כאשר עובדים מרגישים שמעריכים את עבודתם, יש לכך השפעה עמוקה על המוטיבציה, המחוברות ושביעות הרצון הכללית שלהם בעבודה.

הערכת עובדים היא כלי רב עוצמה שיכול להשפיע באופן משמעותי על הצלחת הארגון.

טיפוח תרבות של הערכה מאפשרת לארגונים להפחית תחלופה, ליצור תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה ולחזק את מותג המעסיק שלהם.

יישום אסטרטגיות יעילות להכרה והערכת תרומות העובדים הינו חיוני לבניית כוח עבודה בעל מוטיבציה, נאמן ובעל ביצועים גבוהים.

בסביבה העסקית התחרותית של ימינו, הערכת עובדים והוקרתם היא מרכיב מכריע להצלחת הארגון.

להלן 5 דרכים שבהן הבעת הערכה לעובדים יכולה לתרום לשיפור מקום העבודה:

1 שיפור מחוברות ופרודוקטיביות:

עובדים שמרגישים מוערכים הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר לבצע את המיטב והמירב.

ההכרה בעבודתם הקשה ובהישגיהם מעודדת אותם לשמור על רמות פרודוקטיביות גבוהות ולשאוף למצוינות.

הבעת הערכה מטפחת תחושת שייכות ומטרה. עובדים מחוברים לארגון נוטים להשקיע יותר בעבודתם, לתרום רעיונות חדשניים ולעשות יותר כדי להשיג את יעדי החברה.

2 שימור עובדים משופר:

הכרה בהישגי עובדים והבעת הערכה יכולים להפחית משמעותית את שיעורי התחלופה.

עובדים שמרגישים מוערכים נוטים יותר להישאר בחברה, מה שמפחית את העלויות והשיבושים הקשורים לתחלופה גבוהה.

הבעת הערכה בונה נאמנות ומחויבות מצד העובדים. כאשר עובדים מרגישים מוערכים, הם מפתחים קשר חזק יותר לארגון וליעדיו, מה שמוביל לשימור לטווח ארוך ולכוח עבודה יציב יותר.

3 תרבות ארגונית חיובית:

הבעה קבועה של הערכה לעובדים שראויים לכך, תורמת רבות לתרבות ארגונית חיובית ותומכת.

זה מקדם תחושת אחווה וכבוד הדדי בין העובדים, מה שמוביל לסביבת עבודה הרמונית ושיתופית יותר.

יתרה מכך, זיהוי התנהגויות והישגים חיוביים מעודד את העובדים להמשיך ולהפגין התנהגויות אלו.

הוא קובע סטנדרט שאחרים יפעלו לפיו, ויוצר תרבות ארגונית של מצוינות ושיפור מתמיד.

4 חיזוק המורל ושביעות הרצון בעבודה:

עובדים שזוכים להבעת הערכה קבועה מדווחים על שביעות רצון גדולה יותר בעבודה.

הם מרגישים שמבחינים בתרומותיהם ושמעריכים אותם על כך, מה שמוביל להסתפקות כללית רבה יותר בעבודה ובסביבת העבודה שלהם.

לתחושת הערכה יכולה להיות השפעה חיובית על הרווחה הנפשית והרגשית של העובדים. זה מפחית מתח ושחיקה, מכיוון שהעובדים מרגישים מוערכים על מאמציהם.

5 מותג מעסיק מחוזק:

תרבות ארגונית שמקדמת הבעת הערכה לעובדים יכולה לשפר את המוניטין של הארגון כמקום עבודה מבוקש. זה עוזר למשוך כישרונות מובילים שמחפשים סביבת עבודה תומכת ומתגמלת.

עובדים שמרגישים שמעריכים אותם נוטים יותר לדבר באופן חיובי על המעסיק שלהם.

חוות דעת חיובית על המעסיק מפה לאוזן, יכולה לשפר את המותג של החברה ולמשוך מועמדים ולקוחות פוטנציאליים.

להלן 4 אסטרטגיות ליישום הערכת עובדים:

1 הבעת הכרה קבועה:

יש ליישם תוכניות קבועות של הכרה בהישגים, גדולים כקטנים. זה יכול לכלול שבחים מילוליים, הבעת תודות בכתב והכרה פומבית במהלך פגישות.

2 הערכה אישית:

יש להתאים את מאמצי ההערכה להעדפות האישיות של העובדים. חלק מהעובדים עשויים להעדיף הכרה פומבית, בעוד שאחרים עשויים להעריך מכתב תודה פרטי או אות הוקרה קטן.

3 הזדמנויות לצמיחה:

יש להביע הערכה על ידי מתן הזדמנויות להתפתחות מקצועית ולצמיחה בקריירה. השקעה בעתידם של העובדים מוכיחה שהארגון מעריך את תרומתם ומחויב להצלחתם ארוכת הטווח.

4 תרבות ארגונית מכילה:

יש לטפח תרבות ארגונית מכילה שבה התרומות של כל העובדים זוכות להערכה. יש לוודא שההערכה היא הוגנת ומכירה במאמצים של כל העובדים, ללא קשר לתפקידם או למעמדם בחברה.

The post 5 דרכים שבהן הבעת הערכה לעובדים יכולה לתרום לשיפור מקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הערכות עצמיות של עובדים מספקות להם הזדמנות לבחון את הביצועים שלהם, את נקודות החוזק, את התחומים בהם עליהם להשתפר ואת יעדי הקריירה שלהם.

כדי למנף את כוחן של הערכות עצמיות של עובדים, ארגונים צריכים לבסס תרבות תומכת ושקופה שמעריכה שיפור מתמיד.

