גיל 45 כבר מזמן לא נחשב לזקן, אבל עובדים בגיל הזה עדיין נתקלים בחסמים ייחודיים שנקראים לעיתים גילנות שקטה (Silent Ageism).

פרדוקס גיל ה-45 בארגונים הוא, שמצד אחד, מדובר בעובדים בשיא כוחם המקצועי, יציבים ומנוסים.

מצד שני, הם הראשונים להיפגע משינויים טכנולוגיים ומתפיסות מיושנות של מנהלי משאבי אנוש, מנהלי גיוס וחברות השמה.

למעשה, הנושא של העסקת בני 45 ומעלה הוא אחד הפרדוקסים הבעייתיים ביותר בשוק העבודה.

מצד אחד, מדובר בדור שנמצא בשיא כוחו המקצועי: יש להם ניסיון מעשי עשיר, ביטחון תעסוקתי, יכולת פתרון בעיות מורכבות ואינטליגנציה רגשית גבוהה.

מצד שני, מחקרי שוק מראים כי דווקא סביב גיל זה מתחילה להיווצר תקרת זכוכית שקופה.

עובדים בגילאי 45 ומעלה שנפלטו ממעגל העבודה נתקלים בקשיים עצומים לחזור אליו, או סובלים מתפיסות סטראוטיפיות לגבי יכולתם להסתגל לטכנולוגיות חדשות כמו בינה מלאכותית.

שוק העבודה בישראל מול שוקי עבודה במדינות מערביות:

מהשוואה של נתוני חברות המחקר המובילות, בין ישראל למדינות ה-OECD עולה תמונת מצב מורכבת.

מדו"חות עדכניים של ה-OECD, ישראל נמצאת במקום גבוה יחסית במדד שיעור התעסוקה של בני 45-54 עם תעסוקה של כ-80 אחוזים של בני גילאים אלה.

זהו נתון הגבוה מהממוצע במדינות אירופה, העומד על כ-76%. עם זאת, ממחקרים של חברת המחקר גרטנר עולה, כי בישראל, כחברה מוטת הייטק וטכנולוגיה, הפער הדיגיטלי מורגש מוקדם יותר.

בישראל, בני 45 ומעלה מדווחים על קושי רב יותר לעבור את שלבי הסינון הראשוניים, הנערכים לעיתים על ידי מערכות גיוס אוטומטיות, בהשוואה לעמיתיהם בארה"ב או בגרמניה.

נאמנות ארגונית מול עלויות גיוס:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי עובדים מעל גיל 45 מציגים שיעורי שימור הגבוהים בכ-40% בהשוואה לבני דור המילניום וה-Z.

בעוד שעובדים צעירים נוטים להחליף מקום עבודה בכל שנה וחצי בממוצע, עובדים בני 45 ומעלה מחפשים יציבות. עבור ארגונים, מדובר בחיסכון כלכלי עצום בעלויות גיוס והכשרה.

מנוע הצמיחה של הצוותים הרב-דוריים:

ממחקר של חברת הייעוץ מקינזי עולה, כי חברות המשלבות באופן יזום עובדים מבוגרים בצוותי פיתוח וניהול, נהנות מפריון עבודה הגבוה בכ-19% מהמתחרות.

הניסיון המצטבר של העובד הוותיק, משמש כמבוגר האחראי שמייצב את הצוות ומאזן את הדינמיות של העובדים הצעירים.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש – ניפוץ הסטיגמות:

כדי ליהנות מהיתרונות של עובדי קבוצת גיל זו, על מנהלי משאבי אנוש לפעול באופן אקטיבי לניפוץ מיתוסים מיושנים.

החשש הנפוץ של מעסיקים מפני דרישות שכר גבוהות מדי או חוסר גמישות טכנולוגית מתברר במחקרים רבים כלא מבוסס.

בני 45 ומעלה הם 'מהגרים דיגיטליים' מיומנים, שאימצו את מהפכת המחשוב והסמארטפונים לאורך כל חייהם הבוגרים, ורבים מהם מגלים פתיחות ונכונות גבוהות ללמידת מיומנויות חדשות ולהסבה מקצועית.

בסיכומו של דבר, העסקת עובדים מעל גיל 45 אינה רק מעשה של אחריות חברתית, אלא אסטרטגיה עסקית רווחית וחיונית.

בעולם שבו שוק העבודה סובל ממחסור בידיים עובדות מיומנות, ומשיעורי עזיבה גבוהים של עובדים צעירים, הנתונים העולים ממחקריהן של חברות המחקר מוכיחים באופן ברור, כי הניסיון, היציבות והחוסן שמביאים עמם העובדים בני ה-45 ומעלה הם בדיוק המנוע שיכול להזניק את הארגון קדימה.

The post למה שוק העבודה מפספס את העובדים המנוסים ביותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שמתברר שלעובדים מבוגרים ומנוסים יותר, יש יתרונות ברורים ובעלי ערך עבור מקום העבודה המתפתח המבוסס על בינה מלאכותית.

זאת, במיוחד משום שבינה מלאכותית הופכת יותר ויותר משימות שגרתיות לאוטומטיות, ומדגישה את החשיבות של מיומנויות אנושיות ייחודיות ומומחיות עמוקה.

אם כן, אילו יתרונות יש לעובדים מבוגרים ולניסיונם בעבודה, בעידן הבינה המלאכותית.

שילוב הבינה המלאכותית הגנרטיבית (GenAI) משנה את מערך המיומנויות הנדרש בארגונים.

שינוי זה לרוב מעדיף את אנשי המקצוע המנוסים, שבמהלך הקריירה שלהם טיפחו מיומנויות שבינה מלאכותית אינה יכולה לשכפל ורכשו ידע שקשה לקודד.

להלן 3 היתרונות של עובדים מבוגרים במקום העבודה הדיגיטלי מבוסס הבינה המלאכותית:

1 מומחיות ושיפוט:

בינה מלאכותית היא כלי רב עוצמה לניתוח מערכי נתונים עצומים וליצירת תוכן, אך היא מטבעה חסרה הקשר, חסרת אינטואיציה מקצועית וחסרת יכולת לשיפוט אתי.

פירוש פלט בינה מלאכותית:

לעובדים מנוסים יש את ידע העמוק בתחום כדי להעריך באופן ביקורתי תובנות שנוצרו על ידי בינה מלאכותית, לאתר תוצאות בינה מלאכותית לא מדויקות, ולהבין מדוע נקודת נתונים חשובה בהקשר עסקי או היסטורי ספציפי.

