השאלה הגדולה היא איך זה ישפיע על מנהלים שהם כיום בתפקידי ניהול ביניים, ואיך צריכים הארגונים לנהוג במקרה כזה.

האם לפטר אותם, או האם לשלב אותם בתפקידים אחרים, ואם לשלב אותם בתפקידים אחרים, איזה סוג של תפקידים.

האם יש אפשרות לתת להם תפקידי ניהול למרות ביטול שכבות ניהול הביניים ואם לא, האם זה לא נחשב להורדה בדרגה, שמשמעה הרעת תנאים מוחשית.

כאשר ארגונים מאמצים את מגמת המעבר למבנה ארגוני שטוח, מנהלי ביניים מוצאים את עצמם לעיתים קרובות במצב בעייתי.

כאשר הארגון מסיר את שכבות של היררכיה כדי להאיץ את קבלת ההחלטות, האינסטינקט המיידי של הארגון הוא לבחון את התקציב ולשקול פיטורים.

אלא שפיטורים המוניים של הנהלת הביניים הם לעיתים קרובות אסטרטגיה קצרת רואי שמובילה לבריחת מוחות מסיבית.

מנהלי דרג ביניים אלה הם הדבק שמחזיק את הארגון. יש להם את הידע הארגוני המצטבר ואת הקשרים הבין-מחלקתיים ששומרים על הפעילות מתמדת.

ההחלטה לא צריכה להיות לפטר או להשאיר, אלא היכן ואיך לשלב אותם בתפקידים חדשים.

פיטורים צריכים להיות מוצא אחרון, השמור רק לאלו שתפקידם היחיד בארגון היה טכני, וכעת יכול להתבצע על ידי בינה מלאכותית.

עבור השאר, אינטגרציה אסטרטגית היא המפתח לשימור התרבות הארגונית תוך השגת יעילות מבנית.

אם כן, לאן להפנות אותם בתוך הארגון. אם מנהל דרג הביניים כבר אינו אחראי על צוות של עשרה אנשים, היכן יש לשלב אותו.

להלן 3 סוגים של תפקידים בדרג גבוה שניתן להפנות את מנהלי דרג הביניים:

1 מומחה בתחום מסויים:

מנהלים רבים קודמו משום שהצטיינו במקצועם. החזרתם לתפקידים טכניים ברמה גבוהה או לתפקידים אסטרטגיים ברמה גבוהה, מאפשרת לחברה ליהנות מהמומחיות העמוקה שלהם בלי התקורות האדמיניסטרטיביות.

2 מאמנים ומנטורים:

במבנה ארגוני שטוח יותר, מנהל דרג ביניים יכול לשמש מנטור או מאמן לצוות קטן הרבה יותר, המתמחה בתחום מסוים, ועדיין לבצע כ-60%-70% עבודה כמומחה ולא כמנהל.

זה שומר על כישורי הניהול שלהם תוך שמירה על פרודוקטיביות.

3 מנהל פרויקט או תהליך:

במקום לנהל עובדים, מנהלים אלה יכולים לנהל תוצאות. הם הופכים לאדריכלים של פרויקטים חוצי-פונקציות, ומוודאים שכל הצוותים שהפכו לאוטונומיים, ינועו באותו כיוון.

השאלה הגדולה היא האם יש לראות בכך הורדה בדרגה. אם מנהל עובר מניהול צוות גדול או מחלקה, לתפקיד שאין בו כפיפים ישירים, זה נתפס לעיתים קרובות כהורדה בדרגה, גם אם שכרו נשאר ללא שינוי.

כדי למנוע מכך להפוך להרעת תנאים וירידה במורל, על הארגונים להגדיר מחדש מהו ותק.

אם מנהיגות מוגדרת רק על ידי מספר העובדים שמנוהלים על ידי מנהלי דרג הביניים, שינוי המבנה הארגוני לשטוח, יכשל.

על הארגונים להעלות את הסטטוס של מומחיות בנושאים מסויימים ושל ייעוץ פנימי.

כאשר מנהל לשעבר הופך לאסטרטג ראשי או למוביל טכני, המהלך חייב להיות ממוסגר בכיוון של מידת ההשפעה ולא כירידה במעמד.

בסיכומו של דבר, מטרת המעבר למבנה ארגוני שטוח היא להסיר בירוקרטיה, ולא לאבד כישרון.

על ידי העברת מנהלי ביניים לתפקידים המתמקדים בביצוע אסטרטגי במקום בפיקוח אדמיניסטרטיבי, הארגונים יכולים לשמור על הידע הארגוני שלהם תוך השגת הגמישות שבמבנה ארגוני שטוח.

The post איך ישפיע המעבר למבנה ארגוני שטוח על תפקידם של מנהלי דרג הביניים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברות ענק כמו אמזון וחברות הייטק רבות מצמצמות משמעותית את ההיררכיה.

כלומר, הן מרחיבות ומגדילות את מספר העובדים המדווחים ישירות לכל מנהל. מהלך זה נועד לצמצם עלויות ולהאיץ את תהליכי קבלת ההחלטות, אבל אין ספק שהוא משנה מהיסוד את הדרישות לניהול אפקטיבי.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי מספר הכפיפים הממוצע למנהל עלה מ-10.9 בשנת 2024 ל-12.1 בשנת 2025.

מדובר בעלייה של כמעט 50% בגודל הצוות מאז שנת 2013. בעוד שגודל הצוות החציוני נותר יציב על כחמישה עד ששה עובדים, הרי הממוצע נדחף כלפי מעלה בשל קבוצה של צוותי ענק.

כיום, כ-13% מהמנהלים מנהלים 25 עובדים או יותר, בעוד שכ-22% מהמנהלים, מנהלים בין 10 ל-24 עובדים.

לעומת זאת, כ-37% מהמנהלים עדיין מובילים צוותים קטנים של פחות מחמישה אנשים.

החוקרים של גאלופ זיהו ארבעה משתנים קריטיים שקובעים אם מנהל יוכל להתמודד בהצלחה עם טווח שליטה רחב.

להלן 4 המשתנים הקריטיים להתמודדות עם ניהול מספר גדול של עובדים:

1 מעורבות הצוות (Engagement):

בצוותים קטנים המונים ארבעה עד תשעה איש, ובצוותים בינוניים המונים כתשעה עד עשרה עובדים, מעורבות גבוהה קשורה באופן עקבי לפרודוקטיביות גבוהה יותר ולתחלופה נמוכה יותר.

עם זאת, בצוותים גדולים המונים כ-20 עובדים או יותר, הקשר בין מעורבות לפרודוקטיביות משתנה בהתאם לתעשייה. זה מרמז על כך שניהול בקנה מידה גדול דורש תמיכה ספציפית מהארגון.

