The post ניהול משאבי אנוש בצמיחה מהירה: איך משלבים היברידיות, ביזור וצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כדי שהמרחק הפיזי לא יהפוך למכשול תפעולי ומנטלי, על מנהל משאבי האנוש להוביל אסטרטגיה פרואקטיבית המבוססת על שלושה עוגנים מרכזיים.
להלן 3 העוגנים שצריכים להיות לאסטרטגיה של מנהל משאבי האנוש בחברות בצמיחה מהירה שעובדיהן מפוזרים על פני איזורים גיאוגרפים שונים:
1 יצירת תשתית תקשורת סינכרונית וא-סינכרונית ברורה:
חברות בצמיחה מהירה אינן יכולות להרשות לעצמן עיכובים בגלל פערי שעות.
על מנהל משאבי האנוש להטמיע תרבות ארגונית של תיעוד מקיף ועבודה בתוך פלטפורמות שיתופיות.
כך שעובד בטוקיו, למשל, יוכל להמשיך בדיוק מהנקודה שבה הפסיק עמיתו בניו יורק, ללא צורך בפגישת תיאום לילית.
2 מעבר מניהול נוכחות לניהול תפוקות:
זהו המפתח לניהול צוותים מבוזרים. מנהל משאבי האנוש נדרש להכשיר מנהלים להוביל באמצעות אמון ומטרות מוגדרות היטב, במקום מיקרו-ניהול של שעות עבודה.
3 דגש מיוחד על בניית חוסן ותרבות ארגונית מלכדת:
מחוברות עובדים היא הדבק שמחזיק את הארגון. המשמעות בפועל היא פגישות וידאו לא-פורמליות, תוכניות הערכת עובדים גלובליות והדגשת חזון החברה, חיוניים למניעת שחיקה ותחושת ניתוק.
חברות מחקר מובילות, בהן מקינזי, גרטנר וגאלופ בדקו לעומק את היכולת של צוותים מבוזרים לספק צמיחה מהירה, והתוצאות מפריכות לא מעט מיתוסים ישנים:
1 יתרון הגמישות והטלנט:
מחקרים של מקינזי מראים כי חברות המאמצות מודל עבודה מבוזר מצליחות לגייס כישרונות מובילים במהירות גבוהה פי כמה, שכן הן אינן מוגבלות לרדיוס גיאוגרפי צר. גישה חופשית זו לטלנטים גלובליים היא מנוע צמיחה אדיר לחברות בצמיחה מהירה.
2 פרודוקטיביות ורווחיות:
מנתוני גאלופ עולה, כי בצוותים מבוזרים המחוברים לארגון, נרשמת פרודוקטיביות הגבוהה בכ-14%, ורווחיות הגבוהה בכ-23% בהשוואה לצוותים בעלי מחוברות נמוכה.
הגמישות מייצרת שביעות רצון, שמתורגמת ישירות לביצועים עסקיים.
3 אתגר הלכידות:
מנגד, החוקרים של גרטנר מתריעים, כי ללא ניהול נכון, כ-40% מהעובדים המבוזרים עלולים לחוש ניתוק מהתרבות הארגונית של הארגון.
החוקרים מדגישים, כי צוותים מבוזרים מסוגלים לספק צמיחה מהירה ואף לעקוף צוותים מקומיים, אך ורק כאשר הארגון משקיע באופן מודע בטכנולוגיה, בהגדרת יעדים חדים ובחיבור אנושי.
בסיכומו של דבר, צמיחה מהירה בסביבה מבוזרת אינה מתרחשת מעצמה. היא דורשת ממנהל משאבי האנוש לפעול כאדריכל של תרבות ארגונית דיגיטלית, המשלבת בין חופש פעולה לאחריות אישית, וממנפת את המרחק הגיאוגרפי כיתרון תחרותי ולא כחיסרון.
The post ניהול משאבי אנוש בצמיחה מהירה: איך משלבים היברידיות, ביזור וצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 שלבים לתמיכה של מנהל משאבי האנוש בהצלחת חברה בצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד קריטי בבניית אסטרטגיות ניהול ההון האנושי המתאימות לצרכי חברה הנמצאת בתקופה של צמיחה מהירה.
התמקדות בגיוס עובדים סקלבילי (באופן שניתן להרחיב את היקפו), שימור עובדים, פיתוח מנהלים, התאמת התרבות הארגונית ואסטרטגיות גמישות בכוח האדם – כל אלה מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לתמוך בשגשוג הארגון תוך כדי צמיחה מהירה ויעילה הדורשת שינויים מהירים.
להלן 5 שלבים לתמיכה של מנהלי משאבי האנוש בהצלחתה של חברה בצמיחה מהירה:
1 לפתח אסטרטגיית גיוס סקלבילית:
כדי לאפשר צמיחה מהיר יש לאפשר התרחבות מהירה של כוח האדם, לרבות התרחבות תפקידי המפתח במהירות מבלי לפגוע באיכות הכישרונות.
לשם כך, על מנהלי משאבי אנוש להטמיע תהליכי גיוס מובנים עם קריטריונים ולוחות זמנים מוגדרים מראש, למנף תוכנות גיוס ומערכות מעקב אחר מועמדים כדי להאיץ את הגיוס, ולהשתמש בפייפליין של טלנטים כדי לאייש במהירות תפקידים כאשר מתעורר הצורך בהם.
