מדובר בשינוי טוטלי של זהות מקצועית: מביצוע משימות, להנעת אנשים.

מחקרים של חברות ייעוץ מובילות, בהן מחקרים של חברת גרטנר מראים, כי כ-60% מהמנהלים החדשים נכשלים בשנתיים הראשונות לתפקידם, בעיקר בשל מחסור בהכשרה מתאימה.

מנתונים של ה-Center for Creative Leadership (CCL) עולה, כי כ-60% מהמנהלים החדשים מדווחים שלא קיבלו שום הכשרה פורמלית עם כניסתם לתפקיד.

לדברי החוקרים של חברת המחקרים גאלופ, נקודות כשל אלה מובילות לפגיעה של כ-15% בביצועי הצוות ולעלייה של כ-20% בסיכון לעזיבת עובדים.

כדי למנוע את נקודות הכשל הללו, יש ליישם תוכנית פיתוח מנהלים אפקטיבית, שחייבת להישען על שלושה עמודי תווך מרכזיים.

להלן 3 עמודי התווך המרכזיים שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית לפיתוח מנהלים חדשים:

1 עמוד התווך הראשון: שינוי תפיסתי ומנטלי:

הטעות השכיחה ביותר של מנהל טרי היא המשך התנהלות כסופר-עובד. מנהלים רבים חשים צורך להוכיח את ערכם המקצועי, מה שמוביל במהירות למיקרו-ניהול או לביצוע המשימות בעצמם.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקר של לשכת המחקר הלאומית בארה"ב (NBER) עולה, כי מנהלים שקודמו רק בזכות הצטיינותם המקצועית, מגלים לעיתים קרובות ביטחון-יתר שגוי בכישוריהם הבינאישיים, ומתקשים לשחרר שליטה.

הכשרה ייעודית צריכה ללמד אותם כיצד להגדיר יעדים ותהליכים ברורים, לסמוך על אחרים, ולמצוא סיפוק בהצלחת הצוות ולא בביצוע המשימה בעצמם.

2 עמוד התווך השני: תקשורת בינאישית ובניית מערכות יחסים:

ניהול מבוסס על מערכות יחסים. האתגר מחריף כאשר מנהל חדש נדרש לנהל את מי שהיו עד אתמול עמיתיו לצוות, מה שיוצר לעיתים קרובות מתחים, ובלבול סביב הגבולות החדשים.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של Harvard Business Review עולה, כי תקשורת לא אפקטיבית ובניית יחסים לקויה, הן הסיבות המובילות לכישלון מנהלים.

מנהל חדש חייב ללמוד כיצד לנהל שיחות משוב קשות בצורה בונה, להקשיב באופן פעיל ולפתח אינטליגנציה רגשית.

ללא כלים אלה, נוצר ניתוק המוליד חוסר אמון, שחיקה ואחוזי תחלופה גבוהים בצוות.

3 עמוד התווך השלישי: ניהול משימות וקבלת החלטות:

מעבר של עובד לתפקיד ניהולי משמעו זינוק דרמטי בכמות המשימות, הפגישות והסחות הדעת.

ממחקרי ניהול זמן עולה, כי מנהלים ישירים ומנהלים בדרגי ביניים מבלים בממוצע כ-35% מזמנם בפגישות בלבד, מה שמותיר מעט מאוד זמן לעבודה אסטרטגית.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי כ-75% ממנהלי משאבי האנוש מדווחים שהמנהלים בארגונם חשים שהם טובעים כיום בגלל גודל האחריות.

ללא הכשרה בכלים מעשיים לתעדוף משימות, ניהול זמן נכון, ניווט בפוליטיקה ארגונית וקבלת החלטות כלכליות ותפעוליות, המנהל החדש יקרוס תחת העומס, ויגרור יחד איתו את ביצועי הצוות כולו.

בשורה התחתונה, השקעה בשלושה עמודי התווך הללו אינה רק הטבה למנהל עצמו, אלא צעד אסטרטגי שמגן על הארגון מפני העלויות האדירות של ניהול כושל, ומבטיח שרשרת מנהיגות יציבה וצומחת.

The post 3 עמודי התווך שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית להכשרת מנהלים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל בדרך כלל, עובדים זוטרים, שלא התנסו עדיין בתפקיד ניהולי כלשהו, לא יוכלו ללמוד להיות מנהלים טובים בלי הכשרה מתאימה.

לכן, כאשר מגייסים עובדים שמיועדים להוות את העתודה הניהולית של החברה, חשוב מאד להתחיל להכשיר אותם ולהקנות להם יכולות ניהול, עוד לפני שהם מיועדים לתפקיד ניהולי ספציפי כלשהו.

להלן 5 דרכים לטיפוח והכשרה של מנהלים חדשים:

1 לצוות את העובד למנהל טוב שיוכל ללמוד ממנו:

אחת התכונות הנדרשות מכל מנהל בכל דרג היא היכולת ללמוד מאחרים בכל עת.

בין התפקידים החשובים של מנהל בעבודה השוטפת בולט הצורך לטפל בבעיות ולפתור אותן.

כאשר עובד שמיועד לתפקיד ניהולי בעתיד, צופה בביצועים של מנהלים אחרים, הוא יכול ללמוד מהם איך מאתרים בעיות פוטנציאליות ואיך עובדים על פתרונות יחד עם הצוות.

2 על העובד ללמוד מהן נקודות התורפה שלו ואיך לשפר:

מנהל טוב מחפש תמיד נושאים ותחומים שהוא צריך להשתפר בהם. חשוב מאוד שלעובד שמיועד לתפקיד ניהולי תהיה מודעות עצמית כדי להבין באילו תחומים הוא לא מספיק טוב, ואילו מיומנויות עליו לפתח ולשפר.

3 לחפש כל הזמן ביקורת בונה:

אחד היסודות החיוניים להתפתחות של מנהל טוב הוא ללמוד לקבל משוב מהממונים עליו ובעתיד גם מהעובדים הכפיפים לו, ואף איך לחפש משוב כזה.

