בשנים האחרונות הוצף תחום משאבי האנוש בדיונים בלתי פוסקים על ההתפטרות השקטה, מצב שבו עובדים מורידים הילוך ומבצעים את המינימום הנדרש.

אבל בזמן שהנהלות עסוקות במרדף אחר העובדים המנותקים, מתחת לרדאר הארגוני מתרחשת תופעה הפוכה, מסוכנת והרסנית בהרבה: קידום שקט.

מדובר במצב שבו עובד מקבל תחומי אחריות חדשים, משימות מורכבות וסמכויות ניהוליות, לרוב בעקבות עזיבת קולגה, קיצוצים או מחסור בתקנים, אבל כל זאת בלי שינוי רשמי בתוארו, בלי העלאה בשכר ובלי הכרה ממוסדת.

היקף התופעה רחב בהרבה ממה שנוטים לחשוב. מסקר מקיף של חברת המחקר והשמת הבכירים Robert Half עולה הנתון הבא: כ-78% מהעובדים דיווחו כי חוו קידום שקט, במסגרתו נדרשו לקחת על עצמם תפקידים ומשימות ברמת בכירות גבוהה יותר, בלי שקיבלו על כך פיצוי כספי או קידום רשמי.

זוהי למעשה מלכודת העובד הטוב. עובדים מסורים, בעלי מוטיבציה פנימית גבוהה, נוטים להסכים לתוספת העומס מתוך רצון להוכיח את עצמם, להפגין רוח צוות או מתוך ציפייה שההכרה הרשמית תגיע בהמשך.

אלא שהסכמה זו מובילה ברוב המקרים לשחיקה קשה. ממחקר של חברת הייעוץ הבינלאומית דלויט עולה, כי אצל עובדים שחוו גידל זוחל במספר המשימות, היקפן ותחומי האחריות, ללא תגמול ניתן לראות עלייה של כ-42% ברמות השחיקה המנטלית. עובדים אלה גם דיווחו על פגיעה חמורה באיזון בין העבודה לחיים הפרטיים.

עבור הארגון, מדובר באסטרטגיה קצרת רואי שגובה מחיר כבד.

חוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים במחקריהם על חוויית העובד, כי קידום שקט פוגע אנושות באמון של הטלנטים המובילים במערכת.

תחושת הניצול שמפתחים העובדים החיוניים ביותר, מובילה לתוצאה בלתי נמנעת: עלייה חדה בסיכון לעזיבה פתאומית.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי עובדים שחשים כי תרומתם אינה מתוגמלת או אינה מוכרת באופן הוגן נמצאים בסיכון הגבוה פי שלושה לעזוב את מקום העבודה בתוך שנה, בהשוואה לעמיתיהם.

כדי למנוע את אובדן ההון האנושי היקר הזה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשמש כמערכת התראה מוקדמת.

להלן 3 צעדים שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט בזמן אמת, כשעומס העבודה על טלנטים עולה, בלי תגמול מתאים בצידו:

1 מיפוי וניטור גידול זוחל במשימות:

יש להנחות מנהלים לבצע שיחות רבעוניות הממוקדות בנפח התפקיד בפועל, ולבדוק האם העובד מבצע משימות שחורגות מהגדרת התפקיד המקורית שלו.

2 מנגנוני פיצוי זמניים:

אם עומס היתר נובע ממשבר זמני (כמו למשל עזיבה פתאומית), יש להגדיר זאת מראש מול העובד כפרויקט מוגבל בזמן, ולייצר מנגנון תגמול זמני (כמו בונוס לפרויקט ספציפי או יותר ימי חופשה שנתית).

3 מיסוד הקידום:

אם השינוי הופך לקבוע (יותר משלושה עד ששה חודשים), על הארגון להשוות את התנאים והתואר למציאות החדשה.

בסופו של דבר, רווחה ארגונית ומצוינות עסקית אינן יכולות להיבנות על גבם של העובדים המסורים ביותר.

הפיכת הקידום השקט לקידום אמיתי, שקוף ומתגמל, היא הדרך היחידה לשמר את הטלנטים שיצעידו את הארגון קדימה.

The post המחיר ההרסני של הגברת העומס על עובד מצטיין ללא תגמול או קידום אמיתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובד החדש יחסית קיבל את שני הפרויקטים של העובד שעזב, אף על פי שיש לו הרבה פחות ניסיון בתחום בו עוסקים אותם פרויקטים.

בשלב מסוים העובד שקיבל את הפרויקטים הללו מתחיל להרגיש שהוא קורס פיזית ונפשית בגלל עומס העבודה ועובד בלי סוף שעות נוספות על פרויקטים אלה כדי לעמוד ביעדים.

נשאלות השאלות, האם זה תפקידו של מנהל משאבי האנוש לזהות מקרים מסוג זה, איך ניתן לזהות מקרים כאלה אם העובד עצמו חושש להעלות את הבעיה בפני המנהלים ואיך ניתן לפתור את הבעיה לשביעות רצון כולם.

אין ספק שעזיבתו של חבר צוות ותיק יוצרת ואקום בלתי נמנע, אבל העברת כל הפרויקטים המורכבים שלו לעובד חדש יחסית היא מתכון לאסון.

כאשר לחץ זה מוביל לכך שהעובד בחדש שקיבל את הפרויקטים עובד הרבה מאוד שעות נוספות וחווה קריסה פיזית ונפשית, הארגון ניצב בפני סיכון קריטי לשחיקה, ירידה באיכות ועזיבה נוספת.

מנהל משאבי האנוש חייב להיות הכוח הפרואקטיבי שמזהה ומתערב במשברים שקטים כאלה.

זיהוי הבעיה הנסתרת:

האתגר המשמעותי ביותר הוא שלעיתים קרובות העובד שקיבל את שני הפרויקטים "בירושה" מהעובד שעזב, חושש להעלות את הנושא, מחשש שיתפס כבלתי כשיר, לא מחויב או לא מסוגל לעמוד באחריות.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להסתמך על נתונים אובייקטיביים עקיפים והכשרת מנהלים כדי לחשוף את המצוקה

להלן 3 הפעולות שמנהל משאבי אנוש צריך לעשות כדי לאתר עובדים שהוטלו עליהם משימות מעבר ליכולותיהם ולניסיונם:

1 לאתר דפוסי היעדרות וזמני עבודה:

יש לחפש שינויים פתאומיים, שאינם אופייניים. האם העובד נכנס למערכת מוקדם יותר ויוצא מאוחר יותר באופן עקבי, האם הוא מדלג על הפסקות צהריים, או האם ניכרת אצלו עלייה בלתי מוסברת בימי מחלה בהתראה קצרה. אלו הם לעיתים קרובות הביטויים הפיזיים הראשונים של שחיקה.

2 לבדוק מדדי ביצועים ואיכות:

מנהל משאבי האנוש, בשיתוף עם המנהל הישיר, צריכים לעקוב אחר מדדי ביצועי מפתח.

עובד מעורב מאוד ומשקיען, שנמצא בלחץ קיצוני, עלול לחוות ירידה חדה באיכות העבודה, כלומר עלייה בטעויות, זמן השלמה ממושך למשימות סטנדרטיות, או ירידה בציוני מעורבות, במקרים בהם נערכו סקרים לאחרונה.

3 ללמד מנהלים ישירים איך לנהל נכון שיחות של אחד-על-אחד:

על מנהלי משאבי האנוש להכשיר מנהלים לנהל פגישות של אחד-על-אחד אמפתיות ולא שיפוטיות.

על המנהל לא לשאול האם עומס העבודה גדול מדי, אלא שאלות כמו: איזה פרויקט מרגיש הכי תקוע כרגע, או איזו תמיכה אתה צריך כדי לסיים את פרויקט מסוים עד הדדליין שלו. זה מעביר את המיקוד מהאשמה בכישלון לתמיכה והקצאת משאבים.

איך לפתור את משבר עומס היתר:

לאחר שזוהתה הבעיה, הפתרון דורש התערבות מבנית מיידית, ולא רק שיחות מוטיבציה.

1 קביעת סדרי עדיפויות של עומס העבודה:

על מנהל משאבי האנוש לקיים פגישה מיידית עם העובד והמנהל הישיר כדי לקבוע מחדש סדר עדיפויות של ביצוע הפרויקטים שהועברו.

לבדוק אילו מהפרויקטים יש לדחות, ואילו חייבים להמסר באופן מיידי. המיקוד צריך להיות על שתי קטגוריות קריטיות אלה, באופן מציאותי, כדי שהעובד יוכל להשלים היטב את המשימות, מה שמפחית את התחושה שלו של טביעה בעבודה.

2 הקצאת משאבים:

יש לחלק את עומס העבודה באופן כן ואמיתי. זה יכול לכלול חלוקה מחדש של מרכיבים לחברי צוות אחרים, גיוס עובדים זמניים, או הקצאת התקציב למיקור חוץ של משימה שאינה בליבת העיסוק.

3 לקיחת אחריות על כשל בחלוקת העבודה:

על מנהל משאבי האנוש להבטיח לעובד שהשקיפות שלו מוערכת וכי העובדה שכל עומס העבודה הועבר רק אליו, היתה טעות ארגונית, כלומר, כשל באספקת המשאבים, ולא כישלון אישי שלו.

על מנהלי משאבי האנוש לאכוף גבולות ברורים מול המנהל הישיר כדי להגן על זמנו של העובד ולוודא עמידה בתוכנית עומס העבודה החדשה והמופחתת.

בסיכומו של דבר, זיהוי פרואקטיבי של סיכוני העברת עומס עבודה הוא חיוני.

כאשר עובד ותיק עוזב, על מנהלי משאבי האנוש לסמן מיד את הפרויקטים שהוא מותיר אחריו ולהקצות אותם בחלוקה לכמה חברי צוות שנשארו. יש למנוע ממצב בו עובד יחיד ופחות מנוסה יהפוך לקורבן השקט של קוצר ראות ארגוני.

The post איך לאתר שחיקת עובד שהוטלו עליו יותר מדי משימות הדורשות ניסיון רב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האינסטינקט המיידי עשוי להיות להגביר את העומס על כל עובד במטרה להגיע לתפוקה מקסימלית, אבל ההשלכות ארוכות הטווח של סביבת עבודה כזאת מזיקות לא רק לעובד עצמו אלא גם לתוצאות העסקיות של החברה.

יתרה מזאת, מניעת מצב בו עובדים טובעים בעבודה, אינה רק עניין של רווחת העובדים. זהו הכרח אסטרטגי להצלחה בת קיימא וארוכת טווח של הארגון כולו.

ראשית, רווחת העובדים ובריאותם הנפשית הן בעלות חשיבות עליונה. עומס עבודה מוגזם יכול להוביל ללחץ כרוני, שחיקה, חרדה ואפילו דיכאון.

זה פוגע באיכות חייו של העובד ומשפיע על יכולתו להתרכז, לקבל החלטות נכונות ולשמור על גישה חיובית בעבודה.

כוח עבודה הסובל משחיקה יחווה באופן בלתי נמנע שיעורי היעדרות גבוהים יותר, וגם העובדים שיגיעו לעבודה, יהיו מנותקים ממנה נפשית. התוצאה היא ירידה משמעותית בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה.

שנית, הפרודוקטיביות ואיכות העבודה נפגעות באופן דרמטי תחת לחץ קיצוני.

עבודה אינטנסיבית בפרקי זמן קצרים ומוגבלים יכולה אמנם להיות נחוצה, אבל תקופות ממושכות של עומס יתר מובילות לחיפזון בביצוע המשימות, טעויות וירידה בתפוקה הכוללת.

זאת ועוד, לעובדים הנמצאים כל הזמן במצב של כיסוי שריפות, ומתקשים לשמור את ראשם מעל המים, יש מעט מדי זמן לחשיבה אסטרטגית, לחדשנות ולפיתוח מקצועי. כל אלה הם מרכיבים חיוניים לצמיחה ארגונית.

הנקודה השלישית היא ההשפעה הישירה והמיידית על שימור וגיוס עובדים. חברה הידועה בתרבות הארגונית שלה של עבודה קשה לאורך זמן, תתקשה למשוך כישרונות מובילים ולשמר את בעלי הביצועים הגבוהים הקיימים שלה.

בשוק העבודה התחרותי, עובדים מעריכים יותר ויותר איזון בין עבודה לחיים אישיים וסביבת עבודה תומכת.

שיעורי תחלופה גבוהים הם יקרים, וכרוכים בהוצאות משמעותיות בגיוס, קליטה והכשרת עובדים חדשים, לכך נוסף גם אובדן ידע ארגוני וירידת מורל העובדים.

ולבסוף, עומס עבודה מופרז יכול לחנוק חדשנות ויצירתיות. כאשר עובדים נמצאים תחת לחץ מתמיד, המשאבים הקוגניטיביים שלהם מופנים בעיקר להשלמת משימות ולא לפתרון בעיות או יצירת רעיונות חדשים. זה יכול להוביל לקיפאון וחוסר הסתגלות לשווקים המשתנים במהירות.

בהינתן סיבות קריטיות אלו, על מנהל משאבי אנוש מוטל להתערב במקרים בהם המנהל הישיר מפעיל לחץ על עובד עד כדי כך שהוא גורם לו לטבוע בעבודה.

זה לא רק עניין של ניהול קונפליקטים, אלא עניין של שמירה על הנכס היקר ביותר של הארגון – העובדים – והבטחת קיומו לטווח ארוך.

להלן 5 דרכים בהן יכול מנהל משאבי האנוש להתערב במקרה של הטלת עומס עבודה גדול מדי על העובדים:

1 גישור ואימון:

יש להנחות שיחה בין העובד למנהל הישיר כדי להבין את שורש בעיית עומס העבודה. זה עשוי לכלול אימון המנהל בנושא האצלת סמכויות, חלוקת עומס עבודה וזיהוי סימני שחיקה.

2 הערכת עומס העבודה:

יש לבצע סקירה אובייקטיבית של משימותיו ותחומי אחריותו של העובד כדי לקבוע אם עומס העבודה הוא אכן בלתי ניתן לביצוע. זה יכול לכלול שימוש בכלים או מדדים לניהול עומס עבודה.

3 הקצאת משאבים:

יש לבחון אפשרויות להקצאה מחדש של משימות, הבאת תמיכה זמנית (עובדים זמניים או הוצאת עבודות לפרילנסרים) והתאמת לוחות זמנים של הפרויקט כדי להקל על הלחץ המיידי.

4 אכיפת מדיניות חופשה:

יש לוודא כי יש הקפדה על מדיניות החברה בנוגע לשעות עבודה, הפסקות וחופשות.

5 ערוצי תמיכה חשאית:

יש לאפשר ערוץ תקשורת חשאי לעובדים כדי להעלות דרכו חששות, ללא חשש מנקמה.

בסיכומו של דבר, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא לפעול כתומך בעובד ובחוסנו של הארגון על פני זמן.

התעלמות מעומסי עבודה מוגזמים עלולה להוביל לסביבת עבודה רעילה, ירידה בפרודוקטיביות ופגיעה במוניטין החברה.

התערבות פרואקטיבית של מנהל משאבי האנוש תומכת בעובדים ובה בעת מחזקת את היסודות של הארגון להצלחה בת קיימא וארוכת טווח.

The post אילו נזקים נגרמים לארגון כשעובדים טובעים בעבודה בשל עומס גדול מדי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מניעת שחיקה של העובדים שנשארו בארגון ושהוטלו עליהם משימות נוספות, בתרחיש בו חלק מהעובדים פוטרו ובגלל מגבלות תקציב לא ניתן לגייס עובדים נוספים, דורשת גישה אסטרטגית, אמפתית ופרואקטיבית.

יש שלושה צעדים שיכולים לסייע למנהל משאבי האנוש להתמודד עם סוגייה זו: מינוף אופטימיזציה של טכנולוגיה ותהליכים, טיפוח תרבות ארגונית של גמישות ותמיכה, והעצמת עובדים באמצעות פיתוח מיומנויות ואוטונומיה.

להלן פירוט 3 הצעדים להתמודדות עם הגברת עומס העבודה על עובדים בעקבות פיטורים:

1 קידום ומינוף טכנולוגיה ותהליכים:

מנהל משאבי האנוש יכול לקדם מינוף אופטימיזציה של טכנולוגיה ותהליכים כדי להקל על עומסי העבודה.

זה כרוך בשיתוף פעולה עם ראשי מחלקות כדי לזהות משימות שניתן להפוך לאוטומטיות או לייעל אותן.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להמליץ על פתרונות תוכנה במחירים נוחים עבור משימות אדמיניסטרטיביות חוזרות ונשנות, ניהול פרויקטים או תקשורת.

זה יאפשר להפחיד חלק מהעומס על העובדים שקיבלו עוד משימות, ולשחרר את זמנם למשימות קריטיות יותר.

זה עשוי לכלול הטמעה של מערכת ניהול משאבי אנוש חדשה לאוטומציה, שימוש בכלים שיתופיים להפחתת עומס יתר של הודעות לעובדים, ולעיתים שימוש בטפסים דיגיטליים  להחלפת תהליכים מבוססי נייר.

מעבר לטכנולוגיה, משאבי אנוש יכולים לקיים סדנאות או דיונים כדי לזהות זרימות עבודה לא יעילות ולעודד צוותים לסיעור מוחות על פתרונות.

ניתוח תהליכים קיימים מאפשר למנהלי משאבי האנוש לאתר צווארי בקבוק ולהציע תכנון מחדש של משימות כדי למקסם את היעילות, וליצור ביעילות סיוע 'וירטואלי' לכוח העבודה הקיים. גישה זו דורשת עין חדה לפרטים תפעוליים ונכונות לאתגר נורמות מבוססות.

2 תרבות ארגונית של גמישות ותמיכה:

טיפוח תרבות ארגונית של גמישות ותמיכה הוא קריטי כאשר המשאבים מוגבלים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לקדם וליישם הסדרי עבודה גמישים, לרבות גמישות בשעות העבודה ויותר אפשרויות לעבודה מרחוק, במידת האפשר.

גמישות זו יכולה להפחית משמעותית את הלחץ ולשפר את האיזון בין עבודה לחיים אישיים, גם אם עומס העבודה הכולל נותר גבוה.

יתר על כן, על מנהלי משאבי אנוש לקדם באופן פעיל רשתות תמיכה פנימיות. זה יכול לכלול הקמת תוכניות חונכות עמיתים, יצירת פלטפורמות שיתוף ידע פנימיות, או אפילו ארגון מפגשים לא פורמליים לצורך החלפת טיפים להפחתת עומס.

חשוב לציין, כי על מנהלי משאבי אנוש להכשיר מנהלים לזהות את סימני השחיקה ולעודד תקשורת פתוחה לגבי אתגרי עומס עבודה ללא חשש מצעדי ענישה מצד ההנהלה.

יצירת סביבה שבה עובדים מרגישים שמקשיבים להם ותומכים בהם, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש למתן את המחיר הפסיכולוגי של עומסי עבודה כבדים ולעודד חוסן.

3 פיתוח מיומנויות העובדים והרחבת האוטונומיה שלהם:

העצמת עובדים באמצעות פיתוח מיומנויות והרחבת האוטונומיה שלהם יכולות להפוך את כוח העבודה לגמיש ומעורב יותר.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לזהות פערים במיומנויות בתוך צוותים ולהקל על יוזמות הכשרה הדדית, מה שמאפשר לעובדים לקחת על עצמם מגוון רחב יותר של משימות ולתמוך בעמיתים בעת הצורך.

צעד זה בונה יכולת פנימית ובה בעת משפר את צמיחת העובדים ואת שביעות הרצון שלהם.

בנוסף, מתן אוטונומיה רבה יותר לעובדים לגבי האופן והמועד בו הם משלימים את משימותיהם, במסגרת גבולות סבירים, יכול להפחית משמעותית את תחושות השחיקה.

כאשר לעובדים יש תחושה של שליטה על עבודתם, הם לרוב בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ופחות חשים שהם טובעים בעבודה.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם מנהלי הצוותים כדי להאציל יותר סמכות קבלת החלטות ולעודד גישה מוכוונת תוצאות במקום הקפדה על מספר שעות עבודה.

השקעה בכישרונות הקיימים, והעצמתם בשליטה רבה יותר, מאפשרות למנהלי משאבי האנוש לסייע בחלוקת עומס העבודה בצורה יעילה יותר ולטפח כוח עבודה עמיד ומעורב למרות המגבלות התקציביות.

The post 3 צעדים להתמודדות עם הגברת עומס העבודה על עובדים בעקבות פיטורים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת האסטרטגיות הנפוצות, אך לעיתים קרובות מזיקה, היא צמצום כוח האדם על ידי פיטורים, והעברת עומס העבודה לעובדים הנותרים.

למרות שנראה כי מדובר בפיתרון מהיר לתקציב, גישה זו, במיוחד כאשר היא אינה מלווה בהעלאות שכר עבור עומס העבודה המוגבר, מגלמת חסרונות משמעותיים שעלולים לפגוע בארגון ובפרודוקטיביות שלו בטווח הארוך.

להלן 4 החסרונות המהותיים ביותר של העברת עומס העבודה של עובדים שפוטרו לאלה שנשארו:

1 ירידה במורל ובמעורבות העובדים:

אחד החסרונות המיידיים והעמוקים ביותר הוא צניחה במורל ובמעורבות העובדים.

פיטורי העמיתים יוצרת תחושה מוחשית של חוסר ביטחון ופחד בקרב כוח העבודה הנותר.

עובדים עשויים לדאוג לביטחון התעסוקתי שלהם, מה שמוביל לירידה בריכוז במשימותיהם ולחרדה מוגברת.

כאשר על אותם עובדים מוטלת אחריות נוספת ללא שכר הולם, הדבר מוליד טינה ותחושה של חוסר הערכה.

זה יכול להתבטא בחוסר מוטיבציה, פיות נקיטת יוזמות וניתוק כללי מעבודתם וממטרות החברה.

2 שחיקה ולחץ מוגברים בקרב עובדים:

העלייה הפתאומית בעומס העבודה ללא משאבים נוספים ותגמול מתאים מובילה בהכרח לשחיקה ולחץ מוגברים בקרב העובדים שנותרו.

העובדים נאלצים לעבוד הרבה יותר, לעתים קרובות עובדים שעות ארוכות יותר ולהתמודד עם סדרי עדיפויות מרובים ולפעמים סותרים.

לחץ מתמשך זה יכול לגרום לתשישות פיזית ונפשית, ירידה בסיפוק בעבודה וסבירות גבוהה יותר לטעויות.

השחיקה משפיעה לא רק על רווחת העובד אלא גם על הפרודוקטיביות ואיכות העבודה שלו.

עובדים הנמצאים תחת לחץ כרוני הם פחות יצירתיים, פחות משתפי פעולה ונוטים יותר לצאת לחופשות מחלה, מה שמחמיר עוד יותר את עומס העבודה עבור אחרים.

3 תחלופת עובדים גבוהה יותר וקושי בגיוס כישרונות:

חיסרון משמעותי לטווח ארוך יותר, הוא הגברת תחלופת העובדים וקושי גדול יותר במשיכת כישרונות חדשים.

כאשר על עובדים קיימים מוטל עומס עבודה גדול יותר ממה שהיה אמור להיות, וכשהם מקבלים שכר נמוך מדי עבור האחריות הנוספת שלהם, הם הופכים למועמדים עיקריים לחיפוש הזדמנויות במקומות אחרים.

תופעות של התפטרויות או "עזיבות שקטות" (עבודה איטית יותר) הופכות שכיחות יותר.

שיעורי תחלופה גבוהים הינם יקרים, לא רק בגלל הוצאות הגיוס, אלא גם בגלל אובדן ידע ארגוני ואבדן פרודוקטיביות במהלך קליטת עובדים חדשים.

יתר על כן, לחברה הידועה בפיטורים ועומס יתר על הצוות שנותר לאחר הפיטורים, ללא פיצוי כספי הוגן, נוצרים מוניטין שליליים בשוק העבודה, מה שמקשה משמעותית על משיכת מועמדים איכותיים, במיוחד לתפקידים קריטיים.

4 ירידה באיכות ובחדשנות:

הנוהג לפטר עובדים ולהטיל את המשימות שלהם על העובדים שנותרו בחברה, מוביל לעיתים קרובות לירידה באיכות העבודה ולהפחתת החדשנות.

עובדים שטובעים בעבודה נוטים פחות להקדיש את תשומת הלב הנדרשת לפרטים, מה שמוביל ליותר טעויות וירידה באיכות השירות או המוצר הכוללת.

במצב כזה, יש מעט מאוד מקום, אם בכלל, לחשיבה אסטרטגית, יצירתיות או פתרון בעיות פרואקטיבי.

חדשנות, שלעיתים קרובות דורשת זמן ייעודי לחקירה וניסויים, נדחקת לחלוטין לשוליים.

בשוק תחרותי, קיפאון מסוג זה יכול לפגוע קשות ביכולתו של ארגון להסתגל לשינויים, לצמוח ולשמור על יתרון התחרות שלו.

בשורה התחתונה, פיטורי עובדים והעברת משימותיהם לעובדים הנותרים, ללא התאמות שכר הוגנות, עשויים לייצר הפוגה כלכלית זמנית, אבל העלויות הנסתרות מבחינת מורל העובדים, שחיקה, תחלופה וירידה באיכות, עולות בהרבה על כל חיסכון בטווח הקצר, ובסופו של דבר מסכנות את הצלחתו של הארגון בטווח הארוך.

The post 4 חסרונות של העברת עומס העבודה של עובדים שפוטרו לאלה שנשארו first appeared on HRUS משאבי אנוש.