יש לתת הנחיות ברורות, לקיים שיחות משוב קבועות ולהעניק הזדמנויות לפיתוח מיומנויות. כל אלה משפרים את האפקטיביות של תהליכי הערכה עצמית.

כאשר עובדים יכולים להשתתף באופן פעיל בצמיחה שלהם, ההתפתחות האישית הנובעת מכך תורמת להצלחה הכללית ולחוסנה של החברה.

להלן 10 יתרונות של ביצוע הערכות עצמיות של עובדים, שיכולים לייעל את תהליכי ניהול הביצועים:

1 מודעות עצמית מוגברת:

הערכות עצמיות מעודדות עובדים לחשוב על כישוריהם, הישגיהם ותחומי ההתפתחות שלהם. תהליך זה מגביר את המודעות העצמית, ומאפשר לאנשים להכיר בחוזקות ובחולשות שלהם.

2 אחריות אישית על ההתפתחות המקצועית:

עובדים העוסקים באופן פעיל בהערכה עצמית לוקחים אחריות על ההתפתחות המקצועית שלהם. הם מזהים תחומים שבהם הם יכולים להשתפר ומציבים יעדים כדי לשפר את כישוריהם, תוך תרומה ללמידה וצמיחה מתמשכת.

3 תקשורת משופרת:

הערכות עצמיות של עובדים מטפחות תקשורת פתוחה בין עובדים למנהלים. דיאלוג שקוף שכזה מאפשר לשני הצדדים להבין את נקודות המבט, זה של זה, לתאם ציפיות ולעבוד בשיתוף פעולה לקראת מטרות משותפות.

4 תיאום יעדים:

באמצעות הערכה עצמית, העובדים יכולים לתאם בין המטרות האישיות שלהם ליעדים הרחבים יותר של החברה. התאמה זו מבטיחה שמאמצי הפיתוח האישי תורמים להצלחתו הכוללת של הארגון.

5 תוכניות פיתוח מותאמות:

הערכות עצמיות של עובדים מספקות תובנות חשובות המאפשרות למנהלים ליצור תוכניות פיתוח מקצועי מותאמות אישית.

גישה מותאמת אישית זו נותנת מענה לצרכים האישיים, מאיצה פיתוח מיומנויות וממקסמת את הפוטנציאל של העובדים.

6 מוטיבציה ומחוברות מוגברת:

כאשר עובדים משתתפים באופן פעיל בהערכת הביצועים שלהם, הם מרגישים תחושת אחריות. מחוברות מוגברת זו משפיעה לטובה על המוטיבציה, על שביעות הרצון מהעבודה ועל הפרודוקטיביות הכוללת, ובכך תורמת לחברה.

7 זיהוי צורכי הכשרה:

הערכות עצמיות עוזרות לזהות צורכי הכשרה ספציפיים בתוך כוח העבודה. מידע זה מנחה את הפיתוח המקצועי ותוכניות הכשרה ממוקדות, ובכך מבטיח שהעובדים ירכשו את המיומנויות הנחוצות כדי לעמוד באתגרים הנוכחיים והעתידיים.

8 קידום וצמיחה:

אימוץ הערכה עצמית מטפח חשיבה מוכוונת צמיחה בארגון. עובדים רואים באתגרים הזדמנויות ללמידה והתפתחות, התורמים לתרבות של חדשנות.

9 ביקורות ושיפור ביצועים:

הערכות עצמיות משלימות סקירות ביצועים מסורתיות על ידי מבט מקיף על התרומות והשאיפות של העובד. גישה רב-גונית זו מחזקת את תהליך הערכת הביצועים.

10 תמיכה בטיפוח יורשים:

התובנות שמושגות על ידי ההערכות העצמיות של העובדים, תורמות למאמצי תכנון היורשים לתפקידים קריטיים.

זיהוי של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה ושל שאיפות הקריירה שלהם, מאפשר לארגונים לטפח מנהיגים עתידיים מבפנים.

The post 10 יתרונות של ביצוע הערכות עצמיות ע"י העובדים לייעול ניהול הביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש בונוסים שניתנים לכל המחלקה ויש בונוסים שניתנים לכל חברי הצוות, אבל צריך להיות גם בונוס שמוענק לכל עובד בנפרד על פי תרומתו האישית לצוות בו הוא עובד.

השאלה היא איך ניתן למדוד תרומה אישית של כל עובד בתוך הצוות בו הוא עובד. אחת הדרכים היותר יעילות למדוד זאת היא על ידי מערכות מבוססות בינה מלאכותית.

הבינה המלאכותית מספקת למנהלי משאבי אנוש כלים רבי עוצמה לנטר ולהעריך את תרומתו של כל עובד להצלחת הצוות.

מינוף ניתוחי נתונים, מעקב אחר מידת שיתוף הפעולה וניתוח סנטימנטים, מאפשרים לבינה המלאכותית לספק הבנה ספציפית יותר של ביצועי עובדים בודדים בהקשר הרחב יותר של דינמיקת צוות.

מידע זה מעצים את מנהלי משאבי האנוש ומאפשר להם לקבל החלטות מושכלות, לטפח תרבות ארגונית של שיפור מתמיד ולהכיר ולתגמל עובדים על תרומתם החשובה להצלחת הצוות.

במילים אחרות, הבינה המלאכותית יכולה למלא תפקיד מכריע בסיוע למנהלי משאבי אנוש, במעקב ובהבנת תרומתו הספציפית של כל עובד להצלחת הצוות.