אם לעובד שנמצא בעתודת המנהלים יש מיומנויות שחשוב לטפח אותן ושהוא יודע שעליו לשפר אותן, עליו לבקש ביקורת על אותם תחומים. כמו כן עליו לבקש המלצות כיצד לחזק את המיומנויות הללו.

4 ללמוד מטעויות העבר:

כחלק מהכשרת העובד לתפקיד ניהולי יש לדון איתו על החוויות המשמעותיות שלו בעבודה, במטרה להפיק תובנות רבות ככל האפשר, שניתן ליישמן בתפקידו העתידי כמנהל.

כל טעות שנעשתה בעבר יכולה להפוך להזדמנות ללמוד, כל עוד הוא יקדיש לכך את הזמן הדרוש להפקת הלקחים.

התובנות לגבי הסיבות לכך שדברים השתבשו, מכשירות את המועמד לתפקיד ניהולי, לקראת התמודדות עם מצבים דומים בעתיד.

כל מנהל עלול לעשות, ואין ספק שיעשה, טעויות. ברגע שמלמדים את העובד מיועד לתפקיד ניהולי איך להפוך את התקלות הללו למשהו מועיל, זה יכול לשרת אותו היטב בתפקידו כמנהל.

5 לאתגר את עצמו:

מנהלים טובים צריכים להתפתח כל הזמן, גם בהיבט המקצועי של תחומם וגם בהיבט הניהולי.  אחת הדרכים לעשות זאת היא לאתגר את עצמם כל הזמן.

לכן, חשוב לתת לעובד המיועד לתפקיד ניהולי תחומי אחריות נוספים הדורשים כישורי ניהול, כמו למשל ניהול של צוות קטן במסגרת פרויקט מסוים, סיוע בהכשרת עובדים זוטרים יותר, וגם השתתפות בפגישות עם מנהלים בחברה.

בשורה התחתונה, תהליך הפיכתו של עובד למנהל מצויין דורש עבודה מאומצת ושיפור עצמי מתמיד.

עובדים בעתודה ניהולית שמתאמצים לפתח את כישורי הניהול שלהם, צפויים להפוך למנהלים מצוינים שיהוו חיובית על כל ארגון.

The post איך לטפח ולהכשיר עובדים לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המנהלים הישירים הם למעשה הפנים של החברה מול העובדים. להתנהגותם יש תפקיד מרכזי בעיצוב המוטיבציה של העובדים בביצוע המשימות שלהם וברצונם של העובדים להישאר בארגון לטווח ארוך.

המוטיבציה של העובדים נובעת לא רק מהמשימות עצמן או מאמביציה אישית. היא מושפעת מאוד גם מהתחושה של עובדים שהמנהל שלהם תומך בהם ומכיר בערכם.

מנהלים המספקים משוב קבוע ובונה, מציבים ציפיות ברורות ומביעים הערכה כלפי הישגי העובד והמאמצים שהוא משקיע, הם מנהלים שמטפחים סביבת עבודה שבה לעובדים יש מוטיבציה להשקיע את המירב והמיטב מעצמם.

מילות הערכה ותודה, הכשרה בזמן שהיא נדרשת, ועזרה לעובד להתגבר על מכשולים יכולים להגביר באופן דרמטי את המורל של העובדים ואת המוטיבציה שלהם.

לא פחות חשוב מכך, הוא איך המנהלים הישירים מתמודדים עם מתן אוטונומיה לעובד וחיזוק בטחונו העצמי.

עובדים שמקבלים אחריות על המשימות שלהם ואת החופש לקבל החלטות באופן עצמאי, הם עובדים שנוטים להיות מעורבים יותר.

מנגד, שיטות של מיקרו-ניהול, חונקות את היצירתיות של העובדים ומפחיתות את המוטיבציה הפנימית של העובד להשקיע מעל ומעבר.

ההשפעה של המנהל הישיר על עובדיו לא מסתיימת בביצוע המשימה. היא ממשיכה גם להשפיע על ההחלטה של ​​עובד אם להישאר בחברה או לעזוב.

מחקרים רבים מראים שלעתים קרובות עובדים עוזבים מנהלים, לא חברות. כלומר, עובדים עוזבים משום שלא היו יכולים יותר לעבוד עם המנהל הישיר, ולאו דווקא בגלל הארגון עצמו או תנאי העבודה שלהם.

כאשר מנהלים לא מצליחים לבנות אמון בקרב העובדים, לספק הזדמנויות צמיחה או לטפל בחששות העובדים, זה מאותת לעובדים שהעתיד שלהם בארגון מוגבל.

לעומת זאת, כאשר מנהלים ישירים משקיעים בפיתוח העובדים ותומכים בצוותים שלהם, זה יוצר נאמנות בקר העובדים.

גורם חשוב נוסף שהינו בעל השפעה מכריעה, הוא האינטליגנציה הרגשית.

מנהלים נגישים, אמפתיים והוגנים, נוטים יותר לבנות קשרי עבודה חזקים שעומדים במבחן הלחץ והשינויים.

מנהלים כאלה, שמטפחים תחושת שייכות, מחזקים את החוסן של העובדים בתקופות מאתגרות והופכים אותם למחויבים יותר בתקופות יציבות.

בנוסף, מנהלים ישירים משמשים גשר בין המטרות האסטרטגיות של החברה לבין התפקיד של העובד.

כאשר הם יכולים להסביר לעובד איך עבודתו תורמת למשימה הגדולה יותר, הם מוסיפים בכך משמעות גם למשימות שגרתיות, ועל ידי כך מעודדים מוטיבציה וגאווה בעבודה.

בסיכומו של דבר, למנהל הישיר יש השפעה רבה על העובדים. מנהלי משאבי אנוש חייבים לוודא שהארגון משקיע בהכשרתם של מנהלים ישירים, תוך התמקדות לא רק ביעילות תפעולית אלא בתקשורת, אמפתיה ובניית אמון.

