בימים אלה כבר אין צורך לנחש לאיזה מועמד או עובד יש פוטנציאל להיות מנהל טוב ואין צורך להסתמך על תחושות בטן של מנהלים (שלעיתים קרובות הן מוטות).

הבינה המלאכותית יודעת לאתר את אותם סימנים שקטים של תכונות המנהיגות מתוך הפעילות היומיומית בארגון.

בניית עתודה ניהולית איכותית היא תנאי סף להישרדותו של כל ארגון בטווח הארוך.

אלא שאחת הדילמות הקלאסיות של מנהלי משאבי האנוש נותרה בעינה: האם עדיף לגייס עובדים חדשים מבחוץ, או לטפח כישרונות מתוך הבית.

בעוד שגיוס חיצוני עוקף את האתגר הפסיכולוגי של הפיכת קולגה למנהל, טיפוח מנהלים מתוך החברה מציע יתרון מובהק: הם כבר משולבים ב-DNA של החברה, מכירים את נקודות התורפה שלה וחוסכים חודשים יקרים של למידה.

בימים אלה, הניסיונות לאתר את אותה עתודה פנימית משתנה מן היסוד: האינטואיציות הישנות מפנות את מקומן לכלי בינה מלאכותית מתקדמים, המסוגלים לזהות פוטנציאל הנהגה עוד לפני שהוא נגלה לעין האנושית.

מחקרים עדכניים של חברות הייעוץ המובילות חושפים את גודל האתגר הניהולי כיום.

פרדוקס המקצוען:

מחקר של מכון גאלופ מוכיח, כי כ-82% מהארגונים נכשלים בבחירת האדם הנכון לניהול.

הסיבה המרכזית לכך היא הנטייה לבלבל בין ביצועים מקצועיים לפוטנציאל ניהולי. עובד יכול להיות איש המקצוע המבריק ביותר בתחומו, אך חסר כל כישורי הנהגה.

מינויו למנהל פוגע בארגון פעמיים: גם מאבדים עובד מקצועי מעולה וגם מקבלים מנהל כושל.

איתור פוטנציאל באמצעות בינה מלאכותית:

ממחקר של גרטנר עולה, כי ארגונים המשתמשים במערכות אנליטיקה מבוססות בינה מלאכותית לניתוח דפוסי עבודה, מצליחים לזהות עובדים בעלי פוטנציאל מנהיגותי גבוה בדיוק של כ-85% לעומת הערכות מנהלים מסורתיות.

החזר ההשקעה בפיתוח פנימי:

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות המצטיינות בניידות פנימית ובטיפוח מנהלים מתוך הארגון, מציגות רווחיות הגבוהה בכ-21% מהמתחרות, לצד שיעורי שימור עובדים חסרי תקדים.

מהם הסימנים השקטים שמערכות הבינה המלאכותית מחפשות ואיך מנהל משאבי האנוש מתרגם אותם:

כלי הבינה המלאכותית אינם מחליפים את מנהלי משאבי האנוש, אלא משמשים להם כיום כרדאר חכם הסורק את פעילות הארגון ומציף ארבעה מדדי עומק לפוטנציאל מנהיגותי.

ראשית, המערכות מזהות את העובדים היוזמים והמעורבים. אלגוריתמים חכמים יודעים לנתח מי הם העובדים שמציעים פתרונות יצירתיים לשיפור תהליכים במערכות השיתופיות, דוחפים פרויקטים קדימה ומגלים עניין בהצלחת הארגון מעבר להגדרת התפקיד התיאורטית שלהם.

שנית, הבינה המלאכותית מודדת חוסן ולוקחת אחריות ברגעי משבר. כאשר פרויקט נכשל, מערכות ניתוח טקסטואליות מסוגלות להבחין בין עובדים הממהרים להתנער מאחריות ולהאשים אחרים, לבין אלו שמגלים אומץ ניהולי, לוקחים אחריות על הטעויות ומציגים מיד תוכנית פעולה לתיקון.

שלישית, הארגון בוחן פוטנציאל מנהיגות על ידי כך שמאתגר באופן יזום את העובדים ומטיל עליהם משימות מורכבות.

מנהלי משאבי אנוש משתמשים בדאטה כדי 'להשליך למים העמוקים' עובדים שסומנו כבעלי פוטנציאל טוב להיות מנהלים מצויינים, ומטילים עליהם ריבוי משימות ואתגרים בו-זמנית, במטרה לבחון את כושר העמידה שלהם תחת לחץ ומורכבות.

ולבסוף, מדד הליבה הוא תקשורת, אינטליגנציה רגשית ופופולריות אורגנית.

מערכות הבינה המלאכותית יודעות למפות את רשת הקשרים הפנים-ארגונית ולזהות מי הם העובדים שמהווים צומת של ידע ותמיכה. מי הם העובדים שקולגות פונים אליהם מרצונם החופשי כדי להתייעץ.

מדובר במנהיגים טבעיים: אנשים חברותיים, קשובים, היודעים לפשט רעיונות מורכבים ולהניע עובדים אחרים מתוך שיתוף פעולה ובניית אמון, ולא מתוך הטלת אימה או כפייה.

בסיכומו של דבר, זיהוי מנהיגי העתיד של הארגון כבר אינו יכול להישען על תחושות בטן אקראיות או על פרסום העובד המצטיין של החודש.

שילוב של כלי בינה מלאכותית המאתרים את סימני המנהיגות השקטים, יחד עם ליווי מקצועי של מחלקת משאבי האנוש, מאפשר לבנות תוכנית הכשרה מדויקת ויציבה.

ארגונים שישכילו להשקיע בעתודה ניהולית מבוססת נתונים וערכים אנושיים, יבטיחו לעצמם שרשרת הנהלה חסינה, יציבה ומובילה בשוק העבודה הדינמי.

The post איך לזהות עובדים בעלי פוטנציאל טוב לניהול מוצלח בסיוע AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, איך הבינה המלאכותית מגדירה מחדש את תפקידו של המנהל הבכיר.