אסטרטגיית גיוס סקלבילית (כזאת שניתנת להרחבה במהירות) מבטיחה שהיחידות העסקיות ישארו מאוישות במלואן ויהיו מסוגלות לעמוד בביקוש הגובר.
2 התמקדות בשימור ובמחוברות עובדים:
תחלופה של עובדים יכולה לערער את הצמיחה המהירה על ידי שיבוש זרימות העבודה.
לכן, על מנהלי משאבי אנוש להתמקד בשימור כישרונות מובילים באמצעות סקרי מחוברות קבועים, שמטרתם להבין את מידת שביעות רצון העובדים ולזהות חששות מראש (בשלב מוקדם).
כמו כן, עליהם להציע חבילות תגמול תחרותיות, להציע הזדמנויות למידה ומסלולי קידום קריירה, ולטפח תרבות ארגונית חיובית שמבטאת את ערכי החברה ומעודדת את המוטיבציה של העובדים ומעודדת אותם להישאר מחויבים לארגון.
אסטרטגיות שימור אלה מבטיחות המשכיות ומפחיתות את הסיכון לשחיקה בקרב הצוות הקיים.
3 חיזוק כישורי מנהיגות וניהול:
צמיחה מהירה מובילה לעיתים קרובות לקידום לתפקידים בכירים יותר לרבות לתפקידי ניהול. אלא שמנהלים חדשים עלולים להיות חסרים הכישורים הדרושים.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לתמוך בפיתוח המנהלים החדשים על ידי תוכניות הדרכה וסדנאות לבניית יכולות ניהול ומנהיגות, ועל ידי הקמת תוכניות חונכות לשילוב בין מנהלים מנוסים למנהלים שקודמו לאחרונה.
כמו כן יש להעניק למנהלים החדשים כלים לניהול ביצועים יעיל, שמסייע להם להוביל את הצוותים שלהם בשלבי הצמיחה.
ניהול יעיל וחכם בכל הרמות מבטיח תפעול חלק ומסייע לעובדים להסתגל לדרישות המתפתחות.
4 לשמור על התרבות הארגונית תוך התאמה לגידול החברה:
צמיחה יכולה לאתגר את ערכי הליבה והתרבות הארגונית המניעים את הצלחת המשרד.
לכן, על מנהלי משאבי האנוש לתקשר את ערכי החברה באופן עקבי לכל עובדי ומנהלי הארגון, להתאים עובדים חדשים למשימות של החברה באמצעות תוכניות השתלמות המחזקות עקרונות תרבותיים, ולקדם שיתוף פעולה בין-מחלקתי כדי למנוע היווצרות מידור בעת התרחבות הארגון.
שמירה על תרבות ארגונית מגובשת מסייעת בבניית אמון ואחדות בין העובדים, שהינו חיוני לצמיחה ארוכת טווח.
5 ליישם אסטרטגיות לכוח עבודה גמיש:
חברות בצמיחה מהירה עלולות לחוות תנודות בצרכי כוח האדם. מנהלי משאבי האנוש יכולים לאמץ מודלים גמישים של כוח אדם לרבות, שכירת עובדים לתקופה קצובה לצורך טיפול במשימות זמניות ספציפיות באופן שיפחית את עומס העבודה, להציע אפשרויות עבודה מרחוק כדי למשוך מאגר כישרונות רחב יותר, וליישם תוכניות צולבות (תפקידים צולבים) כדי לאפשר לעובדים לקחת על עצמם תפקידים שונים לפי הצורך.
הגמישות מבטיחה שהארגון ישאר זריז ויוכל להגיב במהירות לשינויים בביקוש.
The post 5 שלבים לתמיכה של מנהל משאבי האנוש בהצלחת חברה בצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 7 היבטים המשפיעים על המבנה הארגוני של חברות בשלב הצמיחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לב זה של הצמיחה של חברה משפיע באופן משמעותי על המבנה הארגוני שלה, ככל שהיא גדולה.
המבנה הארגוני משתנה תדיר כדי להתאים למורכבות ההולכת וגוברת, לאתגרים החדשים ולפעילות המתרחבת.
במילים אחרות, שלב הצמיחה של חברה משפיע רבות על המבנה הארגוני שלה, מעצב את האופן שבו החברה מגדירה תפקידים ותחומי אחריות, משפיע על הדרכים בהן מחולקות סמכויות ומתקבלות החלטות, ומשפיע על התהליכים והנהלים במטרה לתמוך בצמיחה מתמשכת ובהצלחה ארוכת טווח.
הבנת האתגרים וההזדמנויות הייחודיים הקשורים לשלב הצמיחה מאפשרת לארגון לתכנן וליישם מבנים ארגוניים התומכים ביעילות, בצרכים וביעדים המתפתחים שלו.
להלן 7 היבטים המשפיעים במידה משמעותית על המבנה הארגוני של חברות בשלב הצמיחה:
1 מורכבות מוגברת:
ככל שחברה גדלה, פעילותה הופכת למורכבת יותר בשל גורמים כמו כוח אדם גדול יותר, קווי מוצרים או שירותים מורחבים, התרחבות גיאוגרפית וגיוון הפעילויות העסקיות.
מורכבות זו מחייבת לעתים קרובות מבנה ארגוני היררכי יותר עם תפקידים, תחומי אחריות ויחסי דיווח מוגדרים בבירור כדי להבטיח תיאום וקבלת החלטות יעילים.
