיות…)
• ועדה מייעצת שתהיה מורכבת ממובילי דעת קהל בתוך הארגון כדי לשמוע דברים מהשטח
• משובי עובדים להנהלה

סוד ההצלחה של הפעולה לבלימת התארגנות היא לחזק את שכבת המנהלים הזוטרים. אם הם תומכים בארגון ומאמינים שהארגון פועל נכון עם העובדים, הם יטפלו בבעיות או ימנעו את אותן בעיות שמובילות את העובדים להתאגד.

שמואלביץ': "צריך לבדוק כל הזמן את תקינות ההתנהלות שלכם ולתעד תהליכים. אני שומעת על עובד שיש עליו תלונות ואז אני רואה תיק אישי עם עמוד אחד. הכל צריך להיות מתועד. יש היום מיילים. תתעדו כל שיחה, הערה, תקרית. 

אל תהיו טובים לעובדים לא טובים! אין טעם להשאיר בקופסה תפוח רקוב!"

The post פעילות הארגון בעת התארגנות עובדים – גבולות המותר והאסור first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תחום דיני עבודה לא זר למי שעוסק במשאבי אנוש. דיני עבודה מורכבים מחוקים, חוקי מגן המגנים על זכויות העובדים, חוקים מסדירים, חוקי פיקוח, הסכמים קיבוציים והסדרים קיבוציים והסכם אישי בין העובד והמעביד.

יש נטייה לחשוב שהסכם עבודה חייב להיות בכתב אולם הוא יכול לבוא לידי ביטוי ולהיות מחייב באותה מידה גם אם נאמר בעל פה, או מכוח ההתנהגות. כשעובד מתחיל לעבוד, נוצרות נורמות והן רלוונטיות לא רק לדיני עבודה אלא גם לחוק החוזים.

ההבדל בין חוזה בכתב לחוזה שבעל פה

חוזה בכתב ניתן להוכיח ביתר קלות בבתי משפט ואם יש חוזה בעל פה או מכוח ההתנהגות – יהיה קשה יותר להוכיח אותו. זה לא אומר שאין חוזה – זה אומר שיש קושי בהוכחה. ברגע שמצליחים להוכיח חוזה שבעל פה או חוזה מכוח ההתנהגות – הוא תקף (וזאת בניגוד לדוגמה לחוק המקרקעין שטוען שאם אין הסכם כתוב אין הסכם).

על מנת שיתקיים חוזה צריך שיתקיימו מספר תנאי העסקה לגיבושו: הצעה מצד אחד, קיבול מהצד השני. מסוימות (פרטים אלמנטריים). גמירות דעת / רצינות כוונות. אם 4 הפרמטרים הללו קיימים – יש הסכם בפועל גם אם לא נחתם חוזה העסקה.

יחסי עובד מעביד עם נותן שירותים / פרילנס

"יחסי עובד מעביד מתקיימים בגדול כשיש תלוש שכר אז חזקה עליו שהוא עובד שכיר. אם הוא מנפיק חשבונית הוא לא שכיר. אבל אם זה היה כזה פשוט – לא הייתי פה".

יש מקרים בהם הצדדים מתחשבנים בצורה של נותן שירותים עצמאיים אולם בפועל, על פי מבחן הפסיקה, יש יחסי עובד מעביד. אנחנו חיים בחברה שבה חוזה הוא דבר קדוש. לימדו אותנו לכבד ולקדש חוזים. אבל כשמדובר על יחסי עבודה, גם אם הצדדים קבעו הסכם מפורש של אספקת שירותים כנגד חשבונית, וגם אם כתוב במפורש שאין יחסי עובד מעביד, עדיין יכול להתקיים סטאטוס של יחסי עובד מעביד וזה מחייב את המעסיק לנהוג בנותן השירות כבעובד. במקרים כאלה, למרות שהעובד ויתר על יחסי עובד ומעביד בחוזה העבודה, הוא עדיין לא מוותר על הסטאטוס.

למרות שנכתב והוסכם שאין יחסי עובד מעביד, יש מספר תנאים שאם הם מתקיימים העובד יוכל בעתיד לטעון ליחסי עובד מעביד ולדרוש תוספת זכויות סוציאליות והפרשות. כלומר אם לימים העובד יסתכסך עם המעביד, הוא יוכל לטעון ליחסי עובד מעביד ולדרוש את מה שמגיע לו כעובד מן המניין.

התנאים לקיום יחסי עובד מעביד

ימים ושעות עבודה קבועים גם אם זה רק לימים ספורים ו/או שעות ספורות. הכוונה היא למקרה שבו המערכת תלויה בעובד והוא לא עוד איזה גורם חיצוני. אם העובד הוא חלק מהמערכת, הוא מקבל חדר, ציוד משרדי, מחשב, הוא עומד בקריטריון של מבחן ההשתלבות.

