אם כן, למה ביטוח בריאות הפך למרכיב חשוב כל כך בניהול המשאב האנושי, ולמה יש עדיפות ברורה של ביטוח קבוצתי (על ידי החברה) על פני מצב שבו העובדים מבטחים את עצמם בביטוח בריאות פרטי והחברה מחזירה להם את עלויות הפרמיה.

מתברר כי הענקת כיסוי רפואי מקיף לעובדים ולבני משפחותיהם מייצרת רשת ביטחון יציבה שמשנה לחלוטין את הדינמיקה הארגונית.

ממחקרי בריאות תעסוקתית עולה, כי הטבה זו מספקת תשואה ברורה על ההשקעה, הן לארגון והן להון האנושי שלו.

עבור העובדים ובני משפחותיהם, ביטוח הבריאות הקבוצתי מציע יתרון חסר תקדים בדמות תנאי קבלה מועדפים ובמקרים רבים פטור מלא מהצהרת בריאות (חתמות).

משמעות הדבר היא שעובדים או בני משפחה עם מחלות רקע ומצבים רפואיים קיימים, אשר היו נדחים על הסף בביטוח פרטי, או נדרשים לשלם פרמיות עתק, מתקבלים לכיסוי מלא ומקיף מהיום הראשון.

בנוסף, הכללת המעגל המשפחתי בביטוח הבריאות של מקום העבודה, מעניקה לעובד שקט נפשי עצום ומפחיתה דרמטית את רמות המתח, מה שמוביל לאיזון טוב יותר בין העבודה לחיים אישיים ולתחושת מחויבות עמוקה כלפי הארגון.

מנקודת מבטו של המעסיק, היתרונות מתורגמים ישירות למדדים עסקיים.

ראשית, בסקרי משאבי אנוש גלובליים מובילים, כ-60% מהעובדים ציינו כי חבילה איכותית של הטבות בריאות היא פקטור קריטי בהחלטה האם להישאר בארגון או לבחור במקום עבודה חדש.

עובדה זו הופכת את ביטוח הבריאות הקבוצתי לכלי עוצמתי לשימור וגיוס טלנטים.

שנית, ביטוח הבריאות הקובצתי מצמצם משמעותית את ימי ההיעדרות של העובדים.

גישה מהירה לרפואה פרטית, קיצור תורים לבדיקות אבחנתיות מתקדמות וייעוץ מומחים מהיר, מאפשרים לעובדים לקבל טיפול יעיל ולחזור לשגרת עבודה במהירות.

מעבר לכך, מחקרים מראים כי השקעה בבריאות העובד מביאה לירידה של כ-20% בתופעת ה'נוכחות הנפקדת'.

מדובר במצב שבו העובד נמצא פיזית במשרד, אבל תפוקתו נפגעת קשות בשל כאבים, דאגות בריאותיות או טיפול בבן משפחה חולה.

כאשר משווים מודל זה למודל חלופי שבו החברה מבקשת מהעובדים לרכוש ביטוח פרטי עצמאי ומחזירה להם את עלות הפרמיה, היתרון של הביטוח הקבוצתי המרוכז הופך מובהק עוד יותר.

ראשית, מבחינה כלכלית, כוח המיקוח של הקבוצה מאפשר להשיג פוליסות הזולות ב-30% עד 50% בהשוואה לביטוחים פרטיים בודדים, כך שהחברה מקבלת הרבה יותר ערך עבור אותו תקציב.

שנית, במודל ההחזרים הפרטי, עובדים בעלי היסטוריה רפואית ייאלצו להתמודד עם החרגות קשוחות או דחייה מחברת הביטוח, דבר שמייצר אפליה סמויה ופוגע דווקא במי שזקוק לסיוע.

ולבסוף, מחקרים של חברות ייעוץ סיכונים מובילות, בהן Mercer ו-Willis Towers Watson, מדגישים, כי ביטוח קבוצתי מאפשר לחברות 'לתפור' פוליסות בהתאמה אישית, הכוללות כיסויים יקרים שאינם קיימים בפוליסות מדף סטנדרטיות, לרבות תרופות מחוץ לסל וטכנולוגיות מצילת חיים.

בשורה התחתונה, רכישת ביטוח בריאות קבוצתי מרוכז על ידי החברה, עדיפה על פני מודל ההחזרים בכל מדד: ב-עלות, בהיקף הכיסוי הרפואי, בצמצום הנטל הבירוקרטי על מחלקת השכר, ובשמירה על שוויון והגנה מלאה לכלל עובדי החברה.

The post איך הפך ביטוח הבריאות לעובדים ובני משפחותיהם מהטבה לכלי אסטרטגי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ציפיות העובדים הופכות מגוונות ונישתיות יותר ויותר, החל מתמיכה ברווחה נפשית ורווחה כלכלית ועד גמישות בשעות העבודה ועובדה מהבית.

בה בעת, עלויותיהן של הטבות יקרות כמו ביטוח בריאות לכל המשפחה ממשיכות להרקיע שחקים.

איזון בין חבילת תגמול כוללת תחרותית לבין הצורך להישאר במסגרת התקציב דורש ממנהל האנוש מעבר מתכנון תגובתי לאימוץ מסגרת אסטרטגית.

להלן 3 עקרונות יסוד לקביעת הטבות שיענו ביעילות על צרכי העובדים תוך שמירה על אחריות פיסקלית:

1 תעדוף מבוסס נתונים – העדפת ערך על פני כמות:

הטעות הגדולה ביותר שמנהל משאבי אנוש יכול לעשות היא להציע מגוון רחב של הטבות רק כדי להתאים למתחרים, בלי לדעת מה העובדים באמת מעריכים.

תכנון אסטרטגי חייב להיות מבוסס נתונים כדי להבטיח שכל שקל שהושקע בהטבות ימקסם את ההחזר על ההשקעה במונחים של גיוס, שימור ומעורבות.

יש להשתמש בסקרי עובדים חסויים ובקבוצות מיקוד כדי לאסוף משוב ישיר. כמו כן, יש לבקש מהעובדים לדרג נקודות היפותטיות לקטגוריות שונות, כמו למשל ביטוח בריאות, פיתוח מקצועי, יותר ימי חופשה בתשלום, גמישות בעבודה וכו.

תהליך זה מסייע למנהל משאבי האנוש לזהות הטבות בעלות הערך הנתפס הגבוה ביותר ביחס לעלות.

לדוגמה, השקעה קטנה בהסדר עבודה גמיש עשויה להציע החזר על ההשקעה טוב יותר מאשר השקעה מסיבית בהטבות כמו מנוי לחדר כושר שאינו בשימוש תדיר.

בד בבד, יש לסקור את שיעורי השימוש הנוכחיים בהטבות. אם בתוכנית יקרה נרשמה השתתפות נמוכה, זה מצביע על הקצאת משאבים שגויה.

ניתן להפנות מימון זה מחדש באופן אסטרטגי לתוכניות שהן בעלות ערך גבוה או הממוקדות במיוחד בפלחי עובדים מרכזיים, כמו למשל, תמיכה בהורות לעובדים צעירים.

2 אימוץ גמישות והתאמה אישית:

בכוח עבודה מגוון, המשתרע על פני דורות שונים וסגנונות חיים שונים, גישת ההטבות של מידה אחת מתאימה לכולם היא בזבזנית ולא יעילה.

מתן בחירה מאפשר לעובדים לבחור את מה שהכי חשוב להם. זה גורם לחבילה הכוללת להרגיש עשירה יותר בלי לאלץ את הארגון לממן כל אפשרות במלואה.

כמו כן, יש לבנות הטבות ליבה עם אפשרויות מדורגות (למשל, ביטוח בריאות עם השתתפות עצמית גבוהה ופרמיה נמוכה, לעומת השתתפות עצמית נמוכה ופרמיה גבוהה). זה מתאים למצבים פיננסיים שונים וסבילות לסיכון.

בד בבד, יש למנף הטבות וולונטריות. כלומר, הטבות המשולמות על ידי העובד, המוצעות בתעריפי קבוצה נמוכים. הצעות אלו מוסיפות עומק לחבילה בעלות מינימלית או ללא עלות למעסיק.

בנוסף, יש לשקול יישום חשבונות הוצאות אורח חיים, המספקים קצבה שנתית קבועה שהעובדים יכולים להשתמש בה להוצאות מאושרות שהם רואים כבעלות ערך, כגון שיעורי כושר, קורסים חינוכיים או טיפול משפחתי.

3 תקשורת שקופה של ערך התגמול הכולל:

גם אסטרטגיית ההטבות החזקה ביותר יכולה להיכשל אם העובדים אינם מבינים את מלוא הערך הלא-כספי שהם מקבלים.

תקשורת שקופה היא כלי בעלות נמוכה ובעל השפעה גבוהה למקסום הערך הנתפס של חבילת ההטבות.

לשם כך, יש לספק לכל עובד מדי שנה דוח תגמול כולל מותאם לו אישית, המפרט בבירור את התרומה המלאה של המעסיק.

זה כולל שכר, בונוסים, הערך הכספי של פרמיות ביטוח בריאות, הפקדות לפנסיה וימי חופשה בתשלום ועוד.

כלי ויזואלי זה משנה את תפיסת העובד, ועוזר לו להבין שהתגמול הכולל שלו עולה בהרבה על שכר הבסיס.

כמו כן, יש להסביר בבירור מדוע הטבות יקרות מסוימות נשמרות, וכיצד מנוהלות עלויות עולות. שקיפות בונה אמון, שהוא חיוני כאשר יש צורך בשינויים בשיתוף העלויות.

מיקוד התקשורת ביעדים העסקיים הנתמכים על ידי ההטבות, כמו לדוגמה, הארגון משקיע בפיתוח מקצועי כדי לתמוך בקריירה ארוכת הטווח של העובד בחברה, מאפשר למנהל משאבי האנוש לחזק מחויבות ונאמנות.

The post איך להעניק את כל ההטבות שהעובדים זקוקים להן בלי לחרוג מהתקציב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מבנה ההטבות לעובדים הוא החלטה אסטרטגית קריטית עבור כל חברה, הנוגעת לנושאים של הוגנות, עידוד המוטיבציה וגיוס עובדים חדשים.

הדיון מתמקד לעיתים קרובות בשאלה האם ההטבות צריכות להיות סטנדרטיות לכל רוחב הארגון, ספציפיות למחלקה, או קשורות ישירות להישגים אישיים של עובדים.

גישה מאוזנת כוללת בדרך כלל שילוב של מודלים אלה.

הטבות בסיסיות סטנדרטיות:

עבור רוב ההטבות, תקן האחידות הוא חיוני ומשמש כתנאי עבודה בסיסי.

הטבות ליבה כגון הפקדות לקרן פנסיה חובה, ביטוח בריאות, מתנות לחג, ביטוח חיים ועוד, צריכות להיות בדרך כלל זהות עבור כל העובדים השכירים, ללא קשר לתפקידם או לביצועיהם הנוכחיים.

הטבות סטנדרטיות אלה מונעות תחושה של תחרות פנימית או חוסר הוגנות על פני צרכים בסיסיים.