2 התמחות פונקציונלית:
בשלב הצמיחה, חברות מאמצות לרוב מבנה ארגוני משתנה עם מחלקות או תחומים פונקציונליים שונים, כגון מכירות, שיווק, פיננסים, תפעול ומשאבי אנוש.
כל מחלקה מתמקדת במשימות ובפונקציות ספציפיות, מה שמאפשר מומחיות ויעילות רבה יותר בכל תחום.
3 הרחבה היררכית:
עם צמיחת הארגון מגיע הצורך בהרחבה היררכית כדי להכיל שכבות נוספות של ניהול ופיקוח.
ככל שהארגון גדל, עשויות להיווצר משרות ניהוליות חדשות לפיקוח על מחלקות או יחידות עסקיות שונות, מה שמוביל למבנה היררכי יותר עם רמות סמכות וקבלת החלטות מרובות.
4 פורמליזציה של תהליכים:
בשלב הצמיחה, חברות לרוב מייצרות את התהליכים והנהלים שלהן כדי לקדם עקביות, סטנדרטיזציה וסקלביליות.
זה עשוי להיות כרוך בפיתוח מדיניות פורמלית, קווים מנחים ונהלי תפעול סטנדרטיים לניהול היבטים שונים של פעולות, כגון ביצועי עובדים, שירות לקוחות, רכש ובקרת איכות.
5 התמקדות בסקלביליות:
המבנה הארגוני בשלב הצמיחה נועד לתמוך בסקלביליות ולהתאים את המערכות בצורה פשוטה וקלה להתרחבות עתידית.
זה כולל בניית מבנים גמישים שיכולים להסתגל לצרכים העסקיים המשתנים, שילוב פתרונות טכנולוגיים הניתנים להרחבה וטיפוח תרבות ארגונית של חדשנות ושיפור מתמיד.
6 הרחבת פונקציות התמיכה:
ככל שחברות גדלות, הן לרוב מרחיבות את פונקציות התמיכה שלהן כדי לספק תשתית ומשאבים הכרחיים לתמיכה בפעילות העסקית.
זה עשוי לכלול השקעה בתחומים כגון תשתית IT, משאבי אנוש, כספים, משפטים וציות כדי להבטיח שלארגון יש את מערכות התמיכה הנדרשות כדי לקיים צמיחה.
7 דגש על תקשורת ותיאום:
תקשורת ותיאום יעילים עם העובדים הופכים חשובים יותר ויותר בשלב הצמיחה כדי להבטיח התאמה בין מחלקות, צוותים ומיקומים גיאוגרפיים.
חברות עשויות ליישם ערוצי תקשורת פורמליים, פגישות קבועות וכלי שיתוף פעולה כדי להקל על תקשורת ושיתוף מידע בכל הארגון.
The post 7 היבטים המשפיעים על המבנה הארגוני של חברות בשלב הצמיחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 צעדי מפתח למשיכת טלנטים מבוקשים לחברות קטנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כדי לצמוח במהירות, חברה קטנה זקוקה לעובדים, ובעיקר לטלנטים ולבעלי המיומנויות הנדרשות, המבוקשות והנדירות ביותר.
הדילמה המרכזית במצבים אלה היא, איך לגרום לטלנטים המבוקשים ביותר – שמקבלים הצעות מפתות מאוד מחברות גדולות, ובעיקר שכר גבוה מאוד והטבות מפליגות – להצטרף לחברה קטנה שאין לה אפשרות כלכלית לשלם שכר גבוה באותה מידה, והטבות שהיא יכולה לאפשר לעובדיה אינן מתחרות בהטבות שניתנות על ידי חברות גדולות.
למרות שהמשימה נראית לא פשוטה, מסתבר שגם חברה קטנה שלא יכולה להרשות לעצמה להציע משכורות גבוהות, עדיין יכולה לנקוט כמה צעדים כדי להיות אטרקטיבית עבור מועמדים.
להלן 5 צעדים שחברה קטנה בעלת אמצעים מוגבלים, יכולה לנקוט כדי למשוך אליה טלנטים מבוקשים:
1 התמקדות בתרבות ובערכים של החברה:
לחברות קטנות יש בדרך כלל סביבת עבודה מלוכדת ושיתופית. מרכיב זה יכול להוות יתרון משמעותי.
מנהלי משאבי אנוש של חברות קטנות צריכים להדגיש את התרבות והערכים של החברה כדי למשוך מועמדים שמעריכים מקום עבודה תומך שנעים לעבוד בו.
יש לשים דגש את הדינמיקה של הצוות, התקשורת הפתוחה והמחויבות של החברה לרווחת העובדים. טיפוח תרבות ארגונית חיובית ומכילה, מאפשר לחברה ליצור תחושת שייכות ונאמנות חזקה בקרב העובדים.
2 להציע הטבות לא פיננסיות:
לאור העובדה שמשכורות גבוהות בחברות קטנות אינן אפשריות, חברות קטנות עדיין יכולות להציע הטבות אטרקטיביות שאינן פיננסיות.
לדוגמה, לאפשר סידורי עבודה גמישים, לרבות אפשרויות עבודה מרחוק או גמישות בשעות העבודה, כדי להתאים לצרכי העובדים.
יש ליישם יוזמות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים, כגון יותר ימי חופשה בתשלום, מדיניות ידידותית למשפחה, וכן תוכניות בריאות, כמו לדוגמה עסקאות בארטר עם מכוני כושר, ארוחות בריאות וכדומה.