2 מנהלים שמבצעים משימות במקביל לניהול:

רוב המנהלים אינם רק מפקחים על הכפיפים להם. כ-97% מהם, מדווחים על אחריות לביצוע משימות מקצועיות (המוטלות עליהם עצמם) בנוסף לניהול.

המנהל הממוצע משקיע כ-40% מזמנו במשימות אלו. כאשר מנהלים חוצים את רף ה-40% מהזמן על משימות מקצועיות תוך ניהול צוות גדול, המעורבות האישית שלהם נפגעת, מה שמוביל לעלייה בשחיקה.

3 כישרון ניהולי:

מנהלים בעלי כישרון ניהולי טבעי, במיוחד בתחומי מוטיבציה, סגנון עבודה, יוזמה, שיתוף פעולה וחשיבה אנליטית, מצליחים במידה משמעותית יותר להוביל צוותים גדולים.

בעוד שכישרון יכול לפצות על טווח שליטה רחב, הרי שהמיקום הפיזי מהווה מגבלה.

מנהלים שמנהלים עובדים על פי המודל ההיברידי או כאלה שעובדים רק מרחוק, חווים ירידה חדה יותר במעורבות ככל שהצוות שלהם גדל, בהשוואה למנהלים הנמצאים במשרד.

4 משוב משמעותי:

מתן משוב משמעותי לפחות פעם בשבוע הוא הדרך האפקטיבית ביותר לשימור מעורבות.

בקרב עובדים המקבלים משוב שבועי, כ-70% הם עובדים מעורבים, ללא קשר לגודל הצוות. בהיעדר אינטראקציה קבועה זו, רמת המעורבות צונחת לכ-25% בלבד.

לסיכום, הגדלת טווח השליטה אינה מהווה אסטרטגיית ביצועים בפני עצמה. צוותים גדולים יכולים אמנם לשגשג, אבל הם זקוקים למנהלים בעלי כישרון רב שאינם כורעים תחת עומס של משימות מקצועיות ושומרים על הרגל ממושמע של מתן משוב שבועי.

The post 4 משתנים קריטיים להתמודדות עם ניהול מספר גדול של עובדים בארגון שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהפירמידה מצטמצמת לכיוון חלקה העליון, הזדמנויות הקידום פוחתות, מה שמוביל לקיפאון, תחושת ניתוק מהארגון ותחלופה גבוהה בקרב עובדים מוכשרים התקועים בתפקידי ביניים.

התפקיד האסטרטגי של מנהלי משאבי האנוש הוא למנף את בהירות המבנה, תוך יישום תכנון הקריירה של כל העובדים כדי להבטיח מוטיבציה והמשכיות עסקית.

בהירות על פני מורכבות – בניית סולמות קריירה גלויים:

על מנהלי משאבי האנוש לתעדף בהירות על פני מורכבות, על ידי תרגום דרגי הארגון למסלולי קריירה ברורים ורב-שכבתיים.

שקיפות זו מבטלת את חוסר המידע שיש לעובדים לגבי הדרך לפסגה. במקום לראות את ההיררכיה כחומה בלתי עבירה, העובדים צריכים להיות מסוגלים לראות בה מבנה שניתן לטפס בו במעלה התפקידים.

מיקוד זה מסייע להילחם בתחושה של עובדים שהם לכודים בתפקיד זוטר או ביניים, על ידי כך שהארגון ממחיש לעובדים בדיוק מה נדרש מהם כדי להתקדם לדרג הבא, גם אם המעבר הסופי לניהול לוקח זמן.

קידום מבוסס מיומנויות:

חיסרון משמעותי של מבנה הפירמידה הוא העקרון שבו עובדים מקודמים על סמך הצלחה בתפקידם הנוכחי (למשל, איש מכירות בכיר מקודם למנהל מכירות) אבל בתפקידם החדש הם חסרי יכולות ומיומנויות, שכן התפקיד החדש דורש מיומנויות שונות.

כדי למנוע מצב כזה, על מנהלי משאבי אנוש לעגן קידומים במסגרת מבוססת מיומנויות.

כל עלייה בדרגה חייבת להיות מוגדרת, לא רק על ידי ותק או ביצועים קודמים, אלא על ידי הכישורים החדשים הנדרשים לתפקיד הבא.

לדוגמה, קידום מתפקיד מהנדס בכיר לתפקיד ניהולי צריך לדרוש כישורים מוכחים בניהול, בתקצוב ובתכנון אסטרטגי, ולא רק מומחיות בהנדסה.

על מנהלי משאבי אנוש לפתח הערכות ותוכניות הכשרות חובה, התואמות את הכישורים החדשים הללו, תוך שהם מוודאים שכל קידום הוא צעד לעבר תחום יכולת חדש, ולא לחוסר יכולת.

תכנון יורשים אסטרטגי וחונכות:

תכנון יעיל של טיפוח יורשים לתפקידי מפתח הוא הליבה של מינוף מבנה פירמידה להמשכיות עסקית.

על מנהלי משאבי אנוש להתקדם מעבר לתכנון פשוט של החלפת המנכ"ל ולהתמקד בזיהוי ופיתוח עובדים בעלי פוטנציאל גבוה בדרגים השונים. תוכנית חונכות חזקה הינה חיונית למאמץ זה.

מנהלים בכירים בראש הפירמידה צריכים להיות מופקדים על הנחיות לתכנון תוכניות החונכות בדרגים הזוטרים ודרגי הביניים.

תכנון כזה מקל על העברת ידע ארגוני והטמעת ערכי הארגון, ובה בעת חושף מנהלים עתידיים לקבלת החלטות ברמה הבכירה, בשלב מוקדם. קשר ישיר זה מסייע לצמצם את המרחק הנתפס בין בסיס הפירמידה לראשה.

מהלכים רוחביים לפיתוח משופר:

מכיוון שתנועה במעלה הפירמידה הינה מוגבלת, על מנהלי משאבי האנוש לקדם עובדים בקידום מקצועי רוחבי, לרבות רוטציות תפקידים פרויקטים חוצי-תפקידים ועוד.

קידום רוחבי הוא מצב של win-win: הוא משמש כלי פיתוח יקר ערך, ובה בעת מרחיב את מערך הכישורים של העובד, את הבנתו את העסק ואת רשת התקשורת הפנימית שלו.

ניסיון מקיף זה הופך את העובדים למנהלים יעילים הרבה יותר, כאשר צצה הזדמנות לקידום אנכי.

תפקיד מנהל משאבי האנוש הוא למסד אסטרטגיה זו, להתייחס להכשרה הדדית כאל דרישה קריטית למוכנות לקראת קידום, ולהפוך תקופות של קיפאון בקידום לתקופות של למידה מעמיקה.