בעלי הניסיון הם המסנן האנושי החיוני להמרת פלט גולמי של בינה מלאכותית להחלטות אסטרטגיות נכונות.

הגדרת הבעיה:

עובד מנוסה יודע לשאול את השאלות המדויקות ומהם המשתנים הנכונים שיש להזין למודל, דבר שעובדים צעירים או פחות מנוסים עלולים לפספס.

עובדים מבוגרים יכולים לכוון את הבינה המלאכותית ביעילות מכיוון שכבר יש להם חזון עמוק לתוצאה הרצויה.

2 מיומנויות אנושיות וניהוליות חיוניות:

ככל שהבינה המלאכותית משתלטת על ניתוח וכתיבה חוזרים ונשנים, היתרון של מיומנויות אינטראקציה אנושית מורכבות עולה בחדות.

מיומנויות רכות אלו הן לרוב הופכות יותר ויותר מדויקות הודות לשנים של ניסיון במקום העבודה.

אינטליגנציה רגשית:

עובדים מבוגרים מצטיינים בהדרכה, משא ומתן, ניהול קשרי לקוחות מורכבים ופתרון סכסוכים.

המשימות הללו דורשות אמפתיה, יכולת הסתגלות והשפעה חברתית. אלו הן תכונות שבינה מלאכותית אינה יכולה לחקות.

ניהול שינויים וחוסן:

לאחר התמודדות עם כמה שינויים טכנולוגיים (ממחשוב מוקדם ועד מהפכת האינטרנט), העובדים המבוגרים המנוסים מביאים פרספקטיבה חשובה על ניהול שינוי ארגוני, הצעת יציבות והרגעת צוותים צעירים יותר המתמודדים עם חרדה משיבושים הנגרמים על ידי הבינה המלאכותית.

3 ידע מוסדי ופרגמטיזם:

עובדים ותיקים נושאים את הזיכרון הארגוני. הקשר היסטורי זה הוא בעל ערך רב לכיוון אסטרטגי.

הפחתת סיכונים:

עובדים מבוגרים מבינים את הניואנסים של מה שנוסה בעבר, מדוע אסטרטגיות קודמות נכשלו, ואת ההשלכות הפוטנציאליות בעולם האמיתי של רעיונות חדשים המונעים על ידי בינה מלאכותית. פרגמטיזם זה עוזר לצוותים להימנע מטעויות יקרות וצפויות.

הרחבה אסטרטגית:

במקום להיות מוחלפים על ידי בינה מלאכותית, עובדים מבוגרים נמצאים בעמדה ייחודית לשימוש בבינה מלאכותית כמכפיל פרודוקטיביות עצום.

הם יכולים למנף בינה מלאכותית כדי להיפטר במהירות ממשימות כמו מחקר בסיסי או ניתוח חוזר, ויכולים להקדיש את זמנם להתמקדות בפעילויות בעלות ערך גבוה כמו אסטרטגיה וחדשנות ברמה גבוהה.

בשורה התחתונה, עובדים צעירים עשויים אמנם להצטיין במהירות אימוץ הטכנולוגיה, אבל העולם המונע על ידי בינה מלאכותית מעצים את הערך של חוכמה ושיקול דעת בדוקים, מה שהופך את כוח העבודה המבוגר והמנוסה לנכס הכרחי להתמודדות עם מורכבויות העתיד.

The post 3 יתרונות של עובדים מבוגרים וניסיונם בעבודה, בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהל משאבי אנוש חייב לקחת על עצמו תפקיד פרואקטיבי ומערכתי בהפיכת פערים בין-דוריים אלה בארגון, ממקור סכסוך למנוע להצלחה שיתופית.

הפתרון טמון בהעברת המיקוד מסטריאוטיפים מבוססי גיל לחילופי מיומנויות וניסיון.

להלן 4 דרכים למניעת נתק וחוסר שיתוף פעולה בין עובדים צעירים מאוד לעובדים מבוגרים בארגון:

1 ביסוס חונכות בין-דורית מובנית:

על מנהלי משאבי האנוש ליישם באופן רשמי תוכנית חונכות דו-כיוונית כדי להקל על חילופי ידע ישירים ובונים.

חונכות מסורתית: 'שידוך' עובדים מבוגרים ומנוסים יותר, כמנטורים, עם עובדים צעירים יותר כדי להעביר ידע ארגוני, חשיבה אסטרטגית ואינטליגנציה רגשית שנצברו משנים של ניסיון בתעשייה. חונכות זו מתקפת את המומחיות של העובד המבוגר.

חונכות הפוכה: 'שידוך' עובדים צעירים יותר כמנטורים לעובדים מבוגרים יותר, כדי לחלוק עם המבוגרים מיומנות בטכנולוגיות חדשות, מגמות במדיה חברתית ופלטפורמות תקשורת חדשות.

זה מעצים את העובד הצעיר, הופך אותו למדריך או מנחה מוערך ומוריד מהשולחן את הסטריאוטיפ של אנאלפביתיות טכנולוגית בקרב עובדים מבוגרים.

חונכות הדדית זו בונה כבוד ומטרה משותפת המגשרים על פערי הגיל.

2 סטנדרטיזציה של נורמות תקשורת ושיתוף פעולה:

ניתוק בין עובדים מדורות שונים נובע לעיתים קרובות מסגנונות תקשורת שונים.

עובדים צעירים מעדיפים מסרים מיידיים ועובדים מבוגרים מעדיפים דואר אלקטרוני רשמי או קשר פנים אל פנים.

על מנהלי משאבי האנוש להוביל את המאמץ ליצירת סטנדרטים של תקשורת מכילה.

יש לעודד צוותי פרויקטים ליצור במשותף 'אמנת תקשורת' שתפרט מתי ובאילו מקרים להשתמש בדואר אלקטרוני, מתי ובאילו מקרים להשתמש בהודעות מיידיות, ומתי ובאילו מקרים לתאם פגישה פנים מול פנים.

כמו כן, אין להניח שלכולם יש אוריינות דיגיטלית. על מנהלי משאבי האנוש להשקיע בהכשרה שתוודא שכל העובדים מרגישים בנוח עם כלי שיתוף הפעולה העדכניים ביותר.

זה מונע מעובדים מבוגרים להרגיש מודרים ומעובדים צעירים להרגיש תסכול משיטות מיושנות.