 אחרי הכול, איכות האינטראקציות היומיומיות וחוזק היחסים בין מנהל לעובד הם שקובעים לעתים קרובות אם הטלנטים פורחים או מתרחקים.

The post איך המנהל הישיר משפיע על המוטיבציה ונאמנות ארוכת הטווח של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זיהוי המנהלים הפוטנציאלים והכללתם בתוכנית הכשרת מנהלים חדשים הם צעדים חיוניים לכל ארגון מכל תחום.

על תוכנית הכשרת המנהלים להיות מקיפה ולכלול ניסיון מעשי, טיפוח למידה מתמשכת ויצירת סביבה תומכת.

יש לבצע הערכה של יעילות התוכנית ולקדם תרבות ארגונית התומכת בטיפוח מנהלי העתיד של הארגון.

תוכנית שמתוכננת בקפידה יכולה להקנות למנהלים חדשים את הכישורים והביטחון הדרושים לניהול יעיל ונכון.

על מנהלי משאבי האנוש מוטלת המשימה לתכנן תוכנית שתאפשר להכין ביעילות את מנהלי המחר של החברה.

השקעה בפיתוח מנהלים עתידיים משפרת את צמיחת הקריירה האישית של המועמדים לניהול ובה בעת מחזקת את הפייפליין של עתודת הניהול בארגון, ומבטיחה הצלחה ויציבות לטווח ארוך.

הכשרה אפקטיבית של מנהלי העתיד מציידת אותם במיומנויות, בידע ובביטחון הדרושים לניהול צוותים ולהנעת החברה קדימה.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מפתח בהכנת מנהלים עתידיים אלה לתפקידם.

להלן 10 צעדים להכשרה יעילה של מנהלי העתיד של החברה:

זיהוי מנהלים פוטנציאליים בשלב מוקדם:

1 סקירות ביצועים:

יש להשתמש בסקירות ביצועים קבועות כדי לזהות עובדים בעלי פוטנציאל מנהיגותי.

יש לאתר את העובדים שהישגיהם עוברים את הציפיות באופן עקבי, שמפגינים יכולות טובות לפתרון בעיות ומפגינים יוזמה.

2 תכונות מנהיגות:

יש לזהות עובדים שמפגינים תכונות מנהיגותיות מרכזיות כמו מיומנויות תקשורת, אמפתיה, החלטיות ויכולת לעורר השראה ולהניע אחרים.

3 פייפליין של טלנטים:

יש לפתח מאגרי כישרונות לתפקידים ניהוליים שונים. זה מאפשר ליצור פייפליין של מנהלים פוטנציאליים שמוכנים להתקדם בעת הצורך.

4 תוכניות טיפוח יורשים:

יש ליצור תוכניות לטיפוח יורשים המשרטטות מסלולי פיתוח עבור עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, תוך הבטחה שהם מוכנים לקחת על עצמם תפקידים ניהוליים בעתיד.

פיתוח תוכנית הכשרה מקיפה:

5 מיומנויות יסוד:

יש להתמקד במיומנויות ניהול בסיסיות כגון ניהול זמן, האצלת סמכויות, פתרון קונפליקטים וניהול ביצועים.

6 הדרכה בתקשורת:

יש לספק הדרכה בתחום תקשורת אפקטיבית, בעל פה ובכתב, כדי לוודא שהמנהלים החדשים יוכלו להעביר את רעיונותיהם בצורה ברורה ולנהל את הצוותים שלהם ביעילות.

7 סדנאות מנהיגות:

יש להעביר סדנאות בנושא סגנונות ניהול, בניית צוות וחשיבה אסטרטגית. יש לכלול הפעלות אינטראקטיביות לתרגול מיומנויות אלו בתרחישים אמיתיים.

8 תוכניות חונכות:

יש לחבר מנהלים חדשים למנטורים מנוסים שיכולים לספק הדרכה, לחלוק חוויות ולהציע תמיכה בעת המעבר לתפקידיהם החדשים.

ניסיון מעשי:

9 חשיפה צולבת לתפקידים:

יש להטמיע תוכניות סבב עבודה כדי לתת למנהלים פוטנציאליים חשיפה למגוון תפקידים במחלקות שונות.

זה מרחיב את ההבנה שלהם בארגון ומשפר את יכולות קבלת ההחלטות שלהם.

10 הובלת פרויקטים:

יש להטיל על מנהלים פוטנציאליים להוביל פרויקטים או יוזמות. זה מספק ניסיון מעשי בניהול צוותים, הגדרת יעדים והשגת תוצאות.

במקביל יש להטיל עליהם משימות מאתגרות שמוציאות אותם מאזורי הנוחות שלהם ומפתחות את כישורי פתרון הבעיות וחשיבה הביקורתית שלהם.

The post 10 צעדים להכשרה יעילה של מנהלי העתיד של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הכשרה יסודית במגוון היבטים תאפשר למנהלים החדשים להניח בסיס איתן להצלחה בתפקידם ולהוביל ביעילות את הצוות שלהם להישגים ולהשגת המטרות שהוצבו להם.

יש כמה דברים חיוניים שמנהלים חדשים צריכים לדעת בעת שהם נכנסים לראשונה לתפקיד ניהולי, כדי להיות מסוגלים להתמודד ביעילות עם תחומי האחריות שלהם.

להלן 5 כללי יסוד חיוניים שמנהל חדש חייב ללמוד לפני שהוא נכנס לתפקידו הראשון כמנהל:

1 להבין את הצוות שבניהולו:

כמנהל חדש, חיוני להקדיש זמן כדי להבין את כל אחד מחברי הצוות בנפרד.

על המנהל החדש ללמוד את נקודות החוזק, נקודות התורפה, המטרות וסגנונות העבודה של כל אחד מחברי הצוות.

על המנהל החדש ללמוד איך לבנות קשרים חזקים עם חברי הצוות. זה יעזור לו לתמוך בהם טוב יותר, להאציל סמכויות ביעילות ולטפח סביבת עבודה חיובית.

2 תקשורת ברורה ויעילה:

תקשורת יעילה היא אבן יסוד בניהול מוצלח. יש לתקשר ציפיות בצורה ברורה, לספק משוב קבוע ולדאוג לעדכן את הצוות לגבי היעדים, סדרי העדיפויות ושינויים בארגון.

על המנהל החדש להיות פתוח ונגיש. עליו לעודד תקשורת דו כיוונית ולהקשיב באופן פעיל לתובנות ולדאגות של חברי הצוות שלו.

3 להגדיר יעדים וציפיות ברורים:

על המנהל החדש לקבוע יעדים וציפיות ברורים לצוות שלו כדי להבטיח שכולם מתואמים ופועלים לקראת יעדים משותפים.

יש לחלק את היעדים הגדולים יותר למשימות ותאריכים קטנים יותר שהינם ברי השגה, ולעקוב באופן קבוע אחר ההתקדמות לקראתם.

על ידי הצבת ציפיות ברורות, המנהל החדש מספק לצוות שלו בהירות והכוונה, מה שמטפח בצוות מוטיבציה ואחריות.

4 לפתח את כישורי המנהיגות של עצמו:

המעבר לתפקיד ניהולי דורש פיתוח מיומנויות וכישורים חדשים מעבר למומחיות הטכנית של המנהל החדש.

עליו להשקיע בפיתוח מיומנויות וכישורי המנהיגות שלו על ידי חיפוש הזדמנויות להכשרה, חונכות והדרכה.

על המנהל החדש להתמקד בפיתוח מיומנויות כגון קבלת החלטות, פתרון קונפליקטים, האצלת סמכויות ובניית צוות, החיוניים למנהיגות יעילה.

5 להנהיג על ידי מתן דוגמה אישית:

הפעולות וההתנהגויות של המנהל החדש נותנות את הטון עבור הצוות שלו.

לכן עליו להוביל את הצוות על ידי מתן דוגמה אישית, ועל ידי הפגנת מקצועיות, יושרה ואחריות בעבודה.

על המנהל להמחיש לצוות שלו שהוא מוכן להפשיל שרוולים ולתרום שכם אל שכם איתם.

כמו כן עליו להיות מוכן לקחת אחריות על טעויות וללמוד מהן. עליו לוודא שהפעולות שלו מעוררות אמון במנהיגות של ומייצרות כבד כלפי התנהלותו.

The post 5 כללי יסוד שמנהל חדש חייב ללמוד לפני כניסתו לתפקידו הראשון כמנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם כן, מה צריך לעשות מנהל משאבי האנוש במקרה של עובד מוכשר מאוד שמתעקש לקבל קידום לתפקיד ניהולי, אבל זמן קצר לאחר מינויו מתברר שיש לו חולשה בולטת בכל הקשור ליחסי אנוש.

בעיה זו ביחסי האנוש של אותו מנהל פוגעת מאוד בעבודת הצוות, בשביעות הרצון ובמורל של העובדים, ביכולת לשמר את העובדים ובסופו של דבר בתוצאות העסקיות של הארגון.

למרות זאת, העובד אינו מוכן לוותר על התפקיד הניהולי ולקבל קידום מקצועי, והחברה אינה רוצה לאבד אותו לטובת מתחרים שמציעים לו תפקיד ניהולי.

ניהול מצב שבו עובד מוכשר ביותר, שקודם לתפקיד ניהולי, ולאחר מינויו מתברר שיש לו בעיה משמעותית ביחסי אנוש, עלול להיות מאתגר אך ניתן לביצוע.

להלן 11 עצות מעשיות למנהלי משאבי אנוש כיצד לטפל במצב בו לעובד מוכשר שמונה לתפקיד ניהולי יש בעיות משמעותיות ביחסי אנוש, תוך שימור כישרונותיו של העובד:

1 הערכת המצב ואיסוף משוב:

יש לאסוף משוב מחברי הצוות הכפיפים לאותו מנהל ומבעלי תפקידים קריטיים בארגון כדי להבין את הנושאים והאתגרים הספציפיים הנובעים מבעיית יחסי האנוש של המנהל.

יש להשתמש בערוצים פורמליים ובלתי פורמליים כאחד, כגון סקרים ושיחות אחד על אחד.

2 לספק משוב בונה:

יש ליצור תקשורת פתוחה ושיחות גלויות ובונות עם אותו מנהל בעל בעיות ביחסי אנוש.

יש לספק לו דוגמאות ספציפיות למקרים שבהם בעיית יחסי האנוש שלו עלולה להשפיע לרעה. יש להדגיש את החשיבות של תקשורת יעילה ושיתוף פעולה בתפקיד ניהולי.

3 להציע הדרכה ואימון מותאם אישית:

יש למצוא תוכניות אימון המתמקדות בשיפור מיומנויות בין אישיות, אינטליגנציה רגשית ותקשורת מנהיגותית.

יש להציע למנהל את ההזדמנות להשתתף בסדנאות או במפגשי אימון המותאמים להתמודדות עם האתגרים הספציפיים שלו.

4 חונכות:

חשוב לחבר את המנהל עם מנטור ותיק בארגון בעל יחסי אנוש מצויינים. מנטור יכול לספק הכוונה, לחלוק תובנות ולספק סיוע לאתגרי המנהיגות של המנהל. פגישות קבועות עם המנטור יכולות לעזור למנהל לנווט בבעיות בינאישיות.

5 משוב 360 מעלות:

יש ליישם תהליך משוב של 360 מעלות כדי לאסוף מידע מעמיתים, כפיפים וממונים באופן אנונימי.

משוב מקיף שכזה יכול לספק ראייה הוליסטית יותר של המיומנויות הבינאישיות של המנהל ולהדגיש תחומים לשיפור.

6 תוכנית לשיפור ביצועים:

יש לפתח תוכנית לשיפור ביצועים המתווה יעדים ספציפיים הקשורים לשיפור מיומנויות יחסי אנוש. יש לתקשר בצורה ברורה את הציפיות, אבני הדרך וההשלכות של אי עמידה ביעדים המתוארים.

7 אימון בתחום תקשורת בינאישית:

כדאי לרשום את המנהל לתוכניות אימון מיומנויות תקשורת העוסקות בהקשבה פעילה, פתרון קונפליקטים ומתן משוב. תוכניות אלו יכולות לשפר את יכולתו לתקשר ביעילות עם העובדים.

8 פעילויות גיבוש צוות:

יש לארגן פעילויות או סדנאות לבניית צוות כדי לטפח מערכות יחסים טובות יותר בתוך הצוות.

יש לעודד תקשורת פתוחה, שיתוף פעולה והבנה הדדית. פעילויות אלו יכולות לסייע בשיפור הקשר של המנהל עם הצוות.

9 הערכה מתמשכת:

יש לבצע הערכות באופן רציף של האפקטיביות של האסטרטגיות המיושמות. יש להיות גמישים בהתאמה ושינוי של הגישה בהתבסס על התקדמות המנהל והצרכים המתפתחים של הצוות.

10 מדדי הצלחה:

יש להגדיר בבירור מדדי הצלחה הקשורים למיומנויות משופרות בתחום יחסי אנוש. יש לעבוד עם המנהל על מנת לקבוע יעדים מדידים המתיישרים עם ציפיות הארגון למנהיגות אפקטיבית.

11 לחפש תמיכה חיצונית:

במידת הצורך יש לשקול לערב מאמנים או יועצים חיצוניים המתמחים בפיתוח מנהיגות. נקודות מבט חיצוניות יכולות להציע תובנות ייחודיות והתערבויות ממוקדות כדי להתמודד עם האתגרים בתחום יחסי האנוש של המנהל.

The post 11 עצות לטיפול במצב של טלנט שמונה למנהל למרות בעיות קשות ביחסי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ואז, לאחר שהוא החל בתפקיד החדש, בין אם כמנהל חדש שמונה לתפקיד מנהל צוות או כמנהל שקיבל קידום לתפקיד של מנהל בדרג ביניים, פתאום עולות על פני השטח בעיות שלא נראו קודם לכן ושלא צפיתם.

כעת הארגון ניצב בפני דילמה, שכן מצד אחד, הארגון לא רוצה לפטר אותו משום שמבחינה מקצועית הוא מוכשר ביותר.

מצד שני, תפקודו הגרוע כמנהל פוגע בפרודוקטיביות, לפעמים במוטיבציה ובמורל של העובדים הכפיפים לו, ובסופו של דבר זה פוגע גם בתוצאות העסקיות של הארגון.

התמודדות עם מנהל שמתקשה בתפקידו הניהולי החדש, ולא מתפקד טוב היא מצב עדין הדורש גישה מתחשבת ואסטרטגית.

להלן 11 עצות למנהלי משאבי אנוש מה ניתן לעשות כאשר מנהל, בין אם בדרג זוטר או בינוני, אינו מתפקד טוב, אך החברה אינה רוצה לסיים את עבודתו:

1 לערוך סקירת ביצועים והערכה של הבעיות הספציפיות:

יש לערוך סקירת ביצועים יסודית כדי לזהות את התחומים הספציפיים שבהם המנהל מתקשה. זה יכול לכלול תקשורת, קבלת החלטות, הנהגת צוות או כישורים רלוונטיים אחרים.

2 לספק משוב ספציפי ובונה:

יש לשתף עם המנהל דוגמאות ספציפיות של בעיות ביצועים ולספק לו משוב בונה. יש להתמקד בהתנהגויות ובפעולות ולא בתכונות אישיות.

יש לתקשר ציפיות בבירור ולדון עם אותו מנהל כיצד ניתן לבצע שיפורים.

3 להציע הכשרה ופיתוח מנהלים נוספים:

יש לקבוע אם ישנם פערי מיומנויות ספציפיים בתחום הניהול, שניתן לטפל בהם באמצעות תוכניות הדרכה ופיתוח מנהלים.

זה יכול לכלול אימון מנהיגות, סדנאות תקשורת או מפגשי אימון המותאמים לצרכי המנהל.

4 חונכות ואימון:

יש לחבר את המנהל המתקשה עם עמית מנוסה יותר או עם מאמן חיצוני שיכול לספק הדרכה והנחיה. מנטור יכול להציע תובנות, לחלוק חוויות ולעזור למנהל לפתח כישורי מנהיגות מרכזיים וחיוניים.

5 להגדיר יעדי ביצועים ברורים:

יש לעבוד עם המנהל כדי להגדיר יעדי ביצוע ברורים ומדידים. להגדיר בשיתוף פעולה כיצד נראית הצלחה ולקבוע ציר זמן להשגת יעדים אלו. יש לסקור באופן קבוע את ההתקדמות ולספק משוב שוטף.

6 ליישם תוכנית לשיפור ביצועים:

במידת הצורך, יש ליצור תוכנית לשיפור ביצועים המתארת ציפיות ספציפיות לביצועים, אבני דרך והשלכות לגבי אי עמידה בהן. יש לוודא שהתוכנית שקופה, ניתנת להשגה וכוללת מנגנוני תמיכה.

7 שיחות ניטור תכופות:

יש לתזמן שיחות קבועות כדי לעקוב אחר ההתקדמות ולדון בכל האתגרים העומדים בפני המנהל.

המפגשים הללו מספקים הזדמנות להציע הדרכה, תמיכה והתאמות לתוכנית לשיפור הביצועים במידת הצורך.

8 לערב מנהלים בכירים ומנהלי משאבי אנוש:

חשוב לעדכן את ההנהלה הבכירה לגבי המצב ולשתף איתה פעולה לגבי פתרונות אפשריים. יש לדון בהשפעת ביצועי המנהל על הצוות והארגון, תוך הדגשת חשיבות השיפור.

9 תיעוד בעיות ביצועים:

יש לתעד את כל הדיונים, המשוב ופרטי התוכנית לשיפור ביצועים. תיעוד זה יכול להיות חיוני אם הפסקת העבודה של אותו מנהל תהפוך לבלתי נמנעת או אם המצב יסלים.

10 לבחון תמיכה באמצעות תוכניות סיוע לעובדים:

אם בעיות אישיות משפיעות על הביצועים של אותו מנהל, כדאי להמליץ לו על שימוש בתוכניות סיוע לעובדים, המספקות ייעוץ ותמיכה חסויים לעובדים המתמודדים עם אתגרים אישיים.

11 בדיקה והערכה מחדש באופן קבוע:

יש לסקור מעת לעת את התקדמות המנהל מול יעדים שנקבעו, להעריך מחדש אם תוכנית השיפור יעילה, ולהתאים אסטרטגיות לפי הצורך. יש לחגוג הישגים ואבני דרך כדי לעודד מומנטום חיובי.

The post 11 דרכים לשיפור היכולות של מנהל שאינו מתפקד היטב בהיבט הניהולי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תוכניות פיתוח מנהלים נדרשות לשם טיפול באתגרים ובהזדמנויות המתפתחות בנוף העסקי העכשווי.

תוכניות אלה מעצימות את המנהלים לנווט בתוך מורכבות, לטפח את הפיתוח המקצועי של העובדים ולתרום להצלחה הכוללת של הארגון.

ככל שהסביבה העסקית ממשיכה להתפתח, כך ההשקעה בפיתוח מנהלים יעילים הופכת להכרח אסטרטגי לצורך צמיחה וחוסן ארגוני.

חברת המחקרים האמריקאית גרטנר צופה שבשנת 2024 יהיו לכ-70% מהארגונים תוכניות ייעודיות לפיתוח מנהלים קיימים ועתודת מנהלים.

הסיבה לכך, לדברי החוקרים, היא שמנהלים ממלאים תפקיד יותר ויותר קריטי בהצלחתו של כל ארגון, בפרט בהיבט הקשר עם העובד.

לכן עליהם להיות מצוידים במיומנויות ובידע הדרושים כדי להוביל את העובדים שלהם ביעילות.

מנהלים אחראים לתת את הטון לצוות, לעודד מוטיבציה בקרב העובדים ולקבל החלטות שבסופו של דבר ישפיעו על התוצאות העסקיות של הארגון.

בעולם העסקים המשתנה במהירות של ימינו, מנהלים צריכים להיות מסוגלים לחשוב אסטרטגית, להיות אג'ילים ובעלי יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, ולקבל החלטות נכונות תחת לחץ.

להלן 10 הסיבות המרכזיות לצורך הגובר בתוכניות פיתוח מנהלים:

1 שינוי דינמיקת כוח העבודה:

כוח העבודה הופך למגוון יותר ויותר, עם מערכי מיומנויות, רקע וציפיות מגוונות.

תוכניות לפיתוח מנהלים הינן חיוניות כדי לצייד מנהלי במיומנויות ניהול שיאפשרו להם להוביל ביעילות צוותים מגוונים, תוך טיפוח מקום עבודה מכיל ושיתופי.

2 התקדמות טכנולוגית מהירה:

הקצב המהיר של ההתפתחות הטכנולוגית מחייב את המנהלים להישאר מעודכנים בכלים ובטרנדים העדכניים ביותר.

תוכניות פיתוח מנהלים עוזרות למנהלים לפתח אוריינות דיגיטלית, להסתגל לטכנולוגיות חדשות ולהוביל צוותים בעידן הדיגיטלי, מה שמבטיח שהארגון יישאר תחרותי וחדשני.

3 סביבות עבודה מרוחקות והיברידיות:

המעבר למודלים של עבודה מרחוק באופן מלא או על פי המודל ההיברידי, מחייב כישורי ניהול מסוג חדש.

מנהלים צריכים להצטיין בשיתוף פעולה וירטואלי, בתקשורת יעילה ובמעורבות בצוות.

תוכניות פיתוח המנהלים מציידות אותם במיומנויות להוביל צוותים מרוחקים ביעילות, בטיפוח הפרודוקטיביות ובשמירה על תרבות ארגונית חיובית.

4 דגש על מיומנויות רכות:

מיומנויות רכות, כגון תקשורת, אינטליגנציה רגשית ויכולת הסתגלות, זוכות להערכה רבה יותר בתפקידי ניהול.

תוכניות לפיתוח מנהלים מתמקדות בחידוד מיומנויות אלו, תוך הכרה בחשיבותן בבניית מערכות יחסים חיוביות, בפתרון קונפליקטים ובקידום עבודת צוות יעילה.

5 שינוי מתמשך ואי ודאות:

הארגונים פועלים כיום בסביבה של שינוי מתמיד וחוסר ודאות. תוכניות לפיתוח מנהלים עוזרות למנהלים לנווט בתוך השינויים, לבנות חוסן ולהוביל צוותים במעברים בין מצבים. יכולת זו של הסתגלות מהירה לשינויים הינה חיונית לשמירה על יציבות והשגת יעדים ארגוניים.

6 רווחת עובדים ומחוברות:

רווחת העובדים היא בראש סדר העדיפויות, ומנהלים ממלאים תפקיד מפתח בטיפוח סביבת עבודה חיובית.

תוכניות פיתוח המנהלים מתמקדות בשיפור מיומנויות מנהיגות הקשורות למעורבות עובדים, מוטיבציה ותמיכה, התורמות לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ושימור עובדים.

7 קבלת החלטות מבוססות נתונים:

ניתוח נתונים הוא חלק בלתי נפרד מאסטרטגיות עסקיות מודרניות. תוכניות לפיתוח מנהלים משלבות הדרכה על פרשנות של נתונים ומינום לצורך קבלת החלטות.

זה מאפשר למנהלים לעשות בחירות מושכלות, לייעל את הביצועים ולתרום להצלחת הארגון.

8 תכנון יורשים למנהלים ופיתוח כישרונות:

תוכניות פיתוח מנהלים חיוניות לתכנון רצף ולטיפוח פייפליין של מנהלים עתידיים. על ידי השקעה בפיתוח המנהלים הנוכחיים, הארגונים מבטיחים מאגר של מנהלים המוכנים להיכנס לתפקידים בכירים יותר, התורמים להצלחה ארוכת טווח.

9 גלובליזציה וכשירות בין-תרבותית:

הגלובליזציה הגבירה את הצורך בכשירות בין-תרבותית. תוכניות לפיתוח מנהלים מספקות הכשרה באינטליגנציה תרבותית ומנהיגות יעילה במסגרות גלובליות מגוונות, ומכינות מנהלים לנווט בתוך שיתופי פעולה בינלאומיים.

10 התמקדות בצמיחת עובדים:

העובדים של היום מחפשים הזדמנויות להתפתחות וצמיחה מקצועית. תוכניות לפיתוח מנהלים מדגימות את המחויבות של הארגון לצמיחת מנהליו, תוך שיפור מורל העובדים, נאמנות ושביעות רצון כללית מהעבודה.

The post 10 הסיבות המרכזיות לצורך הגובר בתוכניות פיתוח מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מומחיות טכנית וחשיבה אסטרטגית הם אמנם מרכיבים חיוניים למנהלים, אבל היכולת לבנות ולתחזק מערכות יחסי אנוש טובות הינה חשובה באותה מידה, אם לא יותר.

התמקדות במיומנויות ביחסי אנוש הינה חיונית לבניית מנהיגות אפקטיבית ומכילה. מיומנויות אלו תורמות רבות לשיפור הדינמיקה של צוות, למחוברות העובדים ולפתרון קונפליקטים, ובה בעת גם מאפשרות למנהלים להתמודד עם אתגרים ארגוניים מורכבים תוך טיפוח קשרים חיוביים.

בשורה התחתונה, בסביבה העסקית הנוכחית, מיומנויות טובות ביחסי אנוש הן אבן יסוד להצלחת הארגון.

להלן 7 סיבות לכך שהתמקדות ביחסי אנוש טובים הינה חיונית לפיתוח מנהלים:

1 שיתוף פעולה משופר בתוך הצוות:

יחסי אנוש טובים כולל תקשורת יעילה, אמפתיה והקשבה פעילה, מטפחים סביבת צוות שיתופית ומכילה.

מנהלים בעלי מיומנויות טובות ביחסי אנוש יכולים לבנות אמון וקווי תקשורת פתוחים, וליצור תרבות ארגונית שבה חברי הצוות מרגישים שהם נשמעים ומוערכים. שיתוף פעולה זה חיוני להשגת מטרות משותפות והצלחה ארגונית.

2 מחוברות מוגברת של עובדים לארגון:

למנהלים המצטיינים ביחסי אנוש טובים יש כישורים טובים יותר לעודד מוטיבציה בקרב העובדים שלהם.

כאשר עובדים מרגישים קשר אישי למנהלים שלהם, ומאמינים שתרומתם זוכה להכרה ומוערכת, סביר יותר שהם יהיו מעורבים יותר בעבודתם ומחוייבים לה.

3 פתרון סכסוכים יעיל:

מיומנויות של יחסי אנוש טובי הינן חיוניות לצורך התמודדות עם סכסוכים בצוות.

מנהלים שמבינים איך לנהל קונפליקטים בצורה בונה, יכולים לשמור על דינמיקה חיובית בצוות.

4 יכולת הסתגלות וניהול שינויים:

בשוק העסקי המשתנה במהירות, מנהלים צריכים להיות בעלי יכולת הסתגלות מהירה לשינויים וניהולם.

מנהלים שיש להם יחסי אנוש טובים, יכולים לתקשר ביעילות את ההיגיון מאחורי השינויים, לטפל בחששות ולהנחות את העובדים שלהם במהלך השינויים.

לכן, בניית קשרים אנושיים טובים בין המנהלים לעובדים מסייעת ליצירת תחושת יציבות ואמון בתקופות של שינוי.

5 טיפוח אינטליגנציה רגשית:

מיומנויות של יחסי אנוש טובים קשורות קשר הדוק לאינטליגנציה רגשית, שהיא קריטית לניהול יעיל.

מנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה יכולים להבין ולנהל את הרגשות שלהם, כמו גם להזדהות עם רגשותיהם של העובדים. יכולת זו תורמת לקבלת החלטות טובה יותר, לפתרון קונפליקטים ולרווחת הצוות הכוללת.

6 בניית תרבות ארגונית חיובית:

מנהלים נותנים את הטון לתרבות הארגונית. מנהלים שמעניקים עדיפות גבוהה ליחסי אנוש טובים תורמים בכך לפיתוח תרבות ארגונית חיובית ומכילה.

תרבות ארגונית של אמון, כבוד ושיתוף פעולה מובילה לשביעות רצון גבוהה יותר של העובדים, לשימור עובדים, וליכולת טובה יותר למשוך לארגון כישרונות מובילים.

7 השפעה יעילה יותר של המנהלים:

מנהלים בעלי יחסי אנוש טובים הם גם יעילים יותר בכל הקשור ליכולת השפעה על העובדים. מנהלים בעלי יחסי אנוש טובים יכולים לבנות קרבה עם העובדים המאפשרת להם להשפיע ולהנחות אותם ביעילות.

The post 7 סיבות לכך שהתמקדות ביחסי אנוש טובים הינה חיונית לפיתוח מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש דרכי פעולה שיישומן מאפשר לארגונים ליצור תרבות ארגונית שמעודדת תקשורת טובה בין עובדים למנהלים, עבודה בשיתוף פעולה, במקום בהיררכיה סמכותית, וכתוצאה מכך צמיחה.

יחסים טובים בין מנהלים לעובדים בשילוב עם תהליכים אפקטיביים, תורמים רבות לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה, לשיפור בביצועים ולסביבת עבודה חיובית.

לכן, חיזוק היחסים בין מנהלים לעובדים הוא צעד חיוני לטיפוח סביבת עבודה חיובית, לשיפור רמת הפרודוקטיביות ולהפחתה משמעותית של אחוזי התחלופה.

להלן 10 פעולות שיכולות לסייע בחיזוק היחסים בין עובדים למנהלים:

1 תקשורת יעילה בין עובדים למנהלים:

• משוב קבוע: יש לעודד את המנהלים לספק משוב שוטף לעובדים. משוב בונה עוזר לעובדים להבין ציפיות ותחומים לשיפור.
• מדיניות הדלת הפתוחה: יש לשמור על מדיניות דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בנוח לפנות למנהליהם עם שאלות, עם חששות ודאגות ובה בעת עם רעיונות חדשים וחדשניים.

2 הצבת ציפיות ברורות:

• הגדרת יעדים: להגדיר בבירור ציפיות, ביצועים ויעדים אישיים. הגדרות ברורות מאפשרות להבטיח שהעובדים מבינים את תפקידם וכיצד הוא תורם למטרות הארגון.
• תיאורי תפקידים: לעדכן באופן קבוע את תיאורי התפקיד כדי לשקף תחומי אחריות וציפיות משתנים.

3 התפתחות מקצועית:

• הדרכה ובניית מיומנויות: יש להשקיע בפיתוח העובדים על ידי מתן הכשרה והזדמנויות לרכישת מיומנויות חדשות. הענקת הזדמנויות לפיתוח מקצועי מעידה על מחויבות הארגון והמנהל הישיר לצמיחתם המקצועית של העובדים.
• חונכות ואימון: יש להטמיע תוכניות חונכות או אימון, המשלבות עובדים מנוסים עם אלו המחפשים הדרכה ופיתוח קריירה. אבל מעבר לכך, יש חשיבות רבה לכך שהמנהל הישיר ישמש מנטור ומאמן לכל אחד מהעובדים הכפיפים לו.

4 הכרה והערכה:

• הכרה קבועה: יש לעודד את המנהלים להביע הכרה בהישגי העובדים והערכה לתרומות העובדים לארגון, באופן קבוע. הכרה זו בהישגים יכולה להיות ציבורית או פרטית או שילוב בין השתיים.
• תגמולים ותמריצים: יש לשקול להציע תגמולים או תמריצים עבור ביצועים יוצאי דופן, כגון בונוסים, מבצעים או חופשה נוספת בתשלום.

5 איזון בין עבודה לחיים אישיים:

• לוחות זמנים גמישים: חשוב להציע לעובדים סידורי עבודה גמישים, ובראשם עבודה מרחוק ושעות גמישות, כדי לעזור לעובדים להשיג איזון טוב יותר בין עבודה לחייהם האישיים.
• חופשה: יש חשיבות לכך שהמנהל הישיר יקדם את השימוש של העובדים בחופשות ובימים אישיים למניעת שחיקה ותמיכה ברווחת העובדים.

6 פתרון סכסוכים:

• הדרכה ליישוב קונפליקטים: על הארגון לספק למנהלים הדרכה לגבי טכניקות ליישוב קונפליקטים כדי לטפל בבעיות באופן מיידי ומקצועי.
• גישור: יש להנחות את המנהלים שבעת הצורך, יערבו צד שלישי ניטרלי או את מנהל משאבי האנוש כדי לתווך סכסוכים בין מנהלים לעובדים.

7 מחוברות עובדים:

• השתתפות בקבלת החלטות: יש לעודד את העובדים להשתתף בתהליכי קבלת החלטות המשפיעים על עבודתם. זה מטפח תחושת בעלות ומחוברות לארגון.
• בניית צוות במישור החברתי: יש לארגן פעילויות ואירועים לבניית צוות כדי לשפר את שיתוף הפעולה ולחזק את היחסים בין העובדים למנהלים.

8 ניהול ביצועים:

• סקירות ביצועים רגילות: חשוב שמנהלים יערכו הערכות ביצועים קבועות המתמקדות בהישגים, בתחומים לשיפור ובהגדרת יעדים.
• דיונים במסלול קריירה: חשוב שמנהלים ידונו עם כל אחד מהעובדים על הזדמנויות לצמיחה ופיתוח הקריירה של העובד, במהלך סקירות הביצועים, כדי לעזור לעובדים לתכנן את עתידם בתוך הארגון.

9 שקיפות:

• עדכון שוטף: יש לעדכן את העובדים לגבי שינויים ארגוניים, אתגרים והצלחות. שקיפות בונה אמון ומפחיתה אי ודאות.
• שיתוף ביעדי החברה: חשוב שהמנהל יוודא שהעובדים מבינים את המשימה, החזון והיעדים האסטרטגיים של החברה, וכיצד תפקידיהם תורמים ליעדים אלו.

10 משוב של העובדים על הארגון:

• סקרי עובדים: יש לערוך מעת לעת סקרי שביעות רצון הבודקים את שביעות הרצון של העובדים ולזהות תחומים שיש לשפר.
• תוכניות פעולה: חשוב שהמנהל הישיר יפתח תוכניות פעולה המבוססות על משוב עובדים כדי לטפל בחששות ולבצע את השינויים הנחוצים.

The post 10 פעולות שיכולות לסייע בחיזוק ושיפור היחסים בין עובדים למנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.