כאשר מנהלים צעירים צומחים, ומקבלים חניכה אך ורק מתוך התרבות הארגונית, הדפוסים והשפה של הארגון שבו הם עובדים, הם נוטים לאמץ פרספקטיבה צרה.

כדי לשבור את הגבולות המחשבתיים הללו, נולדה מגמה יוצאת דופן בתחום משאבי אנוש: מנטורינג בין-ארגוני.

הקונספט מבוסס על שיתוף פעולה אסטרטגי בין חברות שאינן מתחרות ישירות, כמו למשל, תאגיד פיננסי וחברת הייטק, או חברה תעשייתית מסורתית וארגון מוצרי צריכה גלובלי.

במסגרת זו, מנהלים בכירים ומנוסים מחברה אחת חונכים מנהלים מבטיחים וצעירים מחברה שנייה.

מודל זה מאפשר לחניכים לצאת מאזור הנוחות, ללמוד מתודולוגיות ניהול שונות לחלוטין ולפתח ראייה עסקית רוחבית, תוך שמירה מלאה על סודיות מסחרית.

ממחקרי עומק של חברות הייעוץ המובילות בעולם עולה, כי לחניכה חוצת-ארגונים שכזאת יש השפעה יוצאת דופן על פיתוח מנהלים וחדשנות.

להלן 3 השפעות של חניכה חוצת ארגונים על פיתוח מנהלים וחדשנות:

1 מניעת קיבעון מחשבתי ופיתוח חדשנות:

ממחקר מקיף של חברת גרטנר עולה, כי מנהלים שהשתתפו בתוכניות פיתוח מנהיגות שכללו אינטראקציה מובנית עם תעשיות אחרות הציגו יכולת הגבוהה בכ-32% בפתרון בעיות מורכבות וביצירת חדשנות מהפכנית (Disruptive Innovation) בארגון הבית שלהם.

חשיפה לתרבויות ארגוניות שונות מעניקה למנהל הצעיר ארגז כלים היברידי שהוא לא היה יכול לרכוש בארגונו.

2 פיתוח מנהיגות רוחבית:

ממחקר של חברת מקינזי על עתיד המנהיגות עולה, כי המנהל המודרני נדרש לניהול מערכתי. כלומר, צריכה להיות לו יכולת להבין מגמות שוק רחבות מעבר לסביבה הספציפית שלו.

החוקרים של מקינזי טוענים, כי תוכניות חניכה בין-ארגוניות מאיצות את פיתוח המיומנויות הללו, שכן החניך נאלץ להסביר את אתגריו לאדם חיצוני, מה שמייצר התבוננות עצמית עמוקה ומפרק הנחות יסוד שגויות.

3 עלייה בשימור טלנטים וברווחה מנטלית:

ממחקרים של חברת דלויט עולה, כי כ-71% מהמנהלים הצעירים המשתתפים בתוכניות מנטורינג חיצוניות, מדווחים על עלייה משמעותית בביטחון העצמי ובחוסן המנטלי שלהם.

האפשרות להתייעץ עם קולגה בכיר מתעשייה אחרת מייצרת מרחב בטוח לחלוטין שבו אין חשש מפוליטיקה פנים-ארגונית.

במחקרים נמצא, כי זה מוביל לעלייה של כ-28% בנאמנות ובשימור של אותם טלנטים בארגון הבית שלהם.

האתגר היישומי – איך עושים זאת נכון:

הצלחת המודל דורשת ממחלקות משאבי האנוש ניהול קפדני, המתמקד בשני צירים מרכזיים: ראשית, הגדרת הסכמי סודיות (NDA) ברורים מראש כדי לוודא שמידע עסקי רגיש לא ידלוף.

שנית, יצירת 'שידוך' (ציוות) בין מנטור לחניך שאינו מבוסס על דמיון מקצועי, אלא על דמיון באתגרים הניהוליים.

למשל, חיבור בין מנהל שמתמודד עם ניהול צוותים גלובליים מבוזרים בחברת הייטק, למנהל המתמודד עם אתגר דומה במפעל תעשייתי.

בשורה התחתונה, בעולם שבו הבעיות העסקיות הופכות יותר ויותר מורכבות ובין-תחומיות, הלמידה אינה יכולה להישאר מוגבלת לגבולות הארגון.

מנטורינג בין-ארגוני הוא כלי חזק וחסכוני לפיתוח מנהלים. הוא מאפשר לחברות להעניק למנהליהן הכשרה ברמה הגבוהה ביותר, לשבור את הקיבעון המחשבתי, ולהחזיר לארגון מנהלים מנוסים יותר, יצירתיים יותר ובעלי מעוף רחב בהרבה.

The post מנטורינג מחוץ לקופסה: מהי חניכה בין-ארגונית ואיך היא מועילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בשינוי טוטלי של זהות מקצועית: מביצוע משימות, להנעת אנשים.

מחקרים של חברות ייעוץ מובילות, בהן מחקרים של חברת גרטנר מראים, כי כ-60% מהמנהלים החדשים נכשלים בשנתיים הראשונות לתפקידם, בעיקר בשל מחסור בהכשרה מתאימה.

מנתונים של ה-Center for Creative Leadership (CCL) עולה, כי כ-60% מהמנהלים החדשים מדווחים שלא קיבלו שום הכשרה פורמלית עם כניסתם לתפקיד.

לדברי החוקרים של חברת המחקרים גאלופ, נקודות כשל אלה מובילות לפגיעה של כ-15% בביצועי הצוות ולעלייה של כ-20% בסיכון לעזיבת עובדים.

כדי למנוע את נקודות הכשל הללו, יש ליישם תוכנית פיתוח מנהלים אפקטיבית, שחייבת להישען על שלושה עמודי תווך מרכזיים.

