כאשר מנהלים מציבים את העובדים שלהם בליבת האסטרטגיה העסקית שלהם, הם מטפחים בכך כוח עבודה מחובר לארגון, בעל מוטיבציה ובעל ביצועים גבוהים.

להלן 5 סיבות לכך שהצבת העובדים במוקד העדיפויות הינה מרכיב חיוני להצלחת ההנהלה:

1 הגברת המחוברות והפרודוקטיביות של עובדים:

עובדים שמרגישים מוערכים ושהארגון תומך בהם, הם עובדים שמחוברים יותר לעבודתם.

כאשר ההנהלה נותנת עדיפות לרווחת העובדים, מציעה להם הזדמנויות להתפתחות מקצועית ומקשיבה לדאגותיהם, היא יוצרת תרבות ארגונית של אמון ומוטיבציה.

עובדים המחוברים לארגון נוטים יותר לקחת יוזמה, לתרום רעיונות חדשניים ולהישאר מסורים לתפקידם, ובסופו של דבר מניעים את הצלחת החברה.

2 אחוזי שימור גבוהים יותר ומשיכת כישרונות:

ארגונים שמתעדפים את העובדים שלהם חווים שיעורי תחלופה נמוכים יותר.

כאשר עובדים מרגישים מוערכים, מתוגמלים בצורה הוגנת ושההנהלה תומכת בצמיחתם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יישארו בחברה לטווח ארוך.

בנוסף, חברות עם תרבויות ארגונית חזקות הממוקדות בעובדים, מושכות כישרונות מובילים, מכיוון שמחפשי עבודה מחפשים יותר ויותר מקומות עבודה שמעדיפים שביעות רצון עובדים ואיזון בין עבודה לחיים אישיים.

3 תרבות ארגונית ושיתוף פעולה חזקים יותר במקום העבודה:

תרבות ארגונית חיובית בנויה על אמון, שקיפות ותקשורת פתוחה.

כשמנהלים משקיעים בעובדים שלהם, הם מטפחים תרבות ארגונית  שבה שיתוף הפעולה משגשג.

העובדים מרגישים מחוברים יותר לארגון ואחד לשני, מטפחים עבודת צוות ומפחיתים קונפליקטים במקום העבודה.

יחסים חזקים יותר במקום העבודה תורמים לצוות מגובש יותר ובעל ביצועים גבוהים יותר.

4 חווית לקוח ותוצאות עסקיות טובות יותר:

עובדים מרוצים מתורגמים ללקוחות מרוצים. כאשר עובדים מרגישים מוערכים ומועצמים, סביר יותר שהם יספקו שירות לקוחות מצויין.

עובדים שמתגאים בחברה בה הם עובדים ובייעוד שלה, יוצרים חוויות חיוביות של לקוחות, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר של לקוחות, הגברת נאמנות הלקוחות, ובסופו של דבר, ביצועים עסקיים משופרים.

5 הסתגלות וחדשנות:

חברות שמציבות את העובדים שלהן בעדיפות גבוהה, מעודדות בכך יצירתיות וכושר הסתגלות.

עובדים שמרגישים שהארגון תומך בהם ושיש להם גישה להזדמנויות למידה מתמשכות, נוטים יותר לאמץ שינויים, להתנסות ברעיונות חדשים ולתרום לחדשנות.

בסביבה העסקית המהירה של היום, טיפוח תרבות ארגונית של חדשנות הוא קריטי כדי להקדים את המתחרים.

בשורה התחתונה, הצלחה של הנהלה אינה רק יצירת רווחים או קבלת החלטות אסטרטגיות, אלא גם טיפוח סביבת עבודה שבה עובדים משגשגים.

כאשר עובדים מרגישים מוערכים, מעורבים ומועצמים, הם תורמים לתרבות ארגונית חיובית, להגברת הפרודוקטיביות ולהצלחה עסקית ארוכת טווח.

הענקת עדיפות לעובדים מאפשרת למנהלים ליצור ארגונים חסינים, חדשניים ומוכנים לקראת אתגרים עתידיים.

The post 5 סיבות להצבת העובדים במוקד העדיפויות של ההנהלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יישום יעיל של תוכניות הכרה בהישגים ותגמול העובדים שהשיגו הישגים אלה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור תרבות ארגונית של הערכה, מוטיבציה ומחוברות, המגבירה את שביעות רצון העובדים, את האפשרות לשמרם ואת הביצועים בכל הארגון.

להלן 10 צעדים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט כדי ליישם ולנהל בהצלחה את תוכניות ההכרה בהישגים והתגמול עבורם:

1 להגדיר קריטריונים ומטרות להכרה בהישגים:

יש להתחיל בהגדרת הקריטריונים והיעדים להכרה בהישגי העובדים בארגון. יש לקבוע אילו התנהגויות, הישגים או תרומות יזכו להכרה, ולהתאם אותם עם ערכי החברה, יעדיה ותרבותה.

2 ליישם מגוון שיטות זיהוי:

יש להציע מגוון של שיטות הכרה בהישגים ותגמולים כדי לתת מענה להעדפות ומניעים מגוונים של העובדים.

זה יכול לכלול שבחים מילוליים ומכתבי תודה, תוכניות הכרה בין עמיתים לעמיתים, פרסים נקודתיים, תעודות, טקסי הכרה ציבוריים ותמריצים כספיים כגון בונוסים או כרטיסי מתנה.

3 לקדם הכרה בהישגים בזמן אמת:

יש לעודד מנהלים ועובדים לספק הכרה בהישגים בזמן אמת, עבור הישגים אישיים וצוותיים כאחד.

ההכרה צריכה להיות ספציפית, כנה וקשורה לביצועים או התנהגות התואמים את המטרות והערכים הארגוניים.

4 להשתמש בטכנולוגיה:

יש למנף טכנולוגיה ופלטפורמות זיהוי מיוחדות כדי לייעל את תהליך ההכרה בהישגים ולהפוך אותו לנגיש יותר לעובדים.

פלטפורמות אלו יכולות להקל על העברת התגמול אוטומטית לעובד ולספק ניתוחים למעקב אחר מגמות ויעילות זיהוי.

5 לערב עובדים בתכנון התוכנית:

יש לשלב עובדים בתכנון ופיתוח של תוכניות הכרה בהישגים כדי להבטיח שיש תיאום מול העובדים וכדי שהתוכניות יענו על צרכי העובדים.

יש לבקש משוב, רעיונות והצעות מהעובדים באמצעות סקרים וקבוצות מיקוד כדי להתאים את התוכניות להעדפותיהם.

6 לספק הדרכה ומשאבים:

יש להציע הדרכות ומשאבים למנהלים ולעובדים כיצד לתת ולקבל הכרה יעילה בהישגים.

יש לספק הדרכה לגבי שיטות עבודה מומלצות להעברת משוב, זיהוי הישגים ויצירת תרבות ארגונית של הערכה בתוך צוותים ומחלקות.

7 להבטיח הוגנות ושקיפות:

יש לקבוע קריטריונים ברורים ושקופים לזכאות, לבחירה ולחלוקת תגמול תלוי הישגים כדי להבטיח הוגנות ושוויון.

8 לחגוג אבני דרך והישגים:

יש לחגוג אבני דרך, הישגים ומועדים משמעותיים כדי להכיר במסירותם ותרומתם של העובדים לארגון.

יש לקיים אירועי הכרה בהישגים, טקסים או מפגשים חברתיים כדי להנציח אירועים אלה ולהראות הערכה לנאמנות ומחויבות העובדים.

9 לבצע מעקב והערכת יעילות התוכנית:

יש לבצע מעקב ולהעריך באופן מתמיד את האפקטיביות של תוכניות ההכרה בהישגים והתגמול באמצעות משוב, סקרים ומדדי ביצועים.

יש לבצע הערכה של השפעת התוכנית על מעורבות העובדים, שביעות הרצון שלהם, שימורם וביצועים ארגוניים הכוללים, ולבצע התאמות לפי הצורך כדי לייעל את התוצאות.

10 זיהוי ותגמול באופן עקבי:

יש לשמור על עקביות בשיטות ההכרה בהישגים ובתגמול, כדי לחזק את ההתנהגויות והערכים הרצויים באופן עקבי.

יש להימנע מהכרה אקראית בהישגים או שרירותית ולוודא שלכל העובדים יש הזדמנויות שוות לקבל הכרה בהישגיהם ותגמול על תרומתם.

The post 10 צעדים ליישום מוצלח של תוכניות הכרה בהישגים ותגמול הולם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בניית תרבות ארגונית של הערכה, הכלה והצלחה קולקטיבית, תורמת לסביבת עבודה חיובית שבה כל חברי הצוות מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה.

הכרה בהישגי עובד ועידודו להגיע להישגים יוצאי דופן הוא תהליך עדין הדורש התחשבות וטקט כדי לשמור על דינמיקה צוותית חיובית.

המטרה היא להכיר בתרומות אינדיבידואליות בלי לגרום לטינה משאר חברי הצוות או להרתיע את חברי הצוות האחרים.

להלן 10 אסטרטגיות למנהלים ומנהלי משאבי אנוש כדי להכיר בהישגי עובדים ספציפיים ולעודד את כל אחד מהעובדים להגיע להישגים יוצאי דופן תוך שמירה על לכידות הצוות:

1 הכרה פומבית לעומת הכרה פרטית בהישגים:

הכרה פומבית:

יש לחגוג את הישגי העובד בגלוי, תוך הכרה במאמציו ובהשפעה החיובית על הצוות או הארגון. הכרה פומבית מחזקת את הערך של תרומות אינדיבידואליות ומעלה את המורל.

הכרה פרטית:

יש לשלוח הודעה פרטית לעובד לאות הבעת תודה והערכה על עבודתו יוצאת הדופן של העובד.

הכרה פרטית בהישגי העובד מאפשרת הערכה אישית ומפורטת יותר למאמצי העובד, ומטפחת קשר חזק יותר.

2 להדגיש את תרומות הצוות:

בעת הכרה בהישגים יוצאי דופן של עובד ספציפי, יש להדגיש כיצד הצלחתו של אותו עובד תורמת להצלחת הצוות או הפרויקט הכוללת.

הדגשת ההישגים הקולקטיביים של הצוות מחזקת את הרעיון שהצלחות אישיות קשורות זו בזו להצלחת הקבוצה כולה.

3 להכיר במאמצים ובהתנהגויות, ולא רק בתוצאות:

יש להכיר במאמצים, במסירות ובהתנהגויות החיוביות של העובדים שתרמו להישגים הבולטים.

התמקדות בהתנהגויות ובמאמצים מעידה על כך שהצלחה מקבלת ביטוי לא רק בתוצאות אלא גם בתכונות התורמות לסביבת צוות חיובית.

4 להכיר בהישגים האישיים של כל העובדים:

יש לחלק את ההכרה בהישגים באופן שווה בין חברי הצוות, כדי לוודא שאנשים שונים יקבלו הכרה על תרומתם לאורך זמן.

הכרה בהישגים של כל אחד מחברי הצוות מונעת תפיסה של העדפת עובד ספציפי וממחישה שלכל חברי הצוות יש הזדמנויות לקבל הכרה בהישגים.

5 לעודד תרבות ארגונית של חגיגת הישגים:

יש לטפח תרבות ארגונית שבה חברי הצוות חוגגים זה את הצלחותיו של זה. יש לעודד עובדים לשתף בהישגים ולהביע הערכה לעמיתיהם.

תרבות ארגונית של חגיגת הישגים יוצרת סביבת עבודה חיובית ותומכת שבה חברי הצוות מרוממים ומניעים זה את זה.

6 לכלול את כולם בנרטיבים של הצלחה:

בעת שמכירים בפומבי בהישגים בולטים של עובדים ספציפיים, יש להשתמש בשפה מכילה המדגישה את המאמצים הקולקטיביים של הצוות כולו.

נרטיבים מכילים מונעים תחושת הדרה ועוזרים לכל חברי הצוות להרגיש מוערכים וחלק בלתי נפרד מהצלחת העובד.

7 לספק הזדמנויות לאחרים לפרוח:

יש לחפש באופן פעיל הזדמנויות להכיר בהישגים של חברי צוות שונים ולהציגם בפומבי.

הענקת הזדמנות לאחרים לפרוח מחזקת תרבות ארגונית של הצלחה משותפת ומעודדת שיתוף פעולה.

8 לעודד הכרה בהישגים בין עמיתים:

יש לעודד את חברי הצוות להכיר בתרומת עמיתיהם, וליישם תוכניות של עמיתים שמכירים בהישגי עמיתיהם.

הכרה בהישגי עמיתים (על ידי עמיתיהם) מקדמת דינמיקה חיובית של צוות, מטפחת תחושת אחווה והערכה הדדית.

9 שמירה על שקיפות בקריטריונים להכרה:

יש לתקשר בבירור את הקריטריונים להכרה כך שחברי הצוות יבינו כיצד מקבלים הכרה בהישגים.

שקיפות מבטיחה שההכרה בהישגים נתפסת כהוגנת ומבוססת על קריטריונים אובייקטיביים, ומפחיתה את הסיכון לטינה כלי העובד שקיבל הכרה בהישגים.

10 לטפל בחששות באופן יזום:

אם יש חששות בקרב העובדים בנוגע להעדפת עובדים מסויימים יש להתייחס אליהם באופן יזום. חשוב להיות פתוחים למשוב ולתקשר בשקיפות לגבי תהליך ההכרה בהישגים.

תקשורת יזומה מבטאת מחויבות להוגנות ועוזרת לטפל בבעיות פוטנציאליות לפני שהן מסלימות.

The post 10 דרכים להכרה בהישגי עובד בלי ליצור טינה אצל שאר חברי הצוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש שני סוגים של בעיות שעלולות להתרחש במקרים בהם העובד מקבל מכתב המלצה רק בעת שהוא עוזב ולא במהלך תקופת עבודתו.

בעיה אחת נובעת מכך שמנהל משאבי האנוש של הארגון שבוחן את המועמד לא תמיד מאמין להמלצה.

מנהל משאבי האנוש שבודק את המועמד עלול לתהות האם ההמלצה נוצרה משום שהארגון שאותו עובד עזב, רצה שהעובד יעזוב ולא היתה סיבה מספיק מוצדקת לפטרו, או האם הארגון שהעובד עזב נקלע לקשיים ורוצה לסייע לעובדיו למצוא עבודה במקום אחר, ולכן אולי מגזים בתיאורים במסגרת ההמלצה, וכו.

הבעיה השנייה שנוצרת כתוצאה מהצורך לקבל המלצה על עובד רק ברגע שהוא עוזב, היא שלפעמים המנהל הישיר פשוט מסרב לתת המלצה, ולא תמיד מסיבות ענייניות.

זה יכול לקרות, למשל, בגלל סכסוך שנוצר בין המנהל הישיר לעובד, שגרם לעובד לעזוב, ולכן המנהל הישיר לא יסכים לתת המלצה.

סיבה אפשרית אחרת היא שהארגון מינה מנהל ישיר חדש שלא הספיק להכיר את העובד שעוזב, ולכן המנהל החדש אינו מעוניין לתת לעובד המלצה.

סיבה אפשרית שלישית היא שהמנהל הישיר החדש אינו מסתדר עם העובד ואינו רוצה להודות בעובדה שהוא עזב בגללו, ולא נמנע מלתת לו המלצה.

ויש סיבות רבות נוספות לכך שעובדים לא מקבלים המלצות בעת עזובתם, או שההמלצות שהם מקבלים לא תמיד נראות אמינות בעיני הארגון שבוחן את העובד כמועמד.

הפתרון לדילמה הלא פשוטה הזאת יכולה להיות הנהגת כלל בחברה, שכל עובד צריך לקבל בסוף רבעון או לכל הפחות אחת לחצי שנה, הערכה בכתב שמהווה מעין תעודה שבה רשומים הישגיו.

הענקת תעודות הצטיינות והמלצות בכתב לעובדים, במרווחי זמן קבועים, שהיא אינה וולונטרית אלא מהווה כלל יסוד בחברה, מציעה מספר הטבות והינה חיונית לטיפוח סביבת עבודה חיובית ותמיכה בעובדים בהתקדמות הקריירה שלהם.

יישום גישה מובנית להכרה ותמיכה בעובדים באמצעות תעודות הצטיינות והמלצות, מתיישב עם העקרונות של הגברת מחוברות העובדים, פיתוח כישרונות ומותג מעסיק חיובי.

גישה זו מחזקת את המחויבות של הארגון לעובדים שלו ומעניקה הטבות מעשיות למעסיק ולעובדים כאחד.

להלן 8 סיבות לכך שמנהלי משאבי אנוש צריכים ליישם פרקטיקה של הענקת תעודות הצטיינות לעובדים אחת לכמה חודשים:

1 הכרה בהישגים והגברת המוטיבציה:

הכרה קבועה בעובדים על הישגיהם ותרומתם מגבירה את המורל והמוטיבציה. תעודות הצטיינות והמלצות בכתב משמשות עדות מוחשית לערכו של העובד לארגון, ומחזקים תרבות ארגונית חיובית.

2 תמיכה בפיתוח קריירה:

פיתוח הקריירה של העובדים הוא באחריות משותפת של העובד והארגון כאחד. מתן המלצות ותעודות הצטיינות בכתב יכול לתרום לתיק העבודות של העובד, ולהקל עליו לממש הזדמנויות חדשות או אף להתקדם בתוך הארגון.

3 קלות מעבר למקום עבודה חדש:

במקרה שעובד מחליט לבחון הזדמנויות קריירה חדשות, אוסף תעודות והמלצות מפשט את תהליך הגשת המועמדות לעבודה.

זה מבטל את הצורך של עובדים לבקש הפניות בכל פעם שהם פונים למשרה חדשה, מה שמייעל את חיפוש העבודה שלהם. הארגון צריך ללכת לקראתם בנושא זה, בין השאר בגלל מותג המעסיק שלו.

4 יישוב סכסוכים ופיטורי עובדים:

במצבים בהם נוצרים קונפליקטים עם מנהל חדש או מתרחשים פיטורים, העובדים עלולים למצוא את עצמם זקוקים להתייחסויות חיצוניות.

תעודות הצטיינות קיימות, והמלצות בכתב שניתנו לאורך עבודתם בחברה, יכולות לשמש נכס יקר ערך בתקופות מעבר, ולמתן אתגרים הקשורים לקונפליקטים או לשינויים בלתי צפויים בעבודה.

5 מיתוג מעסיק חיובי:

הפגנת מחויבות להכרה ותמיכה בעובדים תורמת, כאמור, למיתוג מעסיק חיובי. עובדים שמרגישים מוערכים ושהארגון תומך בהם, צפויים לדבר בצורה חיובית על החוויות שלהם, ולשפר את המוניטין של הארגון כמעסיק מועדף.

6 שמירה על הטלנטים המבוקשים:

הענקת הכרה בהישגים ותמיכה באופן קבוע, מחזקת את מחויבות הארגון לעובדיו. זה כשלעצמו תורם לשביעות רצון העובדים ויכול לסייע בשימור כישרונות מובילים, ובהפחתת שיעורי התחלופה.

7 בניית אמון ונאמנות:

הכרה בהישגים והערכת עובדים באופן עקבי בונה אמון ונאמנות. עובדים נוטים יותר להרגיש מוערכים ומחויבים לארגון כאשר מאמצים שלהם זוכים להכרה, תוך יצירת תרבות ארגונית חיובית ושיתופית.

8 תיעוד הפיתוח המקצועי:

אישורים והמלצות בכתב הופכים לחלק מתיעוד הפיתוח המקצועי של העובד. תיעוד מקיף זה, יכול להיות שימושי גם עבור קידום של העובד בתוך הארגון וגם עבור חיפוש עבודה מחוץ לארגון, תוך הצגת כישוריו, הישגיו וצמיחתו של העובד.

The post 8 סיבות לכך שיש להעניק לעובדים תעודות הערכה והצטיינות אחת לרבעון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נהוג לומר שהשכר אמור לשקף את הערכת הארגון לעובד, ובכל זאת, עובדים רוצים להרגיש שהם לא עובדים בחלל ריק ושהישגיהם והמאמצים שהם משקיעים, זוכים להערכה מצד הארגון, כלומר מצד ההנהלה ועמיתיהם לעבודה.

יש 3 צעדים שניתן לנקוט כדי לבסס תחושה של הערכה כלפי עובדים שמשקיעים את המירב והמיטב:

1 הערכה בין עמיתים:

סקרים שנערכו בקרב עובדים בארה"ב העלו כי עובדים אוהבים שההערכה כלפיהם מצד העובדים האחרים מקבלת ביטוי ציבורי, גם מחוץ לחברה.

לשם כך אפשר להחליט על יום מסוים שבו העובדים יוכלו להעלות בעצמם פוסטים וסטורי בפייסבוק ובאינסטגרם של החברה שמבטאים הערכה כלפי עובדים אחרים.

סוד גלוי הוא שכל עובד אוהב לשמוע שבחים על עבודתו. אלא שהמציאות היא שלעתים קרובות מדי, ה'טפיחות על השכם' מגיעות רק לאחר הישג גדול במיוחד.

לעומת זאת, כאשר מאפשרים גישה חופשית לעובדים אל חשבונות הרשתות החברתיות של הארגון, זה נותן להם את ההזדמנות לחגוג את ההצלחות היומיומיות שנוטות להיעלם בתוך לחץ העבודה ולוחות הזמנים הצפופים.

בד בבד אפשר לבקש מהעובדים לשתף סרטונים של יום העבודה שלהם, תמונות מהנות עם חבריהם לצוות, או להקליט זה את זה כשהם מדברים על חווית העובד שלהם בחברה.

הצגת ההערכה של העובדים זה לזה בצורה אותנטית, מעודדת מעורבות ומחוברות גדולות יותר ובניית קהילה.

לחגוג את כל אבני הדרך זו דרך מצוינת להגביר את שביעות הרצון של העובדים בעבודה, לשפר את התרבות הארגונית של החברה ולהגביר את נאמנות העובדים לארגון.

2 מחוות הכרה בהישגים בהפתעה:

להכרה בהישגי העובדים על ידי המנהלים, שמגיעה בהפתעה בלי שהעובדים ידעו שהיא צפויה להגיע, תוך ציון תרומתו של העובד לתוצאות העסקיות של הארגון ולצמיחתו, יכולה להיות השפעה טובה ביותר.

לדוגמה, ניתן לשבח באקראי עובדים שונים בעת מפגשי הבוקר מול כל החברה. צעד כזה מהווה זריקת עידוד מוטיבציה בעלת השפעה משמעותית.

נקיטת צעד כזה מאפשרת לעובד להרגיש שיש תחושת שייכות ומשמעות מאחורי העבודה שהוא מבצע. שהתרומה שלו לחברה לא נעלמה מעיני המנהלים.

כאשר משבחים עובדים מול עמיתיהם זה גורם להם להרגיש מוערכים ולהגביר את ההערכה העצמית שלהם, ובד בבד לעודד את המוטיבציה שלהם להצליח ולהוות דוגמה טובה עבור אחרים.

3 גמול לא כספי:

נהוג לחשוב ששכר והטבות שוות כסף הם הדרך הטובה ביותר להביע הערכה לעובדים והכרה בהישגיהם. אבל בנוסף, ניתן גם להעניק להם פרסים שאינם במסגרת השכר.

לדוגמה, ניתן לשלוח אל ביתם של חברי הצוות מתנות ולצרף להן כרטיס ליום בילוי כמו למשל ארוחת ערב במסעדה, כרטיס ליום כייף הכולל חדר בריחה, קריוקי, שיעורי בישול ועוד, על פי העדפות אנשי הצוות.

בסיכומו של דבר, הגישה שמתמקדת בשביעות רצונו של העובד ובעידוד המוטיבציה שלו היא משתלמת, גם במקרים שיש צורך שיש לה עלות כספית.

ככל שהארגון מביע יותר הערכה כלפי העובדים, כך הם יהיו יותר מעורבים באופן אישי במשימות, בעלי מחוברות גבוהה יותר, בעלי נאמנות גדולה יותר לארגון ובעלי מוטיבציה גבוהה יותר ובעלי נכונות להשקיע יותר בעבודה.

The post 3 דרכים להביע הערכה והוקרה לעובדים שהגיעו להישגים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש הרבה מאוד דברים שניתן לעשות כדי ליישם מדיניות של הכרה בעובדים ובהישגיהם, אבל חשוב לבחור את הדברים שמותאמים בצורה הטובה ביותר לצרכים הייחודיים של החברה.

השאלה היא כמובן איך מתחילים ומאילו גורמים. יש כמה שיקולי מפתח שמאפשרים להגיע לתובנות הפנימיות הנכונות ולהקים בסיס איתן לבניית תכנית הכרה בעובדים בהתאמה אישית.

מחקר שבוצע בארה"ב גילה, כי בכל הענפים כ-48% מההכרה הגיעה ממנהלים, כ-39% מההכרה בהישגי העובד הגיעה מעמיתים וכ-13% מההכרה הגיעה מהנהלת החברה באופן ישיר לעובדים.

באופן מסורתי היה נהוג שהכרה בהישגי עובד מגיעה מלמעלה למטה. כלומר המנהלים הם אלה שהכירו בהישגי העובדים הכפיפים להם.

אלא שמסתבר שבתקופה האחרונה, חברות רבות התפתחו מעבר לכך, ומאפשרות הבעה רשמית של הכרה מעמית לעמית, הכרה של עמית למנהל, ואפילו הכרה שמגיעה ישירות מהחברה.

קשה לומר מהו סוג ההכרה הרצוי ביותר על ידי העובדים ומהו המועיל ביותר.  חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מדווחת, כי כ-28% מהעובדים אומרים שההכרה הזכורה להם ביותר היא זו שהגיעה מהמנהלים, כתשעה אחוזים אומרים שהיא מגיעה מעמיתים, וכ-36% אומרים שהיא מגיעה מההנהלה הבכירה (כמו מנהל בכיר שהוא המנהל של המנהל הישיר שלהם או מנכ"ל).

על פני השטח נראה כאילו רוב העובדים נוטים לחשוב שהכרה מלמעלה כלפי מטה היא המשמעותית ביותר, אלא שבפועל נראה שההעדפות משתנות.

לאחר שהארגון קבע עבור עצמו מי יכול להכיר בהישגים של מי, מגיע תורו של הצורך להחליט מהם ההישגים שיש להכיר בהם.

הקריטריונים הנקבעים, הם החלק החשוב ביותר במסגרת מדיניות ההכרה בעובדים. הם אלה שקובעים אילו התנהגויות יהוו גורם מחזק ומשפיע על התפתחותה של כל התרבות הארגונית של החברה.

להכרה בערכי הליבה יש חשיבות עליונה. ארועי הכרה בערכי הליבה מהווים כ-17% מכל אירועי ההכרה בהישגים.

לכן, אם מנהל משאבי האנוש אינו בטוח היכן להתחיל כאשר נקבעים סוגי ההתנהגויות המצדיקים הכרה, ערכי הליבה הם מקום טוב מאוד להתחיל בו.

אחרי הכול, ערכי הליבה של הארגון הם האידיאלים אליהם שואף הארגון ושנועדו להנחות את דרכי הפעולה של כל החברה. הכרה בהם תשמש לחיזוקם.

בארגונים שמיישמים תוכנית הכרה בהישגים שהינה כספית, כלומר מתבטאת בשכר עידוד, בונוסים כספיים וכדומה, כדאי לערוך מדרג נקודות כדי להבחין בין סוגים שונים של הישגים והכרה בהם. כלומר ליצור מעין 'תעריף' להשגת יעדים.

אלא שבעוד שהשגת יעדים הקשורים לערכי הליבה ופרסים עבור השגת יעדים הן הסיבות הפופולריות ביותר להכרה בהישגים, הם עדיין מהווים רק כ-41% מכל ההזדמנויות להכרה בהישגי העובדים.

כלומר, יש סוגים נוספים של הכרה בהישגים והכרה בערכו של העובד בארגון. גם ארגונים שרוצים לרכז את תוכנית ההכרה בהישגים בעיקר סביב ערכי ליבה, כדאי שישלבו אירועים ספציפיים, כמו למשל הישגי מחלקה, תמריצים להשתתפות בהכשרה, הכרה בארועים כמו ימי הולדת ועוד.

אחת הדרכים היעילות לבדל את השגת היעדים הקשורים לערכי הליבה של הארגון היא להציע ערך נקודות שהינו גבוה משמעותית יותר מערכי הנקודות שמקבלים אירועים לאחרים.

The post איך לבסס תרבות של הכרה בעובד ובהישגיו ומהי החשיבות של הכרה כזאת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד האתגרים היותר גדולים הוא בניית תרבות ארגונית שתתאים לעבודה מרחוק ותהיה מיושרת בקו אחד עם התרבות הארגונית שהיתה נהוגה בארגון לפני פרוץ משבר הקורונה.

יצירת תרבות ארגונית שמאפשרת לרתום את כל העובדים שעובדים מביתם, או שעובדים בחלק מהזמן מביתם ובחלק אחר של הזמן מהמשרד, היא משימה מאוד לא פשוטה לביצוע.

ובכל זאת, לא ניתן לוותר עליה. יש לא מעט ארגונים, בהם ארגונים גדולים וחזקים, שלא באמת מבינים את החשיבות של תרבות ארגונית עבור העובדים והלקוחות שלהם כאחד.

ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי כ-65% מבני דור המילניום מגדירים תרבות ארגונית שהם יכולים להזדהות איתה כמרכיב שהינו חשוב יותר משכר.

יש חשיבות רבה מאוד לתכנן היטב את התרבות הארגונית באופן שתהיה תרבות חיובית המעניקה לעובדים תחושת שייכות, ערכים וחזון משותפים.

אחד ממרכיבי היסוד של תרבות ארגונית חיובית הוא הערכה אמיתית ומוחשית לעובדים ולהישגיהם. מחוברות העובדים, הנאמנות והפרודוקטיביות שלהם גדלים ככל שהם חשים יותר מוערכים. ובמקביל, גם תחלופת העודים פוחתת.

בימים אלה 'תנופת ההתפטרות' נמצאת בעיצומה ורבים מאוד מקרב העובדים הצעירים מעדיפים שלא לחזור אל מקומות העבודה, בין אם משום שהם מעדיפים לעבוד כפרילנסרים בעבודות מזדמנות או כפרילנסרים בתחום שבו עסקו בטרם הוצאו לחופשה ללא תשלום (או אף פוטרו) בתחילת משבר הקורונה, או שהם מחפשים משרות (כשכירים) שמתאימות יותר לערכים שלהם.

לכן דווקא בימים אלה, יותר מאשר בכל תקופה אחרת (לפחות בעשרות השנים האחרונות) תרבות ארגונית שנותנת מקום נכבד להבעת הערכה לעובדים היא קריטית להצלחה עסקית.

השאלה הגדולה כעת היא איך יוצרים תרבות ארגונית כזאת שנותנת מקום נכבד להערכת העובדים. ראשית יש לזכור, כי תרבות ארגונית שמבטאת הערכה לעובדים נראית אחרת לחלוטין כאשר העובדים מהבית. לדוגמה, הרבה יותר קשה להביע הערכה והוקרה לעובד שהגיע להישגים מרשימים במסגרת מפגש בזום מאשר במצב בו העובדים מכונסים בחדר ישיבות פיזי אחד.

לכן, כדי לממש תרבות ארגונית שכזאת, יש להשקיע הרבה מאוד זמן ומאמצים כדי לתחזק אותה. בעתיד הלא רחוק, כאשר טכנולוגיות של מציאות מדומה ייושמו בארגונים ניתן יהיה אולי לגשר על הפער הזה.

אבל בינתיים, ההערכה לעובד שהגיע להישגים יכולה להתבצע על ידי הטבות נקודתיות. אחת הדוגמאות להטבת הערכה כזאת היא ארוחת צהריים (או כמה ארוחות) במשלוח ממסעדה המועדפת על ידי העובד.

וזו רק דוגמה אחת. ראשית, חשוב לתכנן היטב את התאמת ההטבה לסוג ההישג ולהיקפו ואפילו לקבוע מעין תעריף להישגים.

שנית, חשוב מאוד לכלול בהטבה מוצרים איכותיים. ההטבה צריכה להיות כזאת שבאמת תתרום לעובד ותשמח אותו. המטרה היא שהעובד ירגיש שמעריכים אותו, ולא שנותנים לו הטבה שהיא חסרת ערך עבורו רק כדי לצאת ידי חובה.

לדוגמה, מתנה שהושגה בעסקת בארטר עם לקוח של החברה, שאין לה שום ערך עבור העובד, זו הטבה גרועה שתגרום לעובד לתסכול ותשיג את ההיפך מהמטרה הראשונית. לכן יש לברר מה כל עובד יעריך, ירצה וצריך.

כדאי להוסיף להטבה גם מסר שהושקעה בו מחשבה. חשוב לזכור שיש להראות לעובד בצורה מוחשית שמעריכים אותו.

לכן כדאי לצרף להטבה איגרת ברכה שנוסחה במיוחד עבורו ומבטאת את הערכת הארגון כלפיו. אפשר גם לשלוח הודעת וידאו של מנכ"ל החברה אל העובד עצמו ואל כל עובדי החברה, שבה יבטא המנכ"ל את מידת ההערכה לעובד.

The post למה חשוב לתת לעובד הטבות נקודתיות משמעותיות כהערכה להישגים מרשימים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

דחיינות היא תכונה הרבה יותר מסובכת ממה שנראה על פני השטח. היא יכולה לנבוע מלחץ שלפעמים הוא גם משתק, או בגלל  עומס יתר, או כתוצאה משחיקת העובד, או פשוט בגלל ניהול זמן גרוע.

כך או כך, אין ספק שדחיינות הוא הרגל רע שפוגע בפרודוקטיביות של העובד ומשפיע על האופן בו הוא מרגיש ביומיום.

אלא שדחיינות היא לא בעיה שלא ניתן להתגבר עליה. אם מנהל משאבי האנוש שם לב שיש עובד שהוא דחיין, יש כמה דברים שיכולים להציע לו לעשות כדי לצאת מהלופ הבלתי נגמר הזה של דחיינות:

1 להתייחס אל כל משימה כאילו היא החשובה ביותר:

אנשים נוהגים להתמהמה כשהם מרגישים שמה שהם עושים לא חשוב או כאשר הם מרגישים שלמשימות שמוטלות עליהם אין חשיבות או משמעות.

לכן מנהלים ישירים של עובדים דחיינים צריכים להשקיע מאמצים כדי להעניק לכל משימה משמעות מיוחדת, באופן שיניע  את העובד להשלים אותה. צריך לתת לעובד תחושה שהוא מעורב במשימה ולמעשה במשהו גדול יותר שיש לו חשיבות עבור בארגון.

כדאי להמחיש לעובדים הדחיינים איך המשימות שהם מבצעים משפיעות על הארגון. להעניק להם תחושה של מטרה שאולי חסרה להם. כמו כן יש לוודא שהם מקבלים הכרה והוקרה בהישגיהם.

2 ליצור אבני דרך:

כאשר מטילים על עובד פרויקט גדול שצפוי להמשך זמן רב, כדאי "לשבור" אותו לחלקים – כלומר לאבני דרך. מדובר במשימות ביניים קטנות בתוך הפרויקט, באופן שהשלמת כל משימה תייצג התקדמות. חשוב לשתף את הצוות כולו ביעדי הביניים ולוודא שהם מבינים עד כמה חשוב כל אחד מהם.

3 לערוך פגישות קבועות:

פרט לפגישות הצוות השגרתיות, כדאי לקיים פגישות אישיות עם כל אחד מחברי הצוות, בפרט עם העובדים הדחיינים. פגישות אלו אינן אמורות להיות לצורך ביקורת ועימותים אלא לצורך הענקת תמיכה ועידוד מוטיבציה.

במהלך הפגישות האישיות הללו כדאי לנסות אלה להבין מהי הסיבה מאחורי ההתנהגות הדחיינית של העובד, ומה ניתן לעשות כדי לסייע לו.

חשוב לגלות אמפתיה לגבי הרגשת העובד ולגבי מה שעובר עליו. אפשר גם להציע לו עזרה אם הוא מתקשה בשלבים מסויימים של הפרויקט, לוודא שהוא לא מרגיש בודד במערכה ושהוא תמיד יכול לסמוך על התמיכה של עמיתיו ומנהליו.

4 להגדיר מסגרות זמן קבועות מראש:

עובדים שדוחים משימות לרגע האחרון עושים זאת לפעמים משום שאין להם דדליין קשיח שהם צריכים לעמוד בו. חברות רבות מאמינות בגמישות בעבודה בכל הנוגע למועדי יעד ובעצמאות העובד, אבל יש עובדים שזקוקים למבנה מוגדר על מנת לשמור על פוקוס.

הכרחי לקיים לוחות זמנים עם דדליינים ברורים, שאינם רחוקים מדי, אבל בה בעת שהם גם לא צמודים מדי זה לזה, שכן דדליינים קצרים מדי עלולים לגרום ללחץ מיותר.

The post 4 דרכים להתמודדות עם דחיינות של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסקרים שערכה חברת המחקרים והסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-66 אחוזים מהעובדים בצוותים שזוכים לקבל שבחים על איכות עבודתם השיבו בסקר כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי האיכות נמצאת תמיד בראש סדר העדיפויות בארגון שלהם.

זאת ועוד, עובדים בצוותים שזוכים לקבל שבחים והוקרה על עבודתם נוטים 'להסכים בתוקף' – יותר מאשר העובדים בצוותים שאינם זוכים לכך – כי עמיתיהם לצוות יעשו תמיד את מה שנכון עבור הלקוח.

החוקרים של גאלופ הגיעו למסקנה, כי הכרה בהישגי הצוות כולו מעוררת את אמון חברי הצוות בארגון. כ-66% מהצוותים (שהשתתפו בסקר) שזכו לשבחים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה: אני סומך על עמיתי לצוות שאיתם אני עובד באופן קבוע. מנגד, כ-26% בלבד מהעובדים שאינם מקבלים שבחים והכרה על הישגיהם טוענים כי הם סומכים על עמיתיהם.

החוקרים של גאלופ טוענים, כי אם לוקחים בחשבון את הכוח הרב שיש להכרה בהישגי הצוות, הרי שהעובדה שלא יותר משליש מהעובדים במערב אירופה ובארה"ב השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' שהארגון שלהם מעניק להם שבחים ומכיר בהישגי הצוות הינה מבהילה למדי.

אם מסתכלים על ההתפלגות לפי מדינות ניתן לראות כי מהסקר עולה, שמדובר בכ-33% מהעובדים בבריטניה שהשיבו כי הם מקבלים הכרה בהישגים, כ-33% בגרמניה, כ-25% בארה"ב, כ-24% בספרד וכ-19% בצרפת.

עוד טוענים החוקרים של חברת המחקרים האמריקאית, כי כדי להפוך את המספרים הללו באופן שלכל הפחות כשני שלישים מהעובדים יקבלו הכרה בהישגיהם, על ההנהלות הבכירות של הארגונים ובתוכן מנהלי משאבי האנוש, צריכות להפוך את הענקת השבחים והוקרת העובדים על הישגיהם לחלק מהתרבות הארגונית השוטפת שלהם.

אחת השיטות היעילות להענקת שבחים היא קביעת שיחות משוב מנהל ועובד באופן שוטף. למעשה, משוב עקבי הוא חלק מחמש השיחות שמנהלים צריכים לקיים באופן עקבי. משוב קבוע ממחיש לעובדים כיצד הם תורמים לארגון וכי תרומתם חשובה.

המשוב יכול להשפיע גם על התנהגות חברי הצוות זה מול זה. לדוגמה, בקרב עובדים במערב אירופה שתופסים את גישת הארגון בו הם עובדים כשלילית עד ניטרלית בכל הקשור להענקת הכרה בהישגי הצוות, כ-18 אחוזים בלבד מעובדים אלה שהשתתפו בסקר השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי בארגון שלהם העובדים חולקים מידע, ידע ורעיונות זה עם זה.

מנגד, עובדים שהשיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי הארגון שלהם מעניק הכרה בהישגי הצוות השיבו כ-56% מהמשתתפים כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי הם חולקים מידע, ידע ורעיונות זה עם זה.

במילים אחרות, תרבות ארגונית של חברה מושפעת רבות מנושא הענקת שבחים והכרה לעבודה טובה שביצע הצוות. תרבות ארגונית כזאת מחברת את ביצועי הצוותים למטרות הארגוניות הכוללות.

זאת ועוד, חשוב לקשור את השבחים לאירוע ספציפי, מבוסס ומנוסח במדויק. תוקפם של משוב חיובי, שבחים והכרה בהישגים, פג לאחר שחולף זמן מסויים.

אם מחכים זמן רב מדי, השבח מאבד מיעילותו. לכן יש לנצל הזדמנויות בעבודה היומיומית כדי לזהות צוותים שמגיע להם לקבל שבחים, ולהעניק אותם.

עוד עולה מהסקרים של גאלופ, כי השבחים לצוות הינם יעילים יותר כאשר הם ניתנים בפומבי ולא באופן פרטי. למרות זאת, חשוב להעניק את השבחים על פי העדפתו את העובד.

יש עובדים שמעדיפים לקבל שבחים באופן פרטי ואינם מעוניינים לקבל שבחים בפומבי, ולעומתם יש עובדים שמבחינתם, הכרה פומבית בהישגים היא ההכרה היחידה שצריכה להתקיים.

The post כוחה של הכרה בהישגים על איכות העבודה ושת"פ בין עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יהיו דרכים אלה אשר יהיה, על דבר אחד אין עוררין בכל הקשור ליצירת מוטיבציה או הגברת המוטיבציה של העובדים: החשיבות הרבה של ההכרה הפומבית בהישגי העובד.

חברת המחקרים האמריקאית גרלופ ביצעה סקרים בקרב עובדים בכל העולם בנושא הכרה בהישגי העובדים. החוקרים של גאלופ הגיעו למסקנה כי שבחים פומביים לצורך הכרה בהישגים והוקרתם היא אחד הכלים היעילים ביותר להאצת הביצועים.

אלא שבה בעת, כלי זה של שבחים הוא גם בין הכלים שנמצאים הכי פחות בשימוש. מהסקרים של גאלופ עולה, כי רק אחד מכל שלושה עובדים בארה"ב ובגרמניה השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי קיבלו הכרה או שבחים בשבעת הימים האחרונים על ביצוע עבודות טובות.

מנגד, בקרב העובדים שטענו כי הם לא מסכימים עם הטענה כי קיבלו שבחים והכרה בביצועים הם העובדים שהעריכו כי יש סיכוי גבוה שהם לא ימשיכו לעבוד בארגון.

מנתונים שנאספו על ידי גאלופ בקרב עובדים  מצרפת, גרמניה, ספרד ובריטניה עולה, כי צוותים שזוכים לשבחים על עבודה טובה מקבלים בכך עידוד לשיתוף פעולה בכל הקשור לשימור ידע בארגון ושיתופו עם עמיתיהם בארגון.

מהסקרים של גאלופ עולה, כי יותר ממחצית מהעובדים שקיבלו שבחים רבים השיבו כי הם 'מסכימים' עם הקביעה כי הם חולקים מידע, ידע ורעיונות זה עם זה.

צוותים שזוכים לקבל שבחים הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ליישר קו עם היעדים הארגוניים, דבר אשר יכול לשפר את הזריזות בשרשרת האספקה ​​הפנימית ללקוח.

עוד נמצא בסקרים אלה, כי כאשר מעניקים שבחים לעובדים בצורה הוגנת ולכל מי שאכן מגיע לו לקבל שבחים, היריבות נותרת ממוקדת בחברות אחרות, ונמנע מצב של תחרות במחלקות אחרות בארגון.

עוד עולה ממחקרים אלה, כי בארגונים שמבטאים הכרה בהישגי צוות, רק  כשני אחוזים השיבו כי הם 'לא מסכימים' עם הקביעה  כי החברה שלהם קובעת יעדי לקוחות שאפתניים.

הכרה בהישגים יכולה לחזק את תחושת המשמעות והמטרה של צוות. מהסקרים שנערכת על ידי גאלופ עולה, כי כ-74% מהעובדים שאמרו בסקר כי הצוות שלהם זוכה לשבחים, השיבו כי הם 'מסכימים בתוקף' עם הקביעה כי הם מרגישים שלמשימות שהם מבצעים בעבודה יש ערך והן מעשיות.

מסקנת החוקרים היא, כי העובדים מרגישים שהמשימות שהארגון מטיל עליהם לבצע הופכות את תפקידם לחשוב, וכי תחושה זו הינה מהותית למידת המחוברות של העובד לארגון.

The post האם בארגון שלכם מקפידים לתת שבחים לעובדים ואיך זה תורם למוטיבציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.