The post ערוץ הופ! מציע לארגונים תרומה משמעותית לתחושת הרווחה והקשר עם העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>קבוצת מדיה הופ! שבכל השנה דואגת לילדים לתכנים איכותיים, מתייצבת לימין ההורים במיזם הייחודי 'רגעי קסם'. המיזם מאפשר להורים להיות פנויים לעבודה בעת שילדיהם בחופשה.
רגעי קסם הוא מיזם ייחודי ללא מטרות רווח, המעניק להורים ומשפחות כלים פשוטים שמאפשרים להפוך את הזמן המשותף עם הילדים, לזמן מהנה ומקרב, המעשיר ומקדם את התפתחותו של הילד.
הרי ידוע שאחד הדברים המשפיעים מאוד על ה- Well being של העובד הוא איזון בין חיים אישיים לעבודה.
בשנתיים האחרונות התערבבו חיי העבודה עם החיים האישיים משום שבמהלך תקופות ארוכות, בין אם ברציפות או לסירוגין, הבית הפך למקום עבודה והמשימות שיש לבצע לצורך עבודה התערבבו עם הזמן שמוקדש למשפחה.
המצב החדש דורש מההורים העובדים להתמודד עם קשיים חדשים והם זקוקים לפתרונות. בערוץ הופ! מתמחים בחוויות תוכן איכותיות לגיל הרך כבר יותר מ-22 שנים.
כדי להרחיב את השיח גם עם ההורים, יזם הערוץ מיזם חברתי בשם "רגעי קסם". המיזם, בשיתוף עם קרן ון ליר, מאפשר להבין לעומק את הצרכים והרצונות גם של ההורים ולדעת לתת את התמיכה והכלים המדויקים להורים ולמשפחה כולה.
המיזם מציע רעיונות ישימים לבילוי עם הילדים, שהם מאד רלוונטיים לתקופה הנוכחית ובעלי משמעות רבה. מדובר ברעיונות שיכולים לתרום לשינוי משמעותי בחייו של העובד ומשפחתו ומציע לכל חברה שמעוניינת בשירות זה ללא עלות, תרומה משמעותית לתחושת הרווחה והקשר של עובדים במקום העבודה. ערכה של תרומה זו עולה ככל שמספר העובדים בחברה גדול יותר וכך יש יותר ויותר הורים הנחשפים לפרויקט.
להלן כמה דוגמאות שמיזם רגעי קסם יכול לספק למנהלי משאבי אנוש ולמנהלי רווחה:
- הקמת קבוצת וווטסאפ יחודית-ממותגת במשותף עם הארגון, כדי לחזק את השייכות לחברה.
- סרטים קיימים, באמצעות קישור לאתר המיזם, בשילוב עם תכני הארגון.
- התאמת חבילת תוכן ייעודית המלווה בתכנים נוספים, פעילויות והטבות בתוספת תשלום.
יודגש, כי שירות קבוצות הווטסאפ מאפשר (במסגרת המיזם) לספק קבוצות ווטסאפ שניתן להצטרף אליהן כארגון.
מדובר בקבוצות שקטות המציעות להורים פעילויות של רגעי קסם ללא עלות. משפיענים ומובילי דעה הצטרפו גם הם למיזם ותוכלו לראות את כולם בעמוד האינסטגרם של הופ! תחת הקטגוריה בהיילייטים של רגעי קסם.
התוכן של רגעי קסם מציג בפני ההורים העובדים, הצעות לניצול הזמן בשגרה, עם פעילות שמפתחת את הילד ומטייבת הקשר בין ההורה לילד.
בנוסף לחבילה ללא עלות מספק המיזם גם חבילה בתשלום, במסגרתה ניתן לקבל מגוון שירותים בהתאמה אישית.
המונח Well being במקום העבודה הוא הגדרה המתייחסת ליכולת של העובד להרגיש שהוא מקבל ביטוי במקום העבודה שלו והארגון מתייחס לא רק לצרכיו ושאיפותיו כעובד אלא גם כאדם בפני עצמו עם משפחה, רצונות, שאיפות ותחומי עניין שמחוץ לחיי העבודה.
המודעות של הארגון לצרכי העובד כאדם, ולא רק כעובד, מעניקה הכרה בפועל של הארגון, בכך שיש עוד מרכיבים בחיי העובד.
זה מאפשר לכל עובד לממש את הפוטנציאל שלו באופן שתורם לארגון, והארגון מקבל עובד נאמן ובעל מוטיבציה.
יש מתאם חיובי בין Well being לבין הצלחה עסקית ולמידת הפרודוקטיביות. ארגונים שתומכים בכך, בונים את החוסן שלהם לאורך זמן ויכולים להתמודד גם עם שינויים דרמטיים בעתיד.
הרעיון המרכזי הוא לאפשר לעובדים
לקבל ממקום העבודה שלהם רעיונות פשוטים וקלים כדי לנצל את הזמן עם משפחתם בצורה הטובה ביותר. אלה מסוג הדברים שגורמים לעובדים להיות מרוצים ונאמנים למקום עבודתם.
בין הארגונים שיש להם שיתופי פעולה עם המיזם ניתן למנות את תנובה, רמי לוי, שירותי בריאות כללית, רשויות מקומיות דוגמת עיריית פתח תקווה ועוד.
במסגרת המיזם הופקו שיתופים פעולה רבים עם רשויות, מוסדות וחברות פרטיות, והכול במטרה לאפשר להורה ליצר רגעי קסם במהלך הקניות (מסלול חוויות ברשת רמי לוי) בגן המשחקים (שיתוף פעולה עם החברה למתנסים ורשויות מקומיות) ועשרות אלפי הורים שהצטרפו לקבוצות הווטסאפ, בין אם דרך הגנים (ויצו) או באמצעות המעסיק.
חברות רבות יכולות לתרום ולהרוויח מההשקעה במשפחות צעירות, הורים וילדים, גם כשמדובר בעובדיהן וגם כשמדובר בלקוחותיהן.
ממחקר מלווה למיזם שערכה חברת מט"ח עולה, כי כ-59% מההורים שנחשפו למיזם בתקופת משבר הקורונה העידו שהם יודעים איך להתמודד עם ילדיהם במשברים יומיומיים, כ-79% מההורים העידו שהם בטוחים ביכולותיהם כהורים, כ-91% מההורים העידו כי באמצעות הפיכת רגעי שגרה למשחק, הם יכולים לתרום להתפתחות ילדיהם וכ-72% מההורים מעידים כי בעקבות מיזם רגעי קסם יש להם ידע וכלים טובים להתנהלות בשגרה עם ילדיהם.
אחת ההצעות להורים שמציע המיזם הוא פעילויות מעשירות וכיפיות לחופש הגדול. מדובר בתוכן איכותי בעל ערך מוסף לכלל העובדים, ובאפשרות שהמיזם מעניק לעובדים שהם הורים, לקבל רעיונות ופתרונות – לחוות את הקסם בכל יום.
כפי שנכתב בראשית הכתבה, המיזם מציע קבוצות וואטסאפ עבור העובדים בשני מסלולים:
- מסלול בסיסי: קבוצת וואטסאפ שקטה, שהמיזם מנהל, ממותגת עם לוגו, שעולה בה תוכן אחת לשבוע. התוכן מורכב מטיפ מצולם ממומחה, המלצה מצולמת לפעילות משותפת ורעיונות כתובים לפעילויות משותפות שבועיות.
- מסלול מותאם אישית: קבוצת וואטסאפ ממותגת עם לוגו, לצורך יצירת תוכן מותאם באופן אישי לכל חברה. התמחור בהתאם לתוכן ולתדירות שיידרשו.
כמו כן, בשיתוף המנהלים והעובדים, ניתן לקיים מפגשים פיזיים, פודקאסטים ייעודיים, הרצאות, רעיונות באימייל ובשילוט במשרדים ורעיונות רבים נוספים.
מיתוג הארגון כארגון תומך משפחה הופך אותו לארגון נחשק, אטרקטיבי, קשוב לעובדיו, מאפשר ורלוונטי להיום. זה מאפשר לארגון לשמר עובדים טובים ומגדיל את סיכוייו למשוך עובדים איכותיים.
מחקרים מוכיחים כי גמישות בשעות העבודה, מגדילה בכ-10% את הפרודוקטיביות של החברה, מגבירה את הפריון וחוסכת משאבים רבים.
תוכלו לפגוש את האנשים מאחורי המיזם ולשמוע עוד על נושא זה בכנס משאבי אנוש השנתי 2022, שיתקיים ב-20 ביוני בכפר המכביה ברמת גן.
לפרטים נוספים תוכלו לפנות למנהלת שיתופי הפעולה של הפרויקט – אורי קראוס, בטלפון 0528767812.
The post ערוץ הופ! מציע לארגונים תרומה משמעותית לתחושת הרווחה והקשר עם העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "ההון האנושי הקיים בארגון הוא המשאב האפקטיבי ביותר ליצירת צמיחה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"מנטור מקצועי חובש שלושה כובעים הפועלים בסינרגיה מלאה בכל רגע נתון: היועץ, החונך והמאמן", אומרת ליאורה ליפץ, יועצת אסטרטגית, מנטורית להאצת תהליכי צמיחה בחברות והבעלים של קבוצת ליפץ, לתכנון אסטרטגי מזה 16 שנים, לקראת כנס משאבי אנוש שיתקיים במסגרת יריד HRexpo2022 ב-16 בפברואר במרכז הירידים בתל אביב.
לליפץ ניסיון של יותר מ-25 שנים בתפקידי ניהול בכירים בהם תפקידי מנכ"ל, סמנכ"ל וניהול חטיבות בחברות ישראליות ובינלאומיות.
"לכאורה", מסבירה ליפץ, "כל מנהל בארגון יכול להוות אוטוריטה מקצועית להעברת הידע והנסיון הנצבר שלו כיועץ לעובד ולמנהל זוטר ממנו.
"השאלה היא, עד כמה המנהל, לפני שהוא מתחייב לתהליך ההכשרה שלו כמנטור, אכן רוצה ומוכן לסייע, ללמד, לחנוך ולהצמיח עובד אחר בחברה.
"לפיכך, חשוב להבין כי כניסה לתהליך ההכשרה, צריכה להיות זכות ולא חובה. המנהלים נענים לקול קורא שהארגון מוציא לדרגים שונים ותפקידים שונים על פי צרכיו.
"מניסיוננו, ההיענות לכניסה של מנהלים ל'נבחרת המנטורים' של הארגון היא יותר מ-95%. הפנייה למנהל לשמש גם בתפקיד של מנטור, מבטאת הכרה במעמדו וכישוריו, כמו גם הערכה כלפיו, אמון בו ורצון לשמר, לפתח ולקדם אותו.
"היותו מנטור מקנה למנהל גם את הזכות להשפיע ברמה חוצת ארגון מעבר לתפקיד הספציפי בו הוא מכהן.
"הודות למתודולוגיה סדורה של תוכנית MentoRings אשר לפיה אנחנו עובדים בארגונים, יכול כל מנהל שרוצה בכך ושהארגון זימן אותו בקול קורא, לעבור תהליך הכשרה טרנספורמטיבי ולהפוך למנטור מקצועי ואיכותי.
"לכולנו הנטייה לתייג מנהלים ולמסגר אותם בתוך סט של מאפיינים ומגבלות. לשמחתי, אנו מופתעים שוב ושוב, כיצד מנהלים שהארגון לעיתים נהג לפסול אותם מלקחת חלק בתהליך ולא בוחר בהם, דווקא הם נעשים מנטורים איכותיים ברמה הגבוהה ביותר, מתרחבים ומתפתחים למנהיגים בעלי ערך מוסף משמעותי לארגון".
כיצד משפיעים מעגלי מנטורינג פנים ארגוניים על הביצועים של החברות?
"האימרה 'אין ארגונים מצליחים. יש אנשים מצוינים שיוצרים ארגונים מצליחים' הופכת למציאות שהולכת ומתחדדת ככל שיכולתן של חברות לשרוד מבוססת יותר ויותר על אנשים שמותחים את עצמם מעבר לאזור הנוחות שלהם ברמה המקצועית, הניהולית והאישית.
"בעצם, ההון האנושי הקיים בארגון הוא המשאב האפקטיבי ביותר ליצירת מעגלים של צמיחה מקצועית, ניהולית ואישית לאורכו ולרוחבו של הארגון.
"המנטורים הפנים ארגוניים אכן מהווים 'קטליסטים' בתוך הארגון. הם מאיצים את ההטמעה של תהליכי שינוי, את יכולת הלמידה הארגונית ובעיקר את החוסן הניהולי והאומץ לעמוד במטרות המשתנות של הארגון.
- "האצה אסטרטגית: מיקוד המנהלים המנטורים במטרות של הארגון\החטיבה, ותרגומן של מטרות אלה כיעדים למנטיז, יוצרים הלימה בין הציר האסטרטגי לציר הניהולי באופן מתמשך ובזמן אמיתי.
- "האצת ביצועים: יצירת בהירות ומיקוד במשימות והסרת חסמים לפעולה אפקטיבית פורצת גבולות, שוברת או עוקפת פרדיגמות והרגלים מעכבים, באופן שמוביל לקבלת החלטות מושכלת ואמיצה.
- "האצת התקשורת הארגונית: יצירת קולברטיביות לאורכו ולרוחבו של הארגון באמצעות תקשורת אפקטיבית פתוחה, אותנטית ובוטחת, המבוססת על הקשבה בונה, ומובילה להעצמה ולתחושת מסוגלות.
- "האצת יכולות: מינוף הניסיון, המשאבים והחוזקות של המנהלים לכדי עמידה ביעדים מאתגרים כאן ועכשיו, באמצעות שינוי תפיסת התפקיד, הכרה בערך הניהולי וחיבור חדש לאחריות, מחויבות והשפעה.
- "האצת תוצאות: הקניית ידע ומומחיות תוך הבניה של תהליכי בקרה עצמיים וארגוניים, פיתוח יכולת חישוב מסלול מחדש מתוך ניסיון נצבר של המנטור וסגירת פערים בין מצב רצוי למצוי בכל תחום נדרש".
ליפץ מסבירה, כי "מעגלי המנטורינג הפנים ארגוניים הוכחו כאחד הגורמים המשפיעים ביותר על שיפור ביצועים בחברות והאצת צמיחה רווחית.
"לא לשווא הפכו תוכניות מנטורינג בארגונים בשנים האחרונות לעניין שבשגרה. כ-70% מחברות הנמנות ברשימת ה-Fortune 500 הצהירו שיש להן תוכנית מנטורינג בארגון.
"המנהלים המנטורים מביאים איתם ידע מקצועי רלוונטי, ניסיון ניהולי ויכולת הנעה והעצמה, המרחיבה גם את תפיסת התפקיד של המנטיז שלהם לכדי האצת ביצועים, לחיזוק המחויבות לארגון וליכולת לפעול בנחישות, מתוך חוסן אישי ליצירת פריצות דרך.
"אנו עדים להשפעות חוצות ארגון של תהליך המנטורינג, לרבות תמיכה בתהליכי שינוי וקבלת החלטות, פיתוח ראייה וחשיבה אסטרטגית בקרב מנעד רחב של עובדים, חיזוק המעורבות, המוטיבציה והמחוייבות של העובדים בתוך הארגון, שיפור התקשורת הפנים הארגונית גם בארגוניים עם מבנים מורכבים, פתיחות לחשיבה גמישה ואחרת, וחשוב יותר מכל – שימור ההון האנושי והידע הארגוני הנצבר".
לכתבה הראשונה בסדרה: מנטורינג פנים ארגוני – ההשקעה האפקטיבית ביותר לכל ארגון
לכתבה השלישית בסדרה: תוכנית מנטורינג יעילה משפרת את שביעות רצון העובדים ומסייעת בשימורם
ליאורה ליפץ היא מומחית בפיתוח, תכנון ויישום תכניות ותהליכים אסטרטגיים בחברות בסקטור הפרטי והציבורי ובהובלת תהליכי שינוי חוצי ארגון באמצעות מודל מנטורינג ייחודי שפיתחה בשם F.O.C.U.S לליווי מנכ"לים, הנהלות ומנהלים בכירים לביצועים פורצי דרך בכל מרכיבי התמהיל העסקי.
ליפץ הינה בוגרת כלכלה ו-MBA ומשמשת כדירקטורית בחברות פרטיות וממשלתיות עם מומחיות אסטרטגית ניהולית וחשבונאית פיננסית.
כמו כן היא מאמנת מוסמכת, ממייסדי לשכת המאמנים בישראל ויו"ר הלשכה הראשונה. לשעבר בעלת טור דעות בגלובס אונליין למצוינות בזירת העסקים.
The post "ההון האנושי הקיים בארגון הוא המשאב האפקטיבי ביותר ליצירת צמיחה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנטורינג פנים ארגוני – ההשקעה האפקטיבית ביותר לכל ארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לליפץ ניסיון רב שנים בתפקידי ניהול בכירים בהם תפקידי מנכ"ל, סמנכ"ל וניהול חטיבות בחברות ישראליות ובינלאומיות יותר מ-25 שנים.
לדבריה, "בעידן ה-VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) בו חברות חייבות להגיב למציאות העסקית המשתנה בתדירות הולכת וגוברת, המפתח העיקרי להישרדות העסקית, הוא המיומנות והמוכנות של חברות לאמץ שינויים במהירות ובאפקטיביות מירבית וליישמם בהצלחה לאורכו ולרוחבו של הארגון.
"מנהלים, מומחים ובעלי ניסיון בתחומם בארגון, שמכירים היטב את מטרות הארגון ויעדיו, ושהוכשרו להיות מנטורים, יכולים להבטיח הטמעה של תהליכי שינוי אסטרטגיים בתוך הארגון בקרב מספר גדול של עובדים ומנהלים.
"כך נוצרים מעגלים של מנטורינג בתוך הארגון המאיצים תהליכים, משפרים ביצועים ומובילים לצמיחה עסקית, ניהולית ואישית של מירב העובדים בחברה.
"חברת התחלה חדשה, שהכשירה בישראל מאות מנטורים בשנים בהם היא פועלת, מהווה את הבית של המנטורים בישראל ופיתחה תכנית ייחודית של יצירת מעגלי מנטורינג פנים ארגוניים בשם MentoRings הפועלת במגוון רחב של חברות פרטיות וציבוריות".
מהו היתרון של מעגלי מנטורינג פנים ארגוניים על פני תהליכי הפיתוח והייעוץ המסורתיים?
"בשנים האחרונות, חלה קפיצת מדרגה בביקוש למיומנויות חדשות הנדרשות ממנהלים ועובדים. מספר הכישורים שהיו לעובדים בשנת 2017 מהווה פחות ממחצית ממספר הכישורים הדרושים להם כיום.
"על מנת להצליח, נאלצים המנהלים והעובדים להשלים את המיומנויות החסרות, להעמיק את אלו הקיימות ולהתאים אותן במהירות, תוך כדי תפקודם השוטף לצרכים המשתנים.
"הנפח העצום של נושאים שעובד בעידן ה-VUCA צריך ללמוד ולהיות, מחייב את הארגון לספק תוכניות לימוד ופיתוח בתחומים רבים ושונים, להעסיק מגוון רחב של יועצים ומדריכים, ובעיקר לעשות Scaling Up של כל תוכניות פיתוח המנהלים למספר גדול ומגוון של מנהלים ועובדים.
"מדובר אם כך בהשקעה אדירה שאין בה כדאיות כלכלית ומירב הארגונים אינם יכולים להקצות היקף משאבים שכזה".
תוכלי לתת דוגמה לצורך המחשה?
"אם, לדוגמה, עובד רוצה לשפר את יכולות התקשורת שלו, זו מיומנות רכה שדורשת מאמן או יועץ ארגוני. אבל אם עובד רוצה ללמוד כיצד לייצר תהליכי פיתוח גמישים בתוך הצוות שלו, הרי שמומחה ייעודי בתחום הוא בחירה טובה יותר עבור רכישת מיומנות זו.
"הארגון יזדקק ליועצים בתחומים טכניים, יועצים לפיתוח כישורים בינאישיים, התנהלות ארגונית במבנים מורכבים וכמובן עמידה ביעדים אישיים מאתגרים.
"כל נושא כזה מחייב סוג אחר של ייעוץ, דורש סגנון אחר של למידה, פרק זמן אחר ומכאן – הקצאת משאבים בלתי סבירה, עומס של תוכניות פיתוח והכשרות לא בהכרח יעילות.
כאשר ארגונים חייבים לאמץ גישה דינמית, שבה תוכניות לימוד והתפתחות בנויות ומיושמות ב'בזמן אמת' ובמגוון רחב של מיומנויות, תהליכי פיתוח המנהלים הקלאסיים כמו אימון וייעוץ ארגוני הם אמנם חשובים ומועילים, אך כבר אינם מספיקים.
"המשמעות היא שארגונים חייבים לבחון דרכים חדשות, אפקטיביות, לפיתוח מיומנויות רכות ומקצועיות בקרב העובדים שלהם במהירות, באופן רלוונטי למציאות המשתנה ובהשקעה כלכלית אופטימלית.
"מחקרים מראים כי מנטורינג פנים ארגוני מהווה כיום את ההשקעה הכלכלית עם ה-ROI (ההחזר על ההשקעה) הגבוה יותר מכל תוכניות ההכשרה והליווי החיצוניים לארגון:
- "מעגלי מנטורינג פנים ארגוניים מאפשרים לארגון למנף את ההון האנושי הקיים, המנוסה והמיומן ביותר בחברה לצורכי הכשרה, הדרכה ופיתוח מנהלים/עובדים אחרים בארגון.
- "המנטור הפנים ארגוני מהווה דיסציפלינה משולבת של All-In-One – העברת הידע והמומחיות המקצועית, הקניית כלי ניהול אפקטיביים לאור ניסיון נצבר והעצמה ופיתוח אישי – סינרגיה של מיומנויות מקצועיות וכישורים רכים.
- "המנהל המנטור מכיר את הארגון ויודע איך ניתן להצליח בו, איך לייצר תוצאות פורצות דרך ובעיקר מה הם כללי המשחק בכל רגע נתון ובכל מציאות משתנה. לכן קל לו להתאים את תכני תהליך המנטורינג למטרות הארגון.
- "מנטורינג פנים ארגוני מאפשר לעשות Scaling-Up של תהליכי הדרכה, למידה והתפתחות – לעובד אחד, למאות או לאלפים, במהירות, ביעילות וברלוונטיות.
- "התאמת מיומנויות ה'מנטור' לצרכי ה'מנטי' מייצרת תהליכי חניכה ופיתוח ייעודיים. לא עוד הדרכות והכשרות גנריות יקרות.
- "יכולת מדידה של אפקטיביות התהליך בין כל 'מנטור' ל'מנטי', לפי העמידה ביעדים שהוגדרו בתחילת תהליך המנטורינג מאפשרת גם בקרה מצרפית Bottom-Up של ההשקעה בתוכנית המנטורינג הכלל ארגונית".
לכתבה השנייה בסדרה: "ההון האנושי הקיים בארגון הוא המשאב האפקטיבי ביותר ליצירת צמיחה"
לכתבה השלישית בסדרה: תוכנית מנטורינג יעילה משפרת את שביעות רצון העובדים ומסייעת בשימורם
ליאורה ליפץ היא מומחית בפיתוח, תכנון ויישום תכניות ותהליכים אסטרטגיים בחברות בסקטור הפרטי והציבורי ובהובלת תהליכי שינוי חוצי ארגון באמצעות מודל מנטורינג ייחודי שפיתחה בשם F.O.C.U.S לליווי מנכ"לים, הנהלות ומנהלים בכירים לביצועים פורצי דרך בכל מרכיבי התמהיל העסקי.
ליפץ הינה בוגרת כלכלה ו-MBA ומשמשת כדירקטורית בחברות פרטיות וממשלתיות עם מומחיות אסטרטגית ניהולית וחשבונאית פיננסית.
כמו כן היא מאמנת מוסמכת, ממייסדי לשכת המאמנים בישראל ויו"ר הלשכה הראשונה. לשעבר בעלת טור דעות בגלובס אונליין למצוינות בזירת העסקים.
The post מנטורינג פנים ארגוני – ההשקעה האפקטיבית ביותר לכל ארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האתגרים שמציבה התקופה הנוכחית למנהלי מש"א יוצרים הזדמנות ענקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם לפני שנתיים מישהו היה אומר לכם שתהיה מגיפה והיא תעצור את העולם ואף חד לא יצא מהבית ואנשים יהיו בהסגרים […] ושנצטרך לחזור בשלב מסויים, ולעשות צעדים ראשונים לחזרה לשגרה […] והנה אנחנו פה, בסוף 2021 שואלים את עצמנו מה צריך לעשות בעת הזאת לצד המגיפה.
"אם לא נבין שיש פה אירוע גדול שהאחריות לתרגום [שלו למציאות] היא עלינו, אז לא נבין את הלקח ונגיע בפעם הבאה פחות מוכנים ממה שיכולנו להיות.
"לפני הקורונה היינו במצב שחשבנו שאנחנו יודעים פחות או יותר איך נראית המציאות של משאבי אנוש וארגונים. דיברנו על אותם אתגרים.
"ואז נוצרה טלטלה ואנחנו שואלים האם אנחנו נותנים מענה לאתגרים שבהם אנחנו נמצאים כעת. יש פה אירוע כל כך גדול שאם לא נבין שצריך לעשות מעשה הוא לא יקרה.
"יש היום מחסור בכוח אדם בכל ענף. בין אם זה בתחום המסעדנות ובין אם זה בקצה של ההייטק וגם תעשיות אחרות. אין מקום שזה מדלג עליו.
"זה מטיל אחריות גדולה מאוד על משאבי אנוש, להתחיל להגדיר מה אנחנו רוצים. אומרים לי אנשים בהייטק: 'אני כבר לא מראיין. המועמדים שמגיעים מראיינים אותי. הם שואלים אותי אם הם רוצים להגיע לתפקיד. ואני אומר שהמחיר לא רלוונטי. אני מציע ומציע ומציע ובסוף מישהו יציע יותר'.
"אולי צריך לשאול את עצמנו האם מי שמציע יותר [שכר] הוא המנצח. איזה ערך אני רוצה לייצר לארגון כדי שהמועמד יגיד שהוא רוצה להיות חלק מהארגון הזה.
"בעיני, אתם (מנהלי משאבי אנוש) האנשים שיגדירו מחדש, מה אנחנו היום, מי אנחנו ולאן אנחנו רוצים ללכת. אם לא נעשה את זה עכשיו אתם לא תהיו רלוונטיים.
"בעולם הזה (של משאבי האנוש), רלוונטיות היא יכולת לייצר שיתופה פעולה מזוויות שונות. ושהפתרונות שאתם נותנים אחד לשני לא יוכלו להתקיים אם לא היה נוצר מפגש בין ארגונים.
"ובסוף צריך להבין שחייב להיות כל הזמן סוג של השתנות ודינימקה. אנשים משתנים, הצרכים משתנים, המאפיינים משתנים, הארגונים משתנים והעולם משתנה. אם אנחנו לא מבינים את זה, אנחנו פחות ופחות יכולים להיענות לאתגרי השוק.
"בנושא העבודה מרחוק […], יש פה הזדמנות גדולה להתחיל לחשוב מהיבטים אחרים למשל עבודה מרחוק. לקחת נושא כזה ולשים את כל מנעד הדעות על השולחן. יש אינסוף סוגיות שיש לפתור בהקשר של עבודה מרחוק ואינסוף חששות ומכשולים.
"מצד שני, היתה מציאות במשך שנה וחצי, חלק מהעובדים עבד מהבית. אז עכשיו להתעלם מזה, לעצור הכול כאילו לא היה מעולם? או שנגיד: זה כבר היה כאן. אז עכשיו בואו נראה איך נסדיר את זה.
"כל אחד צריך לשאול את עצמו על מה הוא מופקד, ולא ליצור אילוץ מדומה ולייצר חסמים מדומים, ולא להגיע למצב שכדי להמנע מהתמודדות עם בעיה לא מטפלים בה בכלל, ולמה צריך לטפל בכל הבעיות האלה דווקא עכשיו".
בהתייחסה לנושא הטכנולוגיה אמרה שרת הכלכלה והתעשייה, כי אין לפסול את הכנסת הטכנולוגיות לארגונים. לדבריה, "טכנולוגיה היא קידמה. יש לבדוק כל דבר לגופו, ולגבש קריטריונים.
"השיתוק שנוצר בגלל מורכבות האתגר יצר סוג של קיפאון. אם לא נפעל ליצירת פתרונות המותאמים לשינוי, לא נהיה רלוונטים.
"טכנולוגיה היא רק המאפשרת. הסיפור הוא אנשים לכל אורך הדרך. תחשבו איזה אושר גדול זה להיות מופקדים על הדבר המשמעותי ביותר: אנשים.
"אם אתם מבינים את הזכות הגדולה שלכם להשפיע על אנשים, אתם מבינים גם את הדבר המשמעותי ביותר של יצירת ערך לארגון.
"ערך שהוא לא רק כלכלי חומרי [ולמרות זאת] בסופו של דבר זה משפיע על יעדי הארגון. שורת הרווח צריכה להיות שם. אני טוענת שלא מגיעים לשורת הרווח אם לא מתעסקים בעיקר. והעיקר הוא אנשים".
מטלה חשובה נוספת עליה דיברה השרה ברביבאי היא נושא תיאום הציפיות בין העובדים להנהלה: "חשוב להיות מסוגלים לנהל תיאום ציפיות", אמרה.
"מצד אחד, מנהל משאבי האנוש הוא עם המערכת ומצד שני הוא עם הפרט. וצריך לתווך את הפער הזה, ולייצר מציאות חדשה, ולייצר את הדיאלוג ההכרחי הנדרש המצופה ממנהל משאבי האנוש כלפי העובד.
"אם לא תהיו שם, הארגון יהיה חלול. ניהול ציפיות צריך להיות מפוקח. העובד צריך לדעת שכשהוא מגיע אל מנהל משאבי האנוש תהיה הוגנות. הוא תדע איפה הוא נמצא, למרות שאולי לא יקבל את המשכורת הכי גבוהה".
לסיכום, אמרה שרת הכלכלה והתעשייה, כי "אנחנו נמצאים בפתחה של תקופה מאוד מאתגרת, כמו תמיד אגב במשאבי אנוש. אבל יש פה הזדמנות אדירה.
"והיו שנים שזלזלו בנו. אם לא תמנפו כעת את ה'כרטיס' הזה שקיבלתם כהזדמנות, שמשאבי אנוש נמצאים היום בחזית העשייה של כל ארגון, ואם לא תיצקו תכנים רלוונטים לעת הזאת, אז כולנו נחמיץ את ההזדמנות הזאת.
"לעומת זאת אם נבין את המשמעות, נפגש, נלמד ונייצר נקודת התבוננות אחרת לעובדים ולמעסיקים, וננסה לצמצם את הפער וליצור הזדמנויות חדשות, השמים הם הגבול".
The post האתגרים שמציבה התקופה הנוכחית למנהלי מש"א יוצרים הזדמנות ענקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עיצוב משרדי המחר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
לאורנה ברקת ניסיון של יותר מ-30 שנה כמעצבת פנים, מהנדסת, ומנהלת פרויקטים.
בעידן שאחרי הקורונה, עבודה היברידית חייבת לשלב עבודה במשרד הפיזי ועבודה מרחוק.
כשהעובדים מגיעים למשרד בחלק מימות השבוע, יש צורך במקסימום גמישות של חלל המשרד המבוקש לפי הרכב צוות, אופי העבודה והיום בשבוע.
עבודה היברידית מאפשרת לחסוך בעלויות ודורשת הנגשת טכנולוגיה ויזואלית והרגשת השייכות של העובד באמצעים טכנולוגיים.
בחברות הייטק רבות, גם לפני המגפה, הבינו שהסיבות שעובדים רוצים להגיע למשרד להיפגש נובעות מצורך חברתי ולטובת ביצוע סיעור מוחות.
ולמרות זאת, עובדים רבים מעדיפים בחלק מהימים בשבוע לחסוך את זמן הנסיעה ולאפשר לעצמם גמישות זמן רבה יותר. ולפיכך, כיום חברות רבות, אפילו מהתעשייה הישנה, מאפשרות לעובדים לעבוד יום או יומיים מהשבוע מהבית.
מסתבר שהעובדים שחוו את היתרונות של עבודה מהבית לא מוכנים לוותר על ההטבה הזאת. וזה בהחלט נחשב לחלק ממכלול הרווחה הארגונית.
בחברות שמרניות המנהלים לפעמים חושבים שהתפוקה של עבודה מהבית אינה טובה, או חסרה, אבל בפועל אנו למדים כי התוצאות הכללית של עובדים מרוצים מעלה את התפוקה הכללית של הארגון ברוב המקרים.
יתרון נוסף שנובע למנהלים מעבודה היברידית, טמון בכך שהעובדים נגישים הרבה יותר, גם בשעות שהם לא נמצאים במשרד.
הטכנולוגיה גם עוזרת לייצר לוח זמנים שמתאם בין העובדים, ומצד שני מאפשרת לעובדים לסגור זמן ביומן לסידורים אישיים.
עיצוב המשרד יכול לרתום לתחושת השייכות לארגון
שייכות למקום העבודה הינה נדבך חשוב נוסף בנאמנות של העובדים למקום העבודה. לכן, עיצוב חלל המשרד חייב להיות מעוצב וממותג כדי לחזק את השייכות של העובדים. מצד אחד לתת לעובדים הרגשה חמימה של בית ומצד שני להיות ממותג ולהעביר את המסרים של הארגון.
היחס של מספר עמדות (תחנות עבודה) למספר עובדים עומד להשתנות. הטכנולוגיה מאפשרת עבודה היברידית מכל מקום, תוך אבטחת מידע.
הטכנולוגיה יכולה גם לעזור באפיון תחנת העבודה של העובד במקום, ולתת לעובד את המימד האישי שהולך לאיבוד כאשר העבודה מתבצעת כל פעם מעמדה אחרת, או כאשר יש תחלופה של עובדים בתחנת העבודה הספציפית. מסכים גדולים יכולים להעצים את החוויה החיובית של העובד.
בנוסף, שימוש באפליקציה שמגבילה ומארגנת את העבודה במשרד שבו יש מגבלה על כמות העובדים ששוהים במקום בעת ובעונה אחת יכולה לשפר את חוויית העבודה ולנהל בצורה טובה יותר, באמצעות רישום באפליקציה ייעודית, את תפוסת חלל העבודה.
שטח המשרד במצב של עבודה היברידית
שטח משרדים גמיש כולל מספר סביבות עבודה שונות, החל משולחן כתיבה מסורתי וכלה בחדרי ישיבות המיועדים לפגישות דיגיטליות עם עמיתים שעובדים מרחוק.
בדומה לחללי עבודה שנבנו כדי לתמוך במודל עבודה היברידי, גם מרחב שיתופי וחדרי ישיבות גדולים יותר, מהווים חלק מכריע בתכנון חלל עבודה גמיש.
לדוגמה: במשרד ההיברידי יש צורך במספר רב יותר של חדרי ישיבות קטנים, לצד הגדולים, המיועדים לפגישות שאליהן ניתן לצרף דיגיטלית עמיתים מרחוק. מרחבים אלה מבטיחים לצוותים את המשאבים לממש את היצירתיות המלאה שלהם ואת שיתוף הפעולה שלהם כאשר הם נמצאים במקום אחד.
עבודה גמישה נועדה לאפשר מקום לעובדים להתאים את לוחות הזמנים שלהם לסגנונות העבודה שלהם, מה שאומר מעורבות רבה יותר, שיפור רווחת העובדים ופרודוקטיביות טובה יותר עבור הארגון.
אנחנו מזמינים אתכם להתייעץ עם אורנה בנושא עיצוב משרדי המחר ושינוי משרדי ההווה וזמינים לכל שאלה.
אורנה ברקת, מעצבת פנים: www.imagepoint.co.il
טלפון 072-334-0880
The post עיצוב משרדי המחר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "היסוד הקריטי במוטיבציה של עובד הוא הסיבות שבגללן הוא מבצע את תפקידו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ארז נבחר לשמש יו"ר כנס משאבי אנוש השנתי של HRus, שיתקיים ב-28 באוקטובר בכפר המכביה.
"כאשר מתייחסים אל המונח מוטיבציה רק בהיבט של כוח המניע את האדם לעבוד, מתעלמים מהמרכיב שמהווה את היסוד הקריטי במוטיבציה של העובדים, שהוא הסיבות שבגללן הם מבצעים את תפקידם.
המשמעות היא, שמוטיבציה היא לא רק תכונה שמבטאת את מספר הפעולות שהעובד משקיע בעבודתו אלא, מוטיבציה היא למעשה התשובה לשאלה מדוע העובד משקיע מאמצים בעבודתו, או מדוע הוא אינו משקיע מאמצים בביצוע תפקידו".
איך זה מתבטא בפועל וממה נובעת החשיבות של הבחנות אלה?
"כשיוצאים מנקודת הנחה שהמיקוד הוא בכמות האנרגיה שיש לעובדים – אותה הם משקיעים לצורך השגת היעד – ולא באיכות של אותה אנרגיה, הדבר מוביל לשימוש בדרכים שגויות כדי לעודד את המוטיבציה.
אם נציג מכירות, לדוגמה, אינו מצליח למכור מוצר מסוים, והנחת היסוד היא שכדי למכור יותר הוא צריך שתהיה לו יותר מוטיבציה, הפתרון האוטומטי יהיה לתת לו תמריץ.
כדי שנבין את מקור המוטיבציה, השאלה הנכונה לשאול היא: מדוע אותו נציג מכירות מצליח למכור את המוצר (או, מדוע הוא אינו מצליח למכור אותו).
איכות המוטיבציה הנדרשת כדי למכור מוצר מתוך מטרה להועיל ללקוח, שונה מאיכות המוטיבציה הנדרשת כדי למכור מוצר במטרה לזכות בתמריץ, או של מוטיבציה הנובעת מהלחץ להגיע ליעדים שנקבעו לאיש המכירות, או מהחשש שלו לאבד את מקום העבודה.
במילים אחרות, איכות המוטיבציה שנובעת מהבחירה לעשות משהו שנתפס בעל ערך, שונה מאיכות המוטיבציה הנובעת מהתחושה שצריך או חייבים לעשות אותו.
איכות המוטיבציה שנובעת מתוך ערכים חזקים או מתוך מטרה נעלה, שונה מאיכות המוטיבציה שנוצרת כשפועלים כדי לזכות בגמול מוחשי, או בגמול שאינו מוחשי דוגמת כוח, אגו או מעמד.
ככל שעובד עושה את משימותיו מתוך תחושת ערך חשיבות, הכרה בהזדמנות, כך זה משפיע על איכות הביצועים, התחושה האישית וההצלחה לאורך זמן".
יש דרכים ליצור בקרב העובדים את סוג המוטיבציה הרצוי?
"לעובדים תמיד יש מוטיבציה. לכן השאלה האם יש להם מוטיבציה לא רלוונטית, אלא יש לבחון מה עומד מאחורי המוטיבציה שלהם.
איכות המוטיבציה היומיומית של העובדים, תקבע את האיכות של תחושת האנרגיה, החיוניות והרווחה שלהם ולאורך זמן תחושת האנרגיה הרווחה והחיוניות תשפיע על רמת המחוברות שלהם לארגון ורמת המסירות לעבודתם".
אם כן, מה מוטל על המנהלים לעשות בפועל כדי להגביר את מוטיבציית העובדים הרצויה?
"באופן אירוני, כשמנהלים מעבירים את כובד המשקל מהשגת תוצאות ליצירת מקום עבודה שבו העובדים משגשגים, הפרודוקטיביות עולה, הביצועים נשמרים, והתוצאות שהם רוצים להשיג מושגות. בסופו של יום, כשהעובדים משגשגים, כך גם הארגון".
מהו, אם כך, תפקידו של הגמול תלוי הביצועים בעידוד המוטיבציה?
"האמונה הרווחת היא שניתן לגרום לאנשים לעשות כל דבר אם מתגמלים אותם בהתאם. או במילים אחרות לתגמל עובדים לבצע משימות שהם לא היו נלהבים לעשותן בהיעדרו של גמול זה.
באופן דומה, כאשר תעשייה מסוימת מתפתחת במהירות, היא מפנה משאבים רבים ליצירת מערכות של פיצוי, תגמול ותחרות, ובמקביל גם תוכניות להכרה רשמית כדי לעודד את המוטיבציה בקרב העובדים.
נראה שעדיין יש מנהלים רבים שנדרשים לעודד מוטיבציה בקרב העובדים והם תלויים בחסדיהן של אותן שיטות מסורתיות.
אבל כאשר השיטות האלה לא עובדות, אותם מנהלים פונים לעתים קרובות להפעלת לחץ ואף כפייה.
לכן יש להדגיש, כי שיטת המקל והגזר כדי לעודד מוטיבציה בקרב העובדים, היא מיושנת במקרה הטוב, והרסנית במקרה הגרוע.
יש הוכחות מחקריות לכך שהגישות האלה אינן עובדות כפי שמצופה מהן בטווח הקצר, כל שכן בטווח הארוך".
איך חברת בלנצ'ארד קשורה לנושא?
"במחקר שבוצע בחברת בלנצ'ארד בנושא להט העובדים בעבודה זוהו 12 גורמים הקשורים לעבודה, לארגון, וליחסים שצריכים להיות בעבודה כדי שהעובדים יחוו את הלהט לעבודה. המחקר בוצע במסגרת ההערכות השוטפות שמבוצעות בחברה.
במחקר הוכח, כי שינויים מערכתיים יכולים לפתח מוטיבציה אופטימלית ולהט של עובדים בעבודה ולתמוך בהם. אבל לשם כך נדרשים זמן, כסף והתמקדות.
חשוב מכך, המיומנות העצמית להבין ולעצב את הסיבות שמובילות אדם לפעול על בסיס יום יומי היא הפתרון הפרגמטי ביותר לאורך זמן, לבריאות וליעילות הנפשית ארוכת הטווח של העובדים.
והדרך להשפיע על תהליך ההערכה של העובד למקום עבודתו עוברת דרך המוטיבציה. מדובר במיומנות שיש לה פוטנציאל לחולל מהפכה של ממש באופן שבו ארגונים מתייחסים ליוזמות המעורבוּת של העובדים שלהם.
בתכנית שלנו, Mastering Motivation with Others לומדים המנהלים כיצד לפתח אצלם ואצל העובדים שלהם מוטיבציה אופטימלית, ולייצר סביבת עבודה המעודדת מוטיבציה אופטימלית, דבר המשפיעה בצורה ישירה על רמת ה Engagement של העובדים (נושא "חם" המעסיק את מרבית הארגונים בחודשים האחרונים)".
בקדם כנס משאבי אנוש, שייערך ב 26/10, תוכלו ללמוד מ Susan Fowler, מייסדת Mojo Moments Inc ומומחית עולמית בנושא Motivation & Engagement בהרצאתה:
Rethinking Leadership Development – 3 New Foundational Competencies that point the way to more enlightened and effective leadership.
The post "היסוד הקריטי במוטיבציה של עובד הוא הסיבות שבגללן הוא מבצע את תפקידו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "הרבה ארגונים מגייסים עובדים ומתרחבים, וההיצע קטן מהביקוש" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלוני שרף אומרת את הדברים בתשובה לשאלה, איך לדעתך השתנה גיוס העובדים במהלך השנה וחצי האחרונות – במה הוא דומה ובמה הוא שונה בתקופה הנוכחית לעומת התקופה שקדמה לשנת הקורונה.
לדבריה, "לאחר שהמשק התאושש, בכל ארגון – בהתאם למשאבים שלו והיכולת לתכנן מחדש – הגיוס תפס תאוצה. הפערים המשמעותיים היו בפניות המועמדים לחיפוש עבודה, לנוכח המצב בו מסגרות בתי הספר והגנים היו לסירוגין פתוחות וסגורות, מענקי חל"ת לטווח רחוק וחוסר הבנה עדיין לצפוי לקרות.
"בדומה לעבר, הגיוסים מקצועיים, ממוקדים ומדוייקים מאוד לצרכים, וארגונים הממשיכים לפעול, להרחיב ולשפר תשתיות, ואינם פנויים למשך הכשרה ארוך יותר, ו\או פנויים לחפיפה של סטודנטים ו\או עובדים ללא ניסיון.
"בין היתר, הקושי ההיברידי לניהול מרחוק, הביא לכך שהמשרות מאתגרות יותר, מדוייקות בצורך ופחות גמישות.
"כל זאת, תוך בחינה והתאמה מקצועית וארגונית, ובעיקר בתקופה בה מרבית הארגונים משלבים עבודה מרחוק ומהמשרד, כאשר הדגש הוא על למידה עצמית, יכולת חפיפה מוגבלת במרבית התפקידים ופער גדול בזיקה ובמחוברות הארגונית לכל עובד חדש שייכנס בתקופה זו לארגון וצריך ללמוד תוך כדי תנועה – מרחוק.
"כל כך הרבה פעמים שמענו בתחילת "עונת" הקורונה על מעט משרות פתוחות יחסית והחשש של עובדים לעזוב מקום מסודר וקבוע בתקופה של חוסר וודאות.
"מהר מאוד זה הפך ל"עונת הגיוסים"- הרבה ארגונים מגייסים, משפרים, גדלים ומתרחבים – וההיצע קטן מהביקוש.
"אין מספיק עובדים דורשי עבודה ומכאן המצב התהפך למעין מלחמה על כל טאלנט. הצורך לשפר את תהליכי הגיוס והנוכחות במדיה כדי להביא עובדים טובים אלינו, לרתום אותם לתהליך, להטיב עם ההצעה והמעטפת, וכמובן – הגמישות".
איך לדעתך צריכים מנהלי משאבי אנוש ומנהלי גיוס להערך כדי להתמודד עם אתגרי הגיוס הנוכחיים?
"התשובה טמונה בשאלה. להיערך! אנחנו מלוות לא מעט ארגונים, מהקמה, הכפלה, פתיחת סייטים בארץ ובחו"ל – אצל מרביתם, לצערי, משאבי אנוש יודעים על הצורך באותו הרגע שבו כבר היה צריך לאייש את כל המשרות.
"יש המון משמעות לשותפות אסטרטגית לצד ההנהלה לצורך בניית תכנית עבודה נכונה – הן בתהליכי הגיוס והן בתהליכי הקליטה וההיטמעות בחברה כחלק מתפקידן המשמעותי של מנהלות משאבי אנוש".
"אתגרי הגיוס הנוכחים מביאים אותנו לחשיבה יצירתית:
- שימוש בכלים חדשניים תומכי גיוס.
- אבחון נכון של התהליך לאורך כל הדרך.
- קבלת החלטות מהירות ומדוייקות.
"לא מעט פעמים, ובמיוחד בתקופה בה יש הרבה תקנים פתוחים, אנחנו ממהרים לגייס, פותחים את המשרות לכמה ערוצים, מפציצים את הרשת – כאשר לפעמים לא עוצרים ובודקים מה האסטרטגיה האפקטיבית הנכונה, מי הפרטנר הנכון עבורנו, איך נכון להניע לפעולה את העובדים שלנו ועוד.
"חשוב מאוד לבחור את הפרטנרים הנכונים לדרך. הנוכחות ב-social media, הייצוג והבידול של כל חברה יכול להביא לתהליכים מהירים – בין אם מבוצע פנים ארגוני או מחוצה לו.
"חיזוק המחוברות הארגונית וחווית המועמדים חשובים מאוד להצלחה ארוכת טווח. המועמדים היום מדרגים חברות, משתפים חברים, משתפים בחוויה ובתוצאה.
"אני לא חושבת שיש מנהלת משאבי אנוש שלא חשופה לפוסטים ברשתות שלפעמים רק מלקרוא את החוויה אני אומרת לעצמי – כשלנו.
"חשוב לתת תשומת לב לתהליכים, למענה לשאלות, לעטוף את תהליכי הגיוס בכל השלבים בצורה מקצועית, מכבדת ונכונה.
"בדיוק כפי שצוות הגיוס צריך לשלוט במידע ובפרטי המשרות אליהם מגייסים, תהליכים ארגוניים שקורים סביב הגיוס ולייצג את החברה באופן מקצועי מול המועמדים ובתהליך עצמו.
"גם על המנהלים שלוקחים חלק בתהליך הגיוס להיות עם המידע הרלוונטי עבורם לצורך ניהול תהליך נכון, אדרבה בתקופה זו.
"בעיני, על כל מנהל או פונקציה הלוקחת חלק בתהליך הגיוס לקבל הכשרה איך לגייס עובדים. הכלים האלו קריטיים להצלחה של התהליך ובד בבד נראות החברה".
במה דומות ובמה שונות שיטות שימור העובדים, לפני שנת הקורונה ואחריה – והאם העובדה שחלק מהעובדים ממשיכים לעבוד מהבית, מהווה כשלעצמה בסיס לשינויים בשיטות שימור העובדים?
"שימור העובדים הפך לאתגר משמעותי בכל ארגון. המודל ההיברידי מאוד נח באופן מסוים ומאידך כמעט ואין מנהל שלא שוחחתי איתו שלא הביע את הקושי בניהול עובדים מרחוק, את התשומות הניהוליות בנוסף לעבודה השוטפת והעובדה שאנחנו עובדים שעות מרובות יותר בעבודה מהבית. הגבול בין הבית למשרד הטשטש.
"וכן, יש לא מעט עובדים שמחפשים את המשרד להגיע אליו, הנוחות, האנשים, המעטפת הארגונית ותחושת השייכות והרצון לא לשבת לבד ולעבוד מהבית.
"בהסתכלות על תפקיד המנהלים בארגון ובד בבד גם מנהלי משאבי אנוש, אני מקבילה למשל את היכולת של מנהלת משאבי אנוש בחברת פרויקטים או מיקור חוץ לנהל מאות עובדים מרחוק, אותם היא לא פוגשת כל בוקר. לפעמים גם המנהל המקצועי לא עובד בארגון שלה. או לחילופין, עליה לנהל שתי שלוחות: ישראל \ ארה"ב.
"בבסיס ההתקשרות עם כל עובד, על מנהלת משאבי האנוש לבצע תהליך כניסה לתפקיד, לספק מעטפת ארגונית בו היא מצמידה חונך לכל עובד, משימות מדידות ומעקב לשיחות המקרבות ומייצרות שיח משותף.
"בתהליך הגיוס בעידן ההיברידי חשוב מאוד ליצר תהליך חפיפה מסודר, אולי אפילו ארוך יותר מהרגיל, כאשר יש הלימה בין שעות המשרד ושעות הבית. משימות קטנות המייצרות תהליך למידה מקוון.
"באותה מידה חשוב מאוד לוודא שתהליך הגיוס שלנו מותאם ונכון ליכולת שלנו לחפוף את העובדים החדשים. אם יש מגבלות מבחינת הגעה למשרדים, אם בכלל, חשוב מאוד לוודא שאנחנו מגייסים עובדים שיכולים להיטמע בארגון ולבחון את ההתאמה שלהם לארגון החדש שנוצר.
"לא כל עובד יצלח תהליך חפיפה מרחוק ולא יחוש תחושת תסכול ויחפש את התפקיד הבא לפני שהספקנו בכלל להכיר אותו ולמקסם את תהליך הגיוס.
"חשוב מאוד לתת למנהלים שלנו את כל הכלים האפשריים לניהול עובדים מרחוק, לבחון האם הקצאת המשימות ריאלית נוכח מודל העבודה החדש, האם יש למנהלים יכולות HR מובנות לצורך הבחנה ורגישות לסיטואציות וכמובן, גם להיות עבורם.
"מזה כשנה וחצי משאבי אנוש נעמד בחזית הארגונים ויותר מאי פעם משמעותי להצלחת הארגון".
מהם אתגרי הגיוס שניצבים בפני מנהלי משאבי האנוש ומנהלי הגיוס – בנקודה זו בזמן?
"בנקודת הזמן הזו כאשר משאבי אנוש עומדים בחזית הארגון ואחראים להצלחת פרויקטים גיוס ושימור יש לא מעט אתגרים שחשוב להתייחס אליהם.
"היקפי עבודה, זמן ומשאבים – בתקופה בה הרבה חברות גייסו הון, הנפיקו בבורסה בישראל או בנאסד"ק – כולם מגייסים!
משאבים רבים מופנים לגיוס וסורסינג לצורך הגעה למועמדים רלוונטיים ומקצועיים, החיפוש אחר מועמדים שיוכלו להוביל שינוי, קפיצה, גדילה ולקחת חלק משמעותי בארגון.
"האתגר בחיפוש אחר טאלנטים ועובדים מקצועיים ומנוסים לארגון – בשיאו!
"SOCIAL MEDIA – אם אתה לא שם אתה לא קיים. נשמע כקלישאה אבל חשוב ומשמעותי כפליים.
"ארגון שלא נמצא במדיה החברתית מאבד זמן מסך משמעותי בו הוא יכול להעביר מסרים ולשתף מידע רלוונטי מאוד הן לתהליכי הגיוס והן בתהליכי שימור עובדים.
"החשיבות של שיתוף מידע וידע בין אם על המוצר, הארגון, האנשים, המעטפת הארגונית ולהעביר כמה שניתן את המסרים והערכים שלנו כארגון למועמדים פוטנציאליים ובד בבד לתת במה לעובדים מובילים בארגון מהווה ערך משמעותי בגיוס ושימור עובדים.
"תהליכי השימור מתבצעים עוד בתהליכי הראיונות, גם מועמדים טובים ומובילים צריכים שימור! זמני התגובה קצרים מאוד, לא מזמן קראתי על מועמד ש-48 שעות מתהליך לתהליך היה נראה לו המון זמן.
"יש את הצורך לבצע מעקב ובקרה לתהליכי שימור המועמדים, לנסות לנתח נכון את הסיטואציות השונות ובהמשך ולא פחות חשוב מכך לבצע תהליך שימור מהרגע שחתם ועד שמתחיל.
"לאחר מכן אתגרי משאבי אנוש מתעצמים בתהליכי שימור העובדים הקיימים. אנחנו בשוק מגייס! אם בעבר מועמדים טובים היו מקבלים כ-2-3 פניות בחודש אנחנו מדברים על כ-5 פניות ביום!!!
"בין אם העובד מוגדר כטאלנט ובין אם לא, אני רואה בכל עובד בארגון כשגריר חשוב והכרחי להצלחתו ולכן עלינו לבנות תוכנית שימור שמיועדת לכמה אוכלוסיות ובהתאמה לשימור הרלוונטי עבור כל אחת בטווחי זמנים קצרים יותר מאשר בעבר, כדוגמת עדכון שכר לאחר שנה או חלוקת אופציות. השימור מתחיל לאחר תהליך הקליטה, לרוב לאחר סיום 90 הימים הראשונים בארגון".
מי הם העובדים של היום?
"יש את העובדים שמחפשים הכנסה גבוהה, לפרוץ קדימה לארגון שיכול לשלם להם, לאתגר אותם מקצועית ושיעשו את האקזיט הבא עם היזם.
"ישנם כאלו שיחפשו ארגון יציב, מאורגן ומסודר מבחינת נהלים ותהליכים ודווקא בתקופה הזו ישאפו ליציבות וודאות.
"ויש את העובדים שכל מה שיחפשו הוא לדלוור עבודה מהבית. גם במחיר פשרה של שכר או מחוברות ארגונית כזו או אחרת, עבורם אין לכך משמעות.
"אני חושבת שבסיס כל אלו טמון טבעו של האדם, הצורך בסיפוק מקצועי, בהתאמה לארגון ובכך במחוברות הארגונית והערכית. הצורך להיות מוערך ולקבל מענה אנושי והולם. מערכת יחסים שכל אחת שונה.
"לא כל ארגון מתאים לכל אדם ולא כל אחד יכול להתאים לתרבות ארגונית כזו או אחרת.
"החשיבות בהתאמה הארגונית טמונה בניהול ואבחון נכון של המועמד שניצב לפנינו.
"באמצעות אבחון נכון נדע להעריך האם בעוד כשנה מהיום העובד שמולנו יסתפק בשיפור שכר, ישאף להתפתח לתפקיד ניהולי ו\או יחפש את האיזון הנכון בין בית\עבודה.
"אני מאמינה שלא לכל סוגייה או בקשה הפתרון הוא חומרי בלבד. אין ספק שעובדים צריכים להרגיש מתוגמלים, אבל התגמול מערכתי ורחב יותר משכר גרידא.
"מערכת innov-hr פלטפורמה לניהול תהליכי גיוס ומשאבי אנוש מותאמים ארגון, מבוססים טכנולוגית AI המתאימה את עצמה לDNA הארגוני שלכם!
"באמצעות innov-hr מתבצע אבחון לתהליך הגיוס, תוך התאמה מרבית לערכי הארגון, למחלקה, לתפקיד ואף למנהל המקצועי שהינו שותף משמעותי ובעזרת הפלטפורמה מקבל כלים לצורך בחירה נכונה ומקצועית לגיוס.
"במהלך אפיון הצורך וההטמעה, על ידי מומחים בתחומי גיוס, משאבי אנוש, ראיונות ואבחון, אנו בונים את הפלטפורמה והתהליכים המתאימים לכל ארגון ובמהלך ההטמעה למדים את השינויים הדינאמיים ומבצעים התאמות ביחד עם הנהלת הארגון.
"המערכת – בדיוק כמו השוק ומטרות הגיוס עימן יצאנו לדרך – היא היברידית ודינאמית מתחשבת בהשפעות השונות כגון גורמי חוץ ופנים ומספקת מענה לצורך המיידי תוך ניבוי ומתן כלים לקבלת החלטה בדבר המשכיות גיוס, Onboarding לניהול ידע ומידע לשימור ופיתוח ארגוני.
"ראינו במהלך בניית חברות ושותפות בתהליכי גיוס משמעותיים אצל חלק נרחב מהלקוחות, מידע רב שהולך לאיבוד במעבר מגיוס לקליטה, המשרה אינה מדויקת מספיק או אינה עונה על הצורך שהשתנה תוך כדי תנועה.
"הצורך באבחון הארגון לצד מנהלים מקצועיים מגייסים, מעניק למנהל את הכלי הארגוני המשמעותי להוביל את תהליך הגיוס ולקבל החלטה מושכלת יותר, היכולת לבחון את ההתאמה בין אם מקצועית וניהולית, כלי המנבא התאמה לארגון, למחלקה, לצוות ואליו כמנהל.
"כשה-HR בחזית הארגון, בניית תוכניות העבודה לצד חזון וערכי הארגון מצריכים מערכת התומכת ומספקת מעטפת מקצועית הן לעובדים, למנהלים ולארגון בשלבי ההתפתחות וכן השפעה של תהליכים הקורים במשק אל מול גדילה טבעית של ארגון.
"לעיתים קרובות התהליך מאוד מהיר נוכח השפעות הסביבה והחוץ, ועל כן יש צורך בביסוס תהליכים אבחוניים דינאמיים המתאימים עצמם בכל שלב נתון לשינוי ארגוני חיצוני או פנימי, המביאים אותם לחשיבה מחודשת תוך כדי תנועה ועבודה הן בגיוס ההון האנושי והן בתהליכים ארגוניים לשימור ושיפור חווית העובד והמועמד לצורך ביסוס וחיזוק המחוברות הארגונית ועמידה ביעדי החברה.
"הזיכרון הארגוני חשוב מאוד לגדילה נכונה של חברה. חברה קטנה אינה מתנהלת או חושבת כמו חברה בינונית והבינונית בדרכה להנפקה או לרכישה.
"העובדים הם ה-DNA המשמעותי והחשוב עבורנו כארגון מצליח, הידע המתועד בדומה לכל פרויקט פיתוח אשר עובר שלבים מאפיון לפיתוח ומסירה, דומה בהסתכלות על כל אחד מעובדי החברה והמעטפת הארגונית שעלינו לספק בכדי שנצליח. לא סתם אומרים ידע הוא כוח. כוח להצלחה".
Innov-hr חדשנות במשאבי אנוש – מערכת 360 המספקת מענה מקצועי עוטף לכל חיי העובד בארגון.
The post "הרבה ארגונים מגייסים עובדים ומתרחבים, וההיצע קטן מהביקוש" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post דרך חדשנית ומקורית לשיפור חווית המועמד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
רעיון חדשני המיועד לארגונים: סרטונים אישיים שהארגון יכול לשלוח אל מועמדים בעת הליך הגיוס, ועל ידי כך לשדרג משמעותית את חווית המועמד.
ביריד משאבי אנוש שיערך ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב, ישא רשתי הרצאה בנושא: מדברים אישי – הדבר הבא בעיצוב חוויית מועמד, וידבר על אסטרטגיית תגמול מחברת.
לקראת הכנס שיתקיים ביריד, דיברנו עם רשתי על נושא חווית המועמד, ועל הדרכים לשפר ולשדרג אותה, באופן שמאפשר לבדל את הארגון.
אתה מתמחה ביעוץ בנושאי שכר ותגמול. איך זה קשור לחוויית מועמד?
"זה שנים רבות שאני מלווה עשרות רבות של ארגונים ומסייע להם בבניית אסטרטגיית התגמול, ובכל פעם אני בוחן את הצעת הערך לעובד או למועמד – מהם הדברים שהארגון מציע לעובד, אשר יש בהם ערך ממשי עבור העובד", מסביר רשתי.
"הצעת הערך לעובד מתחילה אמנם בשכר והטבות אבל ממשיכה לתחומים נוספים, ובראשם פיתוח אישי, איזון בין חיים לעבודה, רווחה, חווית מועמד, וחוויית עובד.
"הרי בסיכומו של דבר, כל ארגון צריך להציע למועמדים חוויה שונה וייחודית, כדי להשיג רמת מחוברות גבוהה של העובדים.
"לאחר שהגענו למסקנה שיש צורך במוצר ייחודי בתחום התגמול, פיתחנו לפני כשנה פלטפורמה להפקת סרטוני שכר והטבות אישיים לכל עובד.
"כתוצאה מכך, יש כיום עשרות אלפי עובדים שקיבלו מידע רב על חבילת השכר וההטבות האישית שלהם באופן דיגיטלי, חדשני וחווייתי.
"סרטונים רבים נשלחו אל עובדים רבים במהלך שנת הקורונה, שבה נפגעה חווית העובד שהעובדים היו רגילים אליה. התגובות המצוינות לסרטון, שהתקבלו מצד עובדים ומנהלים, דווקא בתקופה זו, הובילו אותי לרעיון למוצר חדש בעולם של חווית מועמד.
"לאור העובדה שהתחרות על טאלנטים הולכת וגדלה, חיפשנו דרך חדשנית ומקורית לשיפור חווית המועמד בתהליך הגיוס".
אם כן, מה כוללת ההצעה שלכם לארגונים בתחום של חוויית המועמד?
"אנו מציעים פלטפורמה חדשנית להפקת סרטונים פרסונליים למועמדים, עבור זימון לראיון ו- Onboarding.
"הסרטונים כוללים פנייה אישית למועמד בשמו, באמצעות טקסט ושמע. סרטון הזימון לריאיון מציג באופן ברור למועמד את כל המידע הנדרש לו לקראת הריאיון:
"היכן ומתי יתקיים הריאיון, עם מי המועמד אמור להיפגש ואפילו תמונות של המראיין.
כאשר מועמד מקבל סרטון שכזה לקראת הגעה לריאיון, הוא מבין שלחברה אכפת ממנו, עוד לפני שהוא אפילו התחיל לעבוד שם.
פרט לכך, סרטון כזה משדר לו את המסר שהחברה עושה דברים בצורה אחרת, וחושבת מחוץ לקופסה.
"לאחר שמתקבלת החלטה על העסקתו, כמה ימים לפני מועד תחילת העבודה, הוא יקבל הפתעה נוספת – סרטון Onboarding.
"כולנו מבינים שהעובד החדש מתרגש, אבל גם מלא חששות, בעיקר ממה שהוא לא יודע. הוא לא מכיר אף אחד, לא יודע היכן ישב, לא יודע מתי והיכן אוכלים, מיהם חברי הצוות שלו ועוד.
"סרטון ה- Onboarding שגם הוא פרסונלי, מפרט את כל הדברים שחשוב לדעת, במטרה להפיג את החששות".
מהם היתרונות של שירות חווית המועמד שאתם מציעים?
"בשורה התחתונה מדובר במוצר חדשני וחוויתי. ארגונים שהחלו להשתמש בסרטון זימון לריאיון מספרים לנו, כי המרואיינים שמחים מאוד לקבל את הסרטון.
"הם מופתעים מהחדשנות ושמחים לראות את הפנים של מי שהם צפויים לפגוש בריאיון. וכל זה, עוד לפני שהזכרנו את התחושה המעצימה לה זוכה המנהל המראיין.
"בדומה לסרטונים עליהם דיברנו בכתבה: להיות איתם ברגעים האישיים שלהם, גם כאן הפקת הסרטונים קלה, פשוטה ונוחה להפליא לתפעול. אין צורך בהתקנת תוכנה. הפקת הסרטון נעשית באופן עצמאי על ידי הארגון בתוך שניות.
"זאת ועוד, ניתן לשלוח את הסרטון באופן מיידי למועמד, באמצעות הפלטפורמה, בוואטסאפ, בדואר אלקטרוני ובהודעת טקסט ב-SMS.
"חשוב לציין, כי ניתן לבצע קאסטומיזציה (התאמה – תפירה לפי מידה) לכל סרטון, לרבות התאמת הלוגו, הטקסט והצבע".
האם הסרטונים הפרסונליים שבניתם מתאימים גם לעובדים?
"בהחלט. כפי שצויין בכתבה להיות איתם ברגעים האישיים שלהם, הפלטפורמה שבנינו כוללת גם סידרה של סרטונים אישיים בחיי העובד: לציון יום הולדת, הולדת תינוק, עלייה לכיתה א', חתונה, ציון שנות ותק בארגון, הוקרה ועוד. מטרת הסרטונים להיות עם העובדים ברגעים המרגשים שלהם".
תוכלו לפגוש את גיל רשתי ביריד משאבי האנוש שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב.
The post דרך חדשנית ומקורית לשיפור חווית המועמד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post קח מקל קח תרמיל ובוא עם הארגון לחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בנוסף, איך ניתן לשמור על המרקם החברתי בין העובדים, לאחר יותר משנה שבה כל עובד היה ספון בביתו.
יתרה מכך, איך ניתן ליצור אווירה של יחידה מגובשת בעלת קשרים חברתיים ותחושת שייכות לארגון, כאשר יש עובדים רבים שנקלטו בארגון מרחוק, במהלך שנת הקורונה.
עובדים חדשים אלה מעולם לא פגשו את עמיתיהם לעבודה, וייתכן שלא מעטים מהם עדיין לא השתלבו בתוך היחידה המגובשת בארגון שבו הם עובדים.
אחד הפתרונות שיכולים להקל מאוד על הגיבוש מחדש של עובדי החברה ולהיטיב את קליטתם של עובדים חדשים הוא נסיעה מאורגנת של עובדי החברה לחו"ל.
פתרון זה יכול להועיל מאוד גם לארגונים שנהגו להוציא טיולים מאורגנים לחו"ל לעובדי החברה, וגם לארגונים שמתחילים רק עתה לחשוב על הנושא.
זאת ועוד, לאור החשש מפני טיולים פרטיים לחו"ל בשל החשש מהתגברות התחלואה, דווקא בטיולים מאורגנים של עובדי הארגון יחד, ניתן לתכנן את הטיול באופן שמאפשר לשמור על העובדים מפני נגיף הקורונה.
ניסינו לעשות סדר בנושא השירות שהארגון יכול לקבל בכל הקשור להחזרת הנסיעות לחו"ל מטעם הארגון, בין אם בקבוצה מאורגנת ובין אם בנסיעה של עובדים עם משפחותיהם באופן עצמאי.
לצורך כך דיברנו עם גיל מנדלסון, מנכ"ל חברת עולם נסתר, לקראת יריד משאבי אנוש הגדול שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב.
חברת עולם נסתר היא חברה העוסקת בטיולי בוטיק בהתאמה אישית אל מגוון של כ-70 יעדים בעולם.
החברה מתמקדת בעיקר ביעדים אקזוטיים במדינות אסיה, אמריקה הלטינית, מדינות רבות באפריקה וכמה מדינות באירופה.
אחד היתרונות של החברה טמון בכך שיש לה פריסה רחבה מאוד של ספקי שירות מקומיים בכל מדינה, והיכרות אישית עם כולם, תוך ידיעה מהן נקודות החוזק של כל ספק, ואיך הוא יכול לתת את הפתרון המתאים ביותר.
החברה עובדת רק עם ספקים מקומיים, ובדרך כלל עם יותר מספק אחד לכל יעד. זאת, במטרה למקסם את מספר הפתרונות והאפשרויות, כולל התמחות בטיולי תמריץ ובפעילויות גיבוש לעובדים.
חברת עולם נסתר עובדת רק עם קבוצות סגורות כאשר קבוצה יכולה להיות שני אנשים או גם 200 מטיילים.
לדברי מנדלסון, "אנחנו לא עובדים עם תוכניות מוכנות מראש. כל טיול הוא שונה ונבנה במיוחד עבור המאפיינים של הלקוח הספציפי".
הוא מציין, כי החברה יודעת לספק פתרונות high end להנהלות בכירות ו\או לעובדים מצטיינים, ובה בעת לבנות גם טיולים לכלל העובדים בארגון תוך עמידה בתקציב שנקבע מראש.
"כמובן שכל טיול יהיה ממותג, עם הרבה מאפיינים של החברה", מדגיש מנדלסון. "במידת הצורך ניתן גם לחכור מטוס פרטי, או מטוס מנהלים קטן, עד 10 עובדים, או מטוס גדול לכלל עובדי החברה".
מה כולל השירות שלכם לארגונים?
"הכול. משלב הרעיון, הצעה של חלופות בהתאם לדרישות, תכנון מפורט של הטיול וכמובן הביצוע מההמראה ועד לנחיתה בחזרה.
"אנחנו מציעים כמה סוגי טיולים. יש טיולי תמריץ שהארגון מארגן, ואף משלם עבור העובדים. טיול מסוג זה מהווה בונוס גדול מאוד לעובד, תורם לגיבוש העובדים, לנאמנות העובד ולשביעות הרצון שלו וליכולת גיוס עובדים של הארגון.
"סוג אחר של טיולים המיועדים לארגונים הם טיולי רווחה שבהם העובדים אמנם משלמים בעצמם עבור הטיול, אבל הטיול הינו מוזל (תשלום מופחת), הודות להשתתפות ועד העובדים או ההנהלה.
"יש גם מחיר מוזל לטיולים פרטיים של העובדים, שמקבלים מהמארגן בגלל החיסכון בהוצאות השיווק. כאן התועלת לעובד היא בעיקר כלכלית ולארגון זה משתלם כי הוא נותן ערך נוסף לעובד בלי שזה עולה לו דבר".
למה נכון דווקא עכשיו להיות הראשונים ולשלוח את העובדים לנופש חברה?
"משום שכולם מתגעגעים לחזור לטוס. ועכשיו, אחרי שנה וחצי קשות בעולם התיירות, אפשרי להשיג מחירים ותנאים נוחים יחסית".
איך אתם מתכננים בפועל את הטיול לכל ארגון ומה זה דורש ממנהלי משאבי האנוש?
"אנחנו מתכננים בהתאם לדרישות, לבקשות ולתקציב של הארגון. בעקרון, זה דורש מעט מאוד ממנהלי משאבי האנוש. הם צריכים רק להגדיר את הצרכים ולאשר את המוצר. אנחנו בונים בעצמנו את התכנון.
"במקרים בהם מנהל משאבי האנוש בכל זאת רוצה להיות מעורב יותר, הוא יכול להיות ואז זה דורש ממנו הרבה יותר".
מהניסיון שלכם, מהם היעדים המועדפים על ארגונים?
"הניסיון שלנו מראה שבטיולים של ארגונים יש פחות העדפה לטיולי ערים והרבה יותר העדפה ליעדי חופים, או יעדים מיוחדים ובפרט אתגריים (תלוי בתקציבים ובמטרות הנסיעה)".
מהניסיון שלכם, באיזו מידה רווחת המגמה של שליחת עובדים לטיולים מסוג זה?
"תלוי בחברה. הרבה מאוד חברות עושות טיולי תמריץ לכלל העובדים או לחלקם. והרבה מאוד חברות גדולות מציעות טיולים בהשתתפות כספית של ועד העובדים, מחלקת הרווחה בארגון או אף ההנהלה".
תוכלו לפגוש את גיל מנדלסון ולשמוע עוד על חברת עולם נסתר, ביריד משאבי אנוש שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב.
The post קח מקל קח תרמיל ובוא עם הארגון לחו"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post בעת פיטורים: העובדים בוחנים את האופן שבו הארגון נפרד מחבריהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"מיתוג המעסיק של כל חברה נקבע לפי מספר מאפיינים, כולל התייחסותה לעובדיה", אומרת סקליר. "קל יותר לפרגן לעובדים כשרוצים להחתימם או לשמרם. אך האופן שבו ארגון נפרד מעובדיו מלמד עליהם הרבה יותר.
"העובדים הנשארים בוחנים את האופן שבו ראו שארגון נפרד מחבריהם, והעובדים שעזבו הם השגרירים של החברה לטוב ולרע.
"כגוף שמלווה מפוטרים ופורשים אנו שומעים מהעובדים עד כמה היו הוגנים ואנושיים (או לא) כשנפרדו מהם.
"לא רק אנחנו שומעים זאת. יצא לי לדבר עם עובד שבחר לא להצטרף לחברה מסויימת אחרי ששמע איך הם נהגו במפוטרים. כך שבהחלט חשוב לקחת את זה בחשבון".
האם צריך להיות הבדל בין הליך פרידה מעובד שהתפטר לעובד שפוטר?
"כן. עובדים שמתפטרים בוחרים לעשות כך והם במצב טוב יותר. גם אז יש לשמור על כבודם ולא להפגין טינה או לדבר בהם סרה ולהטיל בהם דופי, מול עובדים אחרים.
"אבל צריכה להיות רגישות גבוהה יותר למפוטרים. הם לא בחרו זאת, סביר להניח שנפגעו, איבדו את מקור פרנסתם ואת המקום שבו מצאו עיסוק וחברה".
מהי הדרך הנכונה להפרד מעובד שפוטר, והאם יש רק דרך נכונה אחת?
"אין דרך אחת נכונה. כל חברה וכל מנהל\ת צריכים למצוא את הדרך הנכונה להם על פי סגנונם האישי, הקשר עם העובד שפוטר והתרבות הארגונית של החברה.
"כמובן שיש גם הבדל בין עובד שפוטר עקב ביצועים לעובד שפוטר על רקע צמצומים. עם זאת, יש כמה עקרונות שתמיד חשוב לשמור עליהם.
"כמובן שיש לשמור על הוראות החוק. אם אפשר לתת תנאים פיננסיים שיסייעו להם – גם טוב. אבל מעבר לזה, רצוי לשדר לעובדים כנות ושקיפות במידת האפשר – הם מרגישים כשאנחנו מזייפים.
"חשוב לנסות לספק להם סיבות אובייקטיביות למה נאלצנו לפטר אותם ולא להתחיל להתחשבן או לפגוע בהם בשלב זה.
"יש לנסות לספק להם הסבר טוב שאיתו יוכלו לענות לסובבים ולקרובים כאשר ישאלו אותם 'למה פוטרת'.
"ככל ששומרים על כבודם, יש יותר סיכוי שלמרות הקושי, הם יבינו שהמהלך היה הכרחי ורגשותיהם כלפי החברה יהיו חיוביים יותר".
באיזו מידה צריך מנהל משאבי האנוש להיות מעורב בהליך הפיטורים – מעבר לנושאים הטכניים של הקפדה על שימוע כדין, פיצויי פיטורים ושאר הזכויות הסוציאליות?
"למנהלי משאבי אנוש תפקיד קריטי לדעתי, בתהליכי פיטורים. מעבר לניסיוני האישי, יצא לי ללוות הרבה אנשי משאבי אנוש והנהלות בהכנה, תוך כדי ואחרי תהליכי פיטורים.
"היו מקרים שבהם מנהלים התנערו מאחריות והשאירו את ביצוע הפיטורים למשאבי אנוש. לדעתי זה פסול.
"אבל אנשי משאבי אנוש הם אלה שיכולים לתמוך בכל הצדדים – הן במנהלים המפטרים, הן בעובדים המפוטרים והן בנשארים.
"במהלך תפקידיי השונים במשאבי אנוש חשתי קושי רב בעיתות פיטורים, אך במקביל חשבתי שטוב שאני שם כדי לוודא שהתהליך יעבוד נכון ואנושי.
"אנשי משאבי אנוש יכולים לסייע בבדיקה האם הפיטורים הכרחיים, לקחת אחריות על הכנה, תמיכה וסיוע למנהלים ולעובדים תוך כדי המהלך וגם אחריו.
"הם יכולים לסייע בתקשור המהלך ולתכנן מפגשים קבוצתיים ואישיים בעקבותיו, לקשר בין כל הגורמים: הנהלה, כספים, IT וכו', לבחור ולהפעיל תהליכי Outplacement אם רלוונטי ולהפיק לקחים לטובת הפעם הבאה
"אגב, כאנשי משאבי אנוש אנו רגילים לטפל בכולם ולעיתים נשארים מרוקנים. ממליצה למצוא מי יכול לתמוך בנו במילה, עצה, חיבוק או סתם הקשבה. צריך אותנו חזקים למען האחרים אבל חשוב שנשמור גם על עצמנו".
איך יראו שיחות משאבי אנוש עם העובדים המפוטרים?
"השיחה עם המפוטרים, לאחר הפיטורים, משמעותית מאד לדעתי. רצוי לשדר אמפתיה, לאפשר להם מקום לוונטילציה והבעת רגשות, לסייע להם לחשוב איך להסביר את העזיבה (בין אם מבחירה ובין אם לא) לסביבתם, לעזור לתת פרופורציה אם מאבדים אותה.
"לדבר על דרכי התמודדות עם מכשולים בעבר ולנסות לאבחן מי מהעוזבים במצב קשה המחייב התייחסות מיוחדת.
"אם הוחלט על ליווי חיצוני למפוטרים – לא לדחוף בכיוון, אך לסייע להם להבין מה היתרונות במתנה שהם מקבלים.
"אני גם השארתי להם תמיד אפשרות לפנות בהמשך אם יחושו צורך. לשמחתי, יש לי קשר מצויין עם הרבה אנשים שנאלצתי לפטר ומאחלת את זה לאנשי משאבי אנוש ומנהלים שנאלצים לפטר עובדים".
The post בעת פיטורים: העובדים בוחנים את האופן שבו הארגון נפרד מחבריהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>