להלן 3 עמודי התווך המרכזיים שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית לפיתוח מנהלים חדשים:

1 עמוד התווך הראשון: שינוי תפיסתי ומנטלי:

הטעות השכיחה ביותר של מנהל טרי היא המשך התנהלות כסופר-עובד. מנהלים רבים חשים צורך להוכיח את ערכם המקצועי, מה שמוביל במהירות למיקרו-ניהול או לביצוע המשימות בעצמם.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקר של לשכת המחקר הלאומית בארה"ב (NBER) עולה, כי מנהלים שקודמו רק בזכות הצטיינותם המקצועית, מגלים לעיתים קרובות ביטחון-יתר שגוי בכישוריהם הבינאישיים, ומתקשים לשחרר שליטה.

הכשרה ייעודית צריכה ללמד אותם כיצד להגדיר יעדים ותהליכים ברורים, לסמוך על אחרים, ולמצוא סיפוק בהצלחת הצוות ולא בביצוע המשימה בעצמם.

2 עמוד התווך השני: תקשורת בינאישית ובניית מערכות יחסים:

ניהול מבוסס על מערכות יחסים. האתגר מחריף כאשר מנהל חדש נדרש לנהל את מי שהיו עד אתמול עמיתיו לצוות, מה שיוצר לעיתים קרובות מתחים, ובלבול סביב הגבולות החדשים.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של Harvard Business Review עולה, כי תקשורת לא אפקטיבית ובניית יחסים לקויה, הן הסיבות המובילות לכישלון מנהלים.

מנהל חדש חייב ללמוד כיצד לנהל שיחות משוב קשות בצורה בונה, להקשיב באופן פעיל ולפתח אינטליגנציה רגשית.

ללא כלים אלה, נוצר ניתוק המוליד חוסר אמון, שחיקה ואחוזי תחלופה גבוהים בצוות.

3 עמוד התווך השלישי: ניהול משימות וקבלת החלטות:

מעבר של עובד לתפקיד ניהולי משמעו זינוק דרמטי בכמות המשימות, הפגישות והסחות הדעת.

ממחקרי ניהול זמן עולה, כי מנהלים ישירים ומנהלים בדרגי ביניים מבלים בממוצע כ-35% מזמנם בפגישות בלבד, מה שמותיר מעט מאוד זמן לעבודה אסטרטגית.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי כ-75% ממנהלי משאבי האנוש מדווחים שהמנהלים בארגונם חשים שהם טובעים כיום בגלל גודל האחריות.

ללא הכשרה בכלים מעשיים לתעדוף משימות, ניהול זמן נכון, ניווט בפוליטיקה ארגונית וקבלת החלטות כלכליות ותפעוליות, המנהל החדש יקרוס תחת העומס, ויגרור יחד איתו את ביצועי הצוות כולו.

בשורה התחתונה, השקעה בשלושה עמודי התווך הללו אינה רק הטבה למנהל עצמו, אלא צעד אסטרטגי שמגן על הארגון מפני העלויות האדירות של ניהול כושל, ומבטיח שרשרת מנהיגות יציבה וצומחת.

The post 3 עמודי התווך שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית להכשרת מנהלים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סוגייה זו מקבלת חשיבות גדולה מתמיד דווקא בעידן העבודה המפוצלת והגמישות הקיצונית, כלומר כשעובדים רבים מחלקים את זמנם בין כמה מקומות עבודה.

במילים אחרות, חברות אחרות עשויות להינות מפירות ההשקעה של הארגון בהכשרת העובדים, בין אם אחרי שיעזבו או כאשר העובדים עובדים במקביל גם בחברות אחרות.

להלן כמה שיקולים לגבי הסוגייה, מהי הכדאיות האסטרטגית של השקעה בהכשרות עובדים.

האם הארגון שמממן את ההשקעה מגדל ומכשיר את הטלנט של המתחרים:

באקלים התעסוקתי הנוכחי, המונח נאמנות לטווח ארוך פינה את מקומו למושג חדש: תקופת עבודה (כהונה) מניבת ערך.

מנהלים רבים ניצבים מול אותה דילמה מטרידה: האם כדאי להשקיע מאות שעות ומשאבים כספיים בהכשרה מעמיקה לעובד, כשהסטטיסטיקה מראה שהוא כנראה יעזוב בתוך פחות משנתיים.

המצב מחמיר כשמביאים בחשבון את תופעת התעסוקה הכפולה (כשהעובד עובד ביותר מחברה אחת בו זמנית), שבה העובד משתמש בכישורים שרכש על חשבון הארגון כדי להצטיין במקביל בחברה אחרת.

ולמרות התחושה שמדובר בהשקעה אבודה, הנתונים של גופי הייעוץ הגדולים מציירים תמונה הפוכה לחלוטין.

המחיר שארגונים משלמים על היעדר השקעה בהכשרות:

מדו"ח של מקינזי עולה, כי אורך החיים של מיומנות טכנולוגית ב-2026 הצטמצם לפחות משלוש שנים.

המשמעות היא שארגון שלא מכשיר את עובדיו באופן רציף הופך ללא רלוונטי בתוך פחות משנה וחצי.

החוקרים של מקינזי טוענים, כי העלות של אי-הכשרה, באובדן פרודוקטיביות, טעויות קריטיות וחוסר חדשנות, גבוהה פי שלושה מעלות ההכשרה, גם אם העובד עוזב לאחר שנתיים.

שנתיים של עובד מעולה שהוכשר כהלכה עדיפות לארגון על פני חמש שנים של עובד שכישוריו התיישנו.

משקל ההכשרות במשיכת טלנטים והשבחת מותג המעסיק:

ממחקר של חברת הייעוץ והמחקרים דלויט עולה כי בימים אלה, האפשרות ללמידה מעמיקה ומתמשכת היא הגורם מספר אחד במשיכת טלנטים, כלומר לפני שכר ובונוסים.

ארגונים שממתגים את עצמם כאקדמיות למקצוענות נהנים מזרם של מועמדים איכותיים יותר.

החוקרים של דלויט מכנים זאת The Learning Brand. כלומר, מותג ההכשרה.

גם אם העובד עוזב, הוא הופך לשגריר של מותג המעסיק בשוק, מה שמייצר רשת קשרים יקרת ערך שמביאה בהמשך לקוחות ושותפויות.

ועדיין נותרה הדילמה לגבי תעסוקת העובד ביותר מחברה אחת במקביל:

אם כן, לגבי החשש מהעובד שעובד בחברה אחרת במקביל, החוקרים של חברת המחקרים גרטנר טוענים, כי ב-2026, הגבולות בין ארגונים הופכים 'מחוררים'.

בגרטנר מצאו, כי עובדים שעוסקים בתעסוקה ביותר מחברה אחת, מביאים איתם לארגון המקורי, ידע מגוון.

הם לומדים שיטות עבודה, כלים וזוויות ראייה מהחברה השנייה ומיישמים אותם בארגון המקורי בחינם. זהו מעין מודיעין עסקי חוקי שנוצר משיתוף מיומנויות.

בשורה התחתונה, יש חשיבות רבה להשקעה של ארגון ביכולות. המשמעות היא, להפסיק להסתכל על הכשרה כהשקעה באדם ספציפי, ולהתחיל להסתכל עליה כהשקעה בתפקיד ובתרבות הארגונית.

ארגון שמכשיר לעומק, מייצר ספריית ידע פנימית ותהליכי עבודה שנשארים בחברה גם אחרי שהעובד עוזב.

בימים אלה, ב-2026, ארגונים הם לא תחנות סופיות, אלא הם תחנות כוח של ידע. מי שיזרים את הידע הרב ביותר לשוק, יהיה זה שינווט את השוק, גם אם הצוות שלו מתחלף בכל שנתיים.

The post פרדוקס הכשרת העובדים: האם להשקיע בהכשרת עובד שעלול לעזוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יודגש כאן, כי ההחלטה הנכונה על שיטת ההכשרה היעילה והמתאימה ביותר לעובדים היא קריטית להצלחת הארגון.

הבחירה תלויה במטרות הספציפיות, בתוכן ובאופי המיומנויות שיש ללמד. ארגונים צריכים להשתמש בשילוב של שיטות הכשרה כדי לענות על צרכים מגוונים.

להלן פירוט השיקולים בבחירת כל אחת משיטות הכשרת העובדים:

מתי להעדיף הכשרה בארגון על ידי מדריכים מומחים חיצוניים:

ארגונים צריכים לבחור במדריכים חיצוניים ​​שהם מומחים בתחומם כאשר הנושא דורש ידע מיוחד שאינו זמין באופן פנימי.

שיטה זו הינה אידיאלית להוראת מיומנויות טכניות או נישתיות, כמו פרוטוקולי אבטחת סייבר מתקדמים, פיתוח תוכנה מיוחד או תקנות ציות משפטיות מורכבות.

שכירת מומחה חיצוני מבטיחה שתוכן ההכשרה יהיה עדכני, מקיף ומועבר על ידי מישהו בעל ניסיון עמוק בתעשייה ובתחום הספציפי.

שיטה זו היא גם בחירה טובה כאשר הארגון רוצה לאותת על חשיבות ההכשרה על ידי הבאת סמכות ידועה.

מתי להעדיף מיקרו-למידה:

מיקרו-למידה, הכוללת לימוד תוכן ביחידות קצרות וקטנות, היא השיטה הטובה ביותר לשימור  מידע וחיזוק מיומנויות שכבר נלמדו.

שיטה זו הינה מושלמת להוראת מושגים שקל לפרקם, כגון מדיניות חברה חדשה, הדרכות תוכנה מהירות, נהלי בטיחות ועוד.

פרט לכך, שיטה זו מתאימה מאוד ועובדת היטב עבור עובדים עסוקים שאינם יכולים להקדיש להדרכה זמן רב.

מכיוון שהיא מועברת לעיתים קרובות דרך מכשירים ניידים או פלטפורמה מקוונת, שיטת המיקרו-למידה מספקת גמישות וניתן לבצע אותה בכל זמן ובכל מקום.

מתי להעדיף הכשרה מחוץ לארגון:

שליחת עובדים להדרכה מחוץ לארגון היא האפשרות המועדפת כאשר ההדרכה דורשת ציוד מיוחד, סביבה ייחודית או הזדמנויות נטוורקינג שאינן זמינות באופן פנימי.

זה כולל בין השאר, השתתפות בכנסים, סדנאות ותוכניות הסמכה בתעשייה הרלוונטית.

שיטה זו מועילה גם לפיתוח כישורי ניהול, מכיוון שהיא חושפת את העובדים לנקודות מבט שונות ושיטות עבודה מומלצות מחברות אחרות.

הדרכה חיצונית כזאת יכולה גם להיות יתרון רב עוצמה לעובדים, המראה מחויבות מצד הארגון לצמיחה ולהתפתחות המקצועית שלהם.

מתי להעדיף הדרכה במקום העבודה תוך כדי עבודה:

הדרכה במקום העבודה היא השיטה היעילה ביותר להוראת מיומנויות מעשיות ומעשיות ספציפיות לתפקיד של העובד ולתהליכי הארגון.

שיטה זו אידיאלית להכשרת עובדים חדשים במשימות יומיומיות, כגון הפעלת מכונות ספציפיות, שימוש במערכות תוכנה פנימיות או טיפול בהליכי שירות לקוחות ייחודיים לחברה.

למידה תוך כדי עבודה מאפשרת לעובדים ללמוד תוך כדי עשייה, בהדרכת עמית או מפקח מנוסה.

שיטה זו מספקת משוב מיידי וקשר ישיר בין ההכשרה לביצועי העובד. היא חסכונית ועוזרת לעובדים חדשים להפוך במהירות לחברים פרודוקטיביים בצוות.