להלן 7 דרכים שבהן יכולה הבינה המלאכותית לסייע למנהלי משאבי האנוש באיתור התרומה הספציפית של כל עובד להישגי הצוות:

1 ניתוח ביצועים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח נתוני ביצועים בודדים כדי לספק תובנות לגבי האופן שבו כל עובד תורם להצלחת הצוות.

על ידי הערכת מדדי ביצועי מפתח, תוצאות פרויקטים ומדדים רלוונטיים אחרים, הבינה המלאכותית יכולה לספק מבט מקיף על מידת ההשפעה של כל עובד על יעדי הצוות.

2 ניתוח שיתוף פעולה:

הבינה המלאכותית יכולה להעריך דפוסי שיתוף פעולה בתוך צוותים על ידי ניתוח ערוצי תקשורת, שיתופי פעולה בפרויקטים ומסמכים משותפים.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש להבין את המידה שבה כל עובד תורם באופן פעיל ליוזמות צוות ומטפח סביבת עבודה שיתופית.

3 ציוני תרומה להישגים:

אלגוריתמים של בינה מלאכותית יכולים לייצר 'ציוני תרומה להישגיפ' על סמך מדדי ביצועים שונים.

ציונים אלו מספקים מדד כמותי לתרומתו של כל עובד להצלחת הצוות. הבינה המלאכותית יכולה לקחת בחשבון גורמים כמו השלמת פרויקט, עמידה בזמנים ואיכות העבודה כדי ליצור הערכה מקיפה.

4 ניתוח הסנטימנט:

שימוש בעיבוד שפה טבעית מאפשר לבינה המלאכותית לנתח תקשורת כתובה, משוב והערות, כדי לאמוד את הסנטימנט סביב תרומתו של כל עובד.

זה עוזר למנהלי משאבי האנוש להבין לא רק את ההיבטים הכמותיים של הביצועים אלא גם את ההשפעה האיכותית על הדינמיקה של הצוות.

5 מעקב אחר משימות ופרויקטים:

כלי ניהול פרויקטים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לעקוב אחר משימות ותרומות של כל עובד בתוך הפרויקט.

זה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לבחון את המשימות הספציפיות שבוצעו על ידי כל חבר צוות, ולהבטיח שהמאמצים שלהם עולים בקנה אחד עם יעדי הצוות ותורמים להצלחה הכוללת.

6 זיהוי מומחים לנושא:

אלגוריתמים של בינה מלאכותית יכולים לזהות מומחים לנושא ספציפיים בתוך הצוות על ידי ניתוח תרומתו של כל עובד ותחומי מומחיות.

מידע זה הוא בעל ערך עבור מנהלי משאבי אנוש בניהול כישרונות, ייעול צוות ויוזמות שיתוף ידע.

7 ניתוח מגמות להצלחת הצוות:

ניתוח מגמות מבוסס בינה מלאכותית יכול לזהות דפוסים והתאמות בין תרומתו של כל עובד להצלחה הכוללת של הצוות.

זה עוזר למנהלי משאבי אנוש להבין לאילו סוגי תרומות יש את ההשפעה המשמעותית ביותר על השגת יעדי הצוות, מה שמאפשר קבלת החלטות אסטרטגיות.

The post איך יכולה AI לזהות את התרומה הספציפית של כל עובד לצוות ולארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסקר שנערך בארה"ב עולה, כי כ-72% מהמשיבים אמרו כי הם צופים שהביצועים שלהם ישתפרו אם המנהלים הישירים שלהם יתנו להם משוב יעיל יותר.

המשמעות היא, כי לא רק לארגון יש צורך במשוב קבוע ומתמשך בתדירות גבוהה. גם מצד העובדים ניתן לראות דרישה גוברת למשוב אמיתי שמסייע להם לשפר את ביצועיהם ואת רמת המקצועיות שלהם.

הצורך של העובדים במשוב נובע לא רק מרצונם בתקשורת פתוחה אלא גם כדי ליצור מטרות ארוכות טווח ולהשיגן.

חשוב ליצור בחברה תרבות ארגונית התומכת בהעברת משוב באופן תדיר. אחת התוצאות של תרבות ארגונית כזאת היא שמירה על מוטיבציה גבוהה של העובדים.

המשוב מהווה תזכורת ברורה ומתמדת לגבי ההתמקדות במה שחשוב, ובציפיות הברורות מהעובדים. מטרות הן תמיד כלי יעיל להנעת עובדים.

כמו כן, חשוב לשמר את מחוברות העובדים לארגון. משוב עקבי והערכות ביצועים תדירות, משמרים את העובד בארגון ומוודאים שהוא נמצא כל הזמן על המסלול של השגת היעדים.

כאשר העובדים חשים שיש מקום לחששות שלהם והם נשמעים, הם חשים שהארגון משקיע בהם יותר.

לאחר שנוצרה תרבות ארגונית של העברת משוב בתדירות גבוהה, מנהלי משאבי האנוש יהיו מודעים יותר על בסיס יומיומי לגבי הדרך בה העובדים משיגים את הפרודוקטיביות.

משוב בתדירות גבוהה מאפשר לבצע את כל השינויים הדרושים ולהשיג את כל המטרות הקיימות והחדשות, ולהבטיח שהעובדים יבטאו את כישוריהם בצורה הטובה ביותר.

תקשורת מתמדת שנוצרת על ידי תרבות ארגונית של העברת משוב בתדירות גבוהה גם מסייעת להעלות בעיות ומכשולים על פני השטח, בשלב מספיק מוקדם, כדי לאפשר לעובד להתמודד איתם ולשפר בזמן.

