שיתוף פעולה מלא בין שתי המחלקות הללו אינו רק מועיל, אלא הוא חיוני ליעילות תפעולית, עמידה בחוקים ולניהול משאבים אסטרטגי.

כאשר צוותים אלה אינם משתפים פעולה, ההשלכות, מטעויות יקרות ועד מורל עובדים ירוד, עלולות להיות חמורות.

להלן 3 סיבות עיקריות לחשיבות של שיתוף פעולה מלא בין מחלקת משאבי אנוש למחלקת הכספים והשכר:

1 לוודא ציות מושלם לדיני עבודה ולהפחית סיכונים:

מערכת השכר היא למעשה נקודת המפגש בין מדיניות משאבי אנוש לביצוע הפיננסי שלה, מה שהופך את שיתוף הפעולה לחובה, לצורך עמידה בחוק.

מחלקת משאבי אנוש קובעת את הסטטוס החוקי של העובד (משרה מלאה, חלקית, עובד קבלן וכו), את מיקומו ואת זכאותו להטבות מסוימות.

כל אלה מכתיבים באופן ישיר את ניכויי המס, תשלומי הביטוח הלאומי ודרישות שכר המינימום.

מחלקת כספים-שכר מבצעת את החישובים. אם משאבי אנוש לא מודיעים מיידית לכספים על שינוי בסטטוס, במיקום או בהרשמה להטבות, הארגון מסתכן בקנסות חמורים, קנסות וביקורות משפטיות.

זאת ועוד, נתונים משולבים מבטיחים שכל הוצאות העבודה, עלויות ההטבות והחלטות השכר ניתנות למעקב ולהצדקה, ומייעלות ביקורות פיננסיות פנימיות וחיצוניות.

2 תקצוב מדויק ותכנון כוח עבודה אסטרטגי:

מחלקת הכספים זקוקה לנתונים מדויקים ובזמן אמת ממשאבי אנוש כדי לתקצב ביעילות ולתכנן את מבנה כוח העבודה העתידי.

שכר הוא בדרך כלל ההוצאה התפעולית הגדולה ביותר עבור כל חברה. מחלקת הכספים מסתמכת על נתוניה של מחלקת משאבי אנוש, בנוגע לגיוסים צפויים, עזיבה וולונטרית חזויה, העלאות מאושרות ותשלומי בונוסים, כדי ליצור תקציבים רבעוניים ושנתיים מדויקים.

בלי נתונים אלה, התקציבים מבוססים על הנחות מיושנות או שגויות, מה שמוביל לחריגות תקציב או לחוסר מימון נחוץ לצמיחה.

זאת ועוד, כאשר מחלקות משאבי אנוש וכספים משתפות פעולה, הן יכולות למדל את העלות האמיתית של שינויים אסטרטגיים בכוח העבודה, כגון פתיחת משרד חדש, גיוס מחלקה חדשה או השקעה בתוכניות רענון מיומנויות.

מאמץ משותף זה הופך את מחלקת משאבי האנוש ממרכז עלות, לשותף אסטרטגי המספק ניתוחי עלות-תועלת עבור החלטות לגבי טלנטים.

3 שיפור חווית העובד והאמון:

טעויות בשכר או בהטבות הן אחת הדרכים המהירות ביותר לשחוק את אמון העובדים והמורל שלהם.

כאשר עובד חדש מתחיל את עבודתו בחברה, מחלקת משאבי האנוש חייבת לוודא שכל הפרטים האישיים, הבנקאיים והחוזיים מועברים במדויק ובזמן למחלקת השכר.

כשל בכך פירושו עיכוב במשכורת הראשונה, שעלול להיות הרסני עבור עובד חדש ולפגוע מיידית ביחסי העבודה.

יתרה מכך, מחלקת משאבי האנוש קובעת זכויות חופשה וניכויי הטבות. מחלקת הכספים חייבת לעבד ניכויים ותשלומים אלה בצורה נכונה.

ניהול כושל של צבירת ימי חופשה שנתית או ניכויים שגויים של הטבות עלולים לגרום למצוקה משמעותית לעובד ולכאב ראש אדמיניסטרטיבי עצום עבור שתי המחלקות לצורך תיקון.

בסופו של דבר, שילוב תהליכי משאבי אנוש וכספים מבטיח שהארגון מנהל את עובדיו ואת כספו ביעילות מרבית ובסיכון מינימלי.

The post למה מחלקות משאבי אנוש וכספים חייבות לעבוד בשיתוף פעולה מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פערי שכר בין עובדים הם מאפיין מתמשך של כל הכלכלות.

יש להבדיל בין אפליה בלתי חוקית והטיה מערכתית בין שכר של עובדים, שהן ללא ספק אחראיות לפערים מזיקים רבים, לבין פערי שכר מסוימים שיכולים להיות מוצדקים כלכלית, ולשקף את הניסיון של העובד ואת האפשרות להקצות עבודה ביעילות.

להלן הצדקות לגיטימיות לפערי שכר:

ההצדקות העיקריות לפערי שכר לגיטימיים מתמקדות בהבדלים בתפוקה שולית, המתייחסת לערך שעובד מוסיף לתפוקה של חברה.

הון אנושי:

זהו אולי הגורם המשמעותי ביותר. עובדים בעלי רמות השכלה גבוהות יותר, הכשרה מיוחדת וניסיון מצטבר זוכים לשכר גבוה יותר משום שיש להם כישורים נדירים ובעלי ערך רב יותר.

העלות והזמן המושקעים ברכישת תארים ו\או מיומנויות, למשל, מפוצים על ידי שכר גבוה יותר לעובדים שלא רכשו השכלה גבוהה או לא רכשו מיומנויות יחודיות בדרך אחרת.

הבדלים מפצים:

יש תיאוריה כלכלית שמציעה כי משרות עם היבטים לא מושכים, כמו למשל סיכון גבוה יותר, סכנה פיזית, שעות עבודה לא סדירות, תנאי עבודה ירודים או מיקום לא רצוי, חייבות להציע פרמיית שכר כדי למשוך ולשמר עובדים.

לעומת זאת, עבודות שהן מטבען נעימות, בטוחות או יוקרתיות עשויות לשלם מעט פחות.

היצע וביקוש לעבודה בתחומים ספציפיים:

השכר נקבע בסופו של דבר על ידי כוחות השוק. מחסור בעובדים בתחום מיוחד מאוד (למשל, מהנדסי בינה מלאכותית מתקדמים) יעלה את שכרם של המומחים בתחום זה, ללא קשר להבדלים בתפוקה אישית, עד שיהיה שיווי משקל בין היצע לביקוש.

לעומת זאת, היצע יתר של עובדים במגזר בעל מיומנויות נמוכות יגרום לשכר נמוך יותר.

ביצועים ומאמץ:

בתוך אותו תפקיד, השכר יכול להשתנות באופן לגיטימי על סמך מדדי ביצועים אישיים, לרבות ​​ עמלות מכירה, בונוסים על הצטיינות וכדומה, מוסר עבודה, קושי בביצוע העבודה או עבודה שדורשת שעות רבות, לעיתים קרובות בשעות לא רגילות.

היקף פערי השכר המועיל לעומת המזיק:

מידה מסוימת של פער בשכר יכולה להיות מועילה כלכלית. מידה זו של פער מעודדת אנשים להשקיע במיומנויות שלהם, כלומר לרכוש מיומנויות, לחפש הכשרה ולבחור בקריירות מורכבות או בסיכון גבוה.

מערכת זו, המונעת על ידי הסיכוי לשכר גבוה יותר, מזינה חדשנות ומבטיחה שתפקידים חיוניים, מיוחדים, או תובעניים, יאוישו על ידי כישרונות מוסמכים.

עם זאת, כאשר הפער הופך עמוק מדי, הוא מזיק באופן גורף. פער גדול מדי ולא מוצדק, המכונה לעיתים קרובות אי-שוויון מוגזם, יכול לגרום נזקים.

להלן הנזקים שעלולים להיגרם כתוצאה מפערי שכר גדולים מדי ולא מוצדקים:

לפגוע במוטיבציה ובפרודוקטיביות:

עובדים שחשים ששכרם נמוך באופן לא הוגן בהשוואה לעובדים בעלי כישורים דומים חווים טינה, אשר יכולה להפחית את מאמציהם, נאמנותם והפרודוקטיביות הכוללת שלהם.

לעכב את היכולת להתקדם:

כאשר שכר נמוך מדי אינו מאפשר לעובדים להשקיע בחינוך, בדיור או בשירותי בריאות עבור עצמם או עבור ילדיהם, הפער מתחזק, לוכד משפחות במעגל של עוני וחונק את הפוטנציאל הכלכלי הלאומי.

חוסר יציבות כלכלית:

ריכוז עושר קיצוני בצמרת, בשילוב עם שכר סטגנטי עבור הרוב, יכול להוביל לירידה בביקוש המצרפי, מה שהופך את הכלכלה לפגיעה למיתון.

בסיכומו של דבר, קו הרווח נחצה מלגיטימי למזיק, כאשר פערי השכר אינם משקפים באופן הוגן את הפרודוקטיביות או את התגמול הנדרש, אלא נובעים מגורמים כמו אפליה, חסמים מבניים, כמו למשל שכר נמוך מדי לאימהות לילדים, או כוח תאגידי בלתי מבוקר.

כלכלה בריאה דורשת פערים המשמשים כתמריצים, אך לא תהומות המפרידות לצמיתות בין חלקים של כוח העבודה ומעכבות שגשוג רחב היקף.

The post פערי שכר: מתי הם לגיטימיים ומוצדקים ומתי הם מזיקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שמנהל משאבי האנוש מקבל את הרושם שניתן לשמר אותו ולמנוע את עזיבתו. 

במקרים כאלה מנהלי משאבי אנוש ניצבים בפני החלטה קריטית: איך ניתן לשמר בצורה הטובה ביותר את הכישרון יקר הערך הזה שמשאבים רבים הושקעו באיתורו, גיוסו, קליטתו, הכשרתו וכו.

האינסטינקט המיידי עשוי להיות לפנות אל האמצעי המיידי והברור ביותר: העלאת שכר.

העלאה משמעותית בשכר יכולה בהחלט להיות מפתה. אלא שלעיתים קרובות היא משמשת כפתרון לטווח קצר ועלולה שלא לטפל בבעיות הבסיסיות שגורמות לחוסר שביעות רצונו של העובד.

במקרים רבים, הצעת שינויים אחרים שאינם כרוכים בהעלאת שכר יכולה להוביל לשימור ארוך טווח יותר של טלנט שיהיה מאושר יותר בעבודה ומחובר יותר לארגון.

הצעת שכר גבוה יותר יכולה לספק שביעות רצון מיידית, ואכן עשויה להוות אמצעי שימנע מהעובד לעזוב באופן זמני.

עם זאת, אם חוסר שביעות הרצון נובע מגורמים כמו חוסר הזדמנויות צמיחה, ניהול לקוי, סביבת עבודה רעילה או תחושה של חוסר הערכה, סביר להניח שהעלאת שכר לבדה לא תפתור את הבעיות הבסיסיות הללו.

העובד עשוי להישאר בחברה הודות לשכר המוגדל, אבל סביר להניח שיישאר מנותק מהארגון ויתכן שלאחר שההתרגשות הראשונית מההעלאה תדעך, הוא שוב יחפש מקום עבודה חדש.

יתר על כן, טיפול בשימור אך ורק באמצעות העלאות שכר יכול ליצור אי שוויון פנימי ולהוביל לטינה בקרב עובדים אחרים שעשויים להרגיש ראויים באותה מידה.

לכן, במקום לפנות מיד לאמצעי של העלאת שכר, על מנהלי משאבי אנוש לתת עדיפות להבנת הסיבות השורשיות לחוסר שביעות הרצון של העובד.

שיחה פתוחה וכנה היא קריטית. יש לשאול אותו שאלות נוקבות לגבי חששותיו הספציפיות בנוגע לתפקיד, עומס העבודה, דינמיקת הצוות, סגנון הניהול והזדמנויות להתפתחות מקצועית.

כל אלה יכולים לספק תובנות יקרות ערך. בהתבסס על הבנה זו, מנהלי משאבי האנוש יכולים לבחון מגוון שינויים שאינם כספיים המטפלים ישירות בתלונותיו של העובד.

תחום משמעותי אחד שיש לבחון שינויים שיש לבצע בו, כרוך בתפקידו של העובד עצמו.

האם ניתן להתאים את תחומי האחריות שלו כך שיתאימו טוב יותר לכישוריו ולתחומי העניין שלו, האם יש אתגרים או פרויקטים חדשים שהוא יכול לקחת על עצמו ושיספקו לו תחושת מטרה ומחוברות רבה יותר וכו.

הצעת הזדמנויות לפיתוח מקצועי, כגון תוכניות הכשרה, חונכות או הזדמנות להשתתף בכנסים בתעשייה הרלוונטית, יכולה להמחיש את ההשקעה של החברה בצמיחתו ובעתידו.

היבט מכריע נוסף הוא סביבת העבודה וסגנון הניהול. אם העובד מרגיש מנוהל במיקרו, או שאין לו מספיק אוטונומיה, הרי שיש לאפשר לו יותר עצמאות ולתת בו יותר אמון.

זה יכול לשפר משמעותית את שביעות רצונו בעבודה. בנוסף, טיפול בכל הקונפליקטים הבין אישיים בתוך הצוות או מתן הכשרה לתפקידי ניהול עשויים לתרום להגברת שביעות הרצון של העובד ולהיות בעלי השפעה על השארותו בחברה לאורך זמן.

גם טיפוח תרבות ארגונית חיובית ותומכת יותר – באמצעות פעילויות גיבוש צוות, תוכניות הכרה במאמצים ובהישגים וערוצי תקשורת פתוחים – יכול לתרום רבות להגברת שביעות הרצון של העובד.

יתר על כן, בחינת הסדרי עבודה גמישים – לרבות אפשרויות עבודה מרחוק או שעות מותאמות – יכולה לשפר את האיזון בין העבודה לחיים האישיים ולהפחית לחץ.

מתן אוטונומיה רבה יותר לעובד – בכל הקשור ללוחות הזמנים שלו והמקום שממנו הוא עובד – יכול להפגין אמון וכבוד לצרכיו.

ולבסוף, הבטחה שהעובד מרגיש מוערך ושמכירים בתרומתו לארגון – באמצעות משוב קבוע, והזדמנויות להשמיע את קולו – יכולה לשפר משמעותית את המורל שלו ואת תחושת השייכות.

לסיכום, העלאת שכר יכולה אמנם לספק פתרון זמני, אבל טיפול בסיבות הבסיסיות לחוסר שביעות הרצון של העובד באמצעות שינויים משמעותיים, שאינם כספיים, היא לעתים קרובות אסטרטגיית שימור יעילה יותר ובת קיימא.

הקשבה פעילה לחששות העובד, ויישום שינויים הקשורים לתפקידו, לסביבת העבודה, לסגנון הניהול ולהזדמנויות לצמיחה, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לטפח כוח עבודה מחובר, בעל מוטיבציה ובסופו של דבר מאפשרים לשמר את העובדים לאורך זמן.

The post העלאת שכר מול הגברת שביעות הרצון של העובדים לטווח הארוך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תגמול תחרותי משמש כיוצר מוטיבציה עיקרי בכך שהוא ממלא את הצרכים הפיננסיים הבסיסיים של העובדים ומעניק להם תחושת ביטחון ויציבות.

בנוסף, הטבות אטרקטיביות כגון ביטוח בריאות, תוכניות פרישה משודרגות, חופשות בתשלום ותוכניות בריאות, תורמות באופן משמעותי לרווחה הכללית של העובדים ולאיזון בין עבודה לחיים אישיים.

כאשר עובדים מרגישים שהם מקבלים שכר הוגן וההטבות שלהם תומכות בצרכים האישיים והמקצועיים שלהם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו מעורבים, פרודוקטיביים ונאמנים לארגון.

לעומת זאת, שכר והטבות לא נאותים עלולים להוביל לאי שביעות רצון, ירידה במוטיבציה ושיעורי תחלופה גבוהים יותר כאשר העובדים מחפשים הזדמנויות טובות יותר במקומות אחרים.

כדי לקבוע אם השכר וההטבות המוצעים הם אטרקטיביים דיים כדי למשוך כישרונות ולשמר עובדים, על מנהלי משאבי אנוש להשתמש בכמה שיטות.

עריכת מחקר שוק קבוע והשוואה מול תקני התעשייה עוזרים להבטיח שהארגון יישאר תחרותי בהצעות השכר וההטבות שלו.

סקרים ומשוב של עובדים יכולים לספק תובנות לגבי האופן שבו הצוות הנוכחי תופס את שכרם והטבותיהם, ולהדגיש תחומים לשיפור.

בנוסף, ניתוח נתוני גיוס עובדים, כגון אחוזי הגשת מועמדות למשרות בארגון וסיבות לדחיית הצעות למועמדים, יכול לחשוף את מידת האטרקטיביות של חבילת התגמול עבור עובדים פוטנציאליים.

בנוסף, ראיונות עזיבה עם עובדים שעוזבים את החברה, יכולים גם לשפוך אור על השאלה האם חבילת התגמול היא אחד הגורמים בהחלטתם לעזוב.

ניטור רציף של אינדיקטורים אלה ושמירה על התעדכנות במגמות בתעשייה, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לבצע התאמות מושכלות כדי להבטיח שהארגון יישאר כמקום עבודה רצוי ואטרקטיבי.

להלן 9 שלבים לתכנון חבילות תגמול אטרקטיביות שישמרו על מוטיבציית העובדים:

1 יש לתקשר את מדיניות התגמול של החברה בצורה ברורה לכל העובדים.

יש להסביר כיצד נקבע התגמול, באילו מדדי ביצועים משתמשים וכיצד העובדים יכולים להשפיע על השכר העידוד שלהם.

2 לספק עדכונים שוטפים:

יש לספק לעובדים עדכונים שוטפים על מדיניות השכר וההטבות ועל כל שינוי. שקיפות עוזרת לבנות אמון ומבטיחה שהעובדים מבינים את הבסיס לתגמול שלהם.

3 ניטור רציף:

יש לעקוב באופן קבוע אחר האפקטיביות של תוכניות התגמול באמצעות משוב מהעובדים, שיעורי התחלופה ושינויים בשוק. זה מבטיח שהתוכנית תישאר תחרותית ורלוונטית.

4 התאמות ושיפורים:

על מנהלי משאבי האנוש להיות מוכנים לקראת ביצוע התאמות בתוכניות התגמול על סמך משוב ותנאי שוק משתנים. זה עשוי לכלול הגדלת משכורות, שיפור הטבות או שינוי מבנה הבונוס.

5 תוכנה לניהול הטבות ושכר עידוד:

יש להשתמש בתוכנת ניהול תגמול כדי לייעל את תהליך התכנון, ההטמעה והניטור של תוכניות תגמול הכוללות שכר עידוד. כלים אלה יכולים לספק תובנות מבוססות נתונים ולהבטיח עקביות.

6 ניתוח נתונים בקבלת החלטות:

יש למנף ניתוחי נתונים כדי להעריך את ההשפעה של תוכניות תגמול על ביצועי העובדים, על שביעות הרצון שלהם ועל שימורם. החלטות מבוססות נתונים עוזרות באופטימיזציה של אסטרטגיות שכר והטבות.

7 פלטפורמות פורומים לעובדים:

פלטפורמות טכנולוגיות מסויימות מאפשרות לעובדים לדון בחוויות ולשתף בחוויותיהם. ניטור פורומים אלה יכול לספק תובנות לגבי רגשות העובדים ותחומים שטורדים את מנוחתם.

8 סקרים:

סקרים מאפשרים לחברה לאמוד את דעותיהם של העובדים בנושאים שונים ולספק משוב מיידי בנושאים ספציפיים כמו למשל שכר והטבות.

9 מעקב של הנהלה אחר התנהגות העובדים:

יש לעודד את המנהלים להתבונן בהתנהגות העובדים ובאינטראקציות ביניהם, בפרט כאשר יש העלאת שכר או כשעובד מסויים מקבל קידום בשכר.

שינויים בהתנהגות, כגון ירידה או עלייה בתפוקה או ירידה או הגברה במספר הקונפליקטים, יכולים לאותת על שביעות רצון או חוסר שביעות רצון.

The post 9 שלבים מומלצים לתכנון חבילות תגמול אטרקטיביות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כמו כן יש לוודא שחבילת השכר של העובדים החדשים משקפת יחס טוב של עלות השכר וההטבות מול התועלת (הערך) שהעובד מייצר לארגון במסגרת התפקיד אותו הוא מיועד למלא.

היכולת לקבוע חבילת שכר שעונה על כל הסעיפים הללו תלויה בגישה אסטרטגית ומבוססת על נתונים.

יש כללים בסיסיים מסוימים שמאפשרים למנהלי משאבי אנוש לקבוע חבילת שכר והטבות לעובדים חדשים באופן שייצור איזון בין עמידה במגבלות התקציב של החברה, לבין עמידה בדרישות של המועמדים, שמירה על שוויון פנימי מול עובדים אחרים ומקסום עלות-תועלת לארגון.

להלן 7 כללים לתכנון חבילת השכר המתאימה לדרישות המועמד וגם ליכולות הארגון ולמידת הכדאיות שלו:

1 לבצע מחקר שוק:

יש להתחיל בביצוע מחקר שוק מעמיק כדי להבין את מגמות השכר וההטבות הרווחות בענף בו פועלת החברה ובאזור הגיאוגרפי הרלוונטי.

יש להשתמש בסקרי שכר, בנתוני השוואת ביצועים ובדו"חות תגמול, כדי לזהות את שיעורי השוק התחרותיים עבור תפקידים ורמות מיומנות דומות. מידע זה משמש כבסיס לקביעת חבילות שכר תחרותיות.

2 לשקול שוויון בין העובדים:

יש להעריך את מבנה השכר הנוכחי ואת רמות התגמול בארגון כדי להבטיח שוויון והגינות פנימיים.

יש להשוות את טווחי השכר עבור עובדים חדשים לאלה של עובדים קיימים בתפקידים דומים, תוך התחשבות בגורמים כגון ניסיון, כישורים, ביצועים ותקופת העסקה.

יש להשתדל לשמור על עקביות והגינות בשיטות התגמול כדי להימנע מיצירת פערים וטינה בין העובדים.

3 להעריך את כישורי המועמד וערכו בשוק העבודה:

יש לבצע הערכה של הכישורים, המיומנויות, הניסיון וערך השוק של כל מועמד כדי לקבוע את ערכו לארגון.

יש לקחת בחשבון גורמים כמו השכלה, הכשרות, מיומנויות מיוחדות, ניסיון רלוונטי וביקוש בתעשייה בעת הערכת הצעת הערך של המועמד.

יש להתאים את הצעת התגמול על סמך הכישרון האישי ופוטנציאל התרומה של המועמד לארגון.

4 להעריך את מגבלות תקציב:

יש לקחת בחשבון את מגבלות התקציב והמגבלות הכספיות של החברה בעת קביעת שכר וההטבות עבור עובדים חדשים.

יש לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מחלקת כספים וההנהלה הבכירה כדי לקבוע הקצאות תקציב ריאליות לתגמול והטבות לעובדים.

יש להשיג איזון בין הצורך למשוך כישרונות מובילים לבין ההכרח לנהל עלויות בצורה יעילה ולשמור על רווחיות.

5 לנהל משא ומתן ולתקשר בשקיפות:

יש לתקשר בצורה שקופה ופתוחה עם מועמדים לאורך תהליך הגיוס, כולל דיונים על שכר והטבות.

יש לנסח בבירור את חבילת התגמול המוצעת, כולל שכר בסיס, בונוסים, תמריצים והטבות לא כספיות.

חשוב להיות מוכנים לנהל משא ומתן עם מועמדים כדי להגיע לתנאים מקובלים הדדית המתאימים לתקציב החברה תוך עמידה בציפיות של המועמד.

6 למנף את גישת התגמולים הכוללים:

יש לאמץ גישת תגמול כוללת לתגמול שמעבר לשכר הבסיס כדי להציע חבילת הטבות מקיפה ותמריצים.

יש לשקול להציע שילוב של תגמולים פיננסיים ולא פיננסיים, כגון ביטוח בריאות, תוכניות פרישה, סידורי עבודה גמישים, הזדמנויות לפיתוח מקצועי ותוכניות הכרה בהישגים.

יש להתאים אישית את חבילת ההטבות כדי לפנות לצרכים ולהעדפות המגוונות של המועמדים תוך מיקסום הצעת הערך עבור החברה.

7 לבצע מעקב ולהתאים את נהלי חבילת השכר:

יש לבצע מעקב ולהעריך באופן רציף את האפקטיביות של שיטות קביעת השכר וההטבות ולהתאים לפי הצורך כדי להישאר תחרותיים וחסכוניים בעת ובעונה אחת.

יש להישאר מעודכנים לגבי שינויים בתנאי השוק, דרישות רגולטוריות ומגמות בתעשייה שעשויות להשפיע על החלטות התגמול.

יש לסקור באופן קבוע את מבני השכר, נתוני ההשוואה והמשוב של העובדים כדי להבטיח שנוהלי התגמול יישארו הוגנים, שוויוניים ומתואמים ליעדים האסטרטגיים של החברה.

The post 7 כללים לתכנון חבילת שכר שעומד בדרישות המועמד ותקציב הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בפער שקיים בלי קשר למצבה הכלכלי של החברה, כלומר גם כאשר החברה במצב כלכלי מצויין וגם כאשר היא במצב כלכלי רע.

אי התאמה כזו, המתאפיינת לרוב במשכורות בכירים גבוהות באופן לא פרופורציונלי, גם בזמנים מאתגרים כלכלית, תוך הטלת מגבלות תקציביות מחמירות על עובדים ומנהלים בדרגים נמוכים יותר, מעוררת חששות לגבי הוגנות ושוויון בתוך הארגון.

חוסר המידתיות בתגמול מטפח סביבת עבודה שבה הרווחה הפיננסית של ההנהגה הבכירה נראית מנותקת מהתנאים הכלכליים איתם מתמודדים שאר העובדים והמנהלים.

פרקטיקות כאלה עלולות להוביל לאי שביעות רצון, להפחתת מוטיבציה ולקושי בשימור עובדים בעלי ביצועים גבוהים, מה שעלול לפגוע בהצלחת הארגון וההרמוניה הכוללת.

יתרה מכך, לפער משמעותי ולא פרופורציונלי בשכר ובהטבות בין מנהלים בכירים (מנכ"ל, סמנכ"לים) לבין העובדים בחברה, עלולות להיות השלכות על מוטיבציית הטלנטים ועל ההצלחה הכוללת של החברה בטווח הארוך.

להלן 9 השלכות שעלולות להיות לפער גדול וחסר פרופורציות בין שכר ההנהלה הבכירה לבין שכר יתר העובדים והמנהלים:

1 ירידה במוטיבציה וירידה במורל:

פערי שכר רחבים עלולים להוביל לירידה במוטיבציה בקרב עובדים, בפרט כאשר הם חווים את מערכת התגמול כלא הוגנת.

כאשר עובדים מוכשרים מרגישים שהמאמצים שלהם אינם מתוגמלים כראוי בהשוואה למנהלים בכירים, זה יכול לגרום לירידה במורל ובשביעות רצון בעבודה.

2 אתגרי שימור:

טלנטים בעלי ביצועים גבוהים עשויים לחפש הזדמנויות במקומות אחרים אם הם רואים שתרומתם לא מוערכת.

שימור כישרונות מובילים הופך למאתגר כאשר הם רואים פער משמעותי בתגמול בין התפקידים שלהם לאלה בדרג המנהל.

3 השפעה שלילית על דינמיקת צוות:

פערי שכר עלולים ליצור מתח וטינה בקרב חברי הצוות. זה יכול להשפיע לרעה על שיתוף הפעולה ועבודת הצוות, מכיוון שעובדים עשויים להרגיש פחות נוטים לתרום את מיטב מאמציהם כאשר הם רואים חלוקה לא שוויונית של תגמולים.

4 מחוברות מופחתת של עובדים:

עובדים המחוברים יותר לארגון, נוטים יותר להיות פרודוקטיביים ומחויבים לעבודתם.

פער גדול בשכר בין העובדים להנהלה הבכירה עלול להוביל להפחתת רמות המחוברות, מכיוון שעובדים עלולים להטיל ספק בהתאמת המטרות האישיות שלהם עם יעדי הארגון.

5 השפעה לרעה על התרבות הארגונית:

תרבות של הוגנות ושוויון היא חיונית לסביבת מקום עבודה חיובית. כשיש פערי שכר משמעותיים, זה יכול לשחוק את תחושת ההגינות, ולהוביל לתרבות רעילה שבה אמון ושיתוף פעולה נפגעים.

6 פגיעה בחדשנות וביצירתיות:

עובדים מוכשרים הם לרוב מקור לחדשנות ויצירתיות בארגון. כאשר הם מרגישים לא מוערכים (באמצעות שכר והטבות), הנכונות שלהם לתרום רעיונות חדשניים עלולה להצטמצם, ולהשפיע לרעה על יכולתה של החברה להסתגל ולשגשג בסביבה עסקית דינמית.

7 פגיעה במיתוג מעסיק:

פערי שכר מופרזים עלולים למשוך תשומת לב שלילית מצד מועמדים פוטנציאליים.

בעידן שבו מודגשת אחריות חברתית, חברה בעלת נהלי תגמול לא הוגנים עלולה להתמודד עם סיכונים ואתגרים לגבי מוניטין המעסיק וכתוצאה מכך במשיכת כישרונות מובילים.

8 שחיקת עובדים:

עובדים מוכשרים שחשים שהם לא מתוגמלים כראוי על מאמציהם עלולים לחוות שחיקה.

תחושת חוסר השוויון עלולה להוביל להגברת רמות הלחץ ולירידה ברווחה הכללית, ולהשפיע לרעה על הביצועים האישיים והארגוניים כאחד.

9 קיימות עסקית לטווח ארוך:

שביעות רצון ומחויבות עובדים הם חלק בלתי נפרד מהקיימות ארוכת הטווח של העסק.

אם חברה לא תצליח להתמודד עם פערי השכר וההשלכות הנלוות לו, היא עלולה להתקשות לשמור על כוח אדם מיומן וחדור מוטיבציה, ולסכן את התחרותיות והצלחתה בטווח הארוך.

לסיכום, כדי להתמודד עם אתגרים אלו, ארגונים צריכים לשקול יישום מבני תגמול הוגנים ושקופים, עריכת סקירות שכר קבועות וטיפוח תרבות ארגונית שמעריכה ומכירה בתרומתם של כל העובדים.

התאמת התגמול לביצועים והבטחה שהפרשי שכר מוצדקים על ידי אחריות ומדדי שוק הם צעדים חיוניים בקידום כוח עבודה ומלא מוטיבציה.

The post 9 נזקים כתוצאה מפער רחב מדי בין שכר ההנהלה הבכירה לשכר העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זהו אתגר מורכב משום שתוצאות המשא ומתן צריכות לעמוד ב-3 תנאים בסיסיים:

1 הארגון לא רוצה להפסיד את העובד או המועמד.

2 הארגון רוצה לשמור על מסגרת התקציב.

3 הארגון רוצה להמנע ממצב בו עובדים אחרים ירגישו מקופחים ומתוסכלים משום שהעובדים שניהלו את המשא ומתן הצליחו לקבל שכר ותנאים טובים באופן חסר פרופורציות לאלו שהם מקבלים.

בקצרה, משא ומתן על שכר העובדים ותנאי העסקתם הוא תהליך עדין הדורש גישה אסטרטגית.

שילוב של אסטרטגיות מסויימות מאפשר למנהלי משאבי האנוש לנווט את המשא ומתן בצורה יעילה, ולהבטיח שמגבלות התקציב של הארגון מתקיימות והעובד מרגיש שקיבל חבילת שכר ותנאים הוגנת.

חשוב לזכור שמפתח להצלחה הוא מצב של win-win בו החברה והעובד כאחד מרגישים מרוצים מתנאי ההעסקה, והעובדים האחרים לא חשים תחושות קיפוח.

להלן 11 טיפים למציאת הדרך הטובה והיעילה ביותר לניהול משא ומתן עם עובדים ומועמדים, תוך התחשבות בתקציב החברה, שמירה על כישרונות מובילים ושמירה על הוגנות כלפי שאר העובדים:

1 סקר שוק יסודי:

לפני תחילת המשא ומתן, יש לערוך סקר שוק מעמיק כדי להבין את הסטנדרטים בענף עבור התפקיד הספציפי ורמת הניסיון של המועמד. מידע זה מספק אמת מידה לחבילת שכר הוגנת ועוזר להתאים את ההצעה לציפיות השוק.

2 להבין את ערכו של המועמד או העובד שקיבל קידום:

יש לבצע הערכה של כישוריו, הניסיון והתרומות הפוטנציאליות של המועמד או העובד לחברה.

יש לנסח בצורה ברורה כיצד התכונות הייחודיות שלהם מתיישבות עם יעדי החברה וערכיה. הבנה זו חיונית להצדקת הצעה תחרותית.

3 תקשורת שקופה:

יש לשמור על תקשורת פתוחה ושקופה לאורך כל תהליך המשא ומתן. יש לתקשר בצורה ברורה את מגבלות התקציב ואת כל המגבלות העומדות בפני החברה. שקיפות זו בונה אמון ומציבה ציפיות ריאליות לשני הצדדים.

4 חבילות הטבות גמישות:

אם קיימים מגבלות תקציב, יש לשקול להציע חבילת הטבות גמישה יותר. זה יכול לכלול ימי חופשה נוספים, אפשרויות עבודה מרחוק, הזדמנויות לפיתוח מקצועי או בונוסים מבוססי ביצועים.

חבילת הטבות מקיפה יכולה לשפר את חבילת התגמול הכוללת.

5 תמריצים מבוססי ביצועים:

יש לשלב תמריצים מבוססי ביצועים הקשורים למדדי ביצועים מרכזיים וליעדי החברה.

זה מאפשר לעובד להרוויח שכר עידוד על סמך תרומותיו לארגון, כדי שיהיה מתאם בין הצלחתו להצלחת החברה.

6 משא ומתן מעבר לשכר:

אם המשכורת אינה ניתנת למשא ומתן, יש לבדוק היבטים אחרים של תנאי העסקה שעשויים להיות ניתנים למשא ומתן.

זה יכול לכלול בונוסי חתימה, אופציות למניות, שעות עבודה גמישות או הטבות נוספות. מציאת קרקע משותפת בתחומים אחרים יכולה לתרום להסכם מועיל הדדי.

7 שיוויון בתוך החברה:

יש להבטיח שוויון פנימי בחברה (בין עובדים שתורמים באותה מידה) על ידי השוואת התגמול המוצע למשכורות הקיימות בחברה עבור תפקידים דומים ורמות ניסיון דומות. עקביות במבני השכר עוזרת למנוע טינה בקרב העובדים האחרים.

8 לשמור על הגינות:

יש לשאוף להוגנות ועקביות במשא ומתן כדי להימנע מיצירת פערים בין עובדים באותו צוות. אמנם כל משא ומתן הוא ייחודי, אבל תפיסת הוגנות היא חיונית לשמירה על סביבת עבודה חיובית.

9 לשמור על גמישות:

יש לשמור על גמישות מסוימת במשא ומתן כדי להיענות לבקשות סבירות של מועמדים יוצאי דופן. משא ומתן נוקשה מדי עלול להוביל לאיבוד כישרונות מובילים או ליצירת חוסר שביעות רצון בקרב העובדים.

10 קבלת החלטות בזמן:

יש לכבד את זמנו של המועמד וקבל החלטות במהירות. תהליך משא ומתן ממושך עלול להוביל לתסכול ולהגביר את הסבירות שהמועמד יבחן הזדמנויות אחרות.

11 מעקב לאחר המשא ומתן:

לאחר השגת ההסכם, יש לבצע מעקב עם העובד כדי לחזק את ערכו לחברה. זה יכול לכלול קליטה מותאמת אישית, סקירה כללית של תהליך הקליטה, והיכרות עם חברי מפתח בצוות.

The post 11 טיפים לניהול מו"מ הוגן עם מועמדים ועובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחוזי האבטלה הנמוכים מאוד יוצרים חוסר האיזון שמקשה על מנהלי משאבי האנוש למצוא, למשוך ולהעסיק מועמדים מהשורה הראשונה.

יתרה מכך, המועמדים הטובים ביותר הם בדרך כלל גם מועמדים פסיביים. יתכן שהם מעוניינים בעבודה חדשה, אבל הם לא מחפשים אותה באופן פעיל.

מסקר שנערך על ידי לינקדאין עולה, כי כ-70% מכוח העבודה מורכב מכישרונות פסיביים, אבל כ-87% מהם (כלומר, 87 אחוזים מתוך אותם 70 אחוזים) פתוחים למשרות חדשות.

אחד האתגרים הגדולים ביותר בגיוס עובדים הוא למצוא את אותם מועמדים פסיביים. כחלק מהתפתחות הטכנולוגיה במיועדות למשאבי אנוש, יש כיום פלטפורמות תוכנה שמהוות פלטפורמות לניהול קשרי מועמדים.

פלטפורמות תוכנה אלה יכולות לעזור בבניית מאגר מועמדים וניהול תהליך הגיוס בצורה יעילה יותר.

הפלטפורמה לניהול קשרי מועמדים היא מערכת המסייעת למנהלי משאבי אנוש ומנהלי גיוס, לנהל את תהליך הגיוס והקשרים עם המועמדים.

המערכת פועלת בדומה לאופן שבו תוכנת ניהול קשרי לקוחות פועלת כדי לעקוב אחר לקוחות במהלך האינטראקציות שלהם עם הארגון ולשמר את הקשר הפעיל איתם.

מדובר בפלטפורמה שיכולה להחליף את הגיליונות האלקטרוניים והקבצים שבאמצעותם עוקבים בדרך כלל אחר מועמדים ומנהלים את הקשר איתם.

בנוסף, מערכת אלה יכולות גם לספק דרך טובה יותר למשוך, לגייס ולטפח כישרונות מובילים בתהליך הגיוס.

פרט לשימוש במערכות טכנולוגיות, חשוב גם להקפיד על האינטראקציה האנושים של מנהלי משאבי האנוש עם המועמדים.

להלן 3 צעדים שיש להמנע מלנקוט בהם בעת הליך הגיוס כדי שלא לפגוע במותג המעסיק:

1 אם המועמד הגדיר את טווח השכר שהוא מעוניין בו, אין טעם ליצור איתו קשר שוב ושוב ולנסות לשכנע אותו להצטרף לארגון בשכר נמוך יותר, בטענה שהארגון אינו יכול לשלם את טווח השכר שהמועמד מבקש.

אם הארגון לא יכול לשלם את גובה השכר שהמועמד דורש, ניהל איתו פעם אחת משא ומתן ונוכח שהמועמד בשום אופן לא יתפשר, יש לוותר על המועמד הזה.

כלומר, אין לקרוא לו לפגישות נוספות בניסיונות שכנוע נוספים משום שהוא ירגיש שמבזבזים את זמנו ומבטיחים לו דברים שאין כוונה לקיימם.

2 אם מועמד רוצה לעבוד מהבית באופן מלא, יש להציע לו עבודה מהבית באופן מלא.

במקרים בהם הארגון אינו יכול להציע למועמד עבודה מהבית, ומגיע איתו להסכמה שיעבוד מהבית באופן חלקי (על פי מודל העבודה ההיברידי), יש לוודא שמשרדי הארגון נמצאים בטווח האיזור שהמועמד הגדיר.

אם המשרד נמצא מחוץ לטווח שהמועמד הגדיר, והוא מבהיר פעם אחת שאינו מוכן להרחיב את טווח האיזורים שבו הוא מוכן לעבוד, יש לוותר עליו ולא להתקשר אליו שוב ושוב כדי לברר אם הוא בכל זאת מוכן להרחיב אותם.

3 יש להבין לעומק את התחום בו המועמד מעוניין לעבוד, כפי שציין בקורות החיים. אם בשיחה המקדימה הראשונה הוא הבהיר שהוא לא מוכן למלא תפקיד בתחום קרוב, אין לפנות אליו פעמים רבות נוספות, משום שגם במקרה זה,  הדבר רק יבזבז את זמנו של המועמד ואת זמנו של מנהל משאבי האנוש. ובנוסף, גם יצור רושם רע, מה שעלול לפגוע במותג המעסיק.

המצב האידאלי הוא ליצור קשר עם המועמד, להציע לו תפקיד שהוא מאוד רלוונטי לו ולרצונותיו ושאיפותיו, ולהציע לו את השכר שלכל הפחות עומד בדרישות המינימום שלו.

The post חווית מועמד: 3 צעדים שיש להמנע מהם בעת הליך הגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש חברות, בעיקר חברות הייטק, שמקפיאות גיוסי עובדים. רובן לא מפטרות עדיין וגם לא מבטלות את התכנון לגייס, אלא רק דוחות את הגיוס עד להשגת ודאות גדולה יותר, ואחרות ממשיכות לגייס אבל בהיקפים קטנים יותר משתכננו תחילה.

כאשר חברות מצמצמות את מספר הפרויקטים שהתכוונו להשיק, במטרה לצמצם עלויות, הן נאלצות להקפיא גיוס של מועמדים שאולי היו נחוצים עבור אותם פרויקטים שכעת נדחו.

למרות כל זאת, יש לא מעט עובדים שאף שמועמדותם לחברות מסויימות נדחתה, הם ממשיכים לקבל הצעות למשרות בחברות שכן ממשיכות לגייס עובדים.

גורם נוסף שתורם להקפאות הגיוסים החדשים הוא הצורך להעלות שכר לעובדים הקיימים, בעקבות עליות המחירים הכלל עולמיות.

חברות רבות רוצות לשמר את העובדים הקיימים שלהן, בעיקר את הטלנטים המבוקשים בעלי המיומנויות היחודיות.

במהלך התקופה בה הטלנטים הללו מועסקים בחברות אלה, הארגון השקיע לא רק בגיוסם בתחילת הדרך, אלא גם בהכשרות שניתנו להם, ובגורמים נוספים שאפשרו לשמר אותם בחברה.

כדי להמשיך לשמר אותם, הארגון צריך לוודא שהשכר הריאלי של העובדים הללו לא ירד בעקבות עליות המחירים.

המשמעות היא שארגונים נאבקים כדי לשמור על הקיים. לשם כך הם מתקצבים העלאות שכר גדולות לא רק לתקופה הקרובה, אלא מתקצבים העלאות שכר גדולות עוד יותר לקראת שנת 2023 לעומת שנת 2022.

סקר של מכון המחקר האמריקאי SHRM, המתמחה בתחום משאבי האנוש מראה איך ארגונים מכל הגדלים, מהקטנים ועד הגדולים ביותר, מנסים לסייע לעובדיהם לשרוד את האינפלציה על ידי תוספות שכר השנה.

לדברי החוקרים, רוב מנהלי משאבי האנוש שנסקרו במסגרת המחקר מודאגים מהשפעות האינפלציה על הארגונים שלהם, כולל האופן שבו האינפלציה תשפיע על העלאות השכר השנתיות לשארית 2022 ול-2023.

מהסקר עולה, כי כ-73 אחוזים מתוך 1,150 מנהלי משאבי האנוש שנסקרו בין התאריכים 10 במאי 2022 עד ה-24 במאי 2022 ציינו, כי האינפלציה גורמת לדאגה בארגון שלהם, בעוד שרק כשמונה אחוזים אמרו שזה לא מדאיג אותם.

משתתפי הסקר נבחרו באופן אקראי על ידי SHRM, והתוצאות שוקללו ככאלה שמייצגות את מנהלי משאבי האנוש ברמה הארצית בארה"ב.

עם פרסום הסקר אמר ג'וני סי טיילור, ג'וניור, נשיא ומנכ"ל SHRM כי מעסיקים מכירים בכך שלאינפלציה יכולה להיות השפעה גדולה על רווחת הצוות שלהם.

לדבריו, מעסיקים רבים בוחנים מחדש את האסטרטגיה שלהם בכל הנוגע לגובה השכר בפרט וגם לחוויית העובדים הכוללת, בכלל.

עוד אומר מנכ"ל ונשיא SHRM כי אף על פי שרבים מבין מנהלי משאבי האנוש עדיין לא בטוחים מה יקרה עם שכר העובדים, הרי שיותר ממחצית מהנסקרים שקיבלו החלטה, טוענים שהאינפלציה תילקח בחשבון בכל הקשור להעלאות השכר השנתיות של העובדים.

The post הקשר בין הקפאות הגיוסים החלקיות להעלאות השכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בארה"ב, התגברות התופעה של עבודה מהבית בכל ימות השבוע מביאה איתה תופעה נוספת של הפחתת שכר לעובדים שעובדים מהבית באופן מלא.

בדרך כלל מגמות בכלל ומגמות בשוק העבודה בפרט, נוטות להגיע מארה"ב לכל העולם וגם לישראל.

נכון לעכשיו, בארץ עדיין לא רואים מגמה ברורה של הפחתת שכר לעובדים מהבית, בין השאר משום שברוב המקרים של עבודה מהבית מדובר במודל ההיברידי שבמסגרתו העובדים עובדים רק חלק מימות השבוע מהבית, ולעיתים אף מדובר ביום או יומיים בשבוע.

אלא שההעדפה של עובדים בארץ, לעבוד מהבית באופן מלא, הולכת וגוברת. לכן נשאלת השאלה האם גם כאן יהיו ארגונים שיאפשרו עבודה מלאה מהבית בתנאי שהעובד יספוג הפחתה בשכרו.

השאלה הגדולה שמנהלי משאבי האנוש צריכים לשאול את עצמם בנושא זה היא, האם הפחתת השכר לעובדים שעובדים מהבית באופן מלא, בישראל, צפויה בחשבון הסופי להועיל לארגון או שבשורה התחתונה יגרם לו יותר נזק מאשר תועלת.

מנהלי משאבי האנוש צריכים לקחת בחשבון שהרעיון להפחית בשכרו של עובד שעובד מהבית עלול ליצור תחושת מירמור.

עובדים עלולים להרגיש שהארגון מנצל את רצונם לעבוד מהבית כדי להרוויח על חשבונם. תחושות מסוג זה עלולות להפחית את תחושת המחוברות של העובדים לארגון ואת המוטיבציה שלהם.  

ברקע יש לזכור כי בתקופת הסגרים, כאשר כל העובדים נאלצו לעבור בתוך יום אחד לעבוד מהבית, נוכחו הנהלות החברות כי העבודה מהבית אינה מפחיתה את היקפי התפוקה של העובדים, ולעיתים קרובות אף מגבירה אותה. בנוסף, העבודה מהבית אף מפחיתה את העלויות למעסיק.

אם מסתכלים על נושא הפחתת השכר לעובדים מהבית, מנקודת המבט של העובדים, ניתן אמנם לראות שבמקרים רבים העובדים לא נדרשים ליותר הוצאות או פחות הכנסות כתוצאה מכך שהם עובדים מהבית.

כלומר בדרך כלל הם לא סופגים פגיעה כלכלית מעצם העובדה שהם עובדים מהבית, כל עוד הארגון דואג להם לכל הציוד הנדרש.

ולמרות זאת, מנהלי משאבי האנוש צריכים לדון בסוגייה, האם, במצב שוק העבודה הקיים, ארגונים יכולים להרשות לעצמם להתנות את העבודה מהבית בהפחתת שכר.

ברקע, כאמור, יש לזכור שפחות עובדים מהמשרד משמעו פחות עלויות תקורה לארגון. מצד שני, יתכן שהארגון נדרש להשקיע יותר כסף (בעובדים מהבית) בכל מה שקשור לאבטחת מידע לעובדים מהבית, וכאמור, לפעמים יש להשקיע בציוד שהעובד זקוק לו בעבודה מהבית וכו.

שיקול נוסף שיש לקחת בחשבון הוא שיתכן שאם תוצג בפני העובדים הברירה אם לעבוד מהבית תמורת שכר נמוך יותר או לעבוד מהמשרד תמורת אותו שכר שהיה להם לפני שעברו לעבוד מהבית, יתכן שהם ישקלו את ההפחתה בשכר מול הטבות אחרות.

אם הקיצוץ בשכר אינו מהותי, יתכן שדווקא ישתלם לעובד לקבל פחות שכר כדי לחסוך את הזמן שהוא נמצא בפקקים.

בשורה התחתונה, השיקולים של העובד הם לא רק האם ההפחתה אינה פוגעת במידה מהותית בהכנסתו והאם משתלם לו לספוג הפחתה בשכר כדי להשיג איזון טוב יותר בין עבודה לחיים אישיים, אלא גם האם להשאר בחברה שהפחיתה את שכרו או לא.

The post האם הפחתה מסויימת בשכרו של עובד מהבית היא רעיון בר יישום first appeared on HRUS משאבי אנוש.