The post אילו שיקולים יש לקחת בחשבון בבחירת כל אחת משיטות הכשרת העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהל משאבי אנוש יעיל יש תפקיד מרכזי בתהליך זה, כמנחה כישרונות זוטרים דרך מסע פיתוח מקצועי מובנה.

כדי לטפח, בשלבים, עובדים זוטרים כיורשים לתפקידי מפתח, על מנהלי משאבי אנוש לנקוט כמה צעדים מכריעים.

להלן 5 צעדים להכשרת עובדים זוטרים כיורשים לתפקידי מפתח:

1 זיהוי והערכה מוקדמים של בעלי הפוטנציאל:

הצעד הראשון הוא לזהות באופן יזום עובדים זוטרים בעלי פוטנציאל גבוה.

מדובר על פוטנציאל שהוא מעבר לביצועים הנוכחיים. יש לאתר עובדים בעלי תכונות ספציפיות לרבות מוסר עבודה גבוה, סקרנות, יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, כישורי פתרון בעיות וגישה פרואקטיבית.

על מנהלי משאבי אנוש להשתמש בהערכות ביצועים, משוב 360 מעלות ותצפיות בלתי פורמליות כדי לאתר את העובדים הללו.

לאחר זיהוי בעלי הפוטנציאל להיות יורשים, יש לבצע הערכה רשמית יותר, כמו למשל על ידי הערכות כישרונות או מרכזי פיתוח.

הערכה כזאת יכולה לעזור להעריך את כישורי הניהול שלהם, את זריזות הלמידה והפוטנציאל שלהם לצמיחה לתפקידים בכירים יותר.

זיהוי זה מאפשר להתחיל מוקדם ככל האפשר, את תוכניות הפיתוח המותאמות אישית.

2 תוכניות מנטורינג ואימון מובנות:

לאחר שזוהו עובדים זוטרים בעלי פוטנציאל גבוה, 'שידוך' שלהם עם מנטורים ומאמנים מנוסים הוא קריטי.

מנטורים, שהם בדרך כלל עובדים בכירים או מנהלים, יכולים לחלוק את הידע שלהם, להציע הדרכה בניווט הקריירה ולספק תובנות לגבי התרבות הארגונית והפוליטיקה הארגונית.

בנוסף, מנהלי משאבי אנוש או מומחי משאבי אנוש חיצוניים, יכולים לעבוד עם עובדים זוטרים על פיתוח מיומנויות ספציפיות, תוך התייחסות לתחומים כמו תקשורת, האצלת סמכויות או חשיבה אסטרטגית.

קשרים אלה מספקים תמיכה יקרת ערך, מאיצים את הלמידה וחושפים עובדים זוטרים לנקודות מבט וסגנונות ניהול שונים.

שלבים אלה כוללים התחלה בחונכות בלתי פורמלית, התקדמות לתוכניות מובנות, ולאחר מכן אימון מנהלים ככל שהם מתקרבים לתפקיד שאליו ייעדו אותם.

3 מטלות בסבבי תפקידים לטובת חשיפה חוצת תפקידים:

כדי להכין עובדים זוטרים לתפקידי ניהול מגוונים, יש לספק להם חוויות מגוונות באמצעות מטלות מגוונות בסבבים של תפקידים במחלקות שונות ופרויקטים חוצים תפקידים.

זה מאפשר להם להשיג הבנה הוליסטית של הפעילות העסקית של הארגון, לפתח מיומנויות חדשות ולבנות רשת קשרים רחבה יותר בארגון.

לדוגמה, עובד זוטר עשוי להקדיש זמן לתחום הכספים, אחר כך לשיווק, ומאוחר יותר לתפעול.

חשיפה מדורגת זו למגוון המחלקות, מרחיבה את נקודת המבט שלהם, משפרת את יכולות פתרון הבעיות שלהם ובונה את הגמישות הנדרשת לניהול בכיר.

זה עוזר לעובדים אלה להבין איך מחלקות שונות תורמות להצלחה הכוללת של החברה.

4 יוזמות הכשרה ופיתוח ממוקדות:

הכשרה כללית לא תספיק. על מנהלי משאבי אנוש ליישם תוכניות הכשרה ממוקדות העוסקות בכישורים הספציפיים הנדרשים לתפקידי ניהול עתידיים.

זה יכול לכלול סדנאות בנושא כישורי ניהול, חוש פיננסי, תכנון אסטרטגי, ניהול שינויים או כישורים טכניים מתקדמים הרלוונטיים לתפקידי מפתח.

הפיתוח צריך להיות מדורג. יש להתחיל במיומנויות יסוד ולהמשיך בהדרגה ליכולות ניהול מורכבות יותר ככל שהעובד הזוטר מתקדם.

קורסים מקוונים, סמינרים חיצוניים וסדנאות פנימיות, לכל אלה יש תפקיד במסע הלמידה המתמשך הזה.

5 האצלת סמכויות הדרגתית ואחריות מוגברת:

השלב הסופי כולל הפקדה הדרגתית של אחריות והזדמנויות משמעותיות יותר לניהול על ידי עובדים זוטרים.

זה יכול להתחיל בהובלת פרויקטים קטנים, לאחר מכן ניהול צוות קטן, ובסופו של דבר לקיחת יוזמות ברמת המחלקה.

על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים הנוכחיים כדי להאציל לעובדים אלה סמכויות במשימות המאתגרות את יכולותיו של העובד הזוטר, מה שמאפשר להם להפגין את מוכנותם לתפקידים בדרג בכיר יותר.

גישה מדורגת זו מאפשרת להם לבנות ביטחון, לצבור ניסיון מעשי ולהוכיח את יכולתם להוביל, ובסופו של דבר להכין אותם להיכנס בצורה חלקה לתפקידי מפתח.

The post 5 צעדים להכשרת עובדים זוטרים כיורשים לתפקידי מפתח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל בדרך כלל, עובדים זוטרים, שלא התנסו עדיין בתפקיד ניהולי כלשהו, לא יוכלו ללמוד להיות מנהלים טובים בלי הכשרה מתאימה.