כניסתה של הבינה המלאכותית לדרגי הניהול, משנה לחלוטין את מהות המושגים ניהול ומנהיגות.

אם בעבר מנהלים בכירים נמדדו ביכולתם לקבל החלטות על סמך איסוף מידע, ניתוח דו"חות ושליטה בפרטים הקטנים, הרי שכיום, הבינה המלאכותית עושה זאת טוב יותר ומהר יותר.

בחמש השנים הקרובות, הנהלות בכירות לא יצטרכו פחות מנהלים, אבל הן יזדקקו למנהלים מסוג חדש לחלוטין: כאלה שעוברים מניהול מבוסס סמכות וידע לניהול מבוסס השראה, פסיכולוגיה וערכים.

אוטומציה של קבלת החלטות טקטיות:

מחקר של חברת גרטנר צופה, כי עד שנת 2031, כ-65% מהמשימות השגרתיות של מנהלים, בהן הקצאת משאבים, אישור תקציבים, מעקב אחר יעדים, ניתוח סיכונים ועוד, יתבצעו בצורה אוטומטית על ידי מערכות בינה מלאכותית.

עלייתו של הניהול האנושי:

ממחקר של מקינזי עולה, כי מנהלים בכירים שיקדישו זמן גם לפיתוח חוסן ארגוני וליווי אישי של עובדים, יזניקו את שימור הטלנטים בארגון בכ-45% בהשוואה למנהלים שיתמקדו רק בבקרת ביצועים.

משמעות, חיבור ל-DNA של החברה ובטחון:

ממחקר של חברת PwC עולה, כי כ-82% מהעובדים מדווחים כי בעידן שבו ההנחיות והדאטה מגיעים ממערכות טכנולוגיות, הם זקוקים יותר מאי פעם למנהל אנושי שיעניק להם משמעות, חיבור ל-DNA של החברה וביטחון פסיכולוגי.

מפרופיל ניהולי מיושן למנהיגות המחר:

בעקבות המהפיכה הזאת, על מנהלי משאבי אנוש לשנות לחלוטין את הפרמטרים לפיהם הם מגייסים או מקדמים מנהלים לתפקידים בכירים, ולהתמקד בשלושה שינויי כיוון מרכזיים:

ראשית, במקום לחפש מנהלים סמכותניים בעלי כושר שליטה קשיח, על מנהל משאבי האנוש לחפש כיום מנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה ואמפתיה גבוהה ביותר.

המנהל של שנת 2031 לא יעסוק בלבדוק מה העובד עשה, אלא בלהבין איך העובד מרגיש (שחוק, או מחובר לארגון ובעל מוטיבציה).

התפקיד המרכזי של המנהל יהיה להסיר חסמים רגשיים, למנוע שחיקה וליצור סביבת עבודה בטוחה שתאפשר יצירתיות.

שנית, במקום להתמקד בראייה טקטית קצרת טווח ובפתרון משברים נקודתיים, הדרישה ממנהלים תהיה חשיבה מערכתית ומצפן אתי.

מכיוון שהבינה המלאכותית יכולה לספק תרחישים ותחזיות מוכנות, המנהל יידרש לקבל החלטות ערכיות מורכבות.

יהיה עליו לשקול את ההשלכות החברתיות של הטכנולוגיה, לנהל דילמות מוסריות ולנווט את הספינה הארגונית על פי חזון ארוך טווח שלא ניתן לתרגם לאלגוריתם.

ולבסוף, הניהול המסורתי של ניהול-משימות יפנה את מקומו למיומנויות של הדרכה ואימון (קואצ'ינג).

המנהלים המובילים לא יהיו אלה שמחלקים פקודות, אלא אלה שיפעלו כמאמנים שמפתחים את הדור הבא של הטלנטים, מעודדים למידה מתמדת ומסייעים לעובדים להסתגל לקצב השינויים המהיר של השוק.

בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית לא צפויה להחליף את המנהלים הבכירים, אלא לשחרר אותם מהבירוקרטיה והדאטה כדי שיחזרו להיות מנהיגים.

מנהלי משאבי אנוש שישכילו לגייס מנהלים בעלי יכולת הקשבה, גמישות מחשבתית וכריזמה אנושית, יבנו ארגונים יציבים, חסיני שחיקה ומובילים בשוק.

The post מהן המיומנויות שיידרשו ממנהלים בכירים בחמש השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בסוף התהליך הוא מוצא שלושה מועמדים מצויינים. שלושתם מאוד מוכשרים בתחומים שונים, שלושתם בעלי כישורי ניהול ויכולות ניהוליות וכושר מנהיגות.

הארגון לא רוצה לוותר על אף אחד מהם. אבל אין משרת ניהול זוטר שלישית וגם לא צפויה להתפנות משרה כזאת בטווח הנראה לעין.

אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול לפתור את הבעיה, כלומר לגייס את שלושת המועמדים למרות שהארגון זקוק רק לשני מנהלים.

ראשית, יש לציין כי ארגון שהצליח לאתר שלושה מועמדים מצטיינים לשתי משרות ניהול זוטר פנויות, מתמודד עם בעיית גיוס קלאסית אך מבורכת.

במקום לאבד מועמד בעל ערך, מנהל משאבי האנוש יכול להשתמש בפתרונות אסטרטגיים כדי לגייס את שלושתם.

גישה זו מבטיחה שבארגון יהיו כישרונות מובילים, ובה בעת ממחישה גמישות ארגונית וראיית הנולד.

המפתח טמון בחשיבה שמעבר לתיאור התפקיד המיידי ובהתחשב בנקודות החוזק הייחודיות של המועמדים ובצרכים העתידיים של החברה.

להלן 3 פתרונות אפשריים לגיוס 3 טלנטים בעלי כישורי ניהול ל-2 משרות ניהול פנויות:

פתרון 1: יצירת תפקיד "צף" או מבוסס פרויקטים:

פתרון יעיל אחד הוא להעסיק את המועמד שנותר ללא משרת ניהול פנויה, בתפקיד רוטציוני או תפקיד מבוסס פרויקטים שאינו תפקיד מנהל זוטר מסורתי.

עובד זה יכול לעבוד בשנה הראשונה בעבודה על פרויקטים בעלי עדיפות גבוהה במחלקות שונות, ולצבור חשיפה להיבטים שונים של העסק.

לדוגמה, הוא עשוי לעבוד חצי שנה בסיוע לצוות השיווק בהשקת מוצר חדש וחצי השנה שלאחר מכן בעבודה עם מחלקת הכספים כדי לייעל תהליכי מפתח.

תפקיד זה מספק למועמד לרכוש ניסיון רב במגוון גדול של תפקידים. זהו ניסיון בעל ערך רב ובה בעת הוא מאפשר לארגון להעריך את כישוריו בתרחישים אמיתיים.

זה גם עוזר לארגון לזהות היכן הטלנטים שלהם עשויים להיות מנוצלים בצורה הטובה ביותר בעתיד, במיוחד אם תתפנה משרה ניהולית קבועה.

גישה זו ממחישה מחויבות לפיתוח כישרונות והופכת את החברה למעסיקה אטרקטיבית.

פתרון 2: תפקיד עוזר למנהל בכיר או הובלת יוזמות מיוחדות:

אפשרות נוספת היא ליצור משרה חדשה וזמנית, כגון עוזר למנהל בכיר או רכז יוזמות מיוחדות.

תפקיד זה יהיה כפוף ישירות למנהל בכיר, תוך התמקדות בפרויקטים אסטרטגיים ברמה גבוהה.

משרה זו לא תכלול עובדים שיהיו כפופים לו ישירות, אבל היא תעניק למועמד גישה לקבלת החלטות ברמת ההנהלה והבנה מעמיקה של אסטרטגיית הארגון.

לדוגמה, יתכן שתוטל עליו משימה הקשורה למחקר ופיתוח, הצעה לתוכנית חדשה לאחריות חברתית תאגידית או תוכנית לטרנספורמציה דיגיטלית.

תפקיד מסוג זה מספק מסלול ברור לתפקיד ניהולי עתידי, שכן המועמד צובר נראות ומוכיח את ערכו לתפקיד בכיר.

זוהי דרך אידיאלית לשמר מועמד בעל כישורים אנליטיים או אסטרטגיים חזקים.

פתרון 3: תוכנית הכשרה ל'מנהל העתיד':

גישה שלישית היא למסד תוכנית הכשרה למנהלי העתיד. כל שלושת הטלנטים החדשים יוכנסו למסגרת תוכנית זו.

שני המועמדים המתאימים ביותר לתפקידים הפתוחים יוקצו כמנהלים זוטרים, בעוד שהשלישי יוגדר כ'מתמחה ניהולי'.

מתמחה זה יעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהל בכיר, יקח על עצמו אחריות משמעותית וילמד מהמנטור שלו.

הארגון יכול לקבוע ציר זמן ברור, למשל, להבטיח קידום לתפקיד ניהולי תוך 12-18 חודשים.

שיטה זו שקופה ומספקת מסלול קריירה ברור, שהוא קריטי לשימור כישרונות מובילים. היא גם מאפשרת לארגון להכין יורש ומבטיחה מעבר חלק כאשר תפקיד ניהולי חדש מתפנה.

בכל התרחישים הללו, תקשורת ברורה עם המועמד השלישי היא בעלת חשיבות עליונה.

מנהל משאבי האנוש חייב להיות שקוף לגבי אופיו הייחודי של התפקיד החדש שנוצר והפוטנציאל ארוך הטווח שהוא מציע.

באמצעות יצירתיות וחשיבה קדימה, הארגון יכול לגייס בהצלחה את שלושת המועמדים, ולהפוך את אתגר הגיוס להזדמנות אסטרטגית לבניית מאגר כישרונות חזק.

The post איך לגייס 3 טלנטים בעלי כישורי ניהול כשרק 2 משרות ניהול פנויות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ביצוע הערכה קפדנית של הנורות האדומות הללו מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מושכלות יותר לגבי גיוס המנהלים, ולוודא שהם בוחרים מנהלים שלא רק בעלי כישורי הניהול והניסיון הדרושים, אלא גם מתאימים לערכי הארגון ולתרבותו הארגונית.

גישה פרואקטיבית זו מסייעת בבניית צוות ניהול חזק שיכול להניע קדימה את הצלחת החברה ולטפח סביבת עבודה חיובית.

להלן 7 נורות אדומות שחשוב לשים לב אליהן בעת גיוס מנהלים לארגון:

1 מסלול קריירה לא עקבי:

קורות חיים עם שינויים תכופים בעבודה ללא התקדמות ברורה או התקדמות קריירה הגיונית, יכולים להיות סימן לחוסר יציבות או חוסר מחויבות.

ניסיון מגוון יכול אמנם להיות בעל ערך, אבל דפוס של קדנציות קצרות עלול להצביע על בעיות בביצועי העבודה או קושי בהסתגלות לסביבות חדשות.

2 היעדר הישגים ספציפיים:

מנהלים צריכים להיות מסוגלים להראות הישגים ספציפיים וכיצד הם תרמו להצלחת הארגונים הקודמים בהם עבדו.

תיאורים מעורפלים או התמקדות אך ורק בחובות שמילאו בלי להדגיש תוצאות מדידות יכולים להצביע על חוסר השפעה או יוזמה.

3 מיומנויות תקשורת לקויות:

תקשורת יעילה חיונית למנהלים. במהלך תהליך הריאיון, יש לשים לב לאופן שבו המועמדים לתפקידי הניהול מביעים את רעיונותיהם, מקשיבים ומעורבים בשיחה.

כישורי תקשורת לקויים עלולים להוביל לאי הבנות, סכסוכים בצוות ומנהיגות לא יעילה.

4 יחס שלילי כלפי מעסיקים קודמים:

מועמדים לתפקידי ניהול המדברים באופן שלילי על מעסיקיהם, עמיתיהם או חוויותיהם בעבר, עלולים להתקשות במקצועיות ובפתרון סכסוכים.

דפוס של האשמה או שליליות יכול להיות נורה אדומה לבעיות פוטנציאליות בבניית מערכות יחסים חיוביות במקום העבודה החדש.

5 חוסר התאמה לתרבות הארגונית:

מיומנויות וניסיון הם מרכיבים חשובים, אבל התאמה לתרבות הארגונית חיונית לא פחות.

אם ערכיו, סגנון העבודה או האישיות של המועמד מתנגשים בתרבות הארגונית של הארגון, זה יכול להוביל לאי שביעות רצון, מורל ירוד ותחלופת עובדים גבוהה.

לכן יש צורך בהערכת התאמה תרבותית באמצעות שאלות התנהגותיות ובדיקת התאמה לערכי החברה.

6 כישורי מנהיגות לא נאותים:

מנהלים צריכים כישורי מנהיגות חזקים כדי להניע ולהנחות את הצוותים שלהם.

במהלך תהליך הריאיון יש לחקור את סגנון הניהול של המנהלים המועדים, ולבדוק כיצד הם מטפלים בדינמיקה של הצוות ומהי הגישה שלהם לפתרון סכסוכים.

כישורי ניהול לא נאותים עלולים לגרום לירידת מורל ולירידה בפרודוקטיביות של הצוות.

7 חוסר גמישות והתנגדות לשינויים:

בסביבת העבודה המהירה של היום, כושר הסתגלות מהירה לשינויים הוא המפתח להצלחה.

מועמדים המפגינים נוקשות, חוסר נכונות לאמץ רעיונות חדשים או התנגדות לשינויים, יכולים לעכב חדשנות וקידמה.

יש להעריך את יכולת ההסתגלות שלהם על ידי דיון בחוויות העבר בניהול שינויים ובגישתם לאתגרים חדשים.

The post 7 נורות אדומות שחשוב לשים לב אליהן בעת גיוס מנהלים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר מנהלי משאבי אנוש מחפשים מועמדים לעתודה ניהולית עליהם לחפש מאפיינים ספציפיים המתואמים עם איכויות של מנהיגות ובד בבד עם הצרכים הארגוניים.

כדי לאתר מועמדים שמתאימים לעתודה ניהולית, על מנהלי משאבי אנוש להעריך בצורה הוליסטית מועמדים לתפקידי ניהול עתידיים, תוך התחשבות בפוטנציאל המנהיגותי, היכולות שלהם להסתגל במהירות לשינויים, כישורי התקשורת שלהם, ויכולות שיתוף הפעולה והחשיבה האסטרטגית שלהם.

זיהוי מועמדים בעלי מאפיינים אלו מניח את הבסיס לפיתוח צוות ניהולי חזק ואפקטיבי בארגון.

להלן 5 מאפיינים מרכזיים שעל מנהלי משאבי אנוש לחפש אצל מועמדים לעתודה ניהולית:

1 פוטנציאל ליכולת מנהיגותית:

מועמדים שיש להם פוטנציאל מנהיגותי הם כאלה שנוהגים לנקוט יוזמה ולוקחים אחריות על מעשיהם. הם לא מחכים להנחיות אלא מחפשים באופן יזום הזדמנויות לתרום ולהוביל.

מועמדים שמיועדים לעתודה ניהולית צריכים להיות בעלי יכולות חזקות של פתרון בעיות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך את כישורי החשיבה הביקורתית של המועמדים ואת יכולתם לנתח מצבים, לזהות אתגרים ולהציע פתרונות יעילים.

מנהלים חייבים לקבל החלטות נכונות בנסיבות שונות. לכן יש לאתר מועמדים שיכולים לקבל החלטות מושכלות, לשקול סיכונים ולשקול את ההשפעה ארוכת הטווח של הבחירות שלהם.

2 הסתגלות לשינויים וזריזות למידה:

בהתחשב באופי הדינמי של העסק, מנהלים עתידיים חייבים להיות מסוגלים להסתגל במהירות לשינויים.

מועמדים המאמצים רעיונות, טכנולוגיות ותהליכים חדשים מפגינים את הגמישות הדרושה כדי לנווט בהתפתחויות המהירות בשוק.

כמו כן, יש לאתר מועמדים המחויבים ללמידה מתמשכת ולשיפור עצמי. אנשים שמחפשים באופן פעיל הזדמנויות לרכוש מיומנויות וידע חדשים נוטים יותר להסתגל לתפקידי מנהיגות מתפתחים.

היכולת להתאושש ממשברים היא חיונית למנהלים עתידיים. מועמדים בעלי יכולת התאוששות מהירה יכולים להתמיד במצבים מאתגרים, לשמור על קור רוח תחת לחץ ולעורר חוסן בצוותים שלהם.

3 תקשורת יעילה:

מנהלים חייבים לבטא רעיונות בצורה ברורה ותמציתית. לכן יש להעריך את כישורי התקשורת של המועמדים בכתב ובעל פה

תקשורת יעילה היא חיונית להעברת ציפיות, בניית מערכות יחסים וטיפוח שיתוף פעולה.

בנוסף, עובדים שמיועדים לעתודה ניהולית צריכים להיות בעלי יכולת קשב גבוהה.

הם צריכים להיות אנשים שיודעים להקשיב באופן פעיל לחברי הצוות האחרים וללקוחות, ולהפגין אמפתיה, הבנה ופתיחות לנקודות מבט מגוונות.

יש להעריך את יכולתו של מועמד להשפיע ולעורר השראה באחרים. מנהלים אפקטיביים יכולים לגבש את הצוותים שלהם סביב חזון משותף ולצבור תמיכה ליוזמות באמצעות תקשורת משכנעת.

4 שיתוף פעולה בצוות ובניית מערכות יחסים:

מועמדים לעתודה ניהולית צריכים להיות אנשים שיודעים לטפח תרבות שיתופית. יש לחפש מועמדים שמעריכים עבודת צוות, יכולים לעבוד ביעילות בקבוצות מגוונות ולקדם סביבת עבודה חיובית ומכילה.

כמו כן, מנהלים צריכים לטפל בקונפליקטים בצורה בונה. מועמדים המפגינים את היכולת לנהל קונפליקטים באופן דיפלומטי ולמצוא פתרונות שיועילו לצוות הם נכסים יקרי ערך לתפקידי מנהיגות עתידיים.

יש להעריך את הכישורים הבינאישיים של המועמד ואת יכולתו לבנות מערכות יחסים חזקות עם עמיתים, לקוחות ובעלי עניין.

מנהלים אפקטיביים ממנפים לעתים קרובות את יכולתם ליצור קשרים רלוונטיים כדי להשיג מטרות קולקטיביות.

5 חשיבה אסטרטגית וחוש עסקי:

מועמדים לעתודה ניהולית צריכים להיות בעלי יכולת לחשיבה אסטרטגית. יש לחפש מועמדים שיכולים להיות בעלי חזון לגבי הכיוון ארוך הטווח של החברה, להתאים את פעולותיהם ליעדים הארגוניים ולקבל החלטות התורמות לאסטרטגיה הכוללת.

יש לבצע הערכת החוש העסקי של המועמדים על ידי הערכת הבנתם את התעשייה, מגמות השוק והדינמיקה התפעולית של הארגון.

מנהלים בעלי חוש עסקי חזק יכולים לקבל החלטות מושכלות שמשפיעות לטובה על החברה.

זאת ועוד, מנהלים מצליחים הם ממוקדי תוצאות. מועמדים שמציבים יעדים ברורים, יודעים להציב סדר עדיפויות נכון למשימות ומספקים באופן עקבי תוצאות מדידות, מפגינים בכך הלך רוח המבוסס על תוצאות ונחוץ לתפקידים ניהוליים.

The post 5 מאפיינים מרכזיים שיש לחפש אצל מועמדים לעתודה ניהולית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נדרשת דיסקרטיות וחשאיות מוחלטת כדי שלא לפגוע באמינות המקצועית של המנהל ובמעמדו בחברה שהוא צפוי לעזוב לטובת החברה המגייסת.

לכן, גיוס מנהלים בכירים מחברות אחרות בדיסקרטיות מצריך חשיבה מעמיקה ואסטרטגית לשמירה על סודיות ומקצועיות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים למשוך בהצלחה מנהלים מובילים מחברות אחרות בלי ליצור 'רעש' מיותר בתעשייה.

המפתח הוא לגשת לחיפוש מתוך חשיבה אסטרטגית, ותוך מתן כבוד לרגישויות הן של הארגון המגייס והן של המועמדים הפוטנציאליים.

שיקול דעת ופעולה זהירה הם קריטיים כדי למנוע סיבוכים פוטנציאליים ולשמור על קשרים חיוביים בתעשייה.

להלן 11 צעדים שיש לנקוט בעת איתור וגיוס מנהלים בדיסקרטיות תוך שמירה על חשאיות:

1 ליצור קשר עם חברות חיפוש מנהלים חיצוניות (ציידי ראשים):

יש לשתף פעולה עם חברות המתמחות בחיפוש מנהלים, שהן ותיקות בשוק ומתמחות בחיפושים דיסקרטיים תוך שמירה על סודיות.

לציידי ראשים אלה יש לרוב קשרים מבוססים, נטוורקינג רחב היקף וניסיון בניהול תהליכי גיוס בכירים דיסקרטיים.

2 להשתמש באמצעי סודיות פנימיים:

יש להגביל גישה למידע על חיפוש המנהלים בתוך צוות משאבי אנוש. יש לערב בהליך רק חברי צוות משאבי אנוש שהינם חיוניים וחייבים להיות חלק מהתהליך.

3 פנייה ישירה:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לבצע חיפושים דיסקרטיים אחר מנהלים גם על ידי פנייה ישירה למועמדים פוטנציאליים.

יש להשתמש בגישה אישית וממוקדת, תוך שימת דגש על האופי הסודי של ההזדמנות.

יש לערוך ראיונות במקומות דיסקרטיים, מחוץ למשרד או בחדרי ישיבות פרטיים, ולהימנע משימוש בכתובות דואר אלקטרוני של החברה או במספרי טלפון במהלך המגעים הראשוניים.

4 אירועי נטוורקינג וכנסי תעשייה:

חשוב להשתתף באירועי נטוורקינג ובכנסים ספציפיים לתעשייה כדי לבנות מערכות יחסים בדיסקרטיות.

אינטראקציות פנים אל פנים מאפשרות דיונים פרטיים יותר, הרחק מהביקורת של מקום העבודה.

5 פלטפורמות מקוונות ורשתות מקצועיות:

יש להשתמש בפלטפורמות נטוורקינג מקצועיות ובאתרי 'דרושים' למנהלים כדי לפרסם רשימות דרושים סודיות.

יש לוודא שתיאור התפקיד הוא כללי מספיק כדי להגן על זהות הארגון המגייס.

6 להשתמש במתווכים:

חשוב לנצל את השירותים של יועצי חיפוש מנהלים שיכולים לפנות בדיסקרטיות למועמדים פוטנציאליים בשם הארגון המגייס. זה מוסיף שכבה נוספת של סודיות.

7 משרדי תעסוקה:

יש ליצור קשר עם סוכנויות תעסוקה המתמחות בהשמה של מנהלים. יש לציין בבירור את הצורך בסודיות בעת רישום התפקיד.

8 לקבוע פרוטוקולי תקשורת ברורים:

יש לבקש מהמועמדים לחתום על הסכמי סודיות בשלב מוקדם של תהליך הגיוס כדי לחייב אותם באופן חוקי לחיסיון. יש לתקשר בצורה ברורה את הרגישות של תהליך הגיוס.

9 תיאורי תפקיד אנונימיים:

יש ליצור תיאורי תפקיד שנמנעים מחשיפת פרטים ספציפיים על הארגון המגייס. להתמקד בתחומי האחריות והכישורים של התפקיד בלי לחשוף מידע קנייני.

10 לחקור מועמדים פסיביים:

יש לזהות מועמדים פסיביים שאולי אינם מחפשים באופן אקטיבי אחר הזדמנויות חדשות ולפנות אליהם. אנשים אלה נוטים פחות לשדר את חיפוש העבודה שלהם.

11 ליצור פורטל גיוס דיסקרטי:

אם הארגון משתמש בפלטפורמות מקוונות, יש ליצור פורטל גיוס מאובטח עם גישה מוגבלת. יש לספק גישה רק למועמדים שעברו תהליך בדיקה ראשוני.

The post 11 צעדים שיש לנקוט בעת איתור וגיוס מנהלים בדיסקרטיות ושמירה על חשאיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

'ציידי הראשים', או כפי שחלקם מעדיפים: 'מחפשי המנהלים', פועלים בתחום התמחות ייחודי בתוך התחום הרחב יותר של חברות השמה.

רובם לא מחכים לפניות מחברות שמחפשות מנהלים או ממנהלים שמחפשים שינוי קריירה.

הם פועלים כל הזמן לאיתור מנהלים שמגלים סימנים של מיצוי וחיפוש קריירה חדשה, מנהלים שעזבו תפקיד וטרם הוכרז מינויים לתפקיד חדש, חברות שמנהלים עזבו אותם, וחברות שנכנסות לשווקים חדשים.  

ככל שגוברת התופעה של מעבר תדיר בין חברות בקרב עובדים, כך גם קורה בקרב מנהלים רבים.

וככל שתופעת המועמדים הפאסיביים גוברת בקרב מנהלים, כך יש מקום ליותר ויותר מחפשי מנהלים.

העוסקים בתחום יחודי זה אוספים את כל המידע הדרוש וממיינים עבור לקוחותיהם את האופציה המועדפת.

שם המשחק – דיסקרטיות. בין אם מדובר בחברה שמחפשת מנהלים ובין אם מדובר במנהל שמחפש משרה בתחום עיסוק חדש, החיפוש חייב להישמר בסוד.

מחפשי המנהלים המכיר את השוק, אוספים מידע ומפעילים קשרים כדי למצוא את האדם המתאים ביותר לתפקיד, או את התפקיד המתאים ביותר לאדם.

התפקיד המוצע חייב לכלול קידום מקצועי משמעותי. הקידום יהיה נחשק יותר ככל שמחפש המנהלים יהיה יצירתי יותר.

אם לפני כ-25 שנים עבודתם של מחפשי המנהלים היתה מאוד לא פשוטה, שכן מנהלים לא נטו לעזוב את מקומות עבודתם בקלות והיתה נאמנות עמוקה למקום העבודה, הרי שכיום המצב שונה לחלוטין.

הנטייה הגוברת של עובדים ומנהלים לעבור בקלות יחסית מארגון לארגון אמנם מקלה במידה מסויימת על עבודתם של מחפשי המנהלים, אבל לא הופכת אותה לפשוטה.

כדי לשכנע מנהלים שמרוצים בעבודתם, לעבור לחברה אחרת או לתחום אחר, מחפש המנהלים צריך להוכיח שהוא יכול להגשים למנהל חלום או לכל הפחות לסייע לו לקבל קידום משמעותי ביותר עם זינוק משמעותי בתנאים.

אתגר מסוג אחר של מחפשי המנהלים הוא המנהמים שמגיעים אליהם בגלל רצון לעשות שינוי משמעותי בקריירה, אבל הם לא יודעים מה בדיוק הם מחפשים.

מחפש המנהלים, שמברר עם המנהל מהן שאיפותיו, צריך במקרים רבים לתרגם את הרצונות הלא מוגדרים ולא מוחשיים של המנהל ולתרגם אותם לתפקיד מעשי.

זה יכול להיות תפקיד שונה בחברה אחרת, זו יכולה להיות קריירה שונה לחלוטין שהמנהל כלל לא חשב על הכיוון הזה כשהחליט לבצע את השינוי, וזה גם יכול להיות סיוע למנהל להפוך להיות עצמאי בתחום שיכול לעניין אותו.

סוד ההצלחה של ציידי הראשים (מחפשי המנהלים), והעקרון הבסיסי שבלעדיו הם לא יוכלו  לפעול, הוא שמירת סודיות מוחלטת.

מנהלים בדרגים בכירים שמעוניינים לבצע שינוי בקריירה, למשל, לא יכולים לחפש משרה חדשה בדרכים גלויות, או להתייעץ בנוגע לשינוי כיוון הקריירה.

הם חייבים לשדר אווירה של עסקים כרגיל, משום שאחרת הם יאבדו את האטרקטיביות המקצועית שלהם.

גם חברות שמחפשות מנהל לתחום עסקי חדש שהן מתכוונת להקים או שמעונייניות לבצע שינוי ארגוני מקיף ומהפכני, לא יכולות לוותר על הדיסקרטיות, שכן היעדר הדיסקרטיות יחשוף את תוכניותיהן.

The post איך לאתר ולגייס מועמדים פאסיביים לתפקיד ניהולי בכיר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החלפת מנכ"ל החברה היא שינוי קריטי הדורש תכנון וביצוע קפדניים כדי להבטיח תהליך חלק וכדי למתן כל השפעה שלילית על העובדים.

נקיטת גישה שקולה ואסטרטגית להחלפת מנכ"ל, מאפשרת לארגונים לנווט את השינויים הללו במינימום הפרעה לזרימת העבודה ולטפח סביבה חיובית לעובדים.

המפתח להצלחת המעבר הוא לתת עדיפות לשקיפות, לתקשורת ולרווחת העובדים לאורך כל התהליך.

להלן 13 השלבים העיקריים לביצוע החלפת מנכ"ל בצורה חלקה:

1 תקשורת שקופה בטרם ביצוע המהלך:

מיד עם קבלת ההחלטה יש להודיע לעובדים בהקדם. ספקולציות ושמועות עלולות להזיק למורל העובדים. יש לתקשר לעובדים שהשינוי הוא חלק מהתוכניות האסטרטגיות של החברה.

2 תכנון יורשים לתפקידי המנהלים ולתפקידים קריטיים בארגון:

המצב האידאלי הוא שלארגונים יהיו תוכניות טיפוח יורשים כדי לזהות ולטפח יורשים פוטנציאליים למנכ"ל ולשאר התפקידים הקריטיים בחברה. זה ממזער את ההפרעות ומספק נתיב ברור למעבר מנהיגות.

3 מנהיגות זמנית:

אם יורש אינו זמין באופן מיידי, יש למנות מנכ"ל זמני כדי לשמור על יציבות הניהול בזמן שהחיפוש אחר מחליף קבוע נמצא בעיצומו.

4 מחוברות עובדים:

במידת הצורך, יש לשלב עובדים בתהליך המעבר. זה יכול להיות באמצעות מפגשי שאלות ותשובות או סקרים כדי לאסוף את החששות של העובדים ולטפל בהן.

5 שימור המשכיות התרבות הארגונית:

יש לוודא שהמנכ"ל הנכנס מבין ומכבד את התרבות הארגונית הקיימת. הדבר מסייע בשמירה על המשכיות ומניעת שיבושים משמעותיים בסביבת מקום העבודה.

6 צוות לניהול המעבר:

יש ליצור צוות האחראי על ניהול המעבר ממנכ"ל למנכ"ל. צוות זה יכול לכלול אנשי משאבי אנוש, מנהלים ויועצים חיצוניים כדי לפקח על תהליך השינוי.

7 קליטת מנכ"ל בתפקידו ובארגון:

כאשר מחליטים על המנכ"ל החדש שימונה, יש להקפיד על תהליך קליטה מובנה. זה כולל תדרוכים מקיפים, פגישות עם בעלי תפקידים מרכזיים בארגון והבנה של ההיסטוריה, הערכים והיעדים של הארגון.

8 התייחסות לחששות של העובדים:

יש ליצור הזדמנויות לעובדים להביע את דאגותיהם, לשאול שאלות ולספק משוב. ההנהלה צריכה להיות מוכנה להתמודד עם אי ודאויות ולהעביר חזון ברור לעתיד.

9 לשמור על פעילות עסקית:

המעבר לא אמור לשבש את הפעילות היומיומית. המנהלים חייבים לתת עדיפות לשמירה על המשכיות עסקית, ולהבטיח שהעובדים יוכלו להמשיך בעבודתם ללא הפרעות מיותרות.

10 תוכניות תמיכה לעובדים:

יש להציג תוכניות תמיכה, כגון ייעוץ או סדנאות, כדי לעזור לעובדים לנווט בשינויים. שינויים במנהיגות יכולים ליצור חרדה, ומתן משאבים לתמיכה יכול להועיל.

11 מסר מנהיגות עקבי:

ההנהלה צריכה להעביר מסר עקבי וחיובי לאורך כל המעבר. יש להדגיש את המחויבות של החברה לייעודה, ערכיה ויעדיה ארוכי הטווח.

12 הכרה והערכה:

יש להכיר בהישגיו ותרומותיו של המנכ"ל היוצא. זה יכול להיות באמצעות תקשורת פנימית, אירועים או צורות אחרות של הכרה כדי להראות הערכה להנהלה.

13 מעקב אחר סנטימנט העובדים:

יש לערוך סקרים ומנגנוני משוב כדי לאמוד את סנטימנט העובדים במהלך המעבר ממנכ"ל למנכ"ל ולאחר המעבר. מידע זה יכול להנחות יוזמות תקשורת ותמיכה שוטפות.

The post 13 השלבים העיקריים לביצוע החלפת מנכ"ל בצורה חלקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לא כל העובדים בעלי פוטנציאל ניהולי צריכים להיות בעל אותן תכונות ומיומנויות באופן מדוייק וזהה.

אבל יש תכונות ומיומנויות בסיסיות שהן הכרחיות לכל מנהל פוטנציאלי ולא ניתן להעלים עין אם הן לא קיימות אצל המועמד לתפקיד ניהולי. במילים אחרות, לא ניתן לוותר עליהן.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מרכזי באיור וגיוס כישרונות ולכן עליהם להתמקד בזיהוי מיומנויות ספציפיות המאפיינות מנהלים פוטנציאליים.

להלן 5 מיומנויות חיוניות לתפקידים ניהוליים, שמנהלי משאבי אנוש לא יכולים לוותר עליהן כאשר מחפשים מנהלים עתידיים:

1 מנהיגות וחזון אסטרטגי:

מנהלים לעתיד צריכים להפגין כישורי מנהיגות חזקים ועליהם להיות בעלי חזון שהינו בעל חשיבות אסטרטגית לארגון.

הם צריכים להיות מסוגלים לעורר השראה ולהניע צוותים, להגדיר יעדים ברורים ולהנחות את החברה לעבר יעדיה ארוכי הטווח.

יש לחפש מועמדים שהפגינו תכונות מנהיגותיות בתפקידים קודמים, יזמו פרויקטים והוכיחו שהם בעלי הבנה ברורה של האסטרטגיה הכוללת של הארגון.

יש להעריך את יכולתם לחשוב אסטרטגית ולקבל החלטות המתאימות לחזון החברה.

2 תקשורת אפקטיבית ומיומנויות בין אישיות:

מנהלים חייבים לתקשר ביעילות עם צוותים מגוונים, עם עובדים בכירים בעלי תפקידים קריטיים בארגון ועם מנהלים אחרים.

כישורי תקשורת וכישורים בינאישיים חזקים, מטפחים שיתוף פעולה, פותרים קונפליקטים ומבטיחים שהמידע מועבר בצורה ברורה בכל הארגון.

כדי לאתר את בעלי התכונות הללו יש לבצע הערכה של כישורי התקשורת של המועמדים באמצעות ראיונות, מצגות, ובחינת יכולתם להעביר מידע מורכב בצורה פשוטה. יש לחפש אנשים שמקשיבים באופן פעיל, מספקים משוב בונה ומפגינים אמפתיה.

3 יכולת הסתגלות מהירה לשינויים וניהול שינויים:

בסביבה עסקית דינמית, מנהלים חייבים לנווט ביעילות תוך כדי שינויים. עובדים שיכולים להסתגל למצבים חדשים, לאמץ חדשנות ולהדריך צוותים במעברים תורמים לחוסן ארגוני.

כדי לזהות את בעלי התכונות הללו, יש לבצע הערכה של ניסיונם של המועמדים בטיפול בשינוי, בין אם זה הסתגלות לטכנולוגיות חדשות, הובלת צוותים במהלך ארגון מחדש, או יישום שיפורי תהליכים. יש לחפש גישה חיובית לשינוי ונכונות ללמוד.

4 פתרון בעיות וקבלת החלטות:

מנהלים נתקלים באתגרים שונים הדורשים קבלת החלטות מהירה ואפקטיבית. היכולת לנתח מצבים, לזהות פתרונות ולקבל החלטות מושכלות היא קריטית למנהיגות מוצלחת.

כדי לזהות את בעלי התכונות הללו, יש להציג למועמדים (במהלך הראיונות) שאלות המבוססות על תרחישים, כדי לאמוד את כישורי פתרון הבעיות שלהם.

יש לבצע הערכה של חוויות העבר שלהם בקבלת החלטות ושל התוצאות. יש לחפש אנשים שיכולים לחשוב בצורה ביקורתית ולקבל החלטות תחת לחץ.

5 פיתוח עובדים ובניית צוות:

מנהלים אפקטיביים נותנים עדיפות לפיתוח חברי הצוות שלהם, ומטפחים סביבת עבודה חיובית ושיתופית. הם מבינים את החשיבות של חונכות, אימון ויצירת הזדמנויות לצמיחה מקצועית.

כדי לזהות את בעלי התכונות הללו יש לשאול את המועמדים על הניסיון שלהם בפיתוח צוותים ותמיכה בצמיחת הקריירה של הכפופים להם.

יש לחפש עדויות ליוזמות מוצלחות לבניית צוות, תוכניות חונכות או מפגשי הכשרה שהם הובילו.

The post 5 מיומנויות שלא ניתן לוותר עליהן בעת איתור מנהלים פוטנציאלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לא אחת קורה שבעקבות מינוי בן משפחה לתפקיד המנכ"ל, כאשר אותו בן משפחה נתפס על ידי העובדים כלו מספיק מוכשר, אחד הגורמים לדעיכת החברה הוא עזיבת עובדים, בעיקר עובדים ומנהלים בעלי תפקידים מרכזיים וקושי הולך וגובר למשוך אל החברה טלנטים חדשים.

לכן, בכל חברה משפחתית, בפרט כאשר מדובר בחברות גדולות שמעסיקות עובדים רבים, יש הכרח לדון בסוגייה: מה עדיף לחברה בהיבט של שימור עובדים ובפרט עובדי המפתח של החברה, ובהיבט של היכולת להמשיך למשוך אל החברה טלנטים מבוקשים.

האם עדיף להעביר את ניהול החברה לדור ההמשך של המייסדים או האם למנות מנהל שכיר.   

הבחירה בין בן משפחה למנהל שכיר צריכה להתיישר עם המטרות האסטרטגיות של החברה, הערכים שלה, והכישורים הדרושים כדי להבטיח את המשך הצלחת החברה.

יתרה מכך, הבחירה כרוכה באיזון קפדני בין שיקולים משפחתיים לבין האינטרסים הרחבים יותר של העסק ועובדיו.

אם כן, ההחלטה האם למנות בן משפחה או מנהל שכיר (בין אם על ידי קידום מנהל בכיר בחברה או על ידי גיוס מנהל חיצוני) להובלת החברה משפחתית לאחר פרישת המייסדים היא מורכבת ותלויה בגורמים שונים.

לכל אחת משתי האפשרויות יש יתרונות וחסרונות, והבחירה הטובה ביותר תהיה לרוב תלויה בנסיבות, בתרבות הארגונית ובמטרות הספציפיות של החברה.

להלן סקירה של השיקולים בעד ונגד עבור כל אחת מהאפשרויות:

אפשרות 1: בן משפחתו של המייסד יורש את ניהול החברה:

יתרונות:

1 המשכיות ומורשת:

בן משפחה היורש את הניהול יכול לספק תחושת המשכיות ולשמור על מורשת המייסד. זה יכול להיות חשוב במיוחד בעסקים משפחתיים עם דגש חזק על מסורת והיסטוריה.

2 היכרות עם התרבות הארגונית:   

יתכן שבן משפחה כבר מכיר את התרבות הארגונית ערכיה ופעולותיה, מה שעלול לצמצם את ההפרעות במהלך המעבר במקרים של גיוס מנכ"ל חיצוני.

3 מתאם גבוה בין האינטרסים של המנכ"ל לאינטרס החברה:

כאשר לבן המשפחה שממונה למנכ"ל יש נתח משמעותי במניות חברה, האינטרסים שלו מתאימים ישירות להצלחת העסק.

חסרונות:

1 סט מיומנויות וכישורים:

יתכן שלבן המשפחה אין את הכישורים או הניסיון הדרושים כדי להוביל את החברה ביעילות. זה יכול להוביל לאתגרים לא פשוטים בקבלת החלטות אסטרטגית ובניהול הכולל.

2 תחושה של נפוטיזם בקרב העובדים:

מינוי בן משפחה לתפקיד המנכ"ל ובני משפחה אחרים לתפקידי ניהול בכירים עלול להיתפס על ידי העובדים כנפוטיזם, שעלול לגרום לטינה והפחתת המוטיבציה בקרב עובדים שאינם בני משפחה.

3 סיכון לסכסוך:

דינמיקה משפחתית עלולה לפעמים להכניס קונפליקטים בין אישיים שעלולים להשפיע לרעה על העסק.

אפשרות 2: מינוי מנכ"ל שכיר:

יתרונות:

1 מומחיות מקצועית:

מנכ"ל שכיר, בפרט אם הוא מגיע מחוץ לחברה, יכול להביא לתפקיד זווית ראייה רעננה, מומחיות מקצועית, ואולי מערך מיומנויות רחב יותר. זה יכול להיות חיוני עבור תכנון אסטרטגי וניווט באתגרