התמודדות יזומה עם האתגרים הנובעים מהעסקת עובדים בכמה מדינות שמעבר לים, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לבנות אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית מגובשת, מסתגלת ומכילה המניעה הצלחה ארגונית תוך כיבוד המגוון של כוח העבודה שלה.

להלן 7 אתגרים שמנהלי משאבי אנוש צריכים להתמודד איתם בעת פיתוח ויישום אסטרטגית משאבי אנוש גלובלית:

1 התמודדות עם מגוון תרבותי:

אחד האתגרים המשמעותיים ביותר באסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית הוא ניהול המגוון התרבותי.

לעובדים במדינות שונות יש ערכים, סגנונות תקשורת וציפיות שונים ממקום העבודה.

אי הבנה של הבדלים אלה עלול להוביל לתקשורת שגויה, מעורבות מופחתת ועימותים פוטנציאליים.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להטמיע הכשרה לרגישות תרבותית ולקדם מדיניות מכילה כדי לגשר על פערים ולטפח שיתוף פעולה.

2 עמידה בדיני העבודה המקומיים:

דיני העבודה משתנים באופן משמעותי ממדינה אחת לאחרת, ומכסים תחומים כמו חוזי עבודה, שעות עבודה, הטבות ומדיניות סיום עבודה.

אי ציות עלול לגרום למחלוקות משפטיות, קנסות כספיים ופגיעה במוניטין.

אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית איתנה חייבת לכלול הבנה מקיפה של תקנות מקומיות ושותפויות עם מומחים משפטיים כדי להבטיח ציות.

3 רכישת כישרונות ושימורם:

גיוס ושימור של כישרונות מובילים בשוק גלובלי היא משימה מורכבת.

האתגרים כוללים הבנת שוקי העבודה המקומיים, תחרות מול מעסיקים אזוריים והתייחסות לציפיות מגוונות של המועמדים.

אסטרטגיות משאבי אנוש חייבות להתמקד בבניית מותג מעסיק חזק, מינוף טכנולוגיה לגיוס גלובלי, והצעת חבילות תגמול תחרותיות ומקומיות.

4 ניהול צוותים מרוחקים והיברידיים:

עליית קרנה של העבודה מרחוק הוסיפה מורכבות לניהול כוח העבודה העולמי.

תיאום צוותים מרוחקים והיברידיים על פני מספר אזורי זמן דורש תקשורת ברורה, כלי שיתוף פעולה ומדיניות התומכת בגמישות.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לטפל גם בבעיות רווחה של העובדים בחו"ל, וגם בשמירה על פרודוקטיביות בכוח עבודה מפוזר.

5 טיפול במחסומי שפה:

הבדלי שפה עלולים להפריע לתקשורת ולשיתוף פעולה יעילים. אסטרטגיות משאבי אנוש צריכות לשלב כלי תקשורת רב לשוניים ושירותי תרגום כדי להבטיח הכלה והבנה בתוך צוותים גלובליים.

6 הבטחת עקביות תוך מתן גמישות:

יצירת האיזון הנכון בין עקביות גלובלית להתאמה מקומית היא אתגר קריטי.

מדיניות סטנדרטית חיונית ללכידות ארגונית, אך היא חייבת להיות גמישה מספיק כדי להכיל הבדלים אזוריים.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לזהות אילו פרקטיקות ניתן לתקן ואילו דורשות לוקליזציה.

7 תמיכה ברווחת העובדים במדינות שונות:

אסטרטגיות משאבי אנוש גלובליות חייבות להתייחס באופן מקיף לרווחת העובדים, תוך התחשבות בהבדלים ממדינה למדינה, במערכות הבריאות השונות, בנורמות איזון בין עבודה לחיים אישיים, ומשאבי רווחה נפשית.

יוזמות מותאמות המשקפות צרכים מקומיים חיוניות לטיפוח כוח עבודה בריא ומעורב.

The post 7 אתגרים בפיתוח יישום אסטרטגית משאבי אנוש גלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אסטרטגית משאבי אנוש גלובלית מאפשרת לארגונים ליצור מתאם גבוה בין שיטות ניהול המשאב האנושי שלהם לבין יעדי הארגון תוך התאמה לסביבות תרבותיות, משפטיות וכלכליות מגוונות.

להלן 8 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לפתח אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית יעילה:

1 להבין את המטרות והיעדים העסקיים:

הצעד הראשון ביצירת אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית הוא הבנת היעדים הכוללים של הארגון וכיצד מנהל משאבי האנוש יכול לתמוך בהם.

על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה עם ההנהלה הבכירה כדי ליצור מתאם גבוה בין יוזמות משאבי אנוש לבין סדרי עדיפויות עסקיים, כגון הרחבת השוק, רכישת כישרונות או חדשנות.

2 לערוך ניתוח כוח אדם גלובלי:

הבנת כוח העבודה הנוכחי היא קריטית לתכנון יעיל. על מנהלי משאבי אנוש להעריך את הדמוגרפיה של כוח העבודה, פערי המיומנויות והבדלים אזוריים.

זיהוי מגמות ואתגרים באזורים גיאוגרפים שונים עוזר להתאים אסטרטגיות כדי לענות על הצרכים המקומיים תוך שמירה על עקביות גלובלית.

3 איזון בין עקביות גלובלית להתאמה מקומית:

אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית מצליחה, היא כזאת שיוצרת איזון בין סטנדרטיזציה ולוקליזציה.

בעוד ערכי הליבה והתרבות הארגונית צריכים להישאר עקביים, המדיניות ושיטות הניהול של משאבי האנוש חייבים להתאים את עצמם לעמידה בחוקי העבודה המקומיים, הנורמות התרבותיות והתנאים הכלכליים.

לדוגמה, מבני שכר והטבות או יוזמות איזון בין עבודה לחיים אישיים עשויים להשתנות מאיזור לאיזור.

4 לפתח תוכנית רכישת כשרונות איתנה:

גיוס ושימור של כישרונות מובילים בעולם הם אבן יסוד באסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית.

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליישם אסטרטגיות המשקפות מיתוג מעסיקים גלובלי וגם נוהלי גיוס מקומיים.

מינוף פלטפורמות דיגיטליות ורשתות גלובליות יכול לעזור למשוך מאגרי כישרונות מגוונים.