התנאי השני הוא שהעובד לא מפעיל עסק משלו. הוא יכול להיות פרילאנס או עוסק מורשה אך לא בעל עסק. הכוונה היא שאין לו עסק משלו שהוא מעמיד לרשות העסק. אם נהג משאית של 25 טון משכיר את המשאית ואת השירותים לארגון, אז לא יתקיימו יחסי עובד מעביד. זה כלי העבודה שבגללו לקחו את הנהג. לא לקחו אותו אלא את השירותים / הכלים שלו. אם העובד שולח לחברה בכל פעם נציג אחר שיבצע את השירותים עבור החברה – אין יחסי עובד מעביד. אם רק העובד נותן את המענה והחברה תלויה באותו עובד, ואם הוא איננו בעל עסק משלו, אז יתקיימו יחסי עובד מעביד.

השאלה הנשאלת כאן היא: האם הארגון בחר להעסיק את נותן השירות בגלל השירות או הכלי שהוא מסוגל לספק או שהארגון בחר לעבוד עם העובד בגלל הידע והיכולות שלו.

עצמאי נותן שירות או עובד?

סעיף שיפוי בחוזה העבודה הוא דרך לבנות מנגנון. זה סעיף שאומר שאם העובד, שמתקשר עם הארגון ביחסי ספק שירותים, יתבע את המעביד על קיום יחסי עובד מעביד, אז העובד יצטרך לפצות את המעסיק על ההפסד שנגרם.

עו"ד אילן שטאובר: "לאחרונה ניהלתי תיק שבו ייצגתי קבוצת עובדים שאני טענתי שהם שכירים למרות שבהסכם כתוב שהם סיפקו שירות. הגענו להסכם פשרה למרות שהמעביד אמר שיש סעיף שיפוי, שכן אני הוכחתי שהעובדים קיבלו שכר לא גבוהה בהרבה מהעובדים שנהנים מיחסי עובד מעביד".

סעיף השיפוי נשמע על פניו כפתרון מצוין אולם בית הדין לעבודה פסק שיש מקום לשיפוי רק במקרים חריגים. בית הדין צמצם את האפשרות של המעסיק לתבוע את העובד על הנזק שנגרם לו רק אם יוכח שבתחילת ההתקשרות העובד פעל במודע בחוסר תום לב (תכנן את התביעה העתידית). תנאי נוסף הוא שהתמורה הייתה הרבה יותר גבוהה משמע נותן השירות קיבל בעבור השירות תמורה גבוהה בהרבה משכר העבודה הנהוג בתחום כאשר מתקיימים יחסי עובד מעביד.

כמובן שבמבחן יחסי עובד מעביד יש שאלה מי גייס את העובד, מי הכשיר אותו. מי בחר להעסיק אותו ולמי הוא נותן את הדין או מול מי הוא מתנהל בארגון.

לפעמים גם כשיש הסכם ויש תלוש שכר – אין יחסי עובד מעביד אמיתיים

עד כה התייחסנו למקרים שבהם עובד איננו מוגדר כעובד מן המניין אלא כנותן שירות והוא לכאורה מוותר על הזכויות המגיעות לו במסגרת יחסי עובד מעביד. אך יש גם מקרים הפוכים. ישנם מקרים שבהן יש הסכם או שיש תלוש אבל יחסי עובד מעביד אינם אמיתיים. לדוגמה חברה משפחתית שבה כל אחד מושך משכורת חודשית ועוד רווחים בסוף השנה. אם תתעורר מחלוקת, ואחד הצדדים יוכיח שהעובד לא באמת עבד, אין יחסי עובד מעביד.

לסיכום, יחסי עובד מעביד לא מתחילים ומסתיימים בסעיף בתוך הסכם עבודה כתוב וחתום על ידי שני הצדדים ואתם כמנהלי משאבי אנוש העוסקים בגיוס והעסקת עובדים צריכים להיות מודעים לסוגיות השונות שביחסי עובד מעביד.

The post יחסי עובד מעביד – זה לא הגדרה חוזית אלא סטאטוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאמר זה מתבסס על הרצאתה של עו"ד ג'רבי במסגרת כנס דיני עבודה 2013 שנערך ב-31 ביולי. את הרצאתה הקדישה עו"ד ג'רבי לסוגיית גיל פרישה חובה מול שוויון הזדמנויות בעבודה.

חוק גיל פרישה חובה קבע כאמור גיל פרישה כבר בשנת 2003. מאז ועד היום נדונה הסוגיה בבתי הדין בארץ אולם השופטים נמנעו מלעסוק בשאלת חוקיות החוק.