כמו כן הן מאפשרות למשוך טלנטים. חבילת הטבות בסיסיות שהינה תחרותית, היא קריטית לגיוס מועמדים איכותיים. בנוסף, הן תומכות בתחושת הביטחון והשייכות של העובדים בכל  הארגון.

בעוד שהטבות הליבה צריכות להיות שוות לכל העובדים, ההזדמנות להציע תגמולים משתנים, מבוססי הישגים היא המפתח להנעת ביצועים גבוהים ולבידול כישרונות מובילים.

להלן 2 הדוגמאות העיקריות להטבות מבוססות ביצועים:

1 הטבות משתנות מבוססות הישגים:

הטבות הדומות יותר לבונוס או הכרה בהישגים צריכות להיות קשורות לביצועים.

זה עשוי לכלול יותר ימי חופשה בתשלום, תקציבים נוספים להכשרה ופיתוח מקצועי, יותר אופציות למניות או מניות חסומות, והטבות אורח חיים בלעדיות, לרבות מנויים לחדר כושר, מענקי בריאות וכו.

שיטה זו מטפחת מריטוקרטיה ומעודדת את המוטיבציה של העובדים ישירות על ידי תגמול עבור תרומות מדידות.

2 הטבות ספציפיות למחלקה או צוות:

חלק מההטבות עשויות להיות מותאמות לצרכים הייחודיים של התפקיד. לדוגמה, צוות מכירות עשוי לקבל החזר רכב גבוה יותר, בעוד שצוות פיתוח תוכנה עשוי לקבל קצבה גדולה יותר עבור ציוד משרד ביתי או הכשרות מיוחדות.

סוג זה של הטבות מהוות הכרה בדרישות השונות ובמציאות השוק של תפקידים שונים.

בהירות חוזית ושקיפות:

ללא קשר למודל הנבחר, יש לתקשר את מבנה ההטבות בצורה ברורה, ובמידת הצורך, לציין אותו בחוזה העבודה.

חוזי העבודה צריכים לפרט במפורש את הטבות הליבה הסטנדרטיות המובטחות לעובד כתנאי העסקה, כמו למשל, סוג תוכנית ביטוח בריאות, שיעור הפקדות לקרן השתלמות וכו.

עבור תגמולים מבוססי הישגים, החוזה צריך לקבוע את קריטריוני הזכאות ואת המתודולוגיה להרוויח אותם, ולאו דווקא את הסכום המדויק.

ניתן לנסח זאת כך: זכאי להשתתף בתוכנית תמריצי הביצועים השנתית, בכפוף לעמידה במדדי ביצועים רבעוניים ובתנאים המפורטים במדיניות תגמולי הביצועים הרשמית של החברה.

שקיפות זו מנהלת ציפיות, מספקת בסיס משפטי, ומבטיחה שהעובדים יבינו מהי זכות בסיסית לעומת פריבילגיה המבוססת על ביצועים.

הגישה היעילה ביותר היא גישה היברידית: הטבות בסיסיות סטנדרטיים לכולם, והטבות משתנות עבור הישגים. יש לתקשר לעובדים כל דבר בצורה ברורה.

The post הכללים לקביעת הטבות בסיסיות לכל עובד לעומת הטבות מבוססות ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקום לוותר על הטלנט, מנהלי משאבי אנוש חכמים יכולים לשלוף קלפים לא כספיים ​​כדי לבנות חבילת תגמול הוליסטית ומשכנעת.

אלמנטים אלה מעבירים את המיקוד משכר הבסיס להצעת הערך הכוללת של העובד.

להלן 3 האפשרויות העומדות לרשות מנהל משבי האנוש במשא ומתן עם טלנטים מבוקשים, כשהתקציב לא מאפשר לשלם את השכר שהם מבקשים:

1 גמישות – אוטונומיה ואיזון בין עבודה לחיים אישיים:

קלף המשא ומתן החזק ביותר שאינו קשור לשכר הוא לעיתים קרובות גמישות. מועמדים בעלי ביצועים מובילים מעריכים מאוד אוטונומיה ואיזון בין עבודה לחיים אישיים, ולפעמים רואים בהם שווים או טובים יותר מכסף נוסף.

עבודה מרחוק באופן מלא או היברידי: ניתן להציע למועמד שליטה מרבית על המקום שממנו הוא עובד ועל השעות בהן הוא עובד.

מדיניות של עבודה מרחוק באופן מלא (עבודה מכל מקום) יכולה לחסוך למועמד אלפי שקלים בעלויות נסיעה ומחיה, ולהגדיל ביעילות את הכנסתו הפנויה בלי לשנות את השכר.

שעות גמישות: מתן עבודה אסינכרונית אמיתית או שבוע עבודה של ארבעה ימים יכול להוות אטרקציה משמעותית, ולמשוך את הטלנטים בזכות רצונם לשליטה על זמנם.

2 צמיחה – השקעה ברווחים עתידיים:

טלנטים שאפתניים מאוד, מתמקדים במסלול הקריירה שלהם. מנהל משאבי אנוש יכול להפוך את התפקיד להשקעה לטווח ארוך על ידי הצעת צמיחה מקצועית מואצת.

היקף התפקיד ונראותו: ליצור מבנה תפקיד עם נתיב ברור לתפקיד בכיר או לתפקיד ניהולי תוך שנה עד שנה וחצי.

יש להדגיש חשיפה ישירה למנהלים בכירים או ניהול פרויקטים בעלי נראות גבוהה שהינם קריטיים לארגון.