5 טיפוח גיוון, שוויון והכלה:

קידום גיוון, שיוויון והכלה הינו חיוני בכוח עבודה גלובלי, לא פחות מאשר בכוח אדם מקומי ולעיתים אף יותר.

על מנהלי משאבי אנוש ליצור יוזמות המאמצות גיוון תרבותי ומטפחות הכלה.

זה כולל מתן הכשרה לכשירות תרבותית, טיפול בהטיה לא מודעת והבטחת שוויון הזדמנויות בכל המקומות.

6 מינוף טכנולוגיה וניתוח נתונים:

טכנולוגיות משאבי אנוש מתקדמות יכולות לפשט את הניהול של כוח העבודה הגלובלי.

כלים לניתוח כוח העבודה, מעקב אחר ביצועים וסקרי מחוברות עובדים, עוזרים למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מבוססות נתונים.

פלטפורמות מבוססות ענן מאפשרות תקשורת חלקה ושיתוף פעולה בין אזורים.

7 התמקדות בפיתוח מנהלים:

פיתוח מנהלים מוכשרים גלובליים ברמה הגלובלית הוא חיוני להתמודדות עם הבדלי תרבות ולניהול צוותים בינלאומיים בצורה יעילה.

על מנהלי משאבי אנוש להציע תוכניות הכשרת מנהלים הכוללות תקשורת בין-תרבותית, אינטליגנציה רגשית וכישורי ניהול גלובליים.

8 לפקח על יעילות האסטרטגיה ולבצע הערכות:

ניטור רציף הינו חיוני כדי להבטיח שאסטרטגיית משאבי אנוש הגלובלית תישאר יעילה.

סקירה קבועה של מדדי ביצועים, איסוף משוב מעובדים והשוואה מול תקני התעשייה עוזרים לזהות תחומים שיש לשפר ולהתאים את האסטרטגיה.

The post 8 דרכים לפיתוח אסטרטגיית משאבי אנוש גלובלית יעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיטות העבודה המומלצות במקרים של העסקת עובדים מעבר לים הם בראש ובראשונה טיפוח תקשורת יעילה, קידום רגישות תרבותית, מתן גמישות, ושיטות שמוודאות שהעובדים המרוחקים הינם מעורבים, מחוברים, נתמכים ומצוידים בכלים ובמשאבים הדרושים להצלחה.

יש פרקטיקות שיישומן מאפשר למנהלי משאבי אנוש לעזור לעובדים מרוחקים בצוותים גלובליים לשגשג ולתרום להצלחתו הכוללת של הארגון.

להלן 10 שיטות שמאפשרות לנווט בצורה יעילה בתוך המורכבויות של העסקת עובדים מרוחקים מעבר לים בצוותים גלובליים:

1. ערוצי תקשורת ברורים:

יש ליצור כלי תקשורת ותהליכים סטנדרטיים המתאימים לאזורי זמן שונים. יש לוודא שחברי הצוות מבינים את זמני התגובה הצפויים לאימיילים, להודעות ולפגישות.

יש להשתמש בפלטפורמות אונליין וכלי שיתוף פעולה כדי לקיים תקשורת בזמן אמת.

2. להקנות הבנה וידע לגבי רגישות תרבותית:

יש להקנות לצוות הבנה וידע לגבי רגישות תרבותית כדי לעזור לגשר על פערים תרבותיים ולמזער אי הבנות. יש ללמד את העודים על נורמות תרבותיות, חגים ומנהגים שונים, ולהבטיח שחברי הצוות מכבדים זה את זה ומפרגנים זה לזה.

3. שעות עבודה גמישות:

במידת האפשר, יש לאפשר לחברי הצוות לעבוד בשעות המתאימות ביותר ללוחות הזמנים שלהם. גמישות זו יכולה לשפר משמעותית את האיזון בין העבודה לחיים אישיים ולהגביר את שביעות הרצון הכללית בעבודה.

4. שיחות אישיות באופן קבוע:

יש לתזמן שיחות אישיות קבועות בווידאו או טלפוניות כדי לבנות קרבה ולשמור על קשרים בתוך הצוות הגלובלי. השיחות הללו יכולות להיות גם אינדיבידואליות, וגם כאלה שכוללות את כל הצוות, כדי לדון בפרויקטים, לטפל בחששות ולשתף עדכונים.

5. מדדי ביצועים:

יש לקבוע מדדי ביצוע ברורים ומוכווני תוצאה, המתאימים למטרות הארגון. יש להתמקד בתוצאות המשימות, באיכות העבודה ובביצועים במקום בשעות העבודה. גישה זו מבטיחה שחברי צוות שעובדים מרחוק יוערכו בצורה הוגנת ומדויקת.

6. הכשרה בין-תרבותית:

יש להשקיע בתוכניות הכשרה בין-תרבותיות כדי לעזור לחברי הצוות להבין ולהעריך את הניואנסים של עבודה בין תרבויות. תוכניות אלו יכולות לשפר את שיתוף הפעולה, לצמצם אי הבנות ולקדם סביבת עבודה מכילה יותר.

7. הדרכה ופיתוח מקצועי באופן קבוע:

יש לספק הזדמנויות להדרכה ופיתוח מתמשכים המותאמים לחברי צוות מרוחקים, בפרט אלה שמעבר לים. זה עוזר להם לצמוח מקצועית ולהרגיש מעורבים בעבודתם.

8. כלים לניהול זמן:

יש להציע לעובדים שמעבר לים הדרכה וגישה לכלים לניהול זמן המסייעים לעובדים מרוחקים לארגן את המשימות ולוחות הזמנים שלהם. זה יכול לשפר את הפרודוקטיביות ואת האיזון בין העבודה לחיים אישיים.

9. תמיכה ברוחה נפשית:

יש להכיר מקרוב את האתגרים שעובדים מרוחקים עשויים להתמודד מולם במונחים של בידוד וגבולות בין עבודה לחיים אישיים. יש להציע משאבים לתמיכה ברוחה הנפשית ולהבטיח שחברי הצוות מודעים לסיוע הזמין.

10. לקבוע וליישם אמצעים לאבטחת נתונים:

יש לקבוע פרוטוקולים חזקים לאבטחת נתונים כדי להגן על מידע רגיש. יש לוודא שחברי הצוות המרוחק מעודכנים היטב לגבי החשיבות של אבטחת מידע וכיצד לשמור עליה.

The post 10 עקרונות חיוניים לניהול צוותים מרוחקים גלובליים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעקרון, אין זה נדיר שחברות מתרחבות ופותחות לעצמן שווקים חדשים באיזורים גיאוגרפיים חדשים בעולם, במקביל לפעילות להרחבת נתחי השוק הקיימים או שימורם, גם בתקופות של מיתון. אסטרטגיה זו מאפשרת להן לגוון את מקורות ההכנסות שלהן ולהיכנס לשווקים חדשים.

עם זאת, המהלך האסטרטגי של הפיכת החברה ממקומית לגלובלית, יכול להיות מאתגר בכמה מישורים ובראשם במישור משאבי אנוש.

אתגרים אלה מורכבים אף יותר כאשר מדובר בהפיכת החברה ממקומית לגלובלית במהלך מיתון, משום שזה דורש משאבים והשקעות משמעותיים.

חברות רבות מהססות לבצע השקעות כאלה במהלך מיתון – גם אם דווקא בתקופה כזאת נוצרת להם הזדמנות להתרחב ברמה הגלובלית – בעיקר בגלל אי ודאות כלכלית ותזרים מזומנים מופחת.

בנוסף, בתקופות של מיתון, חברות רבות עסוקות בהתמקדות בצמצום עלויות ושמירה על צבר המזומנים שלהן, מה שעלול להקשות עליהן לקחת על עצמן את ההוצאות הנוספות הכרוכות בהתרחבות גלובלית.

מנגד, יש גם חברות שיכולות לראות בהתרחבות מחברה מקומית לגלובלית, הזדמנות להרחיב את פעילותן לשווקים חדשים בעוד המתחרים שלהן נאבקים מול אתגרי המיתון, ועל ידי כך להשיג יתרון תחרותי בטווח הארוך ולמצב עצמן טוב יותר לקראת היציאה מהמיתון.

זה נכון במיוחד עבור חברות שיש להן חוסן פיננסי, כלומר חברות שקופת המזומנים שלהן מאפשרת להן מרווח נשימה מספיק ארוך טווח, ורואות צמיחה פוטנציאלית בשוק העולמי.

ראוי לציין כי תקופת משבר הקורונה וניצני המיתון שמתחילים להסתמן באופק יצרו בחברות מסויימות דווקא את המהלך ההפוך.

כלומר יש חברות שמעריכות מחדש את פעילותן הגלובלית, ובמקרים מסוימים מצמצמות פעילויות ועוברות מפעילות גלובלית ענפה להתמקדות בפעילות מקומית.

כך או כך, חברות שהופכות מחברה מקומית לחברה גלובלית, בין אם בתקופת מיתון או בתקפות צמיחה, צריכות להתמודד עם 10 האתגרים הבאים בהיבט של משאבי אנוש:

1 הבדלי תרבויות וצורך לפתוח מחסומי תקשורת פנים ארגונית.

2 עמידה בדיני עבודה במדינות שאליהן החברה מתרחבת ומקימה בהן פעילות.

3 איתור וגיוס עובדים מתאימים במדינות אחרות שמעבר לים, בין אם מדובר בהקמת סניף שמנוהל באופן מקומי או בהעסקת עובדים מהבית ישירות מול החברה בארץ.

4 ניהול צוותים מרוחקים או עובדים מרוחקים תוך ניהול תקשורת וירטואלית באופן שהעובדים המרוחקים או בסניפים שמוקמים במדינות אחרות, מרגישים חלק בלתי נפרד מהחברה, לא פחות מהעובדים במדינת המקור.

5 שמירה על עקביות במדיניות, בנהלים, בחזון ובמטרות של החברה גם בקרב העובדים שמעבר לים, תוך התחשבות בתרבות המקומית הנהוגה במדינתם.

6 מתן שכר, הטבות וזכיות סוציאליות שהינם תחרותיים במדינות שבהן החברה הרחיבה את פעילותה.

7 ניהול נכון של מחסומי שפה וצרכי תרגום נכון, מדויק ושוטף, באופן שלא יעצור את זרימת העבודה.

8 פיתוח והטמעה של תוכניות אפקטיביות של הכשרה ופיתוח העובדים.

9 ניהול קונפליקטים ופתרון קונפליקטים שעלולים לנבוע מהבדלים תרבותיים.

10 התאמה של שיטות העבודה והתרבות הארגונית לשינויים בסביבה העסקית הגלובלית ובתנאי השוק הגלובליים.

The post 10 אתגרי משאבי אנוש בעת הפיכת חברה ממקומית לגלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא שגבולות גיאוגרפים התפוגגו. מעתה ניתן לגייס כל עובד בכל פינה בארץ ולא רק בתוך גבולות הארץ. למעשה, ניתן לגייס עובדים בכל מקום בעולם ולהעסיק אותם מרחוק.

פתיחת האפשרות הזאת מסירה אבן נגף משמעותית במובן של כוח אדם, גם בפני חברות מקומיות שמעוניינות להפוך לגלובליות.

בעקרון, כאשר חברה הופכת גלובלית, המניע הוא הרחבת שוקי היעד, כלומר רכישת לקוחות במדינות מרוחקות. אלא שכדי להפעיל סניפים במדינות מרוחקות, יש צורך בעובדים שיעבוד באותן מדינות.

וכאן נכנסת לתמונה המיומנות שרכשו מנהלי משאבי האנוש בפרט והחברות בכלל, בגיוס, קליטה, והעסקה של עובדים מרוחקים.

אחד העקרונות המהותיים להפיכת חברה ממקומית לגלובלית היא הכרת הפוליטיקה והחוקים במדינות היעד והתעדכנות באופן תדיר לגבי המצב הפוליטי והמשפטי באותה מדינת יעד.

לכן, חברה שמעוניינת להפוך גלובלית צריכה זקוקה למנהל משאבי אנוש נוסף, המתמחה במשאבי אנוש גלובליים. מנהל משאבי האנוש הגלובליים צריך להבין את הנושאים התפעוליים המשפיעים על התעסוקה הבינלאומית.

למשל, בין אם מגייסים עובדים במדינות מרוחקות כדי להגדיל את מאגר הטלנטים, או שמעסיקים עובדים בחו"ל כחלק מהרחבת הפעילות לאותה מדינה, יש חשיבות קריטית להבנת ההבדלים בין דיני העבודה בישראל לבין דיני העבודה בכל מדינה שבה רוצים לפעול.

להלן 2 צעדים שיש להטמיע לפני שמתחילים לגייס עובדים בחו"ל:

1 לייעד מעסיק לפרויקטים בחו"ל:

כאשר חברה ישראלית מתרחבת לחו"ל או מגדילה את מספר הטלנטים שלה על ידי גיוס עובדים מחו"ל, יש להחליט מי הוא האחראי על אותם עובדים שמתגוררים בחו"ל.

יש כמה סידורי העסקה שיכולים להתקיים וכל חברה צריכה להחליט מה הכי מתאים לה. למשל, האם העובדים שגוייסו בחו"ל הם עובדי החברה הישראלית, או שמעדיפים להקים סניף מקומי שיהווה ישות משפטית עצמאית והיא זאת שתעסיק את העובדים בחו"ל.

יש מדינות שדורשות מהארגונים להקים ישות רשומה מקומית, בין אם מדובר בחברה בת, סניף, משרד קשר או נציגות.

לכל הסדר כזה יש יתרונות וחסרונות. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הגלובלי הוא לבדוק איזה הסדר יעבוד הכי טוב עבור החברה מבחינת צרכיה העסקיים.

2 לפתח אסטרטגיה לגיוס עובדים מקומיים בחו"ל:

בנוסף, מנהל משאבי האנוש הגלובלי צריך לבדוק האם עדיף להעסיק את העובדים בחו"ל בהעסקה ישירה (על ידי החברה עצמה או על ידי חברה בת, סניף, וכו), או על ידי סוכנות מקומית שמתפקדת בדומה לקבלן כוח אדם.

אם מחליטים על העסקה באמצעות סוכנות מקומית באותה מדינה, חשוב שהחברה עצמה תהיה מעסיק שותף שכן זה יאפשר לה להיות זו שמחליטה איך להנחות את העובדים, לשלב אותם בתרבות הארגונית וכו..

ניתן גם להעסיק פרילנסרים במדינות אחרות, אבל יש לשים לב שבכל מדינה יש כללים ברורים מה נחשב לפרילנסר ומה לעובד שכיר, ואם לא עומדים בכל התנאים, אז בדומה לארץ, גם שם המדינה תכפה על המעסיק להכיר בפרילנסר כבעובד שכיר.

The post 2 צעדים שיש להטמיע בהפיכת חברה ממקומית לגלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש גלובלי נמתח מעבר לגבולות המדינה, השפה והתרבות. עליו להיות בקיא בתרבויות ושפות זרות, בחוקי העבודה המשתנים, בשעות העבודה ובתפקידים המוצעים בכל סניף ומטה.

שוחחנו עם קרן הלפרין, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת פידוויזור, בנושא משאבי אנוש גלובליים.

כמה שעות את עובדת ביום?

"אין שעות, אני עובדת באמת מסביב לשעון ,מהרגע שאני מתעוררת. על אחת כמה כמה כשיש site בארה"ב מרכז השעות הוא בין 09:00-18:00, אבל כבר מהבוקר זה אימלים גם בערב ובלילה ולפעמים גם פגישות. אני חיה ונושמת את העבודה, יש לי לפעמים שיחות ועידה שאני צריכה להיות זמינה אליהן, פתאום מנהל בניו יורק רוצה להתייעץ, מועמד שרוצים שאפגוש.נסכם זאת בכך שאני נופלת בקטגוריה של הוורקוהולית."

במה עסקת לפני כן, באילו תפקידים?

"אני בתחום של משאבי אנוש כבר 20 שנה. כל הקריירה שלי כמעט. בעבר היה לי עסק משלי של ייעוץ לסטארטאפיסטים. ככה הכרתי את feedvisor. השעות לא השתנו, על זה צריך לעבוד, אבל בתוך השעות יש יותר אוויר ורוגע"

עם וותק כזה בתחום תוכלי לומר מה השתנה או נשאר זהה לדעתך בהסתכלות שלך על התחום?

"אני חושבת שהאמביציה לא השתנתה. הרצון להמשיך ולגדול ולכבוש עוד אתגר כל אילו קיימים, התכונות הללו תמיד היו דומיננטיות אצלי. זה בא עם עבודה קשה מאוד. אני מסתכלת על דברים אחרת, בוחנת אותם אחרת,יודעת להבין את תהליכי קבלת ההחלטות שלי, איפה יש טעויות, איפה צריך לשים לב מקומות שבעבר הייתי פועלת מתשוקה וגחמה היום אני יותר מחושבת ואנליטית ויש תמיד עוד מה להשתפר.

הנושא של, לא לפחד להגיד את העמדה שלי זה משהו שעם השנים למדתי, הבנתי שחשוב להילחם על מה שאני חושבת בצורה פרודוקטיבית. בעבר הייתי עושה את זה אחרת, בעבר פחדתי לאבד את המשרה שלי וחשבתי שאולי לא רוצים לשמוע את דעתי. עם השנים למדתי להגיד את מה שיש לי גם אם הוא לא הכי מיינסטרים.
היום יש לי יותר בטחון ואומץ לעשות מהליכים, למדתי לא להתרגש ממה אנשים יחשיבו בעקבות החלטות שקיבלתי, אם יאהבו אותי או לא. פעם הייתי יכולה להיות מוטרדת שבוע ממשהו שאמר משהו, היום אני מתייחסת יותר לעצמי ומה נכון לי ועומדת מאחורי ההחלטות שלי".

מה היו האתגרים במעבר לתפקיד ניהולי בכיר?

"לבוא ממקום עצמאי של יועץ למישהו שהוא בתוך הארגון ומעורב בצורה אינטגרטיבית, זה שינוי מאוד גדול. בייעוץ יש משהו טפלוני אתה מקבל סכום לשעה וזה בסדר. ברור שתמיד תעדיף שייאמצו את ההמלצה שלך אבל זה פחות מעניין. בארגון אתה יותר מעורב והרצון להשפיע ולהוביל מהלך הוא מאתגר יותר."

הנושא של HR נתפס כתחום לא פשוט. מצד אחד הוא רוחבי ונוגע בכל דבר, מצד שני כל אחד חושב שהוא מבין בו יותר מאחרים. את המקום הזה של להוביל, להראות למנהלים ששיתוף פעולה או מה שאני מביאה לארגון כדאי לקנות זה לא טריוויאלי".

אילו כלים מקצועיים את מביאה איתך כשאת עומדת מול מועמד לעומת לפני עשר שנים?

"לפני עשור עסקתי וניהלתי את כל מה שקשור בגיוס בכירים, זה המקצוע שלי גם אז הייתי מאוד די טובה בלדעת לזהות טאלנט בכיר ולחבר אותו לצרכים של ארגון, זו אחריות כבדה, אלו החלטות שמשפיעות על הרבה אנשים בתוך הארגון. גם אז וגם היום אני מסכלת על זה מקצועי,יש אתגרים, יש משימה ויש תרבות ארגונית . מאוד ברור מה מחפשים יש צד אנושי ויש את נושא הכימיה שהוא חשוב אבל בשלבים הראשונים הוא לא אמור לגבור על ההחלטה. יכולה להיות כימיה מצוינת אבל אם המועמד לא מתאים למשימה אז זה לא יקרה. היום יש את הנושא של הוותק והניסיון יש הסתכלות באמת עגולה ופחות שיפוטית. אני יכולה להסתכל על דברים בצורה יותר מערכתית. אם פעם לדוגמא הייתי יכולה לפסול יזם רק בגלל שהוא נכשל אז היום אני אנסה להבין למה נכשל? איך התנהל בכישלון? איך הרים את עצמו? איך יצא מזה אתן יותר צ'אנס לחקור ולהסתכל על עוד נקודות ולא למהר לפסול."

מהם האתגרים בניהול יותר עובדים ברמה הגלובלית?

"מילת המפתח היא תרבויות ותקשורת . אני לא בטוחה שפיצחתי את זה לגמרי ומדובר באחד האתגרים של המקצוע שלי. חלק מהקושי בתפקיד כמו שלי הוא שהאנשים נמצאים גם פה וגם שם, גם ניו יורק גם ישראל זה דורש הרבה מאמץ. אני חושבת שהסוד הוא לבקר ב site ולבנות כלים של תקשורת או וידיאו קונפרנס וכשאנשים משם מגיעים לביקור בארץ או לחילופין מישראל מגיעים לניו יורק אז מחברים בין כולם כדי ליצור את ה"דבק" הזה אין ספק שמדובר באתגר לא פשוט."

מה הם תחומי אחריותך העיקריים בתפקיד?

"תחומי אחריות זה לוודא שהחברה יכולה להביא טאלנט חזק, שיש לה מיצוב טוב בשוק, לבנות מבנה ארגוני שעובד נכון שישנם תהליכי קבלת החלטות נכונים, שהממשקים מתנהלים בצורה פרודוקטיבית, נושא של ניהול קריירות פיתוח עובדים ליווי עובדים בתהליכי כניסה ארגון, לתפקיד, ייעוץ להנהלה ולמנכ"ל נושא של אקסטנשן למקומות חדשים, נושא של שינויים פרסונליים."

The post ניהול עובדים גלובלי: ראיון עם קרן הלפרין סמנכ"לית משאבי אנוש בפידוויזור first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה עשית טרם לכן?

"ב 10 השנים האחרונות, עסקתי בתפקידים ניהוליים, במגוון רחב של חברות גלובאליות ו/או מקומיות, בתחומים שונים ובכמות כ"א שונה (תעשיה, מוצרי צריכה, שרשרת אספקה, ביוטק, הייטק)."

מה היו האתגרים במעבר לתפקיד ניהולי בכיר?

"המעבר לתפקיד ניהולי, הרגיש כמו כפפה ליד, מאחר והתפקידים הניהוליים דורשים המון עצמאות ויכולתי לעצב את תפיסת משאבי אנוש, ע"פ הפילוסופיה הניהולית והמקצועית שלי. האתגרים הם סביב עיצוב תפיסת תפקיד שונה מאיך שהארגון היה רגיל אליו. לדוגמא בתחילת דרכי הניהולית, ניהלתי מחלקת משאבי אנוש, בארגון שמנה 1,000 עובדים, הבחנתי בקושי להנגיש ולהטמיע תפיסת משאבי אנוש עד אחרון העובדים (חלק מאתגרי הגודל והפריסה הארצית). הצעתי שנהפוך את מנהלי האזור, שעד אותה נקודת זמן עסקו בנושאים תפעוליים, למנהלים שמנהלים אנשים במובנים הרחבים יותר. היה צורך להכשיר אותם לכך, אך לאחר מכן, כל הארגון דיבר את שפת משאבי אנוש והכיר את התהליכים והאופן בו הם הוצאו לפועל.
בנוסף יש את המעבר לניהול צוות, למול ניהול תחום. זה דורש השקעה בהכרת האנשים לעומקם והבנת הצרכים ההתפתחותיים שלהם למול צרכי הארגון והצוות. זו האתגר המשמעותי ביותר והמתגמל ביותר (קצת כמו הורות)".

מהם האתגרים בניהול יותר מאלף עובדים ברמה הגלובלית?

"ניהול גלובלי, דורש המון השקעה בתקשור תהליכים ומסרים ברורים וחדים. בנוסף זה מחייב לעסוק בחיבור מתמיד בין אנשים ממקומות שונים ומתרבויות שונות, כי "רחוק מהעין רחוק מהלב" וכי השפה התרבותית שונה. למרות האמצעים הטכנולוגיים, אין תחליף לפנים מול פנים ואין תחליף לשיחות לב אל לב בארוחות משותפות, כי אז ניתן לגעת באמת באנשים. ברגעים האלה יש הפשרה של החומות ומתחילים להכיר את העובד, המשפחה שלו, הקשיים שלו וכו'. ברגע שמצליחים להגיע ללב, הדרך הרבה יותר קלה."

מהם תחומי אחריותך העיקריים בתפקיד?

"את התפקיד הנוכחי החלטתי לקחת משתי סיבות: הארגון היה אחרי רכישה והיה צורך באינטגרציה (לחובבי האתגרים) והדבר השני, היה לי חשוב לחזור לארגון יותר קטן כי הרגשתי רצון להיות קרובה יותר לאנשים. למרות שמדובר באתר פיתוח לא גדול (כ- 50 איש ואנחנו עוד מגייסים…)

התפקיד עצמו כולל את תחומי משאבי אנוש הרגילים: פיתוח ארגוני, שכר והטבות, משפטי, מחוברות ארגונית ותקשורת פנים ארגונית, ניהול תחום הגיוס הטכנולוגי, ניהול צוות, ניהול הממשק מול המטה בארה"ב ועבודה צמודה עם מנהלי ה site. למרות הגודל, יש צורך יומיומי לייצר תרבות ארגונית כזו שתאפשר לאנשים להוציא את המיטב מעצמם. אם עובדים מרגישים שהארגון רואה אותם ויש אמון במערכת, הם יוכלו להתמקד בעשייה ולא בהישרדות."

מה דעתך על ניהול נשי בישראל ובכלל בעולם? האם יש מספיק ייצוג נשי בתפקידים בכירים לדעתך?

"על זה נאמר, יש לנו עוד דרך לעשות..למרות שמתחילה התעוררות מעניינת בעשור האחרון. ניהול נשי? מה זה? לצערי, בשל היסטוריה רבת שנים של דוגמאות ושימת דגש על מודלים גבריים, לנשים לקח זמן להבין שהן יכולות לפתח את הסגנון שלהן.
לאחרונה נוצר מושג חדש SHEROISEM – כמושג מקביל ל HEROISEM
ראיתי דרכים שונות של נשים לפתח את המנהיגות שלהן.

לעתים זו היתה בדרך פמיניסטית, אשר יצרה לא מעט ביקורת, לעיתים זה היתה בדרך המסורתית של שימוש בנשיות, אשר יצרה הסתכלות פחות מוערכת ולעתים ראיתי נשים אשר יצרו את הדרך שלהן מתוך הזהות הפנימית שלהן.
לדעתי, עדיין אין יצוג נשי תואם לאוכלוסיה בתפקידים בכירים.

הבחירות לתפקידים – מעסיקים עדיין מתעניינים בשעות העבודה, אם אישה היא אם צעירה או רק התחתנה, זה יכול להיות שיקול מכריע בקבלה לתפקיד בכיר, גם אם לא מדברים על כך בגלוי.

בעידן של היום, למרות שיש יותר גברים שלוקחים חלק פעיל בגרעין המשפחתי, עדיין רוב האחריות מוטלת על האישה.

הגדרת מושג המנהיגות על פי אמות המידה הגבריות, אינו מאפשר לנשים להציג את קולן הייחודי ואת הערך המוסף שנוכחותם יכולה לתרום לתחום המנהיגות
למעשה, אם ננסה לחשוב מהי בעינינו 'מנהיגות' נגלה שהתכונות שעולות בדעתנו הן תכונות כמו "סמכותיות", "נחישות", "החלטיות, "כוח" – תכונות שמתארות בדרך כלל 'גבריות'. "נשיות" מתוארת בדרך כלל כ"רכות", "עדינות", "הכלה", "אימהות", "יופי" ו"מיניות" – ממש לא תכונות שמתארות מנהיגות.

צריך לעבור לחשיבה במושגים של: איך אייצר תנאים כך שיותר נשים תהינה בעמדות מפתח/הנהגה, איך אייצר מגיל קטן תפיסת מנהיגות שמגדירה סגנון שיש בו יכולת ההכלה, ההקשבה והאמפטיה, היכולת לגשר, ההיכרות העמוקה עם מאפייניו וצרכיו של הגרעין המשפחתי, יכולת ההתבוננות על התמונה הרחבה והעשייה של מספר דברים במקביל – עוצמת הרכות – כל התכונות הללו הנחשבות לנשיות, יכלו למנף את הנשים בתחום המנהיגות באופן משמעותי, אך מושגי המנהיגות הקיימים אינם מאפשרים לנשים להביא לידי ביטוי תכונות אלו באופן הראוי והנכון".

מהם האתגרים העומדים בפניך כאישה בתפקיד בכיר?

"האתגר העיקרי עדיין סובב סביב יצירת כוח שיוויוני בארגון ומחוצה לו. בכל ארגון יש מספר משאבים מצומצם, האתגר העיקרי, לייצר הבנה סביב הצרכים הארגוניים ולהשיג את המשאבים הנדרשים, מתוך מקום מקצועי, אסרטיבי אך כזה שעדיין רואה את התמונה הרחבה של הארגון"

כיצד מצליחים לתמרן בין המשפחה, האמהות והניהול?

"באמת קשה לתמרן. הסוד טמון ביכולת תכנון, יכולת ניהול זמן, יעילות ובפרנטנר שיש בבית. אם מתכננים כל שבוע מראש ולעיתים אפילו את החודש ומקצים זמן לכל דבר, קובעים שיחות וועידה לשעות הערב (אחרי טקס השכבה לשינה) ובונים צוות ניהולי טוב בחברה, אז יש סיכוי לשלב את הכל ולהישאר שפוי "

כמה שעות ביום את עובדת?

"הנהגתי בחברה, שעות עבודה גמישות, אשר ישימו דגש על ביצועים ולא על מדידת שעות. השאלה הנכונה לשאול היא – האם את מספיקה לעשות את הכל ועדיין לאפשר חיי משפחה משביעי רצון? אז התשובה היא כן".

The post פרויקט ניהול נשי: חגית משיח אלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים מתרחבים ממרכז מקומי אחד ועד לטביעת רגל גלובלית רחבה יותר – מיזוגי אשראי, שיתופי פעולה, יוזמות אסטרטגיות וצמיחה.

בסקר העסקים של הרווארד נמצא כי 72% מהמנהלים אמרו שהצורך שלהם בעובדים ניידים בעולם יגדל בשנתיים-שלוש הבאות.

למרבה המזל, עובדים רבים רואים במשימות מקומיות ובחו"ל כסיכוי גדול להגדלת המיומנויות, להרחבת אופקים ולהגדיל את הקריירה. אך מנקודת מבט ניהולית, זה לא כל כך פשוט. הקצאת עובדים ברחבי העולם מרתיעה מספיק מהבחינה הלוגיסטית, וודאי שבמונחים של מעורבות ארגונית ושימור עובדים.

כאשר היא נעשית נכון, הניידות העולמית היא יתרון אמיתי עבור הארגון שלך. יהיה עליך למנף שלושה גורמים מרכזיים – אמפתיה, התאמה אישית, וטכנולוגיה כדי להפוך את הניידות לסיפור הצלחה.

אמפתיה

בין מומחי משאבי אנוש אתה יכול לקרוא לכך מיומנויות רכות, אך להיות מסוגל לצפות ולהבין את הצרכים הרבים של כל עובד יהפכו את ניהול הניידות העולמי למיטבי לאין שיעור עבור כל הצדדים. אמפתיה צריכה להיות חלק מהתרבות במקום העבודה, אך לעתים קרובות מתעלמים ממנה. אין להתעלם ממנה בעת ניהול הניידות הגלובלית. יכולות להיות יותר נקודות חיכוך עבור כמה עובדים אם הם תופסים חוסר רגישות ומחשבה מאחורי השינוי מחדש, ודאגות של אדם אחד הן לא הדאגות של אחרים.

בעוד שסקרים ואלגוריתמים יכולים לעזור, אמפתיה אינה מתייחסת לתועלת. היא צריכה לקרות בשלבים המוקדמים של תכנון ומחויבות כאשר צופים את הצרכים והחששות של העובדים. אחת הדרכים לעזור לעצב את האפשרויות הללו היא ליצור תרחישים: מנהל ומשפחה; שכירה חדשה; אדם בעל יכולת שונה; אישה העוברת לעיר מסורתית מאוד עם מנהגים חברתיים שמרניים; או כל מספר של אפשרויות אחרות. זה סוג של בדיקת נאותות המשתלם במעברים חלקים ובפחות זמן השבתה.

התאמה אישית

חשוב להציע מגוון מציאותי ורלוונטי של אפשרויות. יש לזכור כי בין עובדים ומעסיקים ישנו פער לגבי איך כל אחד מהם רואה את העבודה. משאבי אנוש חייבים לחשוב על העובדים כעל ישויות שינוהלו, אבל גם לחשוב עליהם כעל אנשים שחושבים על מקומות עבודה כתנאי לניווט, למחשבה ולניהול משא ומתן. כאשר הארגון עושה את המאמץ לספק לכל עובד אפשרויות כגון איך הם רוצים לבצע את המעבר וכיצד הם רואים את המשימה הזו קורית, זה מראה כי המעסיק ערכים הוא אדם בסופו של דבר\ רגיש, אמפתי ומספק עבורם אפשרויות. זה יכול גם לצמצם את החיכוך לגבי מה ניתן לעשות לעומת מה לא אפשרי.

עובדים המבצעים ניידות גלובלית רוצים להיות מסוגלים לגשת לשירותים ותמיכה בביקוש – כנראה מטלפון נייד. הם רוצים להיות מסוגלים להקים פורטלים על פי הצרכים שלהם, ולהתאים אישית את פרופיל המשתמש שלהם.
אפשרויות אחרות עשויות לכלול סוגים של טיפול רפואי, בתי ספר, תכנון פיננסי, אבטחה, עבודה זוגית, הכשרה שפה, תוכניות תרבות, אפשרויות תשלום, תחבורה, עמיתים לעבודה, צוותים, סוגים של עבודה – האם הארגון שלך במצב לטפל ולהקל על כל זה?

טכנולוגיה

טכנולוגיית ניהול הניידות הגלובלית היא תעשייה צומחת במהירות, שצפויה להתרחב בארה"ב בין 11 ל -15 מיליארד דולר בחמש השנים הקרובות. חברות יכולות ליישם מערכות תמיכה בשיתוף פעולה עם עובדיהן בכל העולם של 360 ° כדי לענות על כל הצרכים של העובדים שלהן. חשוב לבנות וליישם פלטפורמה חסכונית המשלבת אמפתיה ויעילות.

The post שלושת המפתחות הראשיים של ניידות גלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברות GMM יכולות לשתף פעולה לצורך בניית מודל תמיכה 360 מעלות כדי לענות על כל הצרכים של העובדים שלך. פתרונות הנשענים על חששות אלו, סביר להניח, כבר בחנו סולם של תרחישים, לצורך בניית פלטפורמה חסכונית המשלבת אמפתיה ויעילות.

השורה התחתונה היא שאף עובד אינו זהה. בין אם אתה מתמודד עם תריסר או אלפי אנשים, לכל ארגון יש צד משלו של הסיפור וארגונים צריכים להזיז אנשים מהר – בעלויות הנמוכות ביותר של סיכון, הוצאות, או השבתת עבודה. התחל מאינטואיציה, השתמש בראש שלך, ולאחר מכן תוכל למנף את הפלטפורמה הטכנולוגית של ניידות גלובלית לטובת מה שהארגון והאנשים שלך צריכים.

מנהל ניידות גלובלית בדרך כלל עובד כדי לפקח על צוות ניהול המשימה. תפקידו הוא להבטיח כי הדרישות של הלקוחות מיושמים במלואם, כולל התנאים וההגבלות של חוזי הלקוחות שלהם.

עסקים יותר ויותר עומדים בפני האתגרים הקשורים לניהול הניידות הגלובלית (GMM).

כאשר אתה עובר דירה במסגרת ההחלטה הגדולה לבחור נכס אחד על פני אחר, אתה בודק את השטח. אתה בוחן אמצעי תחבורה באזור, בתי ספר, חדר כושר, שירותי משלוחי סופר מרקט, וכד'. בעת המעבר או הרחבת העסק שלך, אותם עקרונות חלים. ההתקדמות בטכנולוגיית סקרי הוידאו מסייעת לתהליך זה ומאפשרת לעסקים ולסוכנויות לתכנן את הלוגיסטיקה של המהלך באופן יעיל יותר.

המיקום הפיזי של החברה הוא רק חלק אחד באתגר. כולם יודעים שעסק הוא רק טוב כמו האנשים שלו. האופן שבו אנשים מועסקים ונפרשים ברחבי העולם משתנה. בין אם אתה זז או מתרחב, בארץ או בחו"ל, אתה צריך את האנשים הנכונים על הקרקע כדי להפעיל את התוכנית במשך זמן רב.

עסקים מוצאים שהם צריכים לפעול ביעילות במדינות שונות ותרבויות שונות, העברת אנשים למקומות חדשים וגיוס מיומנויות מחו"ל. יחד עם זאת, בסביבה כלכלית לא בטוחה, החברות נמצאות בלחץ עצום על עלות וצריכות כוח עבודה גמיש ומתאים מוכן ומסוגל להמשיך בעבודה, ולאחר מכן שיכול להמשיך הלאה. גם עסקים שאינם עובדים מחוץ למדינה שלהם מחפשים ניידות גלובלית עבור כישרונות הם יכולים לגייס בחוזים ארוכי טווח.

ניכר כי יש פער בין מה שכוח העבודה של היום רוצה, ובין מה שהמעסיקים מרגישים שהם מסוגלים לספק.

כאשר buzzmove השיקה טכנולוגיית סקר וידאו מרחוק עדיין לא הובן עד כמה זה יצליח עבור ניידות גלובלית.

כיום זה הגיוני לחלוטין, כאשר מסתכלים על המגמות של ניהול הניידות הגלובלית. סקר וידאו על ידי שותפים עוזרים לפתור רבות מהבעיות הקשורות לניידות והעלאת הקצאות לטווח הקצר והארוך.

סקר וידאו יוצר תיעוד דיגיטלי של רכוש העובד עבור המהלך. זה לא רק מספק נוחות עבור העובד, זה גם מאפשר למשרד לתכנן מחיר מדויק ואת הלוגיסטיקה הנדרשת.
עם המגמה הגוברת של חוזים לטווח קצר, זה המפתח עבור אלו שבניידות זמנית. הדבר בא לידי ביטוי בהיקף הרכוש שיש להעביר, ובאמצעות סקר וידאו אפשר לדעת בדיוק מה הם מעבירים.

העובדה כי הסקר יכול להסתיים בתוך פחות מ -20 דקות באמצעות הטלפון החכם של העובד אומר שלוקח הרבה פחות זמן לנהל את הניידות.

The post כיצד הטכנולוגיה משרתת את הניידות הגלובלית? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים מתרחבים ממרכז מקומי אחד ועד לטביעת רגל גלובלית רחבה יותר, ע"י מיזוגי אשראי, שיתופי פעולה, יוזמות אסטרטגיות וצמיחה. סקר העסקים של הרווארד מצא כי 72% מהמנהלים אמרו שהצורך שלהם בעובדים ניידים בעולם יגדל בשנתיים שלוש הבאות.

למרבה המזל, עובדים רבים רואים במטלות מקומיות וגלובליות כסיכוי גדול להגדלת המיומנויות, להרחבת אופקים ולהגדיל את הקריירה. אבל מנקודת מבט ניהולית, זה לא כל כך פשוט. הקצאת עובדים ברחבי העולם מרתיעה מספיק מהבחינה הלוגיסטית, וזה יכול להיות קטסטרופה במונחים של מעורבות ושימור.

כאשר היא נעשית נכון, הניידות העולמית מהווה יתרון אמיתי עבור הארגון שלך. יהיה עליך למנף שלושה גורמים מרכזיים כדי להצליח בה: אמפתיה, התאמה אישית, וטכנולוגיה כדי שהניידות תהיה מוצלחת ומתגמלת.

אמפתיה

נתחיל מאמפתיה. מומחי משאבי אנוש קוראים לכך "מיומנות רכה", אולם להיות מסוגל לצפות ולהבין את הצרכים הרבים של כל עובד בארגון שלך יהפוך את ניהול הניידות העולמי למיטבי לאין שיעור עבור כל הצדדים. אמפתיה צריכה להיות חלק מהתרבות במקום העבודה, אך לעתים קרובות מתעלמים ממנה. אין להתעלם ממנה בעת ניהול הניידות הגלובלית. יכולות להיות יותר נקודות חיכוך עבור כמה עובדים אם הם יתפשו כי ישנו חוסר רגישות וחוסר מחשבה מאחורי השינוי החדש.

דאגות של אדם אחד הן לא של אחרים. בעוד שסקרים ואלגוריתמים יכולים לעזור, אמפתיה אינה קשורה לתועלת. זה צריך לקרות בשלבים המוקדמים של תכנון המחויבות ולצפות את הצרכים והחששות של כל עובד. אחת הדרכים היעילות לכך היא ליצור תרחישים: מנהל ומשפחתו; גיוס עובדת חדשה; אדם בעל יכולת שונה; אישה העוברת לעיר מסורתית מאוד עם מנהגים חברתיים שמרניים; או כל סוג של אפשרויות אחרות.

התאמה אישית

יש להציע מגוון מציאותי, רלוונטי של אפשרויות. חשוב לזכור כי תמיד יהיה פער בין איך שמעסיקים ואיך שעובדים רואים את העבודה. משאבי אנוש חייבים לחשוב על העובדים כעל ישויות שינוהלו, מתוך מחשבה וניהול משא ומתן. כאשר הארגון עושה את המאמץ לספק לכל עובד אפשרויות כמו איך הוא רוצה ליישם את המעבר ולגרום למשימה החדשה לקרות, זה מראה למעסיק את הערכים של העובד. זה יכול גם לצמצם את החיכוך בעבודה.

קחו לדוגמה את דור המילניום שבדרך כלל מתלהב מהסיכוי לשינוי עולמי, ויהווה את רוב כוח האדם במשימות הבינלאומיות עד שנת 2020, על פי מחקר שערך לאחרונה PriceWaterHouseCoopers.

בני דור המילניום מעדיפים משאבים בקצות האצבעות שלהם ומצפים לתקשורת מהירה ויעילה לשאלות. הם רוצים להיות מסוגלים לגשת לשירותים ולתמיכה גם מהטלפון הנייד. הם רוצים להיות מסוגלים להקים פורטלים על פי הצרכים שלהם, ולהתאים אישית את פרופיל המשתמש שלהם.
אפשרויות אחרות עשויות לכלול סוגים של טיפול רפואי, בתי ספר, תכנון פיננסי, אבטחה, עבודה זוגית, הכשרת שפה, תוכניות תרבותיות, אפשרויות תשלום, תחבורה, עמיתים לעבודה, צוותים, וסוגים שונים של עבודה – האם הארגון שלך במצב לטפל ולהקל בכל זה?

The post שתי דרכים חשובות להשגת ניידות גלובלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.