3 שילוב גיל באסטרטגיית הגיוון וההכלה:

מנהל משאבי אנוש צריך לכלול באופן רשמי את הגיוון הגילאי ביוזמות הגיוון, ההוגנות וההכלה של הארגון.

יש ליישם סדנאות המתמקדות בביטול הטיה דורית וגילנות, שעלולה להשפיע על גיוס עובדים, קידומים והערכות ביצועים.

ההכשרה צריכה להתמקד בהערכת תרומות העובדים על סמך מיומנות, ולא על סמך ותק.

כמו כן, סדר העדיפויות של כל דור עשוי אמנם להיות שונה (למשל, יציבות תעסוקתית לעומת איזון בין עבודה לחיים אישיים), אבל בסופו של דבר, כל הדורות רוצים לקבל יחס מכבד, עבודה משמעותית וצמיחה מקצועית.

על מנהלי משאבי האנוש לגבש תקשורת ומדיניות המדגישות את הערכים המאחדים הללו, תוך המחשה, איך החברה תומכת בכל העובדים באמצעות מדיניות עבודה גמישה ותוכניות פיתוח מיומנויות.

4 יצירת מבני צוות שיתופיים:

על מנהלי משאבי האנוש להקים צוותי פרויקט רב-דוריים ​​עבור יוזמות מרכזיות.

כאשר עובדים חייבים להסתמך על כישוריהם המגוונים זה של זה, כדי להשיג מטרה משותפת, שיתוף הפעולה גובר באופן טבעי.

הסינרגיה של השילוב בין שיקול דעת של בעלי הניסיון עם פרספקטיבות רעננות המתמקדות בדיגיטל, היא כלי רב עוצמה להנעת חדשנות ולפירוק מחיצות.

שילוב מכוון זה מבטיח שכל קבוצת גיל נתפסת כנכס חיוני להצלחת הצוות.

The post 4 דרכים למניעת נתק וחוסר שת"פ בין עובדים צעירים לעובדים מבוגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהאוכלוסייה מזדקנת וגדלה, ארגונים צריכים להבין שהשתתפותם של עובדים מבוגרים ושיעורי התעסוקה שלהם היא קריטית לתכנון כלכלי ולמדיניות חברתית.

מהנתונים של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה וממוסדות מחקר אחרים עולות כמה תובנות חשובות לגבי קבוצה דמוגרפית זו.

אחוזי תעסוקה מדויקים ובזמן אמת, במיוחד עבור בני 45 ומעלה, יכולים אמנם להשתנות, אבל המגמות הכלליות שנאמדות על ידי הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה ועל ידי ניתוחים אחרים מצביעות על תעסוקה יחסית חזקה בקרב קבוצת גיל זו.

נכון לפברואר 2024, שיעור התעסוקה הכולל בישראל (עבור בני 15 ומעלה) עמד על כ- 60.5%.

בקבוצת גילאי 25-64, שיעור התעסוקה בישראל עמד על כ-78.2% בפברואר 2024.

נתון זה מציב את ישראל באופן עקבי מעל ממוצע ה-OECD עבור קבוצת גיל זו, דבר המצביע על רמה גבוהה באופן כללי של מעורבות בכוח העבודה.

בתוך קבוצה זו (של מועסקים בגילאי 25-64) אנשים בגילאי 45 ומעלה מהווים פלח משמעותי ומנוסה.

מסקרים של מוסד טאוב שעוסק במחקרי מדיניות חברתית עולה, כי שיעורי התעסוקה עבור עובדים בגילאי 55-64 בישראל נמצאים בעלייה מתמדת בשנים האחרונות.

ככל הנראה, תופעה זו מעידה על מגמה הולכת וגוברת של ישראלים הממשיכים לעבוד בגילאים מאוחרים יותר, בהיעדר מקורות הכנסה.

עבור גברים בגילאי 55-64, שיעורי התעסוקה בישראל היו דומים לאלה שבמדינות ה-OECD.

עבור נשים באותה קבוצת גיל, שיעורי התעסוקה בגילאים אלה היו נמוכים מבחינה היסטורית לעומת שיעורי התעסוקה בקרב גברים, אבל גם שיעורי התעסוקה שלהן עלו לעומת שנים קודמות, מה שמצמצם את הפער לעומת ממוצע ה-OECD.

בנוגע לגילאי 65-74, מחקר של מרכז טאוב מהעשור האחרון מצביע על עלייה בשיעורי התעסוקה, כאשר גברים ישראלים בקבוצת גיל זו מציגים תעסוקה גבוהה יותר מאשר עמיתיהם ב-OECD.

להלן 2 גורמים עיקריים התורמים למגמות אלו:

1 שינויים דמוגרפיים: אוכלוסיית ישראל מזדקנת, וחלק גדול יותר מאזרחיה מגיעים לגיל 45 ועוברים אותו. דבר זה מוביל באופן טבעי למספר גדול יותר של מבוגרים בכוח העבודה.

2 צורך כלכלי: עבור ישראלים מבוגרים רבים, המשך תעסוקה חיוני לביטחון כלכלי, במיוחד לאור עליית יוקר המחיה והצורך להשלים את חסכונות הפנסיה.

דיווחים ממוסדות אחרים העוסקים בהשפעה חברתית מצביעים על כך, שחוסר ביטחון כלכלי הוא גורם משמעותי ברצונם של ישראלים מבוגרים להישאר מועסקים.

בסיכומו של דבר, למרות שבארגונים רבים ניתן לראות אפליה נגד עובדים מבוגרים מבחינת העסקתם, אחוז המועסקים בישראל בגילאי 45 ומעלה נותר משמעותי, עם מגמות של עלייה בהשתתפות בכוח העבודה, במיוחד בקבוצת הגיל 55-74.

The post מחקרים מצביעים על תעסוקה יחסית חזקה בקרב עובדים בגילאי 45 ומעלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נתונים עדכניים של הלשכה לסטטיסטיקה של משרד העבודה האמריקאי (BLS) וממקורות נוספים, מספקים תובנות חשובות לגבי מעורבותה של קבוצת העובדים המבוגרים בכוח העבודה.

מסקרים שנערכו בשוק העבודה בארה"ב עולה, כי בקרב מבוגרים בטווח הגילאים העיקרי של 45 עד 54 שנים, יש באופן עקבי שיעורי האבטלה הנמוכים ביותר בכל קבוצות הגיל.