יש 3 סוגיות מרכזיות שכדאי להעלות בעת בעברת ביקורת ביצועים ומשוב לעובדים:

1 נקודות החוזק של העובד: באיזו משימה או חוויה העובד הכי גאה מאז הביקורת האחרונה, אילו מערכי החברה העובד הפגין הכי הרבה מאז המשוב האחרון, איך העובד הצליח לסייע לארגון להשיג את היעד הנוכחי שלו וכו.

2 היחס לעובד מהמנהלים, מעמיתים ומלקוחות: איך המנהל הישיר תמך בעובד בהשגת היעדים שהוצבו לו מאז המשוב האחרון, ואיזה משוב קיבל העובד מעמיתיו לעבודה ומהלקוחות לגבי המפגשים שלו איתם מאז המשוב האחרון.

3 תוכניות לעתיד: באילו יעדים מקצועיים ואישיים העובד עמד, אילו יעדים לא הושגו וכיצד העובד מתכנן להשיג אותם בעתיד, באילו מאמצים או יעדים העובד מתכנן להתמקד במהלך שלושת החודשים, ששת החודשים או השנה הקרובים. כמו כן, איזה היבט בתפקיד של העובד הוא הכי אוהב, ואיך הוא היה משתמש בו לתועלת הארגון.

The post 3 סוגיות מרכזיות שרצוי להעלות בעת משוב לעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסקרים שנערכו בארגונים בארה"ב עולה, כי ארגונים שמאמצים הערכת ביצועים מתמשכת (ברמה השוטפת), עברו את המתחרים שלהם בתדירות גבוהה יותר.

על מנהלי משאבי אנוש לבחור בקפידה את השאלות שהעובדים נשאלים במסגרת סקירת הביצועים, כדי להבטיח שהתשובות יועילו לעובד ולארגון כאחד.

במסגרת הערכה רשמית (סקירת ביצועי העובדים) מעריך המנהל הישיר את ביצועי המשימות של כל עובד, מזהה נקודות חוזק ונקודות תורפה, מספק ביקורת בונה וקובע יעדים לביצועים עתידיים.

העבר היה נהוג לערוך סקירת ביצועים אחת לשנה. אבל כיום, יותר ויותר ארגונים עברו לעריכת ביקורות רבעוניות, חודשיות ואפילו שבועיות.

ויש אף ארגונים שהפסיקו לערוך ביקורת תקופתית רשמית של הביצועים, ובמקום זה מבצעים ביקורת שוטפת של המשימות המבוצעות.

סקירות ביצועים שנערכות כראוי, יכולות לסייע לעובדים להבין מהם נקודות החוזק שלהם, מהן הנקודות שבהן הם צריכים להשתפר, ואיך להשתפר, ואיך התפקיד שלהם משתלב במטרות הכוללות של החברה ובצמיחתה.

ככל שהערכת הביצועים היא ממוקדת יותר ואיכותית יותר, כך קל יותר למנהלים לזהות ביצועים מובילים, ובה בעת לטפל בבעיות לפני שהן הופכות לבלתי פתירות.

זאת ועוד, הערכת ביצועים מוצלחת מאפשרת לתקשר לעובדים את הציפיות מהם, לקדם את הצמיחה האישית והמקצועית שלהם ולהגביר את מחוברותם לארגון.

בארגונים בהם הערכות הביצועים מנוהלות ביעילות, העובדים יראו בהן משאב המקדם את הצלחתם.

למרות זאת, מסקר שנערך בארה"ב עולה, כי כ-65 אחוזים מהעובדים חושבים שלביקורות הביצועים שלהם יש השפעה מועטה על הקריירה שלהם. לכן, סקירת הביצועים חייבת להיות מתוכננת כך שהדוחות יהיו אובייקטיביים ואמיתיים.

אחד ההיבטים החשובים ביותר של סקירת הביצועים הוא ההבנה של כל אחד מהעובדים מה מייצג כל דירוג בהערכה. רק כך יוכל העובד לזהות מה עליו לעשות כדי להשתפר ואילו משימות הוא ביצע בהצלחה.

סקירת הביצועים צריכה לכלול רשימה של מיומנויות וחובות ספציפיים שיש לדרג אותם, ויעדים שיש לעמוד בהם.

עובדים חייבים להיות מודעים למטרות ולאתגרים הצפויים להם כדי להבין את דירוג הערכת הביצועים שעליהם להשיג.

בנוסף, כדאי לאפשר לעובד לבקש מידע נוסף ולתת לו הזדמנות להדגיש הישגים שהשיג, או להעלות מרכיבים בעבודה שהוא התקשה בהם.

סקירת הביצועים צריכה להיות בהירה לגבי מה שמצופה מהעובד בעבודה, יש לוודא שכל עובד קיבל את הציוד הדרוש לו, יש להכיר בהישגים שלו ולקדם אותו, ויש לעודד את העובד להתפתח.

כמו כן, יש לאפשר לעובדים להביע את דעתם ולתת מקום וחשיבות לדעותיהם, ויש לבצע ביחד עם העובדים, מעקב ודיון בצמיחה ובהתפתחותם. יש לתת לעובדים הזדמנויות ללמוד ולצמוח.

ולבסוף, יש להדגיש את החשיבות שבהצגת שאלות שמאפשרות להעריך את מידת המחוברות של העובד לארגון.

The post החשיבות של סקירת ביצועי עובדים בתדירות גבוהה והדרך לבצע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נהוג לומר שהשכר אמור לשקף את הערכת הארגון לעובד, ובכל זאת, עובדים רוצים להרגיש שהם לא עובדים בחלל ריק ושהישגיהם והמאמצים שהם משקיעים, זוכים להערכה מצד הארגון, כלומר מצד ההנהלה ועמיתיהם לעבודה.