לכן, כאשר מגייסים עובדים שמיועדים להוות את העתודה הניהולית של החברה, חשוב מאד להתחיל להכשיר אותם ולהקנות להם יכולות ניהול, עוד לפני שהם מיועדים לתפקיד ניהולי ספציפי כלשהו.

להלן 5 דרכים לטיפוח והכשרה של מנהלים חדשים:

1 לצוות את העובד למנהל טוב שיוכל ללמוד ממנו:

אחת התכונות הנדרשות מכל מנהל בכל דרג היא היכולת ללמוד מאחרים בכל עת.

בין התפקידים החשובים של מנהל בעבודה השוטפת בולט הצורך לטפל בבעיות ולפתור אותן.

כאשר עובד שמיועד לתפקיד ניהולי בעתיד, צופה בביצועים של מנהלים אחרים, הוא יכול ללמוד מהם איך מאתרים בעיות פוטנציאליות ואיך עובדים על פתרונות יחד עם הצוות.

2 על העובד ללמוד מהן נקודות התורפה שלו ואיך לשפר:

מנהל טוב מחפש תמיד נושאים ותחומים שהוא צריך להשתפר בהם. חשוב מאוד שלעובד שמיועד לתפקיד ניהולי תהיה מודעות עצמית כדי להבין באילו תחומים הוא לא מספיק טוב, ואילו מיומנויות עליו לפתח ולשפר.

3 לחפש כל הזמן ביקורת בונה:

אחד היסודות החיוניים להתפתחות של מנהל טוב הוא ללמוד לקבל משוב מהממונים עליו ובעתיד גם מהעובדים הכפיפים לו, ואף איך לחפש משוב כזה.

אם לעובד שנמצא בעתודת המנהלים יש מיומנויות שחשוב לטפח אותן ושהוא יודע שעליו לשפר אותן, עליו לבקש ביקורת על אותם תחומים. כמו כן עליו לבקש המלצות כיצד לחזק את המיומנויות הללו.

4 ללמוד מטעויות העבר:

כחלק מהכשרת העובד לתפקיד ניהולי יש לדון איתו על החוויות המשמעותיות שלו בעבודה, במטרה להפיק תובנות רבות ככל האפשר, שניתן ליישמן בתפקידו העתידי כמנהל.

כל טעות שנעשתה בעבר יכולה להפוך להזדמנות ללמוד, כל עוד הוא יקדיש לכך את הזמן הדרוש להפקת הלקחים.

התובנות לגבי הסיבות לכך שדברים השתבשו, מכשירות את המועמד לתפקיד ניהולי, לקראת התמודדות עם מצבים דומים בעתיד.

כל מנהל עלול לעשות, ואין ספק שיעשה, טעויות. ברגע שמלמדים את העובד מיועד לתפקיד ניהולי איך להפוך את התקלות הללו למשהו מועיל, זה יכול לשרת אותו היטב בתפקידו כמנהל.

5 לאתגר את עצמו:

מנהלים טובים צריכים להתפתח כל הזמן, גם בהיבט המקצועי של תחומם וגם בהיבט הניהולי.  אחת הדרכים לעשות זאת היא לאתגר את עצמם כל הזמן.

לכן, חשוב לתת לעובד המיועד לתפקיד ניהולי תחומי אחריות נוספים הדורשים כישורי ניהול, כמו למשל ניהול של צוות קטן במסגרת פרויקט מסוים, סיוע בהכשרת עובדים זוטרים יותר, וגם השתתפות בפגישות עם מנהלים בחברה.

בשורה התחתונה, תהליך הפיכתו של עובד למנהל מצויין דורש עבודה מאומצת ושיפור עצמי מתמיד.

עובדים בעתודה ניהולית שמתאמצים לפתח את כישורי הניהול שלהם, צפויים להפוך למנהלים מצוינים שיהוו חיובית על כל ארגון.

The post איך לטפח ולהכשיר עובדים לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מרכזי ביכולת לוודא שמנהלים ברחבי הארגון מקבלים החלטות נכונות, המבוססות על נתונים, שמתקבלות בהליך אתי.

השאלה היא איך יכולים מנהלי משאבי אנוש להעריך את תהליכי קבלת ההחלטות של המנהלים ואיך הם יכולים לשפר אותם.

להלן 4 אסטרטגיות לבדיקת איכות הליכי קבלת ההחלטות של מנהלים בארגון ושיפורם:

1 הערכת תוצאות והשפעה של החלטות:

אחת הדרכים הישירות ביותר להעריך את יעילות קבלת ההחלטות היא על ידי סקירת החלטות העבר ותוצאותיהן.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לנתח את איכות קבלת ההחלטות על ידיד כמה גורמי מרכזיים.

ראשית, מהי יש לבדוק ההשפעה על עסקי החברה. כלומר, האם ההחלטות של המנהל המסוים שיפרו את הפרודוקטיביות, הביצועים הפיננסיים או שביעות רצון הלקוחות.

שנית, מהי ההשפעה על העובדים. כלומר איך הגיבו העובדים להחלטה, האם המחוברות, השימור או המורל השתפרו או ירדו כתוצאה מההחלטה.

שלישית, האם לאחר קבלת ההחלטה וישומה, היו תיקונים תכופים או עיבוד חוזר עקב בחירות ראשוניות לקויות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לעקוב אחר גורמים אלה באמצעות סקירות ביצועים, משוב עובדים ומדדים עסקיים מרכזיים, ולוודא שהחלטות המנהלים יובילו לתוצאות חיוביות בנות-קיימא.

2 איסוף משוב 360 מעלות:

כדי לקבל מבט מקיף על תהליך קבלת ההחלטות של מנהל, מנהלי משאבי אנוש יכולים לאסוף משוב מבעלי תפקידי המפתח בחברה, ובעלי ההשפעה על החברה.

המשוב צריך להגיע מדיווחים ישירים, מעמיתים, מההנהלה הבכירה, מסקרים, ומראיונות מובנים.

כל אלה יכולים לחשוף אם המנהלים מקבלים החלטות בצורה שקופה ועל פי אסטרטגיה, או האם הם עושים בחירות אימפולסיביות, מוטות או לא ברורות.

3 להעריך כישורי פתרון בעיות וחשיבה ביקורתית:

מנהלי משאבי אנוש יכולים להעריך את יכולות קבלת ההחלטות של מנהלים באמצעות הערכות מבוססות תרחישים, מקרי בוחן, או סימולציות של כישורי ניהול.

תרגילים אלו בודקים כיצד מנהלים ניגשים לבעיות מורכבות, מנתחים סיכונים ובוחרים פתרונות.

יש כמה היבטים מרכזיים להערכה: ראשית, שימוש בנתונים ובהיגיון, כלומר, האם המנהלים מסתמכים על עובדות, או שהחלטותיהם מבוססות על הנחות.

שנית, ניהול סיכונים. האם הם שוקלים השפעות קצרות וארוכות טווח לפני שהם פועלים.

שלישית, אם הם בעלי מודעות להטיה. כלומר, האם הם פתוחים לנקודות מבט מגוונות, או שהם מסתמכים על הטיות אישיות.

שילוב הערכות אלו בתוכניות הכשרת מנהלים מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לזהות תחומים לשיפור ולספק פיתוח ממוקד.

4 מעקב אחר תהליכי קבלת החלטות בזמן אמת:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לראות כיצד מנהלים מקבלים החלטות על ידי השתתפות בפגישות של אחד על אחד או דיונים לגבי פרויקטים.

יש לבדוק האם המנהלים הרלוונטיים שואלים שאלות כדי לקבל מידע מהעובדים שלהם, האם הם מסתמכים על נתונים רלוונטיים, והאם הם מעבירים החלטות בצורה ברורה ויעילה.

ניטור בזמן אמת עוזר למנהל משאבי האנוש לזהות חולשות פוטנציאליות ולהציע הכשרה או ליווי לפני קבלת החלטות הלקויה משפיעה על הארגון.

בסיכומו של דבר, למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בהבטחה שמנהלי החברה יקבלו החלטות מושכלות, אתיות ויעילות.

הערכת תוצאות החלטות, איסוף משוב, הערכת כישורי חשיבה קריטית ומעקב אחר קבלת החלטות בזמן אמת, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לזהות פערים ולספק תוכניות פיתוח אסטרטגיות לחיזוק יעילות הניהול. כל זה מוביל לארגון גמיש יותר ובעל ביצועים גבוהים יותר.

The post 4 אסטרטגיות לבדיקת איכות הליכי קבלת ההחלטות של מנהלים בארגון ושיפורם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הן מסייעות לאמת את מידת המומחיות של מועמדים לתפקידי ניהול משאבי אנוש, מהוות הצהרת מחויבות לתחום ומשפרות את סיכויי הקריירה של מנהלי משאבי אנוש.

אמנם לא תמיד הארגונים מקפידים על דרישת תעודת הסמכה ספציפית למשאבי אנוש, אבל תעודות הסמכה בניהול משאבי אנוש יכולות להציע יתרונות משמעותיים בשוק עבודה תחרותי.

ההכרח להשיג תעודה כזאת תלוי ביעדי הקריירה של המועמד, בציפיות התעשייה ובצרכים הארגוניים.

להלן 3 יתרונות לבעלי תעודות הסמכה בניהול משאבי אנוש:

1 אמינות והכרה מקצועית:

תעודות הסמכה בניהול משאבי אנוש מגורמי הכשרה בעלי מוניטין, מספקות אישורים מוכרים המעצימים את האמינות של מנהל משאבי אנוש.

הן ממחישות רמה גבוהה של מומחיות ומחויבות לשיטות עבודה מומלצות בתחום משאבי אנוש.

2 ידע ומיומנויות משופרים:

השגת תעודת הסמכה בניהול משאבי אנוש דורשת לימוד מקיף, בין השאר, של אסטרטגיות ניהול כישרונות, מבני תגמול, וציות לדיני עבודה.

למידה מובנית זו עוזרת למנהלי משאבי אנוש להיות כל הזמן מעודכנים במגמות בתעשייה ובשינויים רגולטוריים, מה שהופך אותם לאפקטיביים יותר בתפקידיהם.

3 קידום קריירה ויתרון תחרותי:

מעסיקים רבים מעדיפים או דורשים מאנשי משאבי אנוש להיות בעלי תכודת הסמכה בעת גיוסם לתפקידי ניהול משאבי אנוש.

תעודת ההסמכה יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש לבלוט במועמדות לעבודה ובמשא ומתן לקידום או להעלאת שכר.

בתעשיות מסויימות, אנשי משאבי אנוש מוסמכים מקבלים לעתים קרובות העדפה בשל הידע הספציפי שלהם.

להלן 3 מצבים שבהם תעודות הסמכה בניהול משאבי אנוש עשויות להיות לא נחוצות:

1 ניסיון מעשי נרחב:

אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש עם ניסיון עבודה משמעותי, כישורי מנהיגות חזקים ורקורד מוכח עשויים להיות פטורים מהצורך להציג תעודת הסמכה.

ידע מעשי שנצבר משנים בתעשייה יכול לפעמים לגבור על היתרונות של אישורים פורמליים.

2 העדפות חברה או תעשייה:

חברות מסוימות נותנות עדיפות לניסיון וכישורים מוכחים על פני אישורים פורמליים.

סטארט-אפים ועסקים קטנים, למשל, עשויים להתמקד יותר בפתרונות משאבי אנוש מעשיים במקום לדרוש אנשי מקצוע בעלי תעודות הסמכה.

3 מסלולי למידה חלופיים:

חלק מאנשי משאבי אנוש מעדיפים למידה מתמשכת באמצעות קורסים מקוונים, סדנאות וחונכות במקום ללמוד לתואר או להסמכה רשמית אחרת בתחום ניהול משאבי אנוש.

תוכניות לימוד אלטרנטיביות לתוכניות לימוד ניהול משאבי אנוש, והכשרת מנהלים עסקיים יכולות לספק ידע רלוונטי בנושא ניהול משאבי אנוש ללא צורך באישור רשמי.

בסיכומו של דבר, אמנם הסמכות לניהול משאבי אנוש אינן תמיד חובה, אך הן מספקות יתרונות משמעותיים מבחינת אמינות, פיתוח מיומנויות וצמיחת קריירה.

מנהלי משאבי אנוש המעוניינים לקדם את הקריירה שלהם, להתעדכן בשיטות העבודה המומלצות בתעשייה ולהגדיל את סיכויי הקבלה לעבודה, עשויים לגלות שקבלת הסמכה היא השקעה רבת ערך.

עם זאת, אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש בעלי ניסיון רב ומומחיות ספציפית לענף זה, עדיין יכולים להצליח ללא אישורים פורמליים.

The post 3 יתרונות לבעלי תעודות הסמכה בניהול משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תקשורת אפקטיבית, אמפתיה, יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, העצמת העובדים, הובלה על ידי דוגמה אישית, הכרה בהישגים, פיתוח מקצועי של עובדים, הוגנות, חשיבה אסטרטגית ולקיחת אחריות, כל אלה הם סוגי התנהגות הקריטיים שצריכים להיות לכל מנהל.

מנהלים בעלי יכולות אלה, המהוות חלק בלתי נפרד מאישיותם, הם מנהלים בעלי פוטנציאל לטפח סביבת עבודה חיובית ופרודוקטיבית, לדרבן ולעודד את העובדים שלהם לעבר הצלחה ועוזרים לארגון להשיג את יעדיו.

מנהלים שמסגלים דרך התנהגות זו יכולים לבנות אמון, מעורבות ונאמנות בקרב עובדיהם, מה שיוביל בסופו של דבר לביצועים גבוהים יותר ולצמיחה ארגונית ארוכת טווח.

להלן פירוט 7 סוגי התנהלות והתנהגות של מנהלים שמהווים בסיס להצלחת הארגון:

1 העצמת עובדים והאצלת סמכויות:

מנהלים אפקטיביים מעצימים את עובדיהם על ידי האצלת משימות, אחריות וסמכויות לקבלת החלטות.

התנהגות זו של המנהל מצביעה על אמון ביכולות העובדים, מעודדת עצמאות ומספקת הזדמנויות לעובדים לפתח את כישוריהם ולצמוח מקצועית.

העצמת העובדים מעודדת אותם לקחת אחריות על עבודתם, מה שמגביר את שביעות הרצון של העובדים ומעניק להם תחושת הישג.

כאשר עובדים מרגישים שסומכים עליהם ומעצימים אותם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו בעלי מוטיבציה, מעורבות ופרואקטיביות בתפקידיהם, מה שמוביל לשיפור בביצועים ובפרודוקטיביות.

2 להנהיג על ידי דוגמה אישית:

מנהלים המובילים על ידי דוגמה אישית קובעים את הסטנדרט להתנהגות ולמוסר עבודה.

משמעות הדבר היא להפגין את התכונות שהם מצפים מהצוות שלהם, כגון דייקנות, יושרה, עבודה קשה ולקיחת אחריות.

כאשר עובדים רואים את המנהלים שלהם מגלמים את ערכי הארגון והעקרונות, סביר יותר שהם ילכו בעקבותיהם.

הובלה על ידי דוגמה אישית מבססת אמינות ואמון, ותורמת רבות לתרבות ארגונית של אחריות ומצוינות.

3 הכרה בהישגים והערכה:

הכרה והערכת המאמצים וההישגים של העובדים היא מניע רב עוצמה. מנהלים המביעים באופן קבוע הערכה אמיתית לעבודה הקשה של העובדים שלהם, יוצרים בכך סביבת עבודה חיובית המעודדת עובדים להמשיך לבצע את המירב והמיטב.

התנהגות זו עוזרת להעלות את המורל של העובדים, להגביר את הביטחון העצמי שלהם ולחזק התנהגויות חיוביות, מה שמוביל לכוח עבודה מעורב ובעל מוטיבציה גבוהה יותר.

עובדים שמרגישים שמכירים בערך הישגיהם ומעריכים אותם על כך, נוטים יותר להיות מרוצים מעבודתם, להישאר נאמנים לארגון ולהשקיע מאמץ נוסף כדי להשיג את היעדים.

4 תמיכה בפיתוח עובדים:

מנהלים מצוינים משקיעים בצמיחה ובפיתוח של חברי הצוות שלהם. זה כרוך במתן הזדמנויות להכשרה, הדרכה, בניית מיומנויות וקידום קריירה.

מנהלים התומכים בפיתוח עובדים מבינים שסיוע לחברי הצוות שלהם לצמוח באופן מקצועי מועיל לארגון בכללותו על ידי יצירת כוח עבודה מיומן, בעל ידע והתאמה.

כשעובדים רואים שהמנהל שלהם מחויב לצמיחתם, יש סיכוי גבוה יותר שהם ירגישו מוערכים, ישארו מעורבים ונאמנים לארגון, תוך הפחתת התחלופה ובניית פייפליין חזק של כשרונות.

5 הגינות ועקביות:

מנהלים שמפגינים הוגנות ועקביות בקבלת ההחלטות שלהם, זוכים בכבוד ובאמון של הצוות שלהם.

הוגנות פירושה התייחסות שווה לכל העובדים, ללא העדפה או משוא פנים, ודרישה מכולם לעמוד באותם סטנדרטים.