נכון למאי 2025, שיעור האבטלה בקרב אנשים בגילאי 45 עד 54 עמד על כ-3.2%. נתון זה נמוך משמעותית משיעור האבטלה הכולל בארה"ב, שעמד על כ-4.2% באותה תקופה.

גם עבור בני 55 ומעלה היה שיעור האבטלה נמוך יחסית, ועמד על כשלושה אחוזים במאי השנה.

נתונים אלה מצביעים על כך שעובדים מבוגרים יותר, לאחר שגויסו למקום עבודה, נוטים לשמור על משרותיהם.

מציאת תעסוקה חדשה עבור קבוצה זו, בעת הצורך, היא בדרך כלל חיובית בשוק הנוכחי.

עם זאת, שיעורי האבטלה בקרב מבוגרים בארה"ב הם אמנם נמוכים, אבל שיעור ההשתתפות בכוח העבודה, המודד את אחוז האוכלוסייה המועסקת או מחפשת עבודה באופן פעיל, מציג מגמה מורכבת יותר עבור מבוגרים.

עבור קבוצת הגיל 45 עד 54, שיעור ההשתתפות בכוח העבודה נותר חזק, ומשקף רמת מעורבות גבוהה בכוח העבודה.

נכון למאי 2025, שיעור ההשתתפות של בני 45-54 בשוק העבודה בארה"ב עמד על כ-82.4%.

נתון זה נמוך במקצת מהנתון של קבוצת גיל העבודה העיקרית (25-54 שנים), לפיו, שיעור ההשתתפות בשוק העבודה האמריקאי עמד על כ-83.4% במאי 2025, אם כי עדיין מצביע על קשר איתן לשוק העבודה.

אף על פי כן, ככל שגילם של העובדים עולה מעבר לגיל 54, שיעור ההשתתפות בכוח העבודה יורד בהדרגה.

עבור אנשים בגילאי 55 ומעלה, שיעור ההשתתפות בשוק העבודה האמריקאי עמד על כ-38.2% במאי 2025.

אלא שירידה זו מיוחסת במידה רבה לגורמים כגון פרישה, שיקולים בריאותיים ובחירות אישיות לצאת מכוח העבודה.

במבט על מגמות ארוכות טווח, נתונים מהלשכה המרכזית לסטטיסטיקה של משרד העבודה האמריקאי מראים, כי שיעור ההשתתפות בכוח העבודה בקרב בני 55 ומעלה רשם עלייה בין השנים 2003 ל-2013, מכ-35.7% לכ-40.3%.

עם זאת, הוא ירד מעט ל-38.6% בשנת 2023. התחזיות מצביעות על ירידה צנועה נוספת לכ-37.4% עד 2033 עבור קבוצת גיל רחבה זו, בהשפעת הזדקנות האוכלוסייה המתמשכת.

בתוך קבוצת גילאי 55 ומעלה, ישנם הבדלים ברורים:

גילאי 55 עד 64: בתת-קבוצה זו ממשיכים לראות השתתפות רבה בשוק העבודה האמריקאי, עם שיעור של כ-65.8% בשנת 2023, והוא צפוי לעלות לכ-69.1% עד שנת 2033.

גילאי 65 עד 74: שיעור ההשתתפות הממוצע בכוח העבודה האמריקאי עבור קבוצה זו עמד על כ-26.9% בשנת 2023, והוא צפוי לעלות לכ-30.4% עד שנת 2033, דבר המצביע על מגמה הולכת וגוברת של אנשים שעובדים בגיל מאוחר יותר.

גילאי 75 ומעלה: למרות שקבוצה זו קטנה יותר, גם שיעור ההשתתפות שלה בשוק העבודה האמריקאי צפוי לעלות, מכ-8.3% בשנת 2023 לכ-10.1% בשנת 2033.

להלן כמה גורמים התורמים לדפוסי תעסוקה אלה בקרב מבוגרים בארה"ב:

1 ניסיון ויציבות:

עובדים מבוגרים מביאים לעתים קרובות שפע של ניסיון, כישורים ואתיקת עבודה חזקה, מה שיכול להפוך אותם לאטרקטיביים עבור מעסיקים. שיעורי האבטלה הנמוכים שלהם מצביעים על יציבות תעסוקתית.

2 צורך כלכלי:

עבור רבים, המשך תעסוקה מעבר לגיל הפרישה המסורתי הוא צורך כלכלי, המונע על ידי גורמים כגון עליית יוקר המחיה, חסכונות פרישה לא מספקים או הוצאות בריאות.

3 רצון למעורבות:

מספר משמעותי של מבוגרים בוחרים לעבוד מסיבות שמעבר לצורך כלכלי, כולל סיפוק אישי, מעורבות חברתית ורצון להישאר פעילים ולתרום מהמומחיות שלהם.

4 גיל פרישה משתנה:

הרעיון של גיל פרישה קבוע הופך פחות נוקשה בארה"ב, כאשר יותר ויותר אנשים בוחרים בפרישה הדרגתית או ממשיכים לעבוד במשרה חלקית.

לסיכום, בשוק העבודה האמריקאי, מבוגרים מעל גיל 45, ובמיוחד אלו בקבוצת הגיל 45-54, מפגינים זיקה חזקה לשוק העבודה האמריקאי עם שיעורי אבטלה נמוכים במיוחד.

בעוד שההשתתפות בכוח העבודה יורדת בדרך כלל עם העלייה בגיל, המגמה בקרב עובדים בארה"ב המתקרבים לגיל הפרישה המסורתי ומעבר לו, מצביעה על נוכחות מתמשכת, ובמקרים מסוימים, גוברת, בכוח העבודה.

נוכחות זו משקפת את המציאות הכלכלית ובה בעת גם את ההעדפות האישיות המתפתחות של העובדים.

The post שוק העבודה בארה"ב מקדם בברכה עובדים מבוגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים רבים מוטים, בין אם בטעות או באופן מכוון, לטובת גיוס טלנטים צעירים יותר, ונגד גיוס מועמדים מעל גיל 40.

הזנחה זו של מאגר העובדים המנוסים, עלולה להוביל לנזקים ניכרים המשפיעים על ביצועי הארגון, תרבותו ויכולותיו להצליח בטווח הארוך.

להלן 5 נזקים הנגרמים לארגון כתוצאה מהימנעותו להעסיק עובדים מבוגרים:

1 אובדן משמעותי של ידע וניסיון:

לעובדים מבוגרים יש שפע של חוכמה מעשית שנצברה במשך שנים, למעשה במשך עשרות שנים, בתחומם.

זה לא רק ידע תיאורטי. זהו ניסיון מעשי בפתרון בעיות, התמודדות עם מצבים מורכבים והבנת מצבים בתעשייה, ששום הכשרה לא יכולה ללמד.

אי גיוס או אי שימור עובדים מבוגרים יוצר לארגון סיכון של אובדן הקשר היסטורי יקר ערך, שיטות עבודה מומלצות והבנה עמוקה יותר של צרכי הלקוחות ומגמות השוק.

זה גורם לעתים קרובות לכך שעובדים צעירים ופחות מנוסים, מבזבזים זמן יקר על המצאת הגלגל מחדש, ואף עושים טעויות שניתן היה למנוע. לעובדים הלא מנוסים לוקח זמן כדי לרכוש את המיומנות שהעובדים המבוגרים כבר מגיעים איתה מהיום הראשון.

2 כוח עבודה פחות מגוון ופחות חדשני:

גיוון תעסוקתי בגילאים, כמו בצורות אחרות של גיוון, מביא איתו מגוון רחב יותר של נקודות מבט, גישות ותהליכי חשיבה.

עובדים מבוגרים חוו לעתים קרובות שינויים רבים בתעשייה, לרבות התקדמות טכנולוגית.

כתוצאה מכך יכולת ההסתגלות שלהם לשינויים גבוהה יותר ויש להם נקודת מבט ייחודית על אתגרים והזדמנויות.

ללא תמהיל דורי זה, צוותים עלולים ליפול לחשיבה אחידה, ללא התובנות המגוונות הדרושות לפתרונות חדשניים ולקבלת החלטות יעילה.

3 פחות יציבות ויותר שיעורי תחלופה:

עובדים מבוגרים נוטים להפגין שביעות רצון ונאמנות גבוהות יותר בעבודה.

המשמעות היא תחלופה נמוכה יותר בהשוואה לעובדים צעירים יותר, אשר נוטים יותר לדלג ממקום עבודה אחד לאחר לצורך קידום קריירה.

תחלופה גבוהה היא יקרה, וכוללת הוצאות גיוס, זמן קליטת עובדים חדשים ואובדן פרודוקטיביות.

ההתעלמות ממועמדים מבוגרים גורמת לארגון להחמיץ מאגר כישרונות שלעתים קרובות מחפש יציבות ומחויבות ארוכת טווח, מה שתורם לכוח עבודה עקבי ואמין יותר.

4 התעלמות מעובדים מבוגרים יכולה להשפיע לרעה על יכולות החונכות והפיתוח הפנימי:

אנשי מקצוע מנוסים הם בעלי ערך רב כמנטורים, וחולקים את החוכמה, הכישורים הרכים והנטוורקטינג שצברו על פני השנים, עם עמיתים פחות מנוסים.

העברת ידע פנימית זו הינה חיונית לפיתוח כישרונות ולתכנון המשכיות.

ארגון שאין בו עובדים מבוגרים עלול להתקשות בבניית תוכניות חונכות פנימיות חזקות, ולהותיר את העובדים הצעירים ללא ההדרכה הדרושה כדי להאיץ את צמיחתם וכדי להטמיע את התרבות הארגונית ביעילות.

5 נזק למותג המעסיק, למותג המסחרי ולהשלכות משפטיות:

אפליית מועמדים מבוגרים, בין אם מפורשת או מרומזת, עלולה להוביל לנזק למוניטין החברה, לרבות מותג המעסיק והמותג המסחרי, כמו גם להשלכות משפטיות פוטנציאליות.

אפליה על רקע גיל היא בלתי חוקית, וארגונים עלולים להתמודד עם תביעות יקרות ופרסום שלילי אם יתגלה כי נוהלי הגיוס שלהם מפלים.

מעבר לחוקיות, מוניטין של גילנות (אפליה על רקע גיל) עלול להרתיע כישרונות מגוונים מלהגיש מועמדות, כולל אנשי מקצוע צעירים יותר המעריכים מקומות עבודה מכילים.

בסיכומו של דבר, עובדים צעירים מביאים איתם אמנם נקודות מבט חדשות, אבל הניסיון, היציבות ויכולות החונכות של עובדים מבוגרים, הינם חיוניים באותה מידה, אם לא יותר, כדי להביא להצלחתו ולשגשוגו של הארגון, וכדי לסייע לו להיות חסין וחדשני.

במילים אחרות, אימוץ גיוון תעסוקתי גילאי הוא לא רק ציווי מוסרי, אלא הוא מעניק לארגון יתרון עסקי אסטרטגי ומחזק אותו מבפנים.

The post 5 נזקים כתוצאה מהימנעות הארגון להעסיק עובדים מבוגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין כל סוגי ההתמודדויות חשוב לציין את ההתמודדות של מנהלי משאבי האנוש עם התנגדות של מנהלים לגייס טלנטים בגילאים שמעל 45, ואת החשיבות של חינוך העובדים והמנהלים להכלה של עובדים השונים מהם, לרבות הבדלי הגילאים.

יש לא מעט חברות שאף על פי שהן זקוקות לסוג מסויים של מיומנות, ידע וניסיון שיש לעובדים מעל גיל 45, הן עלולות להחמיץ את האפשרות לגייס עובדים בעלי מיומנות, ידע וניסיון אלה, רק משום שהמנהלים בארגון צעירים יותר ואינם יודעים איך להתמודד עם סיטואציה שבה העובדים הכפיפים להם הינם מבוגרים יותר במספר רב של שנים.

לדוגמה, איך יכול מנהל משאבי אנוש להתמודד עם הסיטואציה הבאה: הארגון זקוק למיומנות, ידע וניסיון בתחום שהוא יחסית נדיר ומתקשה מאוד לאתר או לגייס עובד שהינו בעל המיומנות, הידע והניסיון האלה.

לאחר חיפושים רבים וראיונות רבים שלא צלחו עם עובדים צעירים, נמצא עובד בן 50 שיש לו את המיומנות הנדרשת, יש לו ידע נרחב בנושא והוא עתיר ניסיון.

החברה מעוניינת מאוד לגייס אותו אבל נתקלת במחסום שנובע מכך שהמנהלים בארגון, שהינם צעירים ממועמד זה ב-15-20 שנה, אינם מסוגלים להתמודד עם ניהול עובד המבוגר מהם בשנים רבות כל כך.