יש 3 צעדים שניתן לנקוט כדי לבסס תחושה של הערכה כלפי עובדים שמשקיעים את המירב והמיטב:

1 הערכה בין עמיתים:

סקרים שנערכו בקרב עובדים בארה"ב העלו כי עובדים אוהבים שההערכה כלפיהם מצד העובדים האחרים מקבלת ביטוי ציבורי, גם מחוץ לחברה.

לשם כך אפשר להחליט על יום מסוים שבו העובדים יוכלו להעלות בעצמם פוסטים וסטורי בפייסבוק ובאינסטגרם של החברה שמבטאים הערכה כלפי עובדים אחרים.

סוד גלוי הוא שכל עובד אוהב לשמוע שבחים על עבודתו. אלא שהמציאות היא שלעתים קרובות מדי, ה'טפיחות על השכם' מגיעות רק לאחר הישג גדול במיוחד.

לעומת זאת, כאשר מאפשרים גישה חופשית לעובדים אל חשבונות הרשתות החברתיות של הארגון, זה נותן להם את ההזדמנות לחגוג את ההצלחות היומיומיות שנוטות להיעלם בתוך לחץ העבודה ולוחות הזמנים הצפופים.

בד בבד אפשר לבקש מהעובדים לשתף סרטונים של יום העבודה שלהם, תמונות מהנות עם חבריהם לצוות, או להקליט זה את זה כשהם מדברים על חווית העובד שלהם בחברה.

הצגת ההערכה של העובדים זה לזה בצורה אותנטית, מעודדת מעורבות ומחוברות גדולות יותר ובניית קהילה.

לחגוג את כל אבני הדרך זו דרך מצוינת להגביר את שביעות הרצון של העובדים בעבודה, לשפר את התרבות הארגונית של החברה ולהגביר את נאמנות העובדים לארגון.

2 מחוות הכרה בהישגים בהפתעה:

להכרה בהישגי העובדים על ידי המנהלים, שמגיעה בהפתעה בלי שהעובדים ידעו שהיא צפויה להגיע, תוך ציון תרומתו של העובד לתוצאות העסקיות של הארגון ולצמיחתו, יכולה להיות השפעה טובה ביותר.

לדוגמה, ניתן לשבח באקראי עובדים שונים בעת מפגשי הבוקר מול כל החברה. צעד כזה מהווה זריקת עידוד מוטיבציה בעלת השפעה משמעותית.

נקיטת צעד כזה מאפשרת לעובד להרגיש שיש תחושת שייכות ומשמעות מאחורי העבודה שהוא מבצע. שהתרומה שלו לחברה לא נעלמה מעיני המנהלים.

כאשר משבחים עובדים מול עמיתיהם זה גורם להם להרגיש מוערכים ולהגביר את ההערכה העצמית שלהם, ובד בבד לעודד את המוטיבציה שלהם להצליח ולהוות דוגמה טובה עבור אחרים.

3 גמול לא כספי:

נהוג לחשוב ששכר והטבות שוות כסף הם הדרך הטובה ביותר להביע הערכה לעובדים והכרה בהישגיהם. אבל בנוסף, ניתן גם להעניק להם פרסים שאינם במסגרת השכר.

לדוגמה, ניתן לשלוח אל ביתם של חברי הצוות מתנות ולצרף להן כרטיס ליום בילוי כמו למשל ארוחת ערב במסעדה, כרטיס ליום כייף הכולל חדר בריחה, קריוקי, שיעורי בישול ועוד, על פי העדפות אנשי הצוות.

בסיכומו של דבר, הגישה שמתמקדת בשביעות רצונו של העובד ובעידוד המוטיבציה שלו היא משתלמת, גם במקרים שיש צורך שיש לה עלות כספית.

ככל שהארגון מביע יותר הערכה כלפי העובדים, כך הם יהיו יותר מעורבים באופן אישי במשימות, בעלי מחוברות גבוהה יותר, בעלי נאמנות גדולה יותר לארגון ובעלי מוטיבציה גבוהה יותר ובעלי נכונות להשקיע יותר בעבודה.

The post 3 דרכים להביע הערכה והוקרה לעובדים שהגיעו להישגים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלים רבים חוששים מתגובת העובדים למשוב, בעוד שעובדים רבים חוששים מעצם העברת המשוב.

את החשש הזה יש צורך לפוגג שכן משוב הוא לא נזיפה והוא גם לא אמור להיות שבחים מפליגים. במילים אחרות, משוב הוא לא מערך של שכר ועונש. הוא מיועד לשמש ככלי שמאפשר לעובד להשתפר, ולשפר את ביצועיו.  

לכן הדרך להעביר את המשוב היא כאמור לא לנזוף בעובד ולא לבייש אותו.

מצד שני, המטרה היא גם לא לשבח את העובד על חשבון חברי הצוות האחרים תוך השוואת הישגיו לעומת היעדר הישגים של עובדים אחרים, שכן הדבר היחיד שנוצר כתוצאה מכך הוא טינה של שאר חברי הצוות כלפי אותו עובד.

יש מנהלים שחושבים שאם הם יעבירו את המשוב בשלושה חלקים, כאשר החלק הראשון והשלישי מועברים כנזיפה או כהטלת דופי ביכולות העובד והחלק השני (האמצעי – בין נזיפה לנזיפה) הוא משוב חיובי, זה יכול לרכך את המכה.

שיטה זו יוצרת בלבול עבור העובד ובה בעת מערערת את אמינות המשוב, דבר שעלול להפחית את מידת הרצינות שבה העובד יתייחס למשוב.