השכלה והסמכה: יש להציע תקציב ייעודי להכשרה מתקדמת, אימון מנהלים, הסמכות מקצועיות, או אפילו החזר שכר לימוד עבור תואר מתקדם עתידי. יש למסגר זאת כהשקעה של החברה בשווי השוק העתידי שלהם.

3 תגמול תלוי הון ובונוסים – ערך מבוסס ביצועים:

שכר הבסיס עשוי להיות מוגבל, אבל צורות אחרות של תגמול ישיר יכולות לספק פוטנציאל משמעותי לעלייה בשכר כולו.

אופציות למניות או מניות חסומות: עבור חברות הנמצאות בשלב מוקדם או בצמיחה מהירה, הצעת חבילת הון משמעותית מעניקה למועמד חלק ישיר בהצלחת החברה.

תגמול תלוי הון יוצר מתאם בין היעדים הפיננסיים של העובד לצמיחת הארגון.

בונוסי ביצועים: יש להגדיר מבנה בונוס שנתי בר השגה ובעל ערך גבוה, או בונוס הצטרפות, כדי לגשר על פער השכר הראשוני. יש לוודא שמדד הביצועים עבור הבונוס ברור, אובייקטיבי ובשליטת המועמד.

אסטרטגיה זו של הטבות בנות השגה, מאפשרת מנהלי משאבי אנוש לגבש הצעה שיכולה להיות אטרקטיבית לטלנטים מבוקשים ועדיין עומדת בתקציב.

The post 3 אופציות במו"מ עם טלנטים מבוקשים בהיעדר תקציב לשכר המבוקש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, הוויכוח על הדרך היעילה ביותר לטיפוח חוויית עובד חיובית ולשיפור שימור העובדים, מסתכם לעיתים קרובות בבחירה בין הטבות מוחשיות להעלאת שכר משמעותית קבועה.

לשתי האופציות יש תפקיד בהגברת שביעות הרצון של העובד ושימורו, אבל השפעתן על הרווחה הכללית של העובד ועל המחויבות ארוכת הטווח שונה באופן משמעותי.

האפשרות של מתנות והטבות מתמקדת בקשר הרגשי ובאיזון בין עבודה לחיים אישיים.

קטגוריה זו כוללת הטבות כמו מתנות יום הולדת, מתנות מתחשבות לאבני דרך של משפחת העובד כמו ילד של עובד שנכנס לכיתה א' או שסיים תיכון או צבא, מנויים לחדר כושר או מתנות ליום המשפחה ועוד.

הטבות אלו נתפסות לעיתים קרובות כתמריצים שיוצרים הרגשה טובה לעובד.

הן ממחישות שלארגון אכפת מהעובד כפרט והוא מכיר באבני הדרך האישיות ובצרכים של משפחתו.

מחוות אלו יכולות לשפר את המורל, לטפח תחושת קהילה חזקה וליצור נאמנות רגשית חיובית.

עם זאת, אף על פי שהטבות אלה הן בעלות ערך, הערך הכספי שלהן הוא לעיתים קרובות קטן יחסית, והשפעתן על הפחתת הלחץ הכלכלי על העובד היא מינימלית.

הטבות אלה הן דרך מצויינת להגביר את חווית העובד החיובית, אבל יתכן שלא יספיקו כדי לסייע לעובד שמתקשה כלכלית.

האפשרות השנייה היא כאמור, עלייה קבועה בשכר של 10-15 אחוזים מדי שנה באופן קבוע.

גישה זו עונה על הצורך הבסיסי בביטחון כלכלי ובשכר הוגן. העלאה שנתית משמעותית ומובטחת, מספקת תוספת משמעותית להכנסה הפנויה של העובד, ומאפשרת לו לשפר את רמת חייו, לחסוך לעתיד ולהפחית את הלחץ הכלכלי האישי.

עבור עובדים רבים, במיוחד אלו הנאבקים ביוקר המחיה, העלאה משמעותית ומובטחת בשכר, מהווה מניע חזק ביותר וכלי לשימור העובדים.

היא מאותתת שהחברה מכירה ומעריכה את תרומתם בצורה הקונקרטית והאוניברסלית ביותר: כסף.

עלייה שנתית של 10%15% עשויה להיראות יקרה עבור הארגון, השפעתה על שימור עובדים מצדיקה לעיתים קרובות את ההוצאה.

עובדים נוטים הרבה פחות לחפש הזדמנויות במקום אחר כאשר משכורתם גדלה בקצב כה מואץ הניתן לצפייה מראש.

מחקרים מראים באופן עקבי כי שכר תחרותי הוא גורם מרכזי לשביעות רצון בעבודה וגורם מרכזי בהחלטת העובד להישאר.

בשורה התחתונה, עלייה קבועה בשכר של 10-15 אחוזים מדי שנה באופן קבוע מספקת חוויית עובד חיובית יותר, הודות להפחתת הלחץ הכלכלי מהעובד ותורמת באופן משמעותי יותר לשימור עובדים.

מתנות אישיות, מנויים לחדר כושר והטבות דומות הן כלי מצויין להעלאת מורל העובדים ולהפגנת אכפתיות, אבל הם למעשה הדובדבן שבקצפת.

העלאת שכר משמעותית וקבועה היא העוגה עצמה (או הלחם והחמאה). היא עונה על הצורך המרכזי ביציבות כלכלית ובתחושה שהארגון נוהג עם העובד בהגינות.

שני אלה הם הגורמים הקריטיים ביותר בהחלטה ארוכת הטווח של העובד להישאר בחברה.

מעסיק מצוין באמת, ישאף להציע חבילת תגמול חזקה וגם הטבות מתחשבות. אבל אם מסיבות של תקציב הוא נאלץ לבחור בין שתי האופציות, הרי שהעלאה הפיננסית היא אסטרטגיית שימור עדיפה.