נקיטת צעדים יזומים כדי להתמודד עם אתגרים פוטנציאליים וטיפוח תרבות ארגונית של הכלה וכבוד, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להבטיח יחסי עבודה חיוביים ופרודוקטיביים בין הטלנטים המיומנים למנהלים הצעירים.

עם תקשורת יעילה, תמיכה והתמקדות במטרות ויעדים משותפים, הבדלי גיל אינם צריכים להוות מחסום לשיתוף פעולה והצלחה בארגון.

טיפול במצב בו טלנט מיומן הינו מבוגר משמעותית מהמנהלים בחברה מהווה אתגר למנהלי משאבי אנוש, אבל זה אינו מצב חסר פתרון.

להלן 6 אסטרטגיות לטיפול יעיל במצב בו מנהלי הארגון אינם מסוגלים להתמודד עם עובד המבוגר מהם בשנים רבות:

1 לחנך את מנהלי הארגון על גיוון והכלה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק הכשרה והשכלה למנהלים הצעירים על החשיבות של גיוון והכלה במקום העבודה, כולל גיוון גילאים.

יש להדגיש את הערך שאנשים בגילאים שונים מביאים לארגון ואת היתרונות של מינוף מגוון נקודות מבט וחוויות.

2 התמקדות במיומנויות ובניסיון:

יש לעודד את המנהלים להתמקד בכישורי המועמד, הניסיון והכישורים של המועמד ולא בגילו.

יש להדגיש כיצד המומחיות של המועמד מתיישרת עם הצרכים והיעדים של החברה, ולהדגיש את הערך שהם יכולים להביא לצוות ולארגון בכללותו.

3 להתייחס להטיות ולסטריאוטיפים:

יש להתייחס לכל ההטיות והסטריאוטיפים שיש למנהלים צעירים יותר לגבי עובדים מבוגרים.

יש לאתגר את הדעות הקדומות והסטריאוטיפים לגבי גיל וכישורים, ולעודד את המנהלים לגשת למצב בראש פתוח ובנכונות ללמוד מהמומחיות של המועמד.

4 להקל על תקשורת ושיתוף פעולה:

יש לעודד תקשורת פתוחה ושקופה בין העובד החדש למנהליו הצעירים. יש ליצור הזדמנויות לחברי הצוות להכיר אחד את השני, לבנות קרבה ולבסס כבוד הדדי.

יש לעודד שיתוף פעולה ועבודת צוות, תוך הדגשת היתרונות של מינוף חוזקות ומומחיות.

5 לספק תמיכה והכוונה:

יש להציע תמיכה והכוונה לעובד החדש ולמנהלים הצעירים כאחד, בזמן שהם מתמודדים עם יחסי העבודה שלהם.

יש לספק משאבים, אימון וליווי כדי לעזור למנהלים לפתח את הכישורים והביטחון הדרושים לניהול יעיל של עובדים בכל הגילאים.

יש להציע מפגשי משוב קבועים כדי להתמודד עם כל החששות או האתגרים המתעוררים.

6 להוביל על ידי דוגמה אישית:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להוביל תוך נתינת דוגמה אישית על ידי הפגנת התנהגויות מנהיגותיות מכילות וטיפוח תרבות ארגונית של כבוד והערכה לגיוון בגיל ובניסיון.

יש לעודד את המנהלים להתייחס לכל העובדים בכבוד והערכה, ללא קשר לגיל, ולהתמקד בבניית צוותים חזקים ומשתפים פעולה הממנפים את החוזקות של כל חבר צוות.

The post איך להתמודד עם התנגדות של מנהל לקבל עובד המבוגר ממנו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הפרכת המיתוסים הללו הינה חיונית ליצירת סביבת עבודה מכילה ומגוונת. ההכרה בנקודות החוזק,  בניסיון ובפוטנציאל של עובדים מעל גיל 45 תורמת רבות לתרבות ארגונית שמבטאת הערכה כלפי התרומה הייחודית של עובדים בכל שלב בקריירה שלהם.

אימוץ הגיוון בגיל ודחיית והמנעות מאפליה נגד עובדים מבוגרים, מטפחים חדשנות, שיתוף פעולה וכוח עבודה דינמי וגמיש יותר.

להלן הפרכה של 5 מיתוסים נפוצים על עובדים מעל גיל 45:

1 חוסר כשירות טכנולוגית:

על פי המיתוס, עובדים מבוגרים אינם כשירים מבחינה טכנולוגית.

בפועל, בניגוד לסטריאוטיפ, עובדים רבים מעל גיל 45 הם בעלי ידע רב בטכנולוגיה. הם היו עדים להתפתחות הטכנולוגיה בעת שהתרחשה והסתגלו להתקדמות המהירה בטכנולוגיה לאורך הקריירה שלהם.

לעובדים מבוגרים רבים יש ניסיון בטכנולוגיות שונות, ויכולת ההסתגלות שלהם היא לרוב נכס בניווט בכלים ופלטפורמות חדשות.

כדי לשבור את המיתוס, ארגונים צריכים להכיר בכישורים הטכנולוגיים של עובדים מבוגרים ולמנף אותם.

לאלה מבין העובדים המבוגרים שאין את המיומנות הטכנולוגית הנדרשת, אפשר לתת הזדמנויות הכשרה מתמשכות כדי לאפשר להם להישאר מעודכנים בטכנולוגיות העדכניות ביותר, ולטפח תרבות ארגונית  שמעריכה מערכי מיומנויות מגוונים.

2 חוסר יכולת הסתגלות מהירה לשינויים:

על פי המיתוס, עובדים מבוגרים מתקשים להסתגל במהירות לשינויים. בפועל, ניסיונם הרב של עובדים מבוגרים מתורגם לעיתים קרובות להסתגלות שהיא אף מהירה יותר מזו של העובדים הצעירים.

עובדים מבוגרים עברו במהלך שנות עבודתם, מהפכים באקלים הכלכלי במהלך תקופות מסויימות, כמו גם שינויים בתעשייה ושינויים ארגוניים.

דווקא החוסן, היכולת והניסיון שלהם בעבודה תוך כדי שינויים יכולים להיות נכסים יקרי ערך בסביבת עבודה דינמית.

יש לעודד בארגון תרבות של למידה מתמשכת ולשתף עובדים מבוגרים בתהליכי ניהול שינויים, כדי לאפשר להם להראות את יכולת ההסתגלות שלהם.