The post איך ניתן להתגבר על חסרונות של מבנה היררכי ארגוני דמוי פירמידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מבנה שטוח מאופיין במעט מאוד שכבות הנהלה או בהיעדר שכבות של ניהול דרג ביניים. מבנה כזה מקדם תקשורת פתוחה וקבלת החלטות מהירה.

בעוד ששמירה על מבנה שטוח – ככל שהחברה גדלה דורשת תכנון קפדני ומחויבות לעקרונות ספציפיים – היא יכולה להוביל לגמישות מוגברת, קבלת החלטות מהירה יותר וכוח עבודה מחובר יותר.

המפתח להצלחת השמירה על מבנה שטוח (ככל שהחברה גדלה) הוא לאזן בין היתרונות של מבנה שטוח לבין מציאות של צמיחה, תוך התאמת שיטות עבודה כדי להתאים לצרכים המתפתחים של הארגון.

הערכות והתאמות קבועות יסייעו להבטיח את הקיימות של מודל ארגוני שטוח לאורך זמן

להלן 12 שיקולים ואסטרטגיות לחברות שמטרתן לשמור על מבנה שטוח ככל שהן גדלות:

1 תקשורת ושיתוף פעולה:

יש לשים דגש על ערוצי תקשורת פתוחים בכל שכבות החברה. ככל שהחברה גדלה, שמירה על תקשורת שקופה ונגישה הופכת להיות חיונית לשמירה על מידע והתאמה של כולם עם מטרות הארגון.

2 העצמה ואוטונומיה:

שמירה על מבנה שטוח מחייבת טיפוח תרבות ארגונית של העצמה וקבלת החלטות מבוזרת. יש לספק לעובדים את האוטונומיה לקבל החלטות בתחומי ההתמחות שלהם, ולאפשר זריזות בתגובה לאתגרים.

3 תפקידים ואחריות ברורים:

יש להגדיר בבירור תפקידים ותחומי אחריות כדי למנוע אי בהירות. עובדים צריכים להבין את תרומתם ליעדים הכוללים, כדי לצמצם את הצורך בשכבות ניהול רבות.

4 מערכות ותהליכים ניתנים להרחבה:

יש להטמיע מערכות ותהליכים הניתנים להרחבה אוטומטית, שיכולים להכיל צמיחה בלי להזדקק לשכבות ניהול נוספות.

אוטומציה וטכנולוגיה יכולים לייעל את זרימת העבודה, מה שמקל על ניהול עומס עבודה מוגבר.

5 פיתוח המנהיגות:

יש להשקיע בתוכניות לפיתוח מנהיגות כדי לצייד את העובדים במיומנויות הנחוצות להובלה ללא צורך בשכבות היררכיות.

פיתוח מנהלים ברמות שונות מבטיח מאגר של כישרונות המסוגלים להנחות צוותים ביעילות.

6 תרבות ארגונית מסתגלת:

יש לטפח תרבות ארגונית המאמצת גמישות והתאמה. תרבות ארגונית שמעריכה חדשנות, שיתוף פעולה ושיפור מתמיד, תומכת באופי הדינמי של מבנה שטוח.

7 מבנים מבוססי צוות:

יש לארגן את העבודה בצוותים חוצי תפקידים המשתפים פעולה בפרויקטים. גישה זו ממזערת את הצורך במבנים היררכיים מסורתיים ומעודדת עובדים לעבוד יחד לקראת מטרות משותפות.

8 מיקור חוץ אסטרטגי:

יש לשקול לבצע מיקור חוץ של תפקידים שאינם בליבת הפעילות של הארגון, לשותפים חיצוניים המתמחים בתפקידים אלה.

זה מאפשר לצוות הליבה להישאר ממוקד ביעדים אסטרטגיים ללא צורך בהיררכיה פנימית מוגזמת.

9 מעגלי משוב:

יש להנהיג שיחות משוב קבועות כדי להעריך את האפקטיביות של המבנה השטוח. יש לעודד קבלת משוב מעובדים בכל הרמות ולהיות נכונים לבצע התאמות כדי לתת מענה לצרכים המתפתחים.

10 גמישות היררכית:

יש להכניס היררכיה המבוססת על צרכים ספציפיים. עבור פרויקטים מסויימים או יוזמות מסוימות, יש לקדם באופן זמני, אלמנטים היררכיים, בלי לפגוע במבנה השטוח הכולל.

11 גיוס אסטרטגי:

יש לגייס עובדים שהערכים שלהם עולים בקנה אחד עם פילוסופיית המבנה השטוח של החברה.

יש לחפש עובדים המשגשגים בסביבות שיתופיות ונוח להם לקחת על עצמם אחריות הקשורה באופן מסורתי לתפקידים בכירים יותר.

12 השוואה לחברות דומות ולמידה:

יש להגדיר אמת מידה מול חברות מצליחות בעלות מבנים שטוחים. יש ללמוד מהניסיון שלהן ולאמץ שיטות עבודה מומלצות שמתאימות למטרות ולערכים של הארגון.

The post האם חברה יכולה לשמור על מבנה שטוח גם כשהיא צומחת, גדלה ומתרחבת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יותר ויותר ארגונים מבינים שעליהם להסתגל לנופים העסקיים המתפתחים, להתקדמות הטכנולוגית ולציפיות המשתנות של העובדים.

שינוי זה כרוך בהתרחקות ממבנים ארגוניים היררכיים ונוקשים לעבר מודלים גמישים, זריזים ושיתופיים יותר.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מרכזי בהקלת המעבר ממבנים ארגוניים מסורתיים לבלתי מסורתיים.

אימוץ אג'יליות בארגון, טיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת והתאמת שיטות משאבי אנוש לנוף המשתנה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לתרום תרומה משמעותית להצלחתם של ארגונים שהם חלק ממגמה מהפכנית זו.

להלן 7 עקרונות היסוד של שבירת מבנה הארגון המסורתי:

1היררכיות שטוחות יותר:

היררכיות מסורתיות שיש בהן שכבות ניהול מרובות, מוחלפות במבנים שטוחים יותר. שינוי זה מקדם קבלת החלטות מהירה יותר, זריזות מוגברת וערוצי תקשורת משופרים.

2 צוותים חוצי תפקידים:

ארגונים מתארגנים באופן שיש יותר ויותר עבודה סביב צוותים בעלי מגוון תפקידים צולבים ולא במחלקות המוגדרות בקפדנות ובהגדרות נוקשות. זה מאפשר גישה שיתופית יותר וטיפוח חדשנות.

3 עבודה מרחוק וגמישות:

עלייתם של סידורי עבודה מרוחקים וגמישים מאתגרת את הרעיון המקובל של משרד ריכוזי והיררכי.

ארגונים רבים מאמצים שיטת עבודה בה הצוותים מבוזרים ולוחות הזמנים גמישים כדי למשוך כישרונות מגוונים ולהתאים לסגנונות עבודה שונים.

4 התמקדות בהעצמת עובדים:

מבנים ארגוניים מודרניים מדגישים העצמת עובדים ואוטונומיה לעובדים. קבלת ההחלטות היא לרוב מבוזרת, ומאפשרת לעובדים בכל הרמות לתרום רעיונות ולקבל אחריות על פרויקטים.

5 מתודולוגיות זריזות:

ניתן לראות יותר ויותר אימוץ של מתודולוגיות זריזות (אג'יליות), שעד לאחרונה היו נפוצות בעיקר בתחום ההייטק, גם בתעשיות וענפים אחרים. זה כרוך בשיתוף פעולה ובהסתגלות מהירה לשינויים.

6 ארגונים במבנה רשת:

הרעיון של ארגון שעובד בשיטה של קבלת החלטות במבנה של רשת, מאתגר את הרעיון המסורתי של ניהול ריכוזי במבנה של פירמידה.

ארגונים יוצרים רשתות של אנשים וצוותים המשתפים פעולה באופן דינמי, תוך מינוף מומחיות ללא קשר לתפקידים היררכיים.

7 עקרונות שמאפשרים למנהלי משאבי אנוש להיערך ולהתכונן לקראת שבירת מבנה הארגון המסורתי:

1 לפתח שיטות משאבי אנוש אג'יליות:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לאמץ פרקטיקות זריזות (אג'יליות) במסגרת תפקידיהם. זה כולל אימוץ מתודולוגיות זריזות לרכישת כישרונות, ניהול ביצועים ולמידה ופיתוח מקצועי.

מחלקת משאבי אנוש אג'ילית מאפשרת למחלקה להגיב במהירות לצרכים העסקיים המשתנים.

2 דגש על למידה מתמשכת:

למידה מתמשכת היא חיונית שכן במבני ארגון שאינם מסורתיים, תפקידים ותחומי אחריות מתפתחים במהירות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לאפשר תוכניות למידה המעצימות את העובדים לרכוש מיומנויות חדשות, להסתגל לתפקידים משתנים ולתרום ביעילות לצוותים חוצי תפקידים.

3 לשפר את ערוצי התקשורת:

תקשורת פנים ארגונית יעילה הינה קריטית להצלחת ארגון הפועל במבנה מבוזר. מנהלי משאבי אנוש צריכים להשקיע בכלי תקשורת ואסטרטגיות חזקים כדי להבטיח זרימה יעילה וחלקה של מידע. זה כולל טיפוח תרבות של תקשורת פתוחה ושקיפות.

4 לקדם הכלה ושיתוף פעולה:

במבנה הארגון הלא מסורתי, שיתוף הפעולה הופך להיות בעל חשיבות עליונה. מנהלי משאבי אנוש צריכים לקדם יוזמות המעודדות הכלה, גיוון ושיתוף פעולה בין צוותים ותפקידים שונים.

זה עשוי להיות כרוך בפעילויות של בניית צוות, פרויקטים שמשלבים כמה תפקידים ותהליכי קבלת החלטות מכילים.

5 גמישות בניהול כישרונות:

מסלולי קריירה מסורתיים עלולים שלא להיות מתואמים עם הגמישות של מבנים מודרניים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לפתח אסטרטגיות גמישות לניהול כישרונות, המאפשרות לעובדים לבחון תפקידים מגוונים, לתרום למגוון תפקידים ולקחת על עצמם אתגרים חדשים.

6 לטפח מנהיגות בכל הרמות:

במבנה שהוא פחות היררכי, המנהיגות מפוזרת על פני רמות שונות. מנהלי משאבי אנוש צריכים להתמקד בטיפוח כישורי ניהול בכל רמות הארגון, להעצים את העובדים לקחת על עצמם תפקידי ניהול בעת הצורך.

7 לאמץ טכנולוגיות במשאבי אנוש:

מינוף הטכנולוגיה עבור תפקידי מחלקת משאבי האנוש הינו חיוני ליעילות במבנים לא מסורתיים. מנהלי משאבי אנוש צריכים לבחון וליישם כלים דיגיטליים לגיוס עובדים, לניהול ביצועים, להגברת מחוברות עובדים וללמידה ופיתוח מקצועי.

The post 6 עקרונות היסוד של שבירת מבנה הארגון המסורתי ו-7 דרכים להיערך לקראתו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לעיתים משימה זו אינה פשוטה, נוכח האלטרנטיבה של עבודה בחברה גדולה שלפעמים יש לה יתרונות בעיני המועמדים, שבראשם יציבות ארוכת טווח.

אין ספק שהמועמדים שמקבלים את ההחלטה האם להצטרף לחברה קטנה או גדולה, בוחנים את היתרונות והחסרונות של עבודה בחברה קטנה לעומת היתרונות והחסרונות של עבודה בחברה גדולה.

אבל השיקולים הללו יכולים להשתנות בהתאם להעדפותיו של כל מועמד, הענף בו פועלת החברה והמאפיינים הספציפיים של כל חברה.

במסגרת הניסיון לשכנע את המועמדים להצטרף לחברה קטנה, על מנהל משאבי האנוש להציג בפני המועמדים את היתרונות שבעבודה בחברה קטנה, ובה בעת להיות מודע לחסרונות של עבודה בחברה קטנה.

להלן 5 יתרונות של עבודה בחברה קטנה:

1 נראות והשפעה רבה יותר:

בחברה קטנה, לעובדים יש לעתים קרובות יותר הזדמנויות להשפיע בצורה משמעותית על הארגון.

התרומות שלהם גלויות ובולטות יותר, והם יכולים לראות את התוצאות הישירות של עבודתם, מה שמוביל לתחושה גדולה יותר של הישג והגשמה.

2 אחריות מוגברת ואוטונומיה:

לחברות קטנות יש בדרך כלל צוותים מצומצמים יותר, המאפשרים לעובדים לקחת על עצמם מספר תפקידים ותחומי אחריות.

מצב זה מספק לעובד הזדמנות לפתח מערך מיומנויות מגוון ולצבור ניסיון מעשי בתחומים שונים. יתרה מכך, בחברה קטנה לעובדים יש לרוב יותר אוטונומיה בקבלת החלטות והם יכולים לעצב את כיוון הפרויקטים.

3 סביבת עבודה מלוכדת יותר:

חברות קטנות נוטות לטפח תרבות ארגונית ואווירה מלוכדת, והן מקדמות מערכות יחסים חזקות וחברות בין עמיתים.

גודל הצוות הקטן יותר מעודד שיתוף פעולה, תקשורת יעילה ותחושת אחדות, המובילים לסביבת עבודה תומכת ומגובשת.

4 גמישות ויכולת הסתגלות:

ארגונים קטנים יותר הם לרוב גמישים וזריזים יותר בתגובה לשינויים ולמגמות בשוק. הם יכולים להתאים במהירות את האסטרטגיות שלהם, ליישם יוזמות חדשות ולהתנסות בגישות חדשניות. לעובדים עשויה להיות הזדמנות לחקור תחומים שונים בארגון ולהרחיב את מערך המיומנויות שלהם.