The post מה תורם יותר לחווית עובד חיובית: הטבות או העלאות שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין ההטבות הללו יש למנות את הטבת סובסידיות לארוחות צהריים, שמהווה הטבה נפוצה לעובדים במשרד.

הטבה זו מציבה אתגר ייחודי כאשר שוקלים את יישומה בכוח עבודה מבוזר (שעובד מהבית או ממקומות מרוחקים אחרים).

נשאלת השאלה, האם יש היגיון בכך שהחברה תסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית, ואם כן, איך ניתן ליישם זאת באופן מעשי.

מנקודת מבט אסטרטגית, הרחבת סובסידיות לארוחות צהריים לעובדים מרחוק יכולה להיות כלי רב עוצמה לשמירה על המורל, לטיפוח תחושת הכלה ושייכות ולהפגנת הערכה.

עבודה מהבית יכולה לפעמים לטשטש את הגבולות בין החיים האישיים למקצועיים, וארוחת צהריים מסובסדת יכולה לשמש תזכורת מוחשית לכך שהחברה מעריכה את רווחתם ומאמציהם, של העובדים גם מחוץ לסביבת המשרד המסורתית.

זה עוזר לנטרל תחושות של בידוד ויכול לתרום לקשר חזק יותר עם התרבות הארגונית.

יתר על כן, זה מבטיח שעובדים מרחוק יקבלו הטבות דומות לעמיתיהם במשרד, ומקדם שוויון בכל כוח העבודה.

הטבה זו יכולה להיות חשובה במיוחד במשיכה ושימור של כישרונות מובילים בשוק עבודה תחרותי שבו עבודה מרחוק צפויה ללכת ולהתרחב.

מבחינה מעשית, יישום הטבה כזו דורש פתרונות יצירתיים. המודל המסורתי של הסכמים עם רשתות מסעדות, למרות שהוא יעיל עבור מקומות עבודה בתוך המשרד, אינו מתורגם ישירות לכוח עבודה מבוזר.

גישה בת קיימא אחת היא להציע קצבה חודשית ישירה או קצבה המיועדת במיוחד להוצאות ארוחת צהריים.

זה מספק לעובדים את הגמישות לבחור היכן ומה הם אוכלים, בין אם מדובר בהזמנה ממסעדה מקומית, רכישת מצרכים לארוחות ביתיות או שימוש בשירותי משלוחי ארוחות.

החברה יכולה לקבוע סכום סביר המבוסס על יוקר המחיה המקומי ולספק הנחיות לשימוש בו.

אפשרות נוספת כוללת שיתוף פעולה עם שירותי משלוחי ארוחות ארציים או אזוריים בעלי טווח הגעה רחב.

חברות יכולות להקים חשבונות תאגידיים, המאפשרים לעובדים להזמין ארוחות עד סכום מסוים, כאשר החברה מכסה את העלות.

זה מציע פתרון נוח ואף יכול להקל על ארוחות צהריים צוותיות וירטואליות או אירועים חברתיים.

בנוסף, ניתן לחלק כרטיסי מתנה מרשתות גדולות או פלטפורמות משלוחי מזון פופולריות מעת לעת, מה שמציע הטבה פשוטה וקלה למימוש.

ללא קשר לשיטה הנבחרת, תקשורת ברורה בנוגע למדיניות, מטרתה וכיצד עובדים יכולים לגשת להטבה, היא קריטית.

למרות שישנם שיקולים אדמיניסטרטיביים, הפוטנציאל לעלייה בשביעות רצון העובדים, נאמנותם וחיזוק התרבות הארגונית בעידן העבודה מרחוק, מהווה טיעון משכנע לסבסוד ארוחות צהריים לעובדים מהבית.

זוהי השקעה ברווחת העובדים שיכולה להניב תשואות משמעותיות בפרודוקטיביות ובמחוברות העובדים לארגון.

The post האם צריך וכדאי לסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בהיבט החוקי, הארגון בדרך כלל לא נדרש לשלם עבור זמן הנסיעה. חוק שעות עבודה ומנוחה מגדיר שעות עבודה כזמן שבו עומד העובד לרשות העבודה.

לכן, שעות שבהן עשה עובד את דרכו אל מקום העבודה ומהעבודה, אינן שעות עבודה המזכות בתשלום שכר, אלא אם קבעו הצדדים אחרת.

למרות זאת, מהפסיקה עולה, כי יתכנו נסיבות שבהן יהיה מקום לחרוג מהכלל ולהכיר בשעות הנסיעה כחלק משעות העבודה, ובמקרה זה יש לשלם עבורן שכר.

לדוגמה, כשבהסכם העבודה הקיבוצי החל על העובד או בחוזה העבודה האישי הסכימו הצדדים שהעובד זכאי לשכר עבור שעות הנסיעה לעבודה או מהעבודה.

דוגמה נוספת, כשהעובד לא נדרש להתחיל את יום עבודתו במשרד, אלא אצל לקוחות, וזמן הנסיעה ללקוחות החברה הוא רב, במיוחד אם העובד נדרש לעבוד היקף שעות רב בהתאם לחוזה העבודה.

מצב שלישי בו הארגון נדרש לשלם לעובד עבור שעות הנביעה לעבודה ובחזרה הוא כאשר מהתנהגות הצדדים (העובד והמעסיק) לאורך השנים עולה, כי יש ביניהם הבנה על כך ששעות הנסיעה לעבודה הן חלק מזמן העבודה.

החוק נקבע זמן רב לפני שהונהגה האפשרות לעבודה מהבית. נשאלת השאלה, האם כיום, כשכל כך הרבה עובדים יכולים לעבוד מהבית, וחוסכים בכך שעות נסיעה שבפועל מוקדשות לעבודה, גם אם העובד לא עובד בדרכו לעבודה, האם אין זה מן הראוי שהארגון ישלם לעובד עבור שעות הנסיעה בימים בהם הוא נדרש להגיע לעבודה. למרות שזה לא מחוייב על פי החוק.

נראה שלאור המהפיכה בכל נושא תפיסת חווית העובדים, שהתרחשה בעקבות כניסתם של בני דור המילניום לשוק העבודה, והתחזקה עוד יותר עם כניסתם של בני דור ה-Z, ולאור הצורך בשמירה על שביעות רצון גבוהה בקרב העובדים, ארגונים חייבים לתת משקל רב לחשיבות של תשלום עבור שעות שהושקעו בנסיעה למשרד בימי העבודה בהם העובדים נדרשים להגיע למשרד.

זאת כבר לא רק סוגייה של עמידה בדיני העבודה, אלא של טיפוח סביבת עבודה חיובית ומקסום הפרודוקטיביות.

להלן 3 סיבות לחשיבות של תשלום עבור שעות הנסיעה של העובדים למשרד ובחזרה:

1 הכרה בזמן ובמאמץ של העובד:

התשלום עבור השעות בהן העובד נוסע לעבודה ובחזרה לביתו מהווה הכרה בפועל בזמן ובמאמץ של העובד.

נסיעות לעבודה, במיוחד באזורים צפופים (שיש בהם פקקי תנועה), יכולות להיות ארוכות ומלחיצות, וגוזלות מהזמן האישי.

תשלום עבורן, מכיר בהן כהרחבה של מחויבות העבודה של העובד, ומעלה את המורל ואת תחושת ההערכה מצד הארגון.

2 כלי חשוב בגיוס ושימור עובדים:

תשלום עבור שעות הנסיעה למשרד יכול להיות כלי רב עוצמה לגיוס ושימור עובדים. בשוק עבודה תחרותי, הצעת הטבה כזאת לעובדים מהווה גורם מבדל.

זה ממחיש את מחויבות הארגון לרווחת העובדים, ובכך מושך כישרונות מובילים ומפחית תחלופת עובדים.

3 שיפור הפרודוקטיביות:

הטבת תשלום עבור שעות הנסיעה לעבודה  יכולה לשפר בעקיפין את הפרודוקטיביות.

עובדים שמרגישים שהם מקבלים שכר הוגן עבור כל יום העבודה שלהם, נוטים להגיע למשרד פחות לחוצים ומוכנים יותר לתרום ולהשקיע את המירב והמיטב.

זה יכול להוביל לשיפור המיקוד, הפחתת שחיקה ותרומה כוללת חיובית יותר לארגון.

מדובר אמנם בהוצאה כספית נוספת, אבל התועלת ארוכת הטווח בשביעות רצון העובדים, נאמנותם וביצועיהם עולים לעתים קרובות על העלות הישירה.

The post 3 סיבות לחשיבות של תשלום עבור שעות הנסיעה של העובדים למשרד ובחזרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת הדרכים הפחות נפוצות אך יעילות וחסכוניות לארגון, היא באמצעות עסקאות חליפין עם ספקים (בארטר).

באופן מסורתי, עסקאות בארטר קשורות לעסקאות בין עסקים כדי לחסוך במזומן או להעביר מלאי עודף, אבל ניתן להרחיב את הקונספט ולספק הטבות יקרות ערך לעובדים תוך חסכון בתקציב הארגון.

עם זאת, ההיתכנות והביצוע דורשים תכנון קפדני ושקילת גורמים שונים, כולל השלכות משפטיות ומיסויות.

אם כן, האם ארגון יכול להעניק לעובדים הטבות יקרות ערך באמצעות עסקאות חליפין?

מתברר שכן. ארגון בהחלט יכול להעניק לעובדים הטבות יקרות ערך באמצעות עסקאות חליפין עם ספקים.

אסטרטגיה זו ממנפת קשרי ספקים קיימים או יוצרת קשרים חדשים המבוססים על תועלת הדדית מעבר לחילופי כספים.

הרעיון המרכזי הוא שאם לחברה יש מוצר או שירות שהספק זקוק לו, במקום לשלם במזומן עבור הסחורות או השירותים של הספק, הארגון יכול להציע מוצר או שירות משלו בתמורה.

לאחר מכן ניתן להשתמש ב'זיכוי' זה מעסקת החליפין לרכישת מוצרים או שירותים שניתן להציע כהטבות לעובדים.

לדוגמה, סוכנות שיווק עשויה להציע את שירותיה לחדר כושר מקומי, ובתמורה מקבלת מינויים לחדר הכושר. את המנויים הללו היא מעניקה כהטבה לעובדיה.

באופן דומה, חברת תוכנה יכולה להציע את רישיונות התוכנה שלה לשירות קייטרינג בתמורה לקייטרינג מוזל לאירועי עובדים או ארוחות צהריים יומיות.

השגת הטבות לעובדים באמצעות סחר חליפין (בארטר) דורשת גישה אסטרטגית וביצוע קפדני.

להלן 3 צעדים עיקריים להענקת הטבות יקרות ערך לעובדים באמצעות עסקאות חליפין (בארטר):

זיהוי צרכים משלימים וספקים שיכולים להפיק מכך תועלת:

הצעד הראשון הוא לזהות ספקים שמוצריהם או שירותיהם תואמים את הטבות הפוטנציאליות לעובדים.

במקביל, ספקים אלה יכולים באמת להפיק תועלת ממה שהארגון יכול להציע להם התמורה.

לא מדובר בכפיית סחר. מדובר במציאת תרחיש של win-win.

במקרים כאלה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הרכש צריכים לשתף פעולה כדי לרשום את הטבות העובדים הרצויות, כמו למשל תוכניות בריאות, שירותי טיפול בילדים, קורסים, הנחות קמעונאות, כרטיסים לאירועי בידור, מינויים להצגות ולחדרי כושר ועוד.

לאחר מכן יש להעריך את תרומתם הפוטנציאלית של ספקים קיימים או לאתר ספקים חדשים המספקים אותם.

במקביל, על הארגון לזהות את הנכסים שלו הניתנים לסחר, לרבות עודף כושר ייצור, מלאי שלא נמכר, שירותים מיוחדים או אפילו שטחי פרסום שיכולים להיות בעלי ערך לספק פוטנציאלי.

פנייה לספקים אלה תכלול הצגת הסכם סחר חליפין מועיל הדדית שיכול להוביל להטבות לעובדים.

לקבוע הערכה, תנאים ותיעוד ברורים:

עסקאות סחר חליפין, במיוחד אלו הכרוכות בהטבות לעובדים, חייבות להיות מתועדות ומוערכות בקפידה.

שני הצדדים צריכים להסכים על שווי השוק ההוגן של הסחורות או השירותים המוחלפים.

הערכה זו חיונית לחשבונאות, וחשוב מכך, לצורכי מס. בתחומי שיפוט רבים, סחורות ושירותים שהוחלפו נחשבים להכנסה חייבת במס הן עבור החברה והן, אם ניתנים ישירות לעובדים, גם עבור העובדים.

לכן יש הכרח בהסכמים משפטיים ברורים המתארים את תנאי סחר החליפין, את ערך ההחלפה, את לוחות הזמנים של האספקה ​​ואת ההטבות הספציפיות שיינתנו לעובדים.

התייעצות עם אנשי מקצוע משפטיים ומיסויים מומלצת מאוד כדי להבטיח עמידה בכל התקנות הרלוונטיות בנוגע לפיצויים שאינם במזומן.

שילוב הטבות ותקשורת יעילה:

לאחר שנוצרו הסכמי חליפין, הארגון צריך לשלב בצורה חלקה את ההטבות החדשות הללו בהצעות לעובדים שלו.

זה כרוך בתקשורת ברורה לעובדים לגבי ההטבות הזמינות, כיצד לגשת אליהן וכל תנאי הקשור אליהן, לרבות זמינות מוגבלת, תקופות מימוש ספציפיות וכדומה.

למנהלי משאבי האנוש יש תפקיד חיוני בניהול חלוקת ההטבות הללו ובמעקב אחר ניצולן.

יתר על כן, על הארגון לבחון באופן קבוע את יעילותן של הטבות חליפין אלו, לאסוף משוב מהעובדים ולהעריך האם הן מוערכות באמת ותורמות לשביעות רצון העובדים ולשימורם.

משוב כזה יכול לסייע בשיפור שותפויות חליפין קיימות ובזיהוי הזדמנויות חדשות לשיפורי הטבות עתידיים.

The post 3 צעדים להענקת הטבות יקרות ערך לעובדים ע"י עסקאות בארטר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למרות זאת, חברות קטנות ובינוניות רבות מהססות ליישם תוכניות אלה בשל חששות תקציביים.

החדשות הטובות הן, שתמיכה בבריאות הפיננסית של העובדים לא חייבת להיות יקרה.

עם תכנון אסטרטגי ויצירתיות, חברות יכולות להציע יתרונות רווחה פיננסית יקרי ערך בלי להקשות על התקציבים שלהן.

להלן 5 דרכים להצעת הטבות רווחה פיננסית לעובדים בלי להעיק על התקציב:

1 למנף משאבים חינמיים או בעלות נמוכה:

יש משאבי חינוך פיננסי רבים בחינם, הזמינים באינטרנט מארגונים בעלי מוניטין וסוכנויות ייעוץ אשראי ללא מטרות רווח.

מעסיקים יכולים לאתר ולשתף משאבים אלה עם העובדים באמצעות ניוזלטרים, אתרים פנימיים של החברה וסדנאות.

ניתן גם לשתף פעולה עם מוסדות פיננסיים כדי לספק לעובדים גישה לסמינרים פיננסיים בחינם ולייעוץ מותאם אישית בעלות קטנה או ללא עלות.

2 הטבות מרצון ללא עלות ישירה:

יש פתרונות רווחה פיננסיים הזמינים כהטבות בתשלום נמוך עבור העובדים. כלומר עובדים יכולים להצטרף ליוזמות אלה ולכסות את העלויות בעצמם על ידי ניכויי שכר.

מדובר לדוגמה על שירותי תכנון פיננסי מוזלים, הגנה בנושא גניבת זהות ועוד. מתן גישה לתוכניות אלו מגדיל את האפשרויות הפיננסיות של העובדים בלי להוסיף על הוצאות המעסיק.

3 כלים מבוססי טכנולוגיה:

פתרונות פינטק במחירים נוחים יכולים להקל על מעסיקים לספק כלי רווחה פיננסית המותאמים אישית לכל עובד.

אפליקציות תקציב, פלטפורמות לניהול חובות או כלי חיסכון אוטומטיים מציעים לרוב תעריפים ארגוניים או גרסאות בסיסיות בעלות מינימלית.

מעסיקים יכולים לנהל משא ומתן על הנחות-כמות, כלומר הנחות כתוצאה מכך שעובדים רבים מצטרפים כלקוחות לספק הכלים הללו, או להתחיל עם תוכנית פיילוט כדי לאמוד את היעילות.

4 לשלב חינוך לרווחה פיננסית בתוכניות קיימות:

חברות יכולות לשלב חינוך לרווחה פיננסית ביוזמות קיימות, לרבות מפגשי פיתוח מקצועי.

לדוגמה, ניתן להזמין דוברים אורחים כדי לסקר נושאים כמו תקציב, תכנון פרישה או ניהול אשראי, במהלך פגישות עובדים רגילות. זה ממקסם את המשאבים הקיימים ללא צורך במימון נוסף.

5 לקדם קבוצות דיון פיננסיות בארגון בהובלת עובדים:

עידוד תמיכה בין עמיתים מהווה דרך לטפח בריאות כלכלית ללא עלות. עובדים יכולים להקים קבוצות דיון פיננסיות לא רשמיות, מועדוני שיח המתמקדים במימון אישי, או תוכניות חונכות שבהן עובדים בעלי ידע פיננסי חולקים טיפים וחוויות.

בשורה התחתונה, השקעה ברווחתם הכלכלית של העובדים לא חייבת להיות כרוכה בתקציב יעודי גדול.

מינוף משאבים חינמיים, הטבות התנדבותיות, כלים טכנולוגיים סבירים ויוזמות פנימיות יצירתיות, מאפשר לארגונים לתמוך ביעילות ברווחה הפיננסית של העובדים.

יוזמות אלה מסייעות לשפר את הבריאות הפיננסית של העובדים ובה בעת גם את המחוברות של העובדים, הפרודוקטיביות שלהם ושימורם.

The post 5 סוגי הטבות רווחה פיננסית לעובדים בלי להעיק על התקציב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרים שבוצעו במדינות רבות בעולם מראים באופן עקבי קשר חזק בין הטבות לעובדים לשביעות רצון בעבודה.

כאשר עובדים מרגישים שהארגון מעריך את תרומתם ותומך בהם באמצעות הטבות כמו ביטוח בריאות קבוצתי לעובד ולכל בני משפחתו, ימי חופשה מעבר לקבוע בחוק, קרן השתלמות, מימון הכשרות ואף לימודים במוסדות אקדמיים ועוד, סביר יותר שהם יהיו מרוצים ממקום העבודה.

שביעות רצון זו מתורגמת למוטיבציה מוגברת ולנכונות לעשות מעבר לדרישות הספציפיות מהעובד.

בין ההטבות שתורמות רבות לרווחת העובדים ניתן למנות תוכניות תמיכה ברווחה נפשית, מנוי לחדר כושר, סידורי עבודה גמישים, והטבות נוספות שמפחיתות משמעותית את רמות הסטרס.

הפחתת הסטרס מובילה לשיפור היכולת להתרכז ולהתמקד, להגברת הפרודוקטיביות ולסביבת עבודה חיובית יותר, כל אלו תורמים להגברת המוטיבציה של העובדים.

יתרה מכך, חבילות הטבות מגבירות את נאמנות העובדים ומקטינות את שיעורי התחלופה.

כאשר העובדים מרגישים שהארגון מעריך אותם ומבטא זאת באמצעות חבילות הטבות תחרותיות, סביר להניח שהם לא יחפשו עבודה במקום אחר.

לכן זה מפחית את שיעור תחלופת העובדים בארגון. הקטנת התחלופה מאפשרת לחסוך בעלויות הנובעות מגיוס עובדים מחליפים, מהכשרה ומאובדן תפוקה.

נאמנות גבוהה של עובדים מטפחת כוח עבודה יציב יותר וחדור מוטיבציה.

להלן 4 תוצאות של מחקרים בנושא תרומת ההטבות לרמת המוטיבציה של העובדים, שבוצעו במהלך השנתיים האחרונות:

1 יותר מ-80% מהעובדים שמקבלים הטבות בעבודה, חשים מחוברות חזקה יותר לארגון.

תחושת העובדים שהארגון מעריך אותם ומבטא זאת על ידי הטבות היא הסיבה הנפוצה ביותר לרמה גבוהה של מחוברות עובדים.

2 הטבות ממקום העבודה בנושאי גמישות בשעות העבודה, במיקום (עבודה מהבית), ובתחומי רווחה, תורמות רבות לאיזון טוב בין עבודה לחיים אישיים.

מהמחקרים עולה, כי קרוב ל-40% מהעובדים רוצים שתהיה להם אפשרות לעבוד מרחוק.

עוד עולה מהמחקרים, כי הטבות בתחומי רווחה, שכוללות תמיכה ותוכניות בריאות נפשיות ומספר ימי חופשה בתשלום מעבר לקבוע בחוק, מגבירות מאוד את המוטיבציה.

3 הכרה במאמצי עובדים ובהישגיהם נחשבת לגורם חיוני להגברת המוטיבציה.

מחקרים מראים, כי קרוב ל-33 אחוזים מהעובדים מרגישים מוערכים הודות להכרה מעשית בהישגיהם, מה שמגביר את המוטיבציה שלהם בעבודה.

4 ממחקרים שבוצעו בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי הטבות לעובדים משפיעות על מידת הפרודוקטיביות.

ממחקרים אלה עולה, כי עובדים חדורי מוטיבציה הם פרודוקטיביים יותר ויש סיכוי נמוך יותר שהם יעזבו את מקום העבודה.

ממחקר שבוצע על ידי חברת המחקרים TeamStage עולה, כי חברות שהעובדים שלהן חדורי מוטיבציה מדווחות על רווחים גבוהים יותר.

The post 4 מסקנות ממחקרים בנושא תרומת ההטבות לרמת המוטיבציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.