הכרה בניסיון של העובדים המבוגרים בהתנהלות תוך כדי שינויים והיכולת להעריך את הניסיון הזה, יכולים לתרום למקום עבודה שיתופי וגמיש יותר.

3 היעדר שאיפה להתקדם:

המיתוס שגורס שלעובדים מבוגרים אין שאפתנות ואין להם דרייב להתקדם הוא סטריאוטיפ שגוי.

לעובדים רבים מעל גיל 45 יש רצון ומוטיבציה להמשיך לתרום תרומות משמעותיות, להמשיך בצמיחה אישית ומקצועית ולהשאיר השפעה מתמשכת לפני הפרישה.

יש להעניק לעובדים מבוגרים הזדמנויות לפיתוח מיומנויות, לחונכות ולהתקדמות בקריירה.

הזדמנויות אלה מאפשרות לארגון להמחיש את המחויבות שלו לתמיכה בשאיפות של עובדים מבוגרים. הכרה בשאיפותיהם מטפחת סביבת עבודה חיובית ומכילה.

4 נטייה לבעיות בריאותיות:

בעוד ששיקולי בריאות עשויים להיות רלוונטיים יותר עם הגיל, ההנחה שכל העובדים המבוגרים נוטים לבעיות בריאות היא הכללה.

עובדים רבים מעל גיל 45 שומרים על אורח חיים פעיל ובריא, ומצבי הבריאות משתנים מאוד בין אנשים בכל קבוצת גיל.

ארגונים יכולים לתת עדיפות לרווחת העובדים על ידי הצעת תוכניות בריאות העונות על צרכים מגוונים. סידורי עבודה גמישים והתמקדות באיזון בין עבודה לחיים אישיים מועילים לכל העובדים, ללא קשר לגיל.

5 חוסר תשומת לב למשוב:

על פי המיתוס, עובדים מבוגרים לא מייחסים חשיבות מספקת למשוב לגבי עבודתם.

אלא שבפועל, משוב הוא היבט מכריע בהתפתחות מקצועית, ולעיתים קרובות, דווקא העובדים המבוגרים פתוחים יותר לביקורת בונה.

הניסיון השפע שלהם עשוי לגרום להם להיות פתוחים יותר למשוב שעוזר להם לשדרג את כישוריהם ולתרום ביעילות.

יש לבסס תרבות ארגונית של משוב קבוע והכרה בנקודות החוזק של עובדים מבוגרים, כדי שהם יוכלו  לשפר את הצמיחה המקצועית שלהם.

עידוד דיאלוג דו-כיווני מטפח סביבה שבה כולם, ללא קשר לגיל, יכולים להשתפר ללא הרף.

The post הפרכה של 5 מיתוסים נפוצים על עובדים מעל גיל 45 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האפליה על בסיס גיל נוסעת פעמים רבות מאוד מדעות קדומות שברוב המקרים אינן רלוונטיות לבני ה-45-50 של שנת 2023.

יש כמה סיבות לכך שחברות מסוימות מהססות להעסיק עובדים מבוגרים מעל גיל 45 ולעיתים אף מעל גיל 40.

סיבה אחת היא שהמנהלים בארגון מאמינים שעובדים מבוגרים עלולים שלא להסתגל לטכנולוגיות חדשות או לתהליכי עבודה. החשש הוא שהדבר יוביל לעבודה איטית יותר ולפרודוקטיביות נמוכה יותר.

יש חברות שמאמינות שעובדים מבוגרים יזדקקו ליותר חופשות וימי מחלה בגלל בעיות בריאותיות או אחריות טיפולית על הורים.

בנוסף, יש תפיסה רווחת לפיה עובדים מבוגרים הם יקרים יותר להעסקה ולשימור, במיוחד אם הם עובדים שנים רבות וצברו זכויות סוציאליות והורגלו לשכורות והטבות גבוהות יותר.

תפיסה זו עלולה לנבוע מחוסר הבנה של הערך והניסיון שעובדים מבוגרים מביאים איתם, כמו גם הטיות פוטנציאליות המבוססות על גיל.

חשוב לציין שרובן המכריע של ההנחות והדעות הקדומות השוללות העסקת מבוגרים אינן בהכרח נכונות ובמקרים רבים הן משוללות כל בסיס.

מנגד, יש יתרונות רבים להעסקת עובדים מבוגרים. לעובדים מבוגרים יש לעתים קרובות ניסיון, ידע ומיומנויות נרחבים שיכולים להיות יקרי ערך לחברה.

בנוסף, עובדים מבוגרים עשויים להיות בעלי מוסר עבודה חזק ולהיות מחויבים יותר להישאר בחברה לטווח ארוך.

כדי להילחם בגילנות במקום העבודה, חברות יכולות לנקוט צעדים ליצירת תהליך גיוס מגוון יותר, כגון התמקדות במיומנויות ובניסיון ולא בגיל, הכשרות למנהלי משאבי האנוש ולמנהלי גיוס לגבי המנעות מאפליה מסיבה של גיל, וחיפוש פעיל אחר מועמדים מבוגרים לעבודה.

יש 7 יתרונות בולטים להעסקת עובדים מבוגרים שגילם מעל 45:

1 ניסיון ומומחיות:

לעובדים מבוגרים יש בדרך כלל ניסיון וידע רב בתחומם. הם השקיעו שנים בשיפור כישוריהם, בפיתוח רשתות (נטוורקינג) מקצועיות ולמדו איך לנווט בסביבות עבודה מורכבות. מומחיות זו יכולה להיות נכס בעל ערך לחברה.

2 מהימנות ואחריות:

עובדים מבוגרים נתפסים לעתים קרובות כמהיימנים יותר ואחראיים יותר, מאשר עמיתיהם הצעירים. הם נוטים פחות לקחת סיכונים מיותרים, עושים פחות טעויות רשלניות וברוב המקרים מקפידים על התנהגות מקצועית.

3 מוסר עבודה:

עובדים מבוגרים ידועים במוסר העבודה הגבוה שלהם. הם מבינים את הערך של עבודה קשה ומוכנים להשקיע את הזמן והמאמץ הנדרשים כדי לבצע את העבודה על הצד הטוב ביותר.

4 בגרות ומקצועיות:

עובדים מבוגרים נוטים להיות בוגרים ומקצועיים יותר באינטראקציות שלהם עם עמיתים, עם לקוחות ועם ספקים.

פרט לכך, עובדים מבוגרים נוטים פחות לעסוק בדרמה במקום העבודה, ויש להם את הניסיון והפרספקטיבה להתמודד עם מצבים קשים בחן ובטקט.

5 שיעורי תחלופה נמוכים יותר:

עובדים מבוגרים הם ברוב המקרים נאמנים יותר למעסיקיהם מאשר עובדים צעירים יותר. הם נוטים פחות לעסוק בזמן העבודה בפעילויות מסיחות דעת (כמו למשל גלישה ברשתות החברתיות), והם נוטים פחות מהצעירים לחפש הזדמנויות חדשות בארגונים אחרים, דבר שיכול לחסוך לארגון זמן וכסף הנדרשים לגיוס והכשרה של עובדים חדשים.

6 חונכות ומנהיגות:

עובדים מבוגרים יכולים לשמש מנטורים ומנהיגים בעלי ערך לעובדים צעירים יותר. הם יכולים לספק הדרכה, תמיכה ועצות המבוססות על הניסיון שלהם, והם יכולים לעזור לעובדים צעירים לפתח את כישוריהם ולקדם את הקריירה שלהם, במקביל לסיוע לפיתוח הארגון כולו.

7 גיוון והכלה:

העסקת עובדים מבוגרים יכולה לעזור לארגון לקדם גיוון והכלה במקום העבודה. אפליה על רקע גיל היא בעיה אמיתית בענפים רבים, והעסקת עובדים מבוגרים יכולה לעזור להילחם בבעיה זו, תוך הבאת נקודות מבט ורעיונות חדשים לחברה.

The post 7 יתרונות להעסקת עובדים מבוגרים מעל גיל 45 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקביל, יש עובדים שפרשו לגמלאות ורוצים לחזור לעבוד, בין אם כדי להגדיל את הכנסותיהם באופן שוטף או כדי לחסוך כסף לטיולים בעולם.

כך או כך, העסקת פנסיונרים היא דבר שמרתיע ארגונים רבים, וברוב המקרים בגלל דעות קדומות ואמונות שברןוב המקרים הן חסרות ביסוס במציאות.

אין ספק שהעסקת פנסיונרים, בעיקר אלה שכבר יצאו ממעגל העבודה בעקבות פרישתם לגמלאות ולאחר זמן מסוים חוזרים אליו, יכולה להציב כמה אתגרים בפני החברה, בעיקר בכל הקשור להתפתחויות שחלו בתחום המקצועי בשנים שהפנסיונר לא עבד.

אתגרים נוספים יכולים להיות בכל מה שקשור לשימוש בדיגיטל ובטכנולוגיות המתקדמות, שפנסיונרים אינם מורגלים להן באופן טבעי כמו העובדים הצעירים יותר.

אבל אתגרים אלה הם לא מהסוג שלא ניתן להתמודד איתו. עבודה בשיתוף פעולה של העובדים הצעירים יותר עם הפנסיונרים שחזרו למעגל העבודה (או שנשארו בו לאחר גיל הפרישה), יכולה להביא לכך שהעובדים הצעירים ילמדו את הפנסיונר (או העובד שהגיע לגיל פרישה) איך להשתמש בטכנולוגיות החדשות, בעוד שהפנסיונר יוכל ללמד את העובדים הצעירים, דברים רבים בתחום המקצועי מניסיונו, ואשר לא ניתן ללמוד אותם בהכשרות.

בנושא ההתפתחויות והשינויים שחלו בתחום המקצועי בעת שהפנסיונר לא עבד, הוא יכול להשלים את החסר, במקרים רבים בקלות יחסית, משום שיש לו את הבסיס המקצועי הכולל את הידע והניסיון.

זאת ועוד, גמלאים שחוזרים למקום העבודה חוסכים לארגון את הצורך לגייס עובד חדש שיצטרך לעבור הכשרה וללמוד את התהליכים של החברה, את התרבות הארגונית שלה וכו.

חברות רבות מדי מפספסות את היתרונות שמביאים איתם עובדים מבוגרים, כולל גמלאים שחוזרים למקום העובדה לאחר שפרשו, בגלל דעות קדומות חסרות בסיס.

לגמלאים יש את הניסיון והידע שיכולים לתרום רבות לארגון ובדרך כלל יש להם גם יותר מוטיבציה, שהיא תמיד תוספת מבורכת לכל ארגון.

יש 2 צעדים שיש לנקוט כאשר רוצים לפתוח את שערי החברה בפני פנסיונרים:

1 הגדרה מדויקת של התפקיד:

גם אם הפנסיונר הוא עובד לשעבר של החברה, חייבת להיות תוכנית קליטה מסודרת. בנוסף על כך, חשוב מאוד להבהיר האם מדובר במשרה מלאה או חלקית, ולהבהיר בדיוק מה יהיה תפקידו של הפנסיונר בחברה, בין השאר, כדי למנוע מצבים בהם העובדים הצעירים מתייחסים אליו בזלזול, בהתנשאות או בביטול.

במקביל יש אפשרות ליצור משרה חדשה המותאמת למערך הכישורים של הפנסיונר, באופן שהתפקיד החדש שנוצר, יתאים לצרכים הספציפיים של הצוות.

2 להטמיע בתרבות הארגונית את הצורך להמנע מסטריאוטיפים על עובדים מבוגרים:

למרות שעובדים מבוגרים עשויים שלא להיות מעודכנים בטכנולוגיה העדכנית ביותר, זה לא אומר שניתן לראות בהם כבעלי חסרון שלא ניתן להתגבר עליו.

במקום זאת, חשוב להציע להם הכשרה ותמיכה מעמיתיהם הצעירים יותר ומצוות משאבי האנוש.

הסטריאוטיפ הרווח ביותר הוא שככל שעובד מבוגר יותר, כך נמוך יותר הסיכוי שהוא יוכל להסתגל לטכנולוגיה ולצמוח עם החברה.

אבל האחריות לספק את התמיכה לצמיחתו של העובד הפנסיונר צריכה לבוא מתוך החברה. אחת המטרות של מנהל משאבי האנוש צריכה להיות סיוע לעובדים להתגבר על המגבלות שלהם ועל המגבלות שהם מציבים לעצמן, או שאחרים מייחסים להם.

The post 2 צעדים שיש לנקוט לצורך גיוס פנסיונרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.