3 לספק הזדמנויות לצמיחה:
חברות קטנות יכולות להציע הזדמנויות צמיחה ייחודיות שאולי לא יהיו זמינות בארגונים גדולים יותר.
מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור מסלול התקדמות קריירה ברור ולהשקיע בפיתוח מיומנויות העובדים.
לדוגמה, ניתן להציע רוטציות בעבודה, פרויקטים בין צולבים בין תפקידים או משימות שמעבר להגדרת התפקיד הרשמית של העובד, כדי לספק לו חשיפה לתחומים שונים בארגון.
ניתן להטמיע תוכניות חונכות שבמסגרתן, עובדים מנוסים יכולים להדריך ולתמוך בצמיחת הצוות הזוטר.
בנוסף, יש להשקיע בהזדמנויות לפיתוח מקצועי, כגון הדרכה, הסמכות או כנסים, כדי לעזור לעובדים לשפר את כישוריהם ולקדם את הקריירה שלהם.
הטבות אלו יכולות לשפר באופן משמעותי את חווית העובדים הכוללת ולהראות שהחברה מייחסת חשיבות לרווחת העובדים ולצמיחתם.
כאשר חברה משקיעה בפיתוח העובדים, היא מפגינה מחויבות לצמיחתם המקצועית ויכולה למשוך מועמדים שמבחינתם יש עדיפות ללמידה וקידום.
4 לטפח תחושת מטרה:
רוב העובדים מעוניינים בעבודה משמעותית, ובחברה שמיישרת קו עם הערכים שלהם באופן שהיא משפיעה לטובה על העולם.
לכן, מנהלי משאבי אנוש צריכים לשים דגש על סוג המשימות שמיועדות למועמד, ובמקביל לשים דגש על החזון של החברה והערך שהיא מביאה ללקוחות, לקהילות או לחברה בכללותה.
יש לסייע לעובדים להבין את הקשר בין התפקידים שלהם לבין המטרה הגדולה יותר של הארגון ולתקשר להם את ההשפעה החיובית.
תחושת מטרה זו יכולה ליצור תחושה חזקה של מוטיבציה ומחוברות בקרב העובדים, מה שהופך את החברה לבחירה אטרקטיבית עבור אלה המחפשים חוויות עבודה משמעותיות.
5 בניית מותג מעסיק חזק:
חברות קטנות יכולות לבדל את עצמן על ידי פיתוח מותג מעסיק חיובי, חזק ומשכנע.
מנהלי משאבי אנוש צריכים להציג את החוזקות של החברה ואת סיפורי ההצלחה שלה.
רצוי למנף את הרשתות החברתיות, רשתות מקצועיות ופלטפורמות מקוונות, לקידום התרבות הארגונית של החברה, עדויות של עובדים והישגים.
יש להדגיש את ההזדמנויות לצמיחה, את סביבת העבודה השיתופית ואת ההשפעה של החברה. מותג מעסיק חזק יכול למשוך כישרונות מובילים הנמשכים לערכי החברה, לתרבות ולפוטנציאל הצמיחה של החברה, גם אם הצעות השכר אינן הגבוהות ביותר.
בשורה התחתונה, התמקדות ביצירת סביבת עבודה חיובית, הענקת הטבות אטרקטיביות שאינן פיננסיות, מתן הזדמנויות צמיחה, טיפוח תחושה שיש מטרה גדולה יותר מעצם התפקיד, ובניית מותג מעסיק חזק, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש של החברות הקטנות להפוך את החברה הקטנה למקום מושך לעבוד בו.
צעדים אלו מדגישים את היתרונות הייחודיים שיש לחברות קטנות, ומאפשרים להן להתחרות על כישרונות מול ארגונים גדולים יותר עם יכולות שכר גבוהות יותר.
The post 5 צעדי מפתח למשיכת טלנטים מבוקשים לחברות קטנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "המחסור בעובדים טובים מורגש יותר בשנה האחרונה, בגלל התחרות הגדולה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"גיוסי העובדים הם לתפקידי פיתוח בהם: Devops, FS, QA, מנהלי פרויקטים, מנהלי מוצר, מנתחי מערכת", כך אומרת מיטל נהרי, סמנכ"לית משאבי אנוש בקבוצת קוד אואזיס.
לדבריה, "מתחילת השנה גייסנו כ-60 עובדים לתפקידי פיתוח, Devops, FS, QA, מנהלי פרויקטים".
מהן שיטות הגיוס המועדפות על החברה?
"אנחנו כבר לא מפרסמים מודעות 'דרושים' אלא פונים באופן יזום וישיר למועמדים פוטנציאלים באמצעות הלינקדין.
"מועמדים רבים מגיעים גם דרך עובדים שלנו, בשיטת 'חבר מביא חבר' ואפילו דרך מועמדים שהיו בתהליך אצלנו.
"חשוב לומר שאנו משתדלים לתת מענה ולחזור לכל מי שקיבלנו עליו המלצה, ותמיד מחפשים עבורו תפקיד ייעודי בחברה, כך שיתאים לו ויתאים לנו.
"המטרה שלנו היא לשים את האצבע על משולש הזהב: רצון – יכולת – יוזמה. אגב, הקליטה של עובדים שמגיעים בשיטת 'חבר מביא חבר' תמיד קלה יותר, הפנים המוכרות בחברה, משפרות את התחושה הראשונית שלהם ועוזרת להם להתחבר. לעובדים כאלה יש סיכויים גבוהים יותר להיקלט בהצלחה.