עקביות ביישום מדיניות, נהלים וציפיות, עוזרת ליצור סביבת עבודה יציבה, שבה העובדים יודעים למה לצפות ומרגישים בטוחים בכך שמתייחסים אליהם בצדק.

הוגנות ועקביות בונות תרבות של אמון וכבוד, שבה העובדים מרגישים בטוחים ומוערכים, מה שמוביל למורל גבוה יותר ולשביעות רצון בעבודה.

6 חשיבה וחזון אסטרטגיים:

מנהלים בעלי כישורי חשיבה אסטרטגיים וחזון ברור לעתיד מעוררים אמון בקרב הצוות שלהם.

מנהלים אלו מבינים את יעדי הארגון לטווח הארוך ויכולים ליצור מתאם בין מאמצי העובדים למשימות הרחבות יותר.

הם יכולים לצפות מראש אתגרים, לזהות הזדמנויות ולהנחות את הצוות שלהם להשגת יעדים אישיים וארגוניים כאחד.

מנהל בעל חשיבה אסטרטגית מספק בהירות והכוונה, ועוזר לעובדים להבין כיצד עבודתם תורמת להצלחת הארגון, מה שמטפח תחושת מטרה ומוטיבציה גבוהה.

7 לקיחת אחריות:

מנהלים אפקטיביים לוקחים אחריות על מעשיהם והחלטותיהם, וגם על התוצאות של ביצועי הצוות שלהם.

על ידי לקיחת אחריות, המנהלים מהווים דוגמה אישית לעובדיהם, מעודדים גם אותם לקחת אחריות על עבודתם, ללמוד מטעויות ולהשתפר ללא הרף.

כשמנהלים לוקחים אחריות על עבודתם ועל עבודת העובדים שלהם זה יוצר תרבות ארגונית של לקיחת אחריות. בתרבות ארגונית כזאת, העובדים מרגישים שמעצימים אותם לנקוט יוזמות ולהניע תוצאות.

The post 7 סוגי התנהלות והתנהגות של מנהלים הנדרשים להצלחת הארגון – חלק ב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש לכך חשיבות ברמת שימור העובדים ובה בעת ביכולת של הארגון להתפתח ולצמוח.

עמידה קפדנית ביעדי הפיתוח המקצועי של עובדים מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להפחית במידה משמעותית את הסיכון לכישלון בהשגת היעדים הנדרשים מהעובדים במישור המשימות המוטלות עליהם, ובמקום זאת לטפח תרבות ארגונית של צמיחה ושיפור מתמשכים.

כדי לאפשר את השגת יעדי הפיתוח המקצועי של עובדים, מנהלי משאבי אנוש חייבים להתמקד בשלושה תחומים מרכזיים: יצירת תוכנית פיתוח מקצועי מובנית, טיפוח משוב ותמיכה מתמשכים, והתאמה של מאמצי הפיתוח המקצועי ליעדים העסקיים של הארגון ולשאיפות העובדים.

להלן 3 צעדים קריטיים למניעת כשלון השגת יעדי הפיתוח המקצועי של העובדים:

1 יצירת תוכנית פיתוח מובנית:

תוכנית פיתוח מקצועי מחושבת ומובנית הינה חיונית לצמיחת עובדים. על מנהלי משאבי האנוש לוודא שלעובדים יש תוכנית מותאמת אישית עם יעדים ברורים, לוחות זמנים ומטרות ספציפיות לפיתוח המיומנויות שלהם.

התוכנית חייבת לכלול הכשרה פורמלית, חונכות והזדמנויות למידה בעבודה כדי לכסות קשת מקיפה ורחבה של פיתוח מקצועי.

יש להגדיר אבני דרך ברורות. מנהלי משאבי האנוש יכולים לעקוב אחר ההתקדמות ולהתאים אותה לפי הצורך כדי להבטיח שהעובדים מתקדמים לעבר יעדי הפיתוח שלהם.

ללא תוכנית מובנית, הפיתוח יכול להרגיש מנותק, מה שמוביל לבלבול והחמצת יעדים.

2 טיפוח משוב ותמיכה מתמשכים:

משוב קבוע ותמיכה מתמשכת חיוניים להשגת יעדי פיתוח עובדים. מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור תרבות ארגונית של משוב מתמשך שבו מנהלים ועובדים דנים לעתים קרובות בהתקדמות ובאתגרים.

זה עוזר בזיהוי מחסומים בשלבים מוקדמים ומבטיח שהעובדים ירגישו נתמכים במהלך המסע שלהם בארגון.

בהיעדר תמיכה ומשוב מתמשכים, העובדים עלולים להרגיש מנותקים מיעדי הפיתוח שלהם או לא ברורים לגבי ההתקדמות שלהם, מה שמפריע למוטיבציה ולמחוברות.

3 התאמת מאמצי הפיתוח למטרות העסקיות ולתחומי העניין ולשאיפות העובדים:

יש חשיבות רבה לכך שמנהלי משאבי אנוש יוודאו שתוכנית הפיתוח המקצועי של העובדים תהיה מתואמת עם המטרות האסטרטגיות של החברה ועם השאיפות האישיות של העובד.

תוכניות פיתוח לא צריכות להיות אחידות. הן צריכות לתת מענה לנקודות החוזק האישיות של כל עובד, לתחומי העניין של כל עובד ולשאיפות הקריירה של העובדים תוך כדי תרומה להצלחה עסקית.

כאשר יש מתאם גבוה בין מאמצי הפיתוח המקצועי למטרות העסקיות, תכניות הפיתוח יסייעו במידה משמעותית לעובדים ויניבו ערך לחברה.

מנגד, כאשר יעדי הפיתוח אינם קשורים ליעדים עסקיים או אישיים רחבים יותר, הם עלולים להיראות לא רלוונטיים ולא לספק יתרונות לטווח ארוך.

The post 3 צעדים קריטיים למניעת כשלון השגת יעדי פיתוח העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.