אם כן, איך צריך לנהל הערכות עובדים והעברות משוב:

1 יש להגדיר את כל הציפיות מהעובדים עד לפרט הקטן ביותר:

במסגרת זו יש להגדיר מה בדיוק הנהל מצפה מכל עובד ועובדת, ויש לוודא שכל היעדים והמטרות שהוצבו להם הינם ניתנים למדידה.

2 יש להגדיר את המטרות בצורה מאוד מדוייקת:

לשם כך כדאי לדון עם העובדים במטרות ובדרכים להשגתן, ולא פחות חשוב: יש לרתום את העובדים למען מטרות אלה. כלומר העובדים אמורים להרתם להשגת המטרות מתוך תחושה של הישג אישי.

3 לתעד את העברות המשוב ואת ההערכות:

בשגרה יש לקיים דיון משוב אחת לחצי שנה במהלכו המנהל דן עם העובד בביצועיו. הדיון צריך לכלול הצבעה על נקודות החוזק והתורפה של העובד ודיון מעשי לגבי איך ניתן לשפר את נקודות התורפה.

כמו כן, על המנהל לברר עם העובד האם הוא זקוק לעזרה מצד עמיתים או מצד המנהל עצמו כדי לשפר את נקודות התורפה ולחזק אותן.

אם יש עובדים שמתקשים לאורך זמן להשיג את המטרות שהוצבו להם, יש לשקול קיום מפגשים כאלה בתדירות גבוהה יותר כמו למשל אחת לחודש.

בכל מקרה, חשוב לוודא שכל שיחת המשוב מתועדת וכי המשוב וגם תיעוד משקפים נכונה את כל התקופה הנסקרת במשוב.

4 לוודא שההערכה והמשוב מבוצעים באופן ישר ואמין:

ההערות שהמנהל רושם במהלך מפגש המשוב חייבות להתבסס על עובדות, ועל פרטים ומקרים ספציפיים. לא על תחושות בטן והשערות בלתי מבוססות. כמו כן יש לוודא שמדובר בביקורת בונה שמטרתה לייצר שיפור ולא ביקורת שנועדה לבייש את העובד ולנזוף בו.

The post 4 צעדים למשוב יעיל שמשפר תוצאות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל אלה תורמים רבות להצלחתם של העובדים בתפקידם; ומאליו מובן שארגונים בוחנים את כל המרכיבים הללו בעת מיון וסינון המועמדים כחלק מהליך הגיוס.

ולמרות זאת, גם אם העובדים שלכם מאוד חכמים, מאוד מיומנים, מאוד מוכשרים ובעלי אינטליגנציה שהיא הרבה מעל לממוצע, בסופו של יום, אם רמת הבטחון העצמי שלהם ביכולותיהם, ומידת האמון שלהם בעצמם ובמה שהם מסוגלים להשיג, הן נמוכות, או שאינן גבוהות דיין, עובדים אלה לא יגיעו הצלחות יוצאות דופן.

במילים אחרות, מידת הבטחון העצמי של העובדים ומידת האמון שלהם ביכולותיהם, הן המפתח להצלחתם ולכך שתרומתם מורגשת, וכתוצאה מכך להצלחת הארגון כולו.

בה בעת, היעדרם של בטחון עצמי של עובדים והיעדר אמון בעצמם, יגרמו לכך שהביצועים שלהם יהיו הרבה מתחת לפוטנציאל שלהם.

אם כן איך ניתן לבנות בטחון עצמי של עובד ואת האמון של עובד ביכולותיו. ראשית, אין די בהכרה והוקרה בנוגע למשימות שהעובד כבר ביצע.

מחיאות כפיים, סוערות ככל שיהיו, בנוגע למשימות שהעובד ביצע היטב, הן חשובות מאוד אבל הן לא המרכיב שיבנה את הבטחון העצמי שלו.

אותו דבר אמור לגבי בונוסים עבור השגת יעדים, או עבור השגת תוצאות מעל ליעדים שהוגדרו. זאת ועוד, גם מחמאות לגבי ציון ההישגים המעולים של אותו עובד בפגישות צוות\מחלקה\חברה, לא יבנו את הבטחון העצמי שלו.

בנייה של בטחון עצמי של עובד והגברת האמון בעצמו, דורשות שיחה אמיתית עם המנהל הישיר בעת הטלת המשימה על העובד, ולא שבחים שטחיים.

כדי לנהל את השיחה הזאת באופן שהיא תשמע לעובד אמינה ושהמנהל עומד מאחורי מה שהוא אומר, יש קודם כל להבין לעומק מה באמת קורה. למה לעובד אין בטחון עצמי, ממה הוא חושש, למה הוא חושב שהוא לא מספיק טוב לביצוע משימות מסויימות.

החדשות הטובות הן, שבניית בטחון עצמי והגברת מיומנות הולכות יד ביד. עובדים שיש להם בטחון עצמי נוטים יותר לקחת סיכונים, ולנסות גישות חדשות, המעודדות את היצירתיות שלהם וכתוצאה מכך מגבירות את הצלחתם בתפקיד.

יש 3 טכניקות שיכולות לסייע למנהל ישיר לטעת בטחון עצמי בעובדי הצוות שלו:

1 התייחסות מתוך כבוד עמוק לכל עובד:

עובדים לא רוצים להרגיש כמו רובוטים. לכן יש חשיבות רבה להקשבה פעילה לגבי החששות שלהם ולדברים שמדאיגים אותם.

כמו כן יש לשים לב לרמזים שעולים מדבריהם, ושיכולים להעיד על היעדר הביטחון העצמי שלהם.

לאחר מכן יש להתייחס לביצועים הגבוהים שהם הפגינו במשימות קודמות, ולהראות להם איך ההצלחה במשימות הקודמות קשורה ישירות להצלחה במשימה הנוכחית ומעידה על היכולת של העובד לעמוד בה.

2 ציון הישגים ספציפיים שהעובד השיג במשימות קודמות:

המילים 'אני מאמין בך', 'יש לך פוטנציאל גבוה', 'קטן עליך' וכד, הן חסרות משקל אמיתי והן לא משכנעות. כלומר, מילים כאלה, חביבות ככל שיהיו, הן חסרות תוכן ממשי ולא ישנו מאומה בהתייחסות של העובד לעצמו או לחששותיו מפני כשלון.

לכן השתדלו לציין באוזני העובד מקרים ספציפיים עם דוגמאות מוחשיות, שבהם הוא הפגין הצלחה בעבר הקרוב. הראו לו איך הוא התקדם במהלך התקופה שבה עבד בצוות שלכם ואיך הגיע להישגים יפים.

תדעו שציון הדוגמאות הללו אכן שינה את התמונה, רק כאשר העובד יתחיל להביע במילים ובהתנהגות את העובדה שהוא משתכנע שהוא אכן מסוגל לבצע את המשימה ולהתגבר על האתגרים.

3 בקשו מהעובד חסר הבטחון ללמד אחרים איך להתגבר על אתגרים ולסייע להם:

שימו לב אילו מיומנויות הפגין העובד חסר הבטחון באופן ייחודי, בפרט כאשר מדובר במיומנויות שמציבות אותו כבעל ידע ומומחיות יוצאי דופן.

בקשו מעובד זה ללמד את המיומנויות הללו ולחלוק את המומחיות שלו עם חברי הצוות האחרים. בקשו ממנו ללמד את עמיתיו לצוות איך להתגבר על אתגרים בתחום ההתמחות שלו.

ברגע שעובד יראה בצורה מוחשית שיש תחומים בהם הידע שלו עולה על זה של עמיתיו, ושהוא יכול ללמד אותם איך לבצע משימות טוב יותר ואיך לתגבר על אתגרים, הוא יחוש יותר בטוח לגבי היכולות שלו עצמו.

The post יש לכם עובד חסר בטחון? יש 3 דרכים לבנות את ביטחונו העצמי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הדרך האופטימלית לגישה ליצירת אמון היא על ידי שינוי המחשבות וההתנהגות שלכם בעת ובעונה אחת, גם אם יש לכם רגשות של פחד או ספק. על ידי הפסקת דפוסי המחשבה הישנים והחלפתם בחדשים, אתם למעשה מלמדים את המוח שלכם הרגלים ויוצרים נתיבים עצביים חדשים.

כפי שאתה משמר את החשיבה הגבוהה לגבי עצמך ואת הביטחון שלך, תוך תמיכה ע"י מספר פעולות שיחזקו זאת, תוכל להבחין מהר מאוד כי הרגשות שלך ילכו בעקבות זאת. אתה תרגיש פחות ופחות חרד, ויותר ויותר בטוח בעצמך וביכולתך להצלחה ואושר.

להלן 4 דרכים לייצר את העובדים שלכם בטחון תעסוקתי ובטחון עצמי:

שימו לב לדפוסי חשיבה שליליים

מחשבות אקראיות מרחפות בראשנו כמו אורחים לא קרואים. אם בחנת את המחשבות של העובדים לאחר שיחה ארוכה איתם, היית מבחין וודאי כי חלקם שליליים ומובילים לחבלה עצמית. פעמים רבות אנשים מתעכבים על העבר, דואג לגבי העתיד, אובססיביים לגבי כשלים וטעויות, בושה ואשמה, ומאפשרים למחשבות להיסחף אל ממד השליליות והכעס.

צעדים לפעולה: המודעות היא תמיד הצעד הראשון לקראת שינוי. במשך כמה ימים, בקש מהעובדים לשתף במחשבות הכמוסות שלהם לגבי עצמם ושימו לב יחד למחשבות שלהם.

זה ייקח קצת להתמקד, ולכן כדאי שהם יכתבו לעצמם במקום מסוים את המחשבות השליליות שלהם. לאחר מכן עברו על הרשימה, ונסו לשים לב לדפוסים של חשיבה שלילית ושל הגורמים המפעילים את המחשבות הללו. בקשו מהם לרשום הערות לגבי הדפוסים האלה ואת הנושאים של המחשבות שליליות שלך, כך שלא תשכחו אותם. לאחר מכן, דונו בהם יחד וגלו מהיכן המחשבות הללו נובעות.

הפסקות דפוס תרגול

כאשר אתם מודעים לדפוסים של חשיבה שלילית, המטרה שלכם היא לשבור את הדפוסים. ככל שהעובדים יאפשרו למחשבות שליליות לשלוט חופשי בראש שלהם, כך הם יהיו מותשים יותר ויותר. חשיבה שלילית חוזרת יכולה להוביל לדיכאון, חרדה ואפילו למחלות גופניות. זה בהחלט יכול למנוע מהם להיות מאושרים, פרודוקטיביים, ובטוחים. בקשו מהם להחליף כל מחשבה שלילית, בחיובית. לדוגמה: אם העובד משתף אתכם כי הוא מרגיש רע עם עצמו שלא הגיש את הפרויקט בזמן, הזכירו לו את דברי השבח שקיבל מההנהלה על הפרויקט הקודם שביצע. כך בהדרגה, המוח שלהם יחזור אוטומטית לדפוס החשיבה החיובית.

יצירת הצהרה חיובית

יצירת הצהרה חיובית, היא בדיוק הפעולה ההפוכה לחשיבה השלילית. עבדו על כך עם העובדים. לדוגמה: אם המחשבה השלילית של העובד היתה, "לעולם לא אעמוד במכסה שלי החודש", בקשו ממנו לשנות את המחשבה ל: "יש לי את המשאבים והכישורים שאני צריך כדי לעמוד במכסה שלי החודש". גם אם הוא לא מאמין בהתחלה למחשבה החדשה, ככל שהוא יזכיר אותה לעצמו כמנטרה, כך החשיבה שלו תשפיע באופן חיובי על המציאות. באמצעות תרגול זה, העובד ייקח לעצמו חזרה את השליטה על המחשבות שלו.

החלפת לולאות מחשבה עם פעולה

הפרעה של מחשבות שליליות והחלפתן בחיוביות היא כלי רב עוצמה לשינוי. אתה יכול לחזק את זה בפועל עם פעולה. כאשר אתה מתמקד במשהו שדורש מאמץ נפשי או מאמץ פיזי, המוח שלך עוסק במשימה שעומדת על הפרק.
האם שמת לב שכאשר אתה מעורב בפרויקט, מתמקד בריכוז בספורט, או עושה כל דבר מאתגר, הדאגות שלך נעלמות – לפחות לזמן מה? הפעולות האקטיביות הם אלו המונעות ממך להיתקע לתוך לולאות חשיבה שליליות, ויש להן יתרון נוסף המאפשר לך לעשות משהו פרודוקטיבי או שימושי.

The post כיצד לייצר אצל העובדים בטחון לתמיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

להלן שלושה טיפים שיעזרו להפוך את הפגישות 1: 1 שלכם עם העובדים לטובות יותר:

שאלו שאלות גדולות

מנהלים משתמשים בדר"כ בשאלות מכוונות פחות או יותר כדי עובדים בדיון עתידי אשר ממוקדות בביצועים שלהם ובפיתוח הקריירה. חשוב לשאול את השאלות הנכונות שיעודדו את העובדים לספק מידע וכך המנהלים והעובדים יוכלו לעבוד יחד כדי לקדם את הקריירה של העובד ואת תרומתו לחברה.

שאלות גדולות וחשובות שחשוב לשאול:

מה מרגש אותך ביותר בעבודה שלך?
באילו מיומנויות אתה משתמש בעיקר?
האם יש תחומי ידע או מיומנויות שתרצה לפתח?
מה אני יכול לעשות כדי לתמוך בך טוב יותר?

הנגישו את האג'נדה לעובדים

לכל ארגון יש אג'נדה משלו, חזון וכיוון. העובדים צריכים להרגיש שהם חלק מכל אלו ושהם זוכים לראות את התמונה הגדולה יותר ולהיות בעלי השפעה עליה.

לכן, בשיחת המשוב על תשכחו והנגישו את האג'נדה לעובדים. מבנה האג'נדה יכול לקדם אמון, להעלות שאלות חדשות ולעודד התייעלות בקרב העובדים שלכם. על העובדים ליישר קו עם האג'נדה הארגונית ולתכנן את תרומתם בהתאם. המנהלים מנסים לדבוק בסדר היום כדי להישאר על המסלול, לכן, ברוב הפגישות, אג'נדה תסייע להגדיר שני אלמנטים חשובים: תוכנית פעולה ומעקב. לאחר שהעברתם את האג'נדה לעובד, והגדרתם את תפקידו ומשימותיו הבאות שיותאמו לאג'נדה, בשיחות המשוב הבאות תוכלו להזכיר לו את האג'נדה המקורית ולוודא שמשימותיו אכן הושלמו ושהוא מיישר קו עם התמונה הגדולה.

שימו דגש על התמונה הגדולה יותר

מרכיב נוסף בתכנית לשתף את העובדים בתמונה הגדולה יותר, היא לספק להם הזדמנויות לפיתוח קריירה בתוך הארגון. הזדמנויות אלו משמרות את העובדים, מערבות אותם ומגדילות את שביעות רצונם והפרודוקטיביות שלהם בעבודה.
עזרו לעובדים להיות חלק ע"י מתן הזדמנויות מובנות מעוגנות בתכנית עתידית לפיתוח וקידום הקריירה שלהם.

כדי לדון בשיחה בשאיפות הקריירה של העובדים, על העובדים לחשוב על:

לאן הם רוצים ללכת הלאה?
מהם השאיפות שלהם?
כיצד הם חושבים שיגיעו לשם ולמה הם זקוקים כתמיכה.

המנהלים צריכים לחשוב על:

אילו כישורים צריך העובד כדי להתקדם בארגון?
אילו מטרות מפתח עשויות להיות בעלות ערך כדי לתמוך בפיתוח הקריירה של העובד?
מהם הכישורים והמיומנויות החשובים ביותר של העובד?

שאלות אלו יכולות לסייע בהפיכת המפגשים של 1: 1 בין מנהלים ועובדים ליעילים יותר ויכולים להוביל ליצירת הזדמנויות למידה ופיתוח. מפגש אחד על אחד מאפשר לארגונים להפוך את הלמידה לחלק מהתרבות שלהם, בניגוד לאירוע שמתרחש רק בכיתה. הבאת מרכיב למידה לפגישות של 1: 1 תורמת לכולם. מנהלים יכולים לדון בביצועים עם העובדים על בסיס קבוע ועובדים להיות יותר מעורבים, כיוון שהארגון דואג להצלחה שלהם.

The post כיצד להפוך פגישות 1:1 למדהימות עבור כולם first appeared on HRUS משאבי אנוש.