האם המחסור בעובדים טובים בענף ההייטק מורגש יותר או פחות – כיום ובמהלך השנה האחרונה?
"המחסור בעובדים טובים מורגש יותר בשנה האחרונה, בגלל התחרות הגדולה בין המעסיקים.
"הפנייה הישירה למועמדים באמצעות הרשתות החברתיות מהווה, מצד אחד, יתרון אבל מצד שני, מגדילה את התחרות בין המעסיקים.
בשנה האחרונה התמקדנו בגיבוש תהליכי מיתוג מעסיק והשקענו בחשיבה שיווקית על מנת לאתר את קהל היעד ולהגיע לטאלנטים המדויקים עבורנו.
"מדובר במשימה מאתגרת, שכן גיוס המועמד המתאים ביותר לתפקיד דורש רמת דיוק גבוהה בזיהוי הפוטנציאל והתאמה לתפקיד, לצוות ולארגון".
מה אתם מחפשים במועמד? אילו תכונות אתם מחפשים?
"אם פעם היה מספיק שמתכנת ידע את שפת התכנות, הרי שהיום הוא צריך שיהיו לו מיומנויות נוספות, כמו למשל עבודה עצמאית ויכולת למידה עצמית גבוהה, ומיומנויות תקשורת גבוהות.
"אחת הסיבות לכך היא שחלק מהעבודה מתבצעת מרחוק וחשוב לתקשר בצורה מייטבית עם החברים לצוות ועם מנהל הצוות.
"העובדה שאנחנו נמצאים כיום 'בעולם בהפרעה', מציבה אתגרים עצומים לא רק בגיוס אלא גם בשימור עובדים".
האם אתם מעדיפים להכשיר את העובדים על פי צרכי החברה, או שאתם מעדיפים מועמדים שכבר מגיעים עם ניסיון וידע, או תמהיל של שניהם?
"אנחנו מחפשים במועמדים רצון ויכולות. ברגע שאנו מזהים את שתי התכונות האלה, אנו יודעים להכשיר אותם ולהתאים את העובדים לצורכי החברה.
"אין לנו אמת אחת, אנו בוחנים כל מועמד בהתאם לסט הכישורים שלו ויכולת ההתאמה לארגון".
מהם האתגרים הגדולים ביותר בגיוס עובדים חדשים כיום?
"על אף הפרסום לגבי המשבר בשוק ההייטק, יש עדיין מחסור בכוח אדם איכותי. המועמדים הטובים מתראיינים לכמה חברות בו זמנית ומרגישים תחושת FOMO (Fear of Missing Out) מסוימת, בעטיה הם מעוניינים להגיע לחברה הטובה ביותר עם התנאים הטובים ביותר.
"כאמור, השוק מאוד תחרותי ודינמי וקיימות אלפי משרות. זה אתגר גדול להיות גוף מקצועי, יצירתי שחושב מחוץ לקופסה, ויודע לזהות את המועמדים המתאימים ביותר, לא רק על בסיס הניסיון שלהם, אלא דרך ראייה רחבה יותר וזיהוי היכולות מעבר למה שקוראים מהדף".
איך אתם מנהלים את חווית המועמד ובאיזו מידה אתם שמים דגש על חווית מועמד?
"אני מאמינה שכל מועמד הוא גם שגריר של החברה. חווית המועמד היא חלק חשוב מהתהליך, משום שבסופו של יום, מקום העבודה נתפס בצורה חיובית, לא רק באמצעות פוסטים וסרטונים שמעלים באופן שגרתי לעמודי החברה, אלא דרך חוויה אמיתית של העובדים.
"כך למעשה, כל אדם שמגיש מועמדות לתפקיד הופך באופן אוטומטי לשגריר של החברה, משום שהוא חווה אותה מבפנים.
"חווית המועמד מתחילה אצלינו כבר בדרך בה אנו מתארים את המשרה: ניסוח בגובה העיניים עם חשיפה אמיתית של תכולת התפקיד ותיאור של סדר היום הצפוי בתפקיד.
"אנו מקפידים לציין אילו תכונות אופי יתאימו לתפקיד, מתארים את אופי החברה ואת הדרך בה המועמד לתפקיד יוכל להשתלב בה (בחברה).
"כמו כן, ברגע שהמועמד החל איתנו תהליך של ראיונות, אנו מקפידות להישאר איתו בקשר לאורך כל הדרך עד מתן התשובה הסופית, בין אם היא חיובית או שלילית.
"אם אנו פוגשות מועמד מרשים שאינו מתאים לנו, תמיד ננסה לעזור לו ברמה האישית. המפגש עם המועמדים הוא מאד אישי ומלווה בהמון רגישות והבנה מה עובר על הצד השני".
האם אתם מאשרים מודל של עבודה היברידית? באיזה אופן? באיזה היקף?
"אנו פועלים במודל עבודה היברידי, כפעמיים בשבוע מהבית. זה יכול להשתנות על פי הצרכים של הארגון ו\או העובד".
האם יש לכם שיתוף פעולה עם מוסדות לימוד\מכללות וכו'לגיוס בוגרים?
אכן, יש לנו שיתופי פעולה עם מגוון גדול של מכללות ואוניברסיטאות. אנחנו מאד מאמינים בג'וניורים המגיעים עם רצון ויכולת".
כמה זמן נמשך הליך הגיוס אצלכם מרגע שמועמד שולח קורות חיים ועד שהוא מתקבל לעבודה, ומה כולל התהליך?
"הליך הגיוס נמשך כשלושה שבועות. התהליך משתנה בין תפקיד לתפקיד וכך גם סדר הפעולות.
"אולם באופן כללי ניתן לומר כי התהליך כולל: ראיון טלפוני, ראיון מקצועי, ראיון משאבי אנוש, תרגיל, שיחת ממליצים ולאחר מכן הצעת שכר".
קבוצת Code Oasis מונה היום יותר מ-100 עובדים, ומובילה פרויקטי מחשוב עבור חברות מכל המגזרים, תוך שימוש בטכנולוגיות המתקדמות ביותר.
החברה הוקמה במצפה רמון בשנת 2004 ובתוך כמה שנים עברו משרדיה להרצליה.
קוד אואזיס היא קבוצה המונה שלוש חברות: חברת קוד אואזיס עצמה, המתמחה בפרוייקטי מחשוב טכנולוגים, חברתWorx , המתמחה בהקמת אתרי מסחר דיגיטלי ו-Insurtix – סטארטאפ שפיתח פלטפורמה לניהול חברות ביטוח.
The post "המחסור בעובדים טובים מורגש יותר בשנה האחרונה, בגלל התחרות הגדולה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post חברת Cyberint מגייסת עובדים: מגדילה את מצבת כוח האדם בעשרות אחוזים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כעת מתכננת החברה לגייס במהלך השנה הקרובה מספר רב של עובדים חדשים למשרדי החברה בארץ ובעולם.
כיום מעסיקה החברה כ-100 עובדים. העובדים שיגוייסו במהלך השנה הקרובה יגדילו את מצבת כוח האדם של החברה בעשרות אחוזים, כאשר המשרות שצפויות להיות הן תפקידי פיתוח, החל ממפתחים ועד לראשי צוותים, מנהלי מוצר ועוד משרות רבות ומגוונות בתחומי השיווק, המכירות והמודיעין.
לקראת גיוס העובדים הנרחב שאלנו את שירה חרותי, סמנכ"לית משאבי האנוש של Cyberint, מהן שיטות הגיוס המועדפות על החברה.
לדבריה, "שיטות גיוס העובדים על פי סדר העדיפות הן חבר מביא חבר, סורסינג פנימי, שימוש בהד-האנטרים ממוקדים או בחברות השמה נקודתיות".
האם המחסור בעובדים טובים בענף ההייטק מורגש יותר או פחות – בתקופה הנוכחית לעומת שנים קודמות?
"קשה לתת לזה תשובה חד משמעית. ניתן לראות שינויים תכופים במאזן בין מעסיקים לעובדים בשנים האחרונות.
"עד לפני שלושה חודשים היה קושי רב באיתור מועמדים, ולכל מועמד היו מספר הצעות לבחור ביניהן.
"כעת נראה ש'עידן היוניקורנים' מתקרב לסיומו, ונדמה שהקרב על הכישרונות נרגע, אך לצד זה אנשים נוטים פחות לעזוב את מקומות העבודה הקיימים שלהם ומעדיפים יציבות על פני מעבר בין חברות".
האם אתם רואים הבדלים בין דרישות המועמדים (בנוגע לתנאי ההעסקה) לפני מגיפת הקורונה לבין הדרישות שלהם כיום?
"עבודה על פי מודל העבודה ההיברידי הפכה לדרישה חד משמעית. ארגון שלא מציע גמישות שכזו מוצא עצמו נפסד".
מהן הנקודות החשובות לכם כאשר אתם מגייסים עובדים חדשים?
"כאשר אנחנו מגייסים לתפקידים השונים בארגון חשובה לנו ההתאמה התרבותית, לא פחות מאשר ההתאמה המקצועית. אין זמן מתאים יותר מעכשיו להצטרף אלינו".
לדבריה, "לאחרונה אירחנו את עובדי החברה מכל העולם לשבוע של חיבוריות ולמידה משותפת.
"התחושה היתה תחושה של כוח מקצועי, מאוחד ובעיקר היה פשוט כייף להיות ולחשוב יחד. אנחנו משקיעים רבות בהתפתחות המקצועית של העובדים שלנו, ולא פחות מכך בפיתוח המנהלים".
אם כן, מה בעצם עושה סייברינט: חברת Cyberint פיתחה פלטפורמה חדשנית בשם Argos Edge.
חברות וגופים רבים בעולם במגוון תחומים, בהם פיננסים, קמעונאות, סחר אלקטרוני, גיימינג, טלקום ותעשיות שונות, נעזרים בפלטפורמה שפיתחה החברה, כדי להגן על הנכסים הדיגיטליים שלהם.
סייברינט מציעה מודולים של ניטור רשתות, מיפוי וסיכול איומים ממוקדים, הגנות מותג, הערכת סיכונים וניהולם.
סייברינט נוסדה בשנת 2010 על ידי איתי ינובסקי ורז אלון. מנכ"ל החברה הוא יוחאי כורם, שבאמתחתו ניסיון רב בתפקידי מפתח בחברות אבטחת סייבר.
לדברי כורם, "כחלק מהצמיחה של Cyberint ופיתוח הפלטפורמה שלנו, אנחנו ממשיכים במימוש התוכנית שלנו להתרחב ולגייס עובדים חדשים לחברה בכל העולם.
"העובדים שיצטרפו לחברה יוכלו לעבוד בסביבת עבודה חדשנית שתעניק להם אתגר מקצועי, תוך שמירה על האיזון שבין החיים הפרטים לבין מקום העבודה".
כאמור, החברה מונה כיום (לפני הגיוס) כ-100 עובדים. מרכז הפיתוח שלה נמצא בישראל ויש לה משרדים בפתח תקווה, בוסטון, טקסס, מקסיקו, לונדון, הולנד, סינגפור ומנילה.
חברת סייברינט היתה מהחברות הראשונות שהציעו פתרונות לזיהוי ומניעה של איומי סייבר והונאה.
המוצר של החברה משלב מידע הכולל איומים וניסיונות תקיפה, ומספק לארגונים דרכי פעולה נרחבים לחשיפת סיכוני אבטחה ומניעתם.
יכולת הזיהוי על הנכסים הדיגיטליים של חברות, יחד עם ניטור פעילות ברשת הגלויה והאפלה, מאפשר לצוותי אבטחת הסייבר של החברה לחשוף את הסיכונים הדיגיטליים הרלוונטיים הידועים והלא ידועים שלהם – מוקדם יותר ולמנוע נזק מיותר.
לקוחות גלובליים, בהם חברות מדירוג Fortune 500 בכל ענפי השוק הגדולים, מסתמכים על סייברינט כדי למנוע, לזהות, לחקור ולתקן הונאה, תוכנות כופר, ניצול לרעה של מותגים, דליפות נתונים, פגיעות חיצוניות ועוד, מה שמבטיח הגנה חיצונית מתמשכת מפני איומי סייבר.
The post חברת Cyberint מגייסת עובדים: מגדילה את מצבת כוח האדם בעשרות אחוזים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "המנהלים בארגון צריכים להיות השגרירים של התרבות הארגונית" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>דלית קריינר תוביל בכנס את מסלול Fast Growing Companies – How to Scale Up Right – ארגונים וחברות סטרט אפ בצמיחה מואצת – קשיים והזדמנויות (מובילי המסלול הם דלית קריינר ורונן קלר).
לדברי קריינר, שלושת ההיבטים של אתגר גיוס העובדים בחברות בצמיחה מהירה הם אלה:
1 "הצורך בגיוס מהיר לצוותים אשר נמצאים בבנייה, יש משמעות לתזמון בו מביאים כל עובד.
2 "יש צורך בעובדים מנוסים היות ורבים מן העובדים הם חדשים ולא תמיד יש מי שיחנוך את העובדים החדשים, ולכן ככל שהם מנוסים יותר כך הם יכולים להיות פרודוקטיביים, מהר יותר.
3 התאמתם של העובדים לתרבות הארגונית היא קריטית. כל עובד שמצטרף הוא חלק ממארג תרבותי שהולך ונבנה, בדיוק כמו החברה שנבנית במהירות. לעיתים נתקלים בדילמה מה יותר חשוב: ההתאמה התרבותית או הניסיון והידע המקצועי. כמובן שעדיף ששני המרכיבים יהיו, אך לדעתי היבטים מקצועיים, טכניים וטכנולוגיים ניתן ללמד וללמוד. היבטים תרבותיים זה או שהמועמד בא עם הערכים המתאימים או שלא. קשה מאד ללמד את זה.
האם בחברות בצמיחה מהירה, יש צורך לעצב תרבות ארגונית שהיא שונה מחברות שאינן בצמיחה מהירה? מהם ההבדלים הנדרשים בתרבויות הארגוניות, ומהן הסיבות לכך שבחברות בצמחה מהירה נדרשת תרבות ארגונית שונה?
"קיימים שני הבדלים עיקריים בתרבות ארגונית בחברות הצומחות במהירות – מאפייני התרבות וקצב התפתחות והשתנות התרבות הארגונית.
"בדרך כלל בחברות בצמיחה מהירה אחד מהמאפיינים של התרבות הארגונית הוא גמישות וזריזות (agility) כמו גם חדשנות ויצירתיות.
"ניתן למצוא מאפיינים אלו גם בחברות שצומחות בקצב רגיל אך החשיבות של ערכים אלו בחברות שצומחות מהר מתחדדת ומתעצמת.
"בנוסף בחברות שצומחות מהר, לא רק שיש חשיבות לעיצוב התרבות הארגונית, כמו בשאר החברות כולן, אלא שעדכון התרבות הארגונית והתאמתה בכל פעם לשלב בו נמצאת החברה, מקבל משנה תוקף היות ובשלבי הצמיחה החברה משתנה וכך גם הצרכים שלה.
"ישנם אלמנטים תרבותיים שמושרשים בכל חברה ואינם משתנים. בחברות שצומחות מהר ישנם אלמנטים שלאורך התפתחות החברה משתנים לעיתים תכופות יותר מאשר חברות שהן יותר מבוססות והצמיחה בהן היא יותר מתונה.
"ב- Checkmarx לדוגמה, עיצבנו מחדש את התרבות הארגונית לפני כשנה וחצי, היה חשוב לנו ליצור תרבות שבה כל החלקים הארגוניים מתחברים ומשתפים פעולה, תרבות של שקיפות ולקיחת אחריות כמו גם שאיפה למצוינות.
"לאחרונה בעקבות הצמיחה המהירה, המעבר לחברה שמוכרת פלטפורמה, למעבר לענן ועוד שינויים, עדכנו את התרבות הארגונית והוספנו בה עוד מרכיבים".
לאור העובדה שבחברות בצמיחה מהירה מתווספים כל הזמן עובדים חדשים, איך ניתן להטמיע במהירות את עקרונות התרבות הארגונית בקרב העובדים החדשים ומה זה דורש ממנהל משאבי האנוש ברמה היומיומית?
"שני כלים חשובים בהם משתמשים כדי להטמיע תרבות ארגונית הם: תקשורת ומנהיגות. אין דבר כזה יותר מדי תקשורת, צריך לתקשר כל הזמן לכולם.
"בנוסף, המנהלים בארגון צריכים להיות השגרירים של התרבות הארגונית, הם צריכים להתנהג לפיה, לתת דוגמה אישית ולדבר על הדברים ולהדגים אותם כל הזמן.
"חשוב להטמיע את התרבות הארגונית הרצויה בכל תהליך, בכל פרוצדורה, ובכל אירוע. למשל אפשר לשלב את האלמנטים התרבותיים בהערכת עובדים, בתגמול העובדים, בתקשורת השוטפת עם כל העובדים, בדרך בה בונים תכניות עבודה אפשר לוודא שהאלמנטים באים לידי ביטוי.
"עובדים חדשים מיד מרגישים את התרבות הארגונית במידה והיא נוכחת בחיי היום יום בארגון, גם אם החברה צומחת מהר ומגייסת הרבה עובדים לשורותיה.
"זה מחדד את תשובתי מהשאלה הראשונה של למה חשוב להתאים את העובדים החדשים לתרבות הארגונית יותר מאשר להתאים את רמתם המקצועית.
"מנהלי משאבי אנוש אמונים על התרבות הארגונית וככאלה אנו צריכים לוודא שכל האלמנטים של התרבות הארגונית באים לידי ביטוי בפעולות היומיומיות של הארגון. בנוסף אנחנו צריכים לוודא שהמועמדים לארגון מתאימים מבחינה תרבותית, במיוחד המועמדים לתפקידי ניהול.
"העבודה מהבית הפכה את המשימה הזו למורכבת עוד יותר, כאשר כל אחד יושב בביתו, התרבות הארגונית הקולקטיבית פחות מורגשת, ולכן חשוב מאד לתת לה ביטוי יתר בכל הפעילויות הארגוניות והניהוליות".
איך ניתן לעודד תרבות של חדשנות בחברות בצמיחה מהירה כאשר מספר העובדים הולך וגדל כל הזמן, ומגיעים עובדים חדשים ממקומות שחלקם לא היו בצמיחה מהירה ולא נדרשה בהם אותה מידה של חדשנות?
"זו שאלה מצוינת, והיא נכונה כמעט לכל ערך שהוא קצת שונה מהתרבות הארגונית ממנה עובדים מגיעים.
"הרבה פעמים, עובדים שמגיעים לחברות שנמצאות בתהליכי צמיחה מהירה, ממקומות בהם לא היתה חדשנות, באים בגלל הצורך והרצון שלהם לחדש, להיות חלק מחברה צומחת ויוצרת.
"ועדיין, במידה והרבה שנים עובד היה חלק מארגון לא חדשני או מיחידה שלא עסקה בחדשנות, סביר להניח שהוא איבד או ניוון את שריר החדשנות וצריך לפתח ולטפח אותו מחדש.
"כדי לפתח את אלמנט החדשנות אצל עובדים, חשוב לתת להם מרחב, לייצר עבורם מרחב בטוח ליצור, מרחב לטעות ולתקן, אווירה בה הכול אפשרי.
"זה יישמע קצת סותר, אבל חשוב לעשות את זה באופן מסודר ושחוזר על עצמו.
"לדוגמה: אפשר לקיים ישיבות בהן אין אג'נדה ולהרגיל את העובדים ליצור יחד. חשוב לקיים סיעור מוחות עם עובדים ומנהלים מחלקים שונים בארגון, ומתחומים שונים, כגון – פיתוח, מכירות, כספים וכדומה.
"חשוב מאד שהיומנים של כולם יאפשרו זמן לחשוב, להרהר, לקרוא.
"זה קריטי לאפשר לעובדים ללמוד דברים חדשים, ולהשרות אווירת למידה כל הזמן. מנהלים צריכים להדגים לעובדים שלהם שהם לומדים דברים חדשים, מנהלים צריכים לקיים מפגשי למידה, לדבר על מה הם למדו וכדומה.
"אם עושים את כל אלה באופן שיטתי ולאורך זמן, חדשנות ופריצות דרך טכנולוגיות ואחרות יהיו חלק מהשגרה בארגון".
מהן הנקודות העיקריות עליהן תדברי בהרצאה בכנס?
"בהרצאה אדבר על משמעות התרבות ארגונית. כמו כן, אנסה לענות על שאלות כגון: למה דווקא עכשיו בעולם היברידי תרבות ארגונית היא כל כך קריטית, איך מנהיגים יכולים להשפיע על התרבות הארגונית או שהתרבות משפיעה עליהם, האם אפשר לשנות תרבות ארגונית, מה חשיבותה של תרבות ארגונית בעולם העתידי של ארגונים ועוד".
The post "המנהלים בארגון צריכים להיות השגרירים של התרבות הארגונית" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>