5 גישה למנהיגות וחונכות:

בחברות קטנות יש בדרך כלל מבנה שטוח, כלומר יש מעט מאוד שכבות מנהלים. כך שכל עובד למעשה נמצא בקשר ישיר עם ההנהלה הבכירה.

המשמעות היא עבודה צמודה עם מנהלים בכירים. מצב זה הינו ריאלי יותר בחברה קטנה.

כתוצאה מכך, לעובדים יש הזדמנות ללמוד ישירות מאנשי מקצוע מנוסים, לקבל חונכות מותאמת אישית ולקבל תובנות חשובות לגבי הפעילות העסקית ותהליכי קבלת ההחלטות.

כאמור, בבואו לגייס טלנטים מבוקשים לחברה קטנה, מנהל משאבי האנוש חייב להיות מודע לחסרונות – של עבודה בחברה קטנה – שהמועמדים לוקחים בחשבון, ולדעת איך להתמודד איתם.

להלן 5 החסרונות בעבודה בחברה קטנה:

1 משאבים מוגבלים ולכן מימון מוגבל להכשרות:

לחברות קטנות יש בדרך כלל משאבים פיננסיים מוגבלים, מה שיכול להשפיע על השקעה בהכשרת עובדים, על תוכניות פיתוח ועל תשתיות.

בנוסף, הזדמנויות קידום בתוך החברה עלולות להיות נדירות יחסית בהשוואה לארגונים גדולים יותר עם מבנים היררכיים יותר.

2 עומס עבודה גבוה יותר ופחות תפקידים מיוחדים:

כאשר הצוותים קטנים יותר והמשאבים מוגבלים, עובדים בחברות קטנות נאלצים לעתים קרובות להתמודד עם תחומי אחריות רבים וללבוש כובעים רבים בעת ובעונה אחת. זה יכול לגרום לעומס עבודה כבד יותר ולשחיקה פוטנציאלית.

בנוסף, תפקידים מיוחדים או מחלקות ייעודיות שנמצאו בחברות גדולות יותר, עלולים שלא להיות קיימים כלל או להיות מוגבלים בהיקפם.

3 הכרה מוגבלת של מותג ונוכחות בשוק:

חברות קטנות יותר עלולות להיות במצב בו הן נאבקות מאבק קשה יותר כדי לבסס הכרה חזקה במותג המחסרי של החברה או להתחרות מול שחקנים גדולים יותר בענף.

זה יכול להשפיע על גורמים כמו משיכת כישרונות מובילים, זכייה בלקוחות גדולים או הבטחת פרויקטים משמעותיים. נוכחות מוגבלת בשוק יכולה גם להגביל הזדמנויות רשתות ושותפות.

4 תהליכים ומערכות פחות רשמיים:

בחברות קטנות חסרים לפעמים תהליכים ברורים, מדיניות ומערכות מבוססות, בהשוואה לארגונים גדולים יותר.

זה יכול לגרום ליצירת סביבת עבודה פחות מובנית, ולאי בהירות מדי פעם בתפקידים ובתחומי האחריות, כמו גם לאתגרים פוטנציאליים נוספים.

5 אי ודאות וסיכונים פיננסיים גבוהים יותר:

חברות קטנות בדרך כלל חשופות יותר לתנודות שוק, לאי ודאות כלכלית ולסיכונים בתעשייה. לכן הן עלולות למצוא עצמן מתמודדות עם אתגרים בהבטחת מימון, בהשגת צמיחה בת קיימה, או בהתמודדות עם משברים בלתי צפויים.

זה יכול ליצור רמה גבוהה יותר של חוסר ביטחון תעסוקתי לעובדים בהשוואה לעבודה בתאגידים גדולים ויציבים יותר.

The post 5 יתרונות ו-5 חסרונות לעבודה בחברה קטנה לעומת עבודה בחברה גדולה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברות סטרטאפ, לדוגמה, בנויות כארגונים מאוד שטוחים. לכל עובד, מהזוטר ועד הבכיר ביותר, יש גישה ישירה למנהל הישיר שלו וגם למנכ"ל.

העובדה שאין היררכיה מסורבלת עם הרבה דרגי מנהלים יוצרת אצל כל עובד תחושת אחריות אישית גבוהה הרבה יותר, מאשר בחברות שהן מסורבלות יותר ותחומי האחריות מתחלקים על פי הרבה יותר עובדים ושכבות רבות של מנהלים בדרגי ביניים.  

מצד שני, בחברות הגדולות יש יותר אפשרויות למנות מנטורים לעובדים חדשים או עובדים ותיקים שהחלו תפקיד חדש בתוך החברה.

כלומר, בהתאם לגודל החברה, המבנה הארגוני עשוי להכיל שתי שכבות של עובדים ומנהלים והוא יכול להכיל יותר משש שכבות של מנהלים ועובדים.

כאמור, חברות קטנות פועלות לרוב עם מבנה המורכב מקומץ עובדים מהימנים המדווחים ישירות להנהלה הבכירה.

בחברות גדולות, בפרט כאלה שיש בהן כמה סניפים וחטיבות, יכולות להיות שכבות רבות מאוד של עובדים – זוטרים, בדרגי ביניים ובכירים – ומנהלים בדרגות רבות – החל ממנהלים ישירים, דרך דרגות רבות של מנהלי שכבת הביניים ועד למנהלים הבכירים.

לעובדים ולמועמדים יש בדרך כלל העדפה לאחד משני סוגי החברות – בעלות מבנה שטוח או מבנה היררכי.

יש עובדים ומועמדים שמעדיפים לעבוד בחברה גדולה ולכן מראש לא יפנו למשרות פתוחות בחברה קטנה בעלת מבנה שטוח.

ויש עובדים ומועמדים שמעדיפים לקחת על עצמם תחומי אחריות נרחבים וגדולים יותר ולפעול תוך עצמאות גדולה יותר, ולכן יעדיפו לעבוד בחברה קטנה.

לכן, בעת הליך הגיוס חשוב מאוד לוודא שהמועמדים מתאימים לארגון לא רק מבחינת המקצועיות והתכונות האישיות שלהם, אלא גם מבחינת התרבות הארגונית בהיבט של העדפת מבנה ארגוני מסויים.

ההתנגשות מתרחשת בדרך כלל כאשר חברה גדולה והיררכית רוכשת חברה קטנה בעלת מבנה ניהולי שטוח.

במקרה כזה, במקרים רבים עדיף להותיר את החברה שנרכשה כיחידה עצמאית שממשיכה לעבוד על פי התרבות הארגונית שהיתה לה טרם שנרכשה, ועם אותם מנהלים.

במקרים בהם החברה הגדולה מעוניינת במיזוג שמשלב את החברה הקטנה שנרכשה בתוך החברה הגדולה ולהפוך אותה לחטיבה בתוך החברה גדולה, יש לתכנן היטב את המעבר.

בראש ובראשונה יש להותיר את המנהלים של החברה שנרכשה כמנהלי החטיבה שנוצרה מהרכישה.

בנוסף, יש לסייע לעובדים שהיו רגילים למבנה שטוח, להסתגל להיררכיה המורכבת ולתפקד היטב בתוכה. שאם לא כן, העובדים של הבחרה שנרכשה עלולים לעזוב.  עזיבתם עלולה במקרים רבים מאוד להביא לכישלון הרכישה.

אם כן, מהם ההבדלים המהותיים בין סוגים שונים של מבנה ארגוני: המבנה הארגוני הבסיסי ביותר הוא המודל השטוח, שיוצר מערכת ניהול שיתופית יותר המבוססת על שוויון במעמד העובדים וההנהלה.

בחברה קטנה קורה בדרך כלל שכמה עובדי מפתח לוקחים על עצמם אחריות שונה לניהול היבטים שונים של החברה, תוך שהם מדווחים ישירות לבעלים.

לפעמים בחברה קטנה יש עובדים זוטרים שעובדים תחת אותם עובדים שלקחו על עצמם לנהל תחומים מסויימים, אבל בה בעת הם גם מדווחים ישירות לבעלים.

כאשר חברה גדלה להיקף מספיק רחב כדי שתפקידים ספציפיים ותחומי פעילות ספציפיים דורשים כמה עובדים, נוצר צורך בשרשרת ניהולית כדי להבטיח שיתוף פעולה בתוך המחלקות ובין מחלקה אחת לאחרת.

לדוגמה, בחברה גדולה יש מחלקות לשיווק, משאבי אנוש, חשבונאות, מכירות, IT וניהול, ובחברות גדולות יותר יש גם חטיבות שפונות לשוקי יעד שונים או למוצרים שונים, וכל חטיבה כזאת מאגדת את כל אותן מחלקות. לכל מחלקה יש מנהל, ולכל חטיבה יש מנהל שאחראי על כל המחלקות.

בראש הפירמידה ניצבים הסמנ"כלים, שעליהם מוטלת האחריות שמשפיעה על כל המחלקות הללו ובראשם המנכ"ל.

בחברות שיש בהן גם מועצת מנהלים, מתווסף נדבך נוסף. מועצת המנהלים לא מנהלת את התפעול השוטף של החברה, אבל היא קובעת יעדים פיננסיים ועל ההנהלה הבכירה של החברה להביא לאישורה החלטות מרכזיות.

כאמור, בחברות בהן יש חטיבות נפרדות שכל אחת מהן פונה לשוק יעד שונה או מפתחת ומייצרת מוצרים שונים, יתכן שיהיו שכבות ניהול כפולות בכל אחת מהן.

במקביל, במטה המרכזי של החברה קיימות שכבות ניהול באותם תחומי ניהול כמו בחטיבות, אלא שהם מרכזים את ניהול התחומים הללו לגבי החברה כולה.

The post למה מספר השכבות בארגון מהווה גורם מכריע בגיוס עובדים ובמיזוגים ורכישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובד שקיבל קידום מקצועי, שלא לתפקיד ניהולי, היה עדיין בדירוג גבוה יותר מעובדים זוטרים, אבל לא השתלב בשכבות הניהול.

האחריות חולקה בין כל השכבות על פי מיקומן בפירמידה, ובהתאם לכך, גם תנאי ההעסקה לרבות השכר, היו על פי דירוג מוסכם מראש, גם אם דירוג כזה לא נקבע באופן רשמי.

פה ושם היו חברות סטרטאפ בתחום ההייטק שהמבנה שלהן היה שטוח יותר, אבל גם שם היו מנהלים שמתחתם עהדו עובדים שאינם מנהלים.

בעשור האחרון, יותר ויותר ארגונים, מקטנים ועד הגדולים ביותר, נוכחים כי בפועל, הולך ומתהווה מבנה ארגוני חדש, שהינו שונה לחלוטין מזה שהיה קיים במאות השנים הקודמות.

מבנה הארגון הולך ונעשה שטוח יותר ויותר, כאשר היררכיה הולכת ונעלמת. עובדים נמדדים ומתוגמלים על פי תרומתם לארגון, ולא על פי התואר (תואר התפקיד) או הוותק שלהם.

חברות שרוצות להתאים עצמן למגמות הנראות לקראת המשך 2022 ולשנים הבאות, צריכות לפתוח ערוצי תקשורת בכל רחבי הארגון, אשר באמצעותם, יוכלו כל העובדים, מכל מקום ממנו הם עובדים, לראות את כל הפרויקטים השוטפים המתנהלים ולהצטרף לפרויקט שהם בוחרים, ושהם מאמינים שיש להם מה לתרום לו.

למעשה, יש כבר היום ארגונים שפועלים כך, וזה צפוי להתרחב לכל הארגונים, כמעט בכל תחומי הפעילות.

יתרה מזאת, על פי המגמות שמסתמנות, עובד שירצה ליזום פרויקטים חדשים יצטרך להציג אותו בפני בעלי התפקידים הרלוונטיים בארגון (לאו דווקא מנהלים), לפעול עם מנהל משאבי האנוש כדי שיקצו לו צוות שיעבוד איתו על אותו פרויקט, ולהבטיח שיוכל לקבל את המימון (כולל הציוד) הדרוש.

ההיררכיות הקיימות עדיין ברבים מהארגונים, ומבוססות בעיקר על ותק, מקשות על יישום מבנים שטוחים בחברות הגדולות.

חברות גדולות והיררכיות, שרוצות לעבור למבנה ארגוני שטוח, יצטרכו לבצע שינוי מאסיבי של החזון, התרבות הארגונית, התפקידים, ערוצי התקשורת ועוד.

אין ספק שבסטרט אפים, מבנים ארגוניים שטוחים נוטים כיום לעבוד בצורה הטובה ביותר, וגם בהם עלולים לצוץ אתגרים ככל שגובר הצורך בפיקוח והאצלת סמכויות עם הגידול בחברה.

ובכל זאת, ולמרות האתגרים הלא פשוטים הטמונים בשינוי מאסיבי כל כך, שכרוך גם בשינויי תפיסות ומסורות שהשתרשו במשך מאות שנים, ארגון שרוצה להיות תחרותי, לצמוח ולהתקדם במהירות הנדרשת, יצטרך לעבור בהדרגה ממבנה הפירמידה למבנה ארגוני שנראה יותר כמו 'רשת קורים' (web).

מומחים בתחום משאבי האנוש מאמינים, כי המבנה השטוח צפוי להיות לא רק הנפוץ ביותר, אלא גם זה שיצמח הכי הרבה.

כמו כן צופים שיותר ויותר מנהלים, ביותר ויותר ארגונים, יבינו שהם נמצאים שם כי לתמוך בעובדים, ולא להיפך.

The post לשטח את הפירמידה: המבנה הארגוני הקיים עובר מהפך מהותי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שלהיררכיה יש כמה אלמנטים שליליים. אבל בה בעת יש לה כמה יתרונות. לדוגמה, מחקרים שבוצעו בארה"ב מראים כי מבנה היררכי מסייע למוח האנושי להבין מי אחראי על מה ועל מי, עם מי יש ליצור קשר בנוגע לדברים מסויימים ואיך מתקבלות ההחלטות.

לאור העובדה שרוב הארגונים עדיין מנהיגים מבנה היררכי רגיל, התרבות הארגונית היא עדיין סט ערכים שמוכתב על ידי ההנהלה הבכירה.

הצהרת המשימות והמטרות של התרבות הארגונית מוגדרת בדרך כלל על ידי ההנהלה הבכירה הראשונה (דור המייסדים).

אם בהמשך הדרך נערכים בה שינויים, הם מתבצעים על ידי המנהלים הבכירים שמגיעים אחריהם. נדיר מאוד לראות עובדים זוטרים שנמצאים בשנה הראשונה לעבודתם בארגון, אשר נמנים עם קובעי המדיניות בכל הקשור לתרבות הארגונית.

המשמעות היא שעל פני השטח, נראה כי לעובד הזוטר אין כמעט השפעה (או שקשה לו מאוד להשפיע) על התרבות הארגונית של החברה. עם זאת, במציאות, זה קורה הרבה יותר ממה שניתן לחשוב.

הרי בפועל, על כל עובד להבין איך מיושמת התרבות הארגונית בחיי היומיום בארגון. התרבות הארגונית הרי לא מיועדת להיות נייר חסר ערך ש'קבור' בתחתית המגירה של המנכ"ל.

התרבות הארגונית היא לב ליבה של פעילותו של כל ארגון. זו הדרך בה מתבצעות העבודה. זו הדרך בה עובדים מברכים זה את זה בבוקר, הדרך בה הם מתקשרים ביניהם בהפסקות, הדרך בה הם מטפלים בסכסוכים והדרך בה הם חוגגים הצלחות.

כל אלה הם מרכיביה של התרבות הארגונית. אם אכן כך מיושמת התרבות הארגונית, אזי בפועל, כל אחד מהאנשים בחברה, מהמנכ"ל ועד לאחרון העובדים, כולם תורמים את תרומתם לתרבות הארגונית באופן אוטומטי.

כל אחד ואחד מהעובדים והמנהלים מהווה חלק חשוב במערכת הגדולה. וחלקם הגדול של העובדים תורם לתרבות בדיוק כמו כל אחד אחר, בלי כל קשר לגובה השכר, לסמכות בנושא קבלת החלטות, לגודל משרד, או לכל דבר אחר.

למעשה, ההשפעה של כל אחד מהעובדים על התרבות הארגונית היא לשני הכיוונים. כיוון אחד הוא הכיוון הרע: עובדים רעילים.

שימו לב שאפילו עובד 'רעיל' ברמה נמוכה, יכול להשפיע מאוד על התרבות הארגונית משום ש'רעילותו' עלולה להפחית את מידת המחוברות של עובדים אחרים.

בנוסף, עובד 'רעיל' גורם לכך שמשימות מסויימות נופלות בין הכיסאות, ולכך שעובדים אחרים חשים תחושות שליליות ביחס לפגישות שהוא משתתף בהן, עד למצב שזה עלול לגרום לעובדים אחרים להימנע מלהגיע למשרד.

זו דוגמה לכך שכל עובד, ללא קשר לבכירותו או מידת הזוטרות שלו, יכול לשנות את התרבות הארגונית לכאן או לכאן.

כדי להימנע ממצב כזה, על כל ארגון לבדוק היטב את מידת השתלבותו של עובד חדש בארגון, באופן שהוא ישתלב היטב בתרבות הארגונית ולא יהפוך 'רעיל'.

המטרה היא לגייס עובדים שיש להם את התכונות הבאות: מגיעים לעבודה בזמן ומתוך מוטיבציה, מוכנים לעבוד קשה, שומרים תמיד את רמה מקצועית גבוהה, מתייחס היטב ובצורה חיובית ללקוחות החברה, ויודע ללמוד מאחרים ומוכן ללמד אחרים.

The post מי קובע בפועל את התרבות הארגונית ואיך לכוון אותה למקום חיובי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כפי שנכתב במאמר באתר משאבי האנוש Talent Culture, תרשים המבנה ההיררכי שבו המנכ"ל נותן הוראה לסמנכ"ל המורה למנהל המחלקה, שפוקד את ההוראות על מנהל המשמרת, המורה לעובדים שלו בדיוק מה לעשות ואחר כך מדווח בחזרה למנכ"ל, דרך אותם אנשים בסדר היררכי הפוך – זו תמונה לא מציאותית של ארגון ישן ומסורבל.

כולנו יודעים שבארגון המודרני שרשרת פיקודית היא לא השלד שמחזיק ומחייה את הארגון. בארגון המודרני יש השפעות מלמטה למעלה ולהיפך, לאורך ולרוחב… התקשורת המהירה בין אנשים באמצעות מיילים, צ'טים, שיחות והודעות טקסט או העברת מידע ברשת החברתית – כל אלה הפכו את תרשים העברת המידע ללא רלוונטי ולא מעניין.

הארגון המודרני הוא הרבה פחות היררכי, הרבה פחות פורמלי (אחת הראיות לכך היא שעובדים הם חברים של המנכ"ל בפייסבוק ובלינקדאין). בארגון המודרני יש יחסי גומלין בין אנשים ומחלקות, בניית צוותים ותתי צוותים לאורך ולרוחב הארגון, סיעור מוחות, שיתוף מידע, מקורות כוח והשפעה מכל מיני מקומות בלתי צפויים בארגון.

הגיע הזמן ליצור את מפת הארגון האמיתית, עם דגש על המאפיינים הייחודיים שלכם כארגון, של כל מחלקה וקבוצה, של האינטראקציה האמיתית בין גופים ואנשים

איך מכמתים את כל הנתונים, את כל ההשפעות, את העברת הידע, את התקשורת הישירה, את הלמידה והשיתוף, ובכלל – איך משקפים את כל האינטראקציות הללו באותה סכמה סטנדרטית הבנויה ממלבנים שמחברים למלבנים קטנים יותר כלפי מטה בחיצים ישרים? לא ניתן לשקף את מה שקורה בארגון באמצעות הגרף הארגוני המסורתי. תשכחו מתרשימי זרימה ותשכחו בכלל מתבניות מרובעות וסימטריות. הכי חשוב, תשכחו משלד/ מטמפלט קבוע.

מה שמייצג את הארגון שלכם מאפיין ומייחד אותו ומכתיב לאנשים (ותיקים כחדשים) איך הארגון מתנהל באמת ואיך הוא צריך להמשיך ולהתנהל, זו בעצם מפה גדולה בהרבה יותר, צבעונית, בעלת שכבות עומק, תמונות, הסברים, קישורים, סרטוני וידיאו, אנימציה, סאונד וכל מה שנכון ומאפיין אתכם.

עבודה על "מפת הארגון" המייצגת היא תהליך שונה בתכלית מעדכון או בניית גרף ארגוני. קודם כל, כפי שצוין קודם, הטמפלט הישן של תרשים זרימה – מקומו כבר לא אתנו. הבשורה הקשה השנייה היא שאין טמפלט חדש שממלא את מקומו. אין שלד ואין אפילו דוגמה לאיך נראית המפה הארגונית וזאת מאחר וכל ארגון שונה ומיוחד והשוני כאן עולה על הדמיון.

על מה צריך לחשוב כאשר מתכננים את המפה הארגונית החדשה?

– המפה הארגונית צריכה להציג את העסק – ממה הוא מתפרנס? על מה הוא מוציא כספים? באילו מחזורים הוא מתנהל? עם אלו ענפים הוא עובד (נותן שירות, מקבל שירות)? מיהם הלקוחות הישירים שלו? מיהם הלקוחות העקיפים שלו? מה מקומו במדרג הענפי בארץ או בעולם? היכן פוגשים את מוצרי או שירותי הארגון? היכן הארגון רוצה להיות בטווח השנים הקרובות ומה המסלול להגיע לשם?

– הערכים הארגוניים צריכים להיות ברורים במפה הארגונית: מהם הערכים? מה המשמעות שלהם? מדוע הם נבחרו ולא אחרים? מה התרומה של אותם ערכים לאסטרטגיה העסקית וכיצד הם משרתים את הארגון ביום יום?
הדגישו את הערכים הללו בצבעים הנכונים, בתמונות, בתיאורים…. אל תסתפקו כמה מילים (שירותיות, מצוינות ונאמנות). הגדירו, הרחיבו, הדגימו כדי שכל מי שמציץ במפה הארגונית יבין מיהו האדם שהשתלב או יכול להשתלב בארגון ומי לא, ומדוע.

– זה לא חייב להיות עמוד אחד. זה בכלל לא חייב להיות עמוד ממשי. זה יכול להיות עמוד בפורטל החברה, חוברת, פוסטר… כל פלטפורמה שנראית לכם הולמת ומאפשרת לכם לשים את הדגש על הפרמטרים החשובים.

– המפה הארגונית צריכה לתת ביטוי לכל יחידה/ מחלקה/ צוות ואפילו לצוותים מרחוק ופרילנסרים התומכים בפעילות העסקית שלה. היא צריכה לדעת למקם כל מחלקה תוך דגש על הפעילות שלה, מול מי היא עובדת, למי היא מדווחת, למי היא נותנת שירות, ממי היא מקבלת שירותים…

את התיאורים האלה אפשר לסכם בכמה מילים או משפטים, אך אפשר גם לתאר אותם באמצעות אייקונים, תמונות, סרטונים, אנימציה וכל העולה על דעתכם ומתאים כמובן לענף שבו החברה פועלת, למחלקה המדוברת ולתרבות הארגונית הייחודית לכם.

– המפה צריכה לתת ביטוי לתהליכים שונים המתקיימים בה (ייצור, שיווק, מכירה, איפיון מוצר…) ולאינטראקציות בין המחלקות הלוקחות חלק בתהליך. זהו שלב קריטי שלא בא לידי ביטוי בגרף ארגוני קלאסי. גם יש שימת דגש מיוחדת על תהליכים שונים שבהם הדמויות והמחלקות הדומיננטיות מתחלפים. ישנם תהליכים שבהם מנהלי IT הם אלה שמובילים ומרכזים את הפעילות ואליהם כולם (כולל המנכ"ל) מגיעים כדי להתייעץ, לקבל הכוונה והדרכה.
לעומת זאת ישנם תהליכים שאותם מובילים מחלקת שיווק וכאן הם אלה שנותנים את הטון, את ההנחיות איך עושים, מתי ומאילו סיבות בכל מה שקשור במיתוג, פרסום, יח"צ ותדמית החברה בכלל.

התהליכים השונים שמתנהלים בארגון הם מעולמות תוכן שונים. הם מנוהלים על ידי אנשי מקצוע שונים. יש להם תכלית ומטרות עסקיות שונות (שבסופו של דבר משתלבות אך התהליכים שונים) וזה צריך לבוא לידי ביטוי במפה הארגונית.

– היו ברורים לגבי הגדרות (טייטלים). האם אתם ארגון שרואה אדם פרטני (האם אדם מסוים הוא האחראי על פרויקט המחשוב)? האם אתם רואים את הארגון לפי הגדרת מחלקה (מחלקת הגרפיקה אחראית על הפלאיירים לתערוכה) או האם רואים את הארגון לפי תפקידים (מנהל תקשורת שיווקית הוא זה שאחראי על סגירת התערוכה)?

חושבים ויזואלי יותר, צבעוני יותר, גדול יותר, עמוק יותר, אינפורמטיבי יותר. והכי חשוב – חושבים על הכל מחדש

התהליך הזה, שנשמע כמו עבודה קשה ומרובה, הוא אכן עבודה קשה ומרובה אך החדשות הטובות הן שזו לא משימה לאדם אחד. תכנון ובניית המפה הארגונית החדשה היא ללא ספק עבודה צוות ועוד צוות מגוון שבו לוקחים חלק אנשים ממחלקות שונות ודרגים שונים. אנשים שמביאים נקודת מבט שונה, רעיונות ותובנות מתוך ההכרות שלהם עם הארגון.

זהו תהליך שמוביל לחשיבה חדשה מתוך הסתכלות אחרת על הארגון. מעין ניסיון לקחת טופס PDF מודפס עם מעט מלל, שחור על גבי לבן, בקובץ סגור שבו לא ניתן לבצע שינויים – ולהפוך אותו לעמוד אינטראקטיבי מלא בצבעים, קולות, תמונות, קישורים, הסברים, אינטראקציות וכל מה שמסייע בידכם להעביר את הדינמיקה ואת החיות של הארגון והעשייה המרובה (והחשובה) שמתאפשרת בזכות אותן אינטראקציות בין גופים ואנשים.

The post התרשים הארגוני – תזכירו לי מה זה… first appeared on HRUS משאבי אנוש.