בדצמבר 2012 יצר לראשונה בית הדין הארצי לעבודה סדקים ראשונים במצב המשפטי הקיים, באופן אשר אינו מאפשר סיום אוטומטי של יחסי העבודה בשל גיל הפרישה לבדו. המקרה שיצר את הסדקים הראשונים הוא פסק דין ליבי ווינברגר נגד אוניברסיטת בר אילן.

חוק שוויון הזדמנויות בעבודה אוסר הפליית עובדים בשל: דת, גזע, מין, הורות וגם גיל. באופן מפתיע (או שלא) גיל עומד במקום ראשון או אחד המקומות הראשונים (תלוי בסקר / מחקר) כנושא לאפליה בעבודה. תמיד מדברים על קבלת האחר (רוסי, אתיופי, חרדי, אישה…). אבל גיל נוגע לכולנו, הרי כולנו נהיה זקנים.

אז איכן הסתירה? בעוד החוק קובע כי אסור להפלות אדם מטעמי גיל, במקביל יש את חוק גיל פרישה חובה שמגדיר כי מעסיק יכול לכפות פרישה על עובד עם הגיעו לגיל מסוים.

הרקע לאותה תביעה (של ליבי ווינברגר) היה כאמור משבר כלכלי ורפורמה במשק שבמסגרתה העלימו קרנות ותיקים. נקבע חוק גיל פרישה שווה לעובד ולעובדת – גיל פרישת חובה לגברים ונשים 67. החל משנת 2004. אז מצד אחד אסור להפלות אדם מטעמי גיל ומצד שני, פתאום מפטרים אותו מטעמי גיל.

סקירת פסיקות עיקריות בנוגע לסתירה בין חוק שוויון הזדמנויות בעבודה לחוק גיל פרישה חובה עד לפסק דין ליבי ווינברגר נגד אוניברסיטת בר אילן

עד 2012, היו פסיקות שהתייחסו לגיל רק בעקיפין. לדוגמה במקרה של הפרדת קבוצות עובדים (דיילי קרקע או דיילי אוויר) לפי גיל העובד, וכן פסיקות שדיברו על ההבדלים בין גברים ונשים, לדוגמה המקרה של קופת חולים כללים אשר הוציאה לגמלאות נשים בגיל 60 וגברים בגיל 65 עם תנאים מטיבים.

במקרה של קופת חולים כללית עובדת הקופה הגישה תביעה כנגד הארגון בבית הדין לעבודה אשר קיבל את התביעה וביטל את ההסדר, התיק הגיע עד לבג"צ שאישרר כי יש לבטל את ההסדר של גיל פרישה חובה שונה לנשים מגברים.

פרשה נוספת, פרשת קלנר, הציפה גם היא את נושא הגיל עוד קודם לכן. מדובר על מכרז בשירות המדינה למשרת רופא במנהל התעופה. לאחר בדיקת כישורים הנדרשים לביצוע התפקיד הוחלט להעדיף עובדים מתחת לגיל 65. המועמדים הנוספים היו מעל גיל 72 והם טענו לאפליה. נשיא בית הדין לעבודה, סטיב אדלר (שגם הרצאה בכנס דיני עבודה והיה נוכח באולם), פסק שעל פניו לא מדובר באפליה מטעמי גיל היות שגיל הפרישה כבר נקבע בחוק לגיל 67.

דצמבר 2012 – בית הדין לעבודה יוצא באמירה חדשה בפסק דין ויינברג נגד אוניברסיטת בר אילן

ליבי ווינברגר, עובדת בר אילן שהגיעה לגיל פרישה, רצתה להמשיך לעבוד. האוניברסיטה דחתה את בקשתה וחייבה אותה לפרוש. ווינברגר פנתה לבית הדין האזורי לעבודה וזה דחה את תביעתה. בית הדין הארצי חייב את האוניברסיטה בפיצוי כספי של 50 אלף שקל שכן נפלו פגמים בהתנהלות הארגון.

מה אמר בית הדין הארצי לעבודה למעשה? הפרשנות הראויה לסעיף 4 הינה שאפשר לבקש מהעובד לפרוש בגיל 67 אבל אם הוא מבקש להישאר, חלה חובה על הארגון לשמוע אותו. בדיוק כפי שקיימת חובת שימוע לפני פיטורים.

אז מה ההבדל בין פיטורי עובד לבין הפרשתו לפנסיה?

בפיטורים רגילים המעסיק צריך להוכיח שיש עילה לפיטורים. נטל ההוכחה חל על המעסיק ואילו כשעובד רוצה להמשיך לעבוד מעבר לגיל הפרישה, חל עליו נטל ההוכחה (שהוא עובד חרוץ, יעיל, נאמן וכיו"ב).

פסק די ווינברגר החל לחדור לתודעתם של העובדים והמעסיקים במשק. כולם רוצים לדעת איך להיערך למועד הפרישה על רקע פסק דין זה.

מהם הקריטריונים שיש לבחון כאשר שוקלים את בקשתו של עובד להמשיך לעבוד עם הגעתו לגיל פרישה?

שיקולים הנוגעים לנסיבותיו האישיות של העובד (כגון שיקולים כלכליים, חברתיים, משפחתיים): סיבות הומאניות הן חלק מהשיקול. כך לדוגמה, אם עובד לא צבר מספיק כספים בקופת הפנסיה כדי להתקיים בכבוד או שהוא תומך כלכלית בבן משפחה חולה. כלומר יש לשקול כל מקרה לגופו.

תרומתו של עובד למקום העבודה: כאן נשאלת השאלה אם העובד נמנה בקרב עובדי המפתח / הליבה בארגון? האם הוא מעורב בפרויקט חשוב שאמור להסתיים אחרי הפרישה? גם לפני פסק דין ווינברגר, כשארגון רצה להשאיר עובד טוב, הוא מצא את הדרך.

שיקולים מערכתיים של מקום עבודה: ארגונים רבים ממתינים לגיל הפרישה כדי להביא עובדים חדשים וכן בשביל לקדם עובדים צעירים. ישנם תקנים בודדים והדרך היחידה להכניס מוחות חדשים או לקדם עובדים טובים ונאמנים היא למנות אותם במקום עובדים שפרשו.

שיקולים פנסיונים: אוניברסיטת בר אילן אמנם הפרישה לקרן הפנסיה של העובדת כדין אולם היא עבדה 17 שנה בלבד. הסכום שצברה ויינברג לא הספיק לה להתקיים לטענתה. השופטים פסקו שעל אף שהאוניברסיטה עמדה במחויבות שלה להפריש לה כספי פנסיה, עם הגיעה לגיל הפרישה היא לא הצליחה לחסוך די הצורך ולכן היה צריך לשקול את בקשתה להמשיך לעבוד.

חשוב לציין כי עלות (הנטל הכלכלי שנוטל הארגון) איננו מהווה פקטור. הארגון לא יכול לטעון שהוא לא מוכן לשקול להשאיר עובד ותיק רק כי עובד זה יקר יותר מעובד צעיר יותר.

צורות העסקת עובדים לאחר גיל הפרישה

כמובן שפשרה בין העובד לארגון יכולה להיות בצורה של שינוי מתכונת העסקה. הארגון יכול לבחור להעסיק עובד שהגיע לגיל פרישה במשרה חלקית או במתכונת של יועץ.

מה קורה במקרה של ירידה בפריון העבודה?

הרבה פעמים אומרים שעובדים מבוגרים הופכים לעובדים מוגבלים יותר שכן הם לא יכולים לטוס לחו"ל (מסיבות בריאותיות או מסיבות ביטוח), הם סובלים מכושר גופני ירוד וכיו"ב, אך בית הדין מחייב את הארגון לראות את העובד לא בצורה קטגורית אלה באופן אישי ולכן שוב ישנה חשיבות של בחינה של כל מקרה לגופו. צריך להעלות את השאלות באיזה סוג של עבודה מדובר, האם היא פיזית או מנטלית? האם ישנה אכן ירידה בתפוקה או ביכולת של העובד לבצע את עבודתו?

המעסיקים הסירו את הכפפות!

בעבר, כשדיברו על רשימת פיטורים במסגרת פיטורי צמצום, דווקא הייתה נטייה לפסוח על העובדים שהתקרבו לגיל הפרישה. הארגון אמר 'עוד שנה שנתיים הוא יפרוש אז למה לפטר אותו?'. הארגון ויתר לעובדים המבוגרים ונתן להם להגיע בשקט לגיל פרישה בצורה מכובדת. אבל היום, בעקבות פסק דין ווינברגר נגד בר אילן והמציאות החדשה, הארגון כבר לא ממהר להגן על עובדים המתקרבים לגיל פרישה (כאמור מתוך פחד שבבוא העת, אותם עובדים לא ירצו לפרוש).

נוהל פרישת עובד

האם בארגון שלכם יש נוהל מסודר לפרישת עובד?

יש מספר גישות לנוהל פרישה בארגון. יש מעסיקים שצריכים לתכנן קדימה. אלה מודיעים לעובדים מבעוד מועד שמי שרוצה להגיש בקשה להישאר, שיעשה זאת בצורה מסוימת בדרך מסודרת בפרק זמן מתוכנן מראש.

יש מעסיקים שלא רוצים לעורר את המתים. הם לא אומרים דבר על האופציה להישאר ורק אם עובד פונה מיוזמתו ומבקש להישאר – הם דנים בבקשה הפרטנית שלו.

במקרים שיש ועד עובדים, בקשות להישאר נעשות באופן גורף דרך הוועד.

The post חוק גיל פרישה חובה מול חוק שוויון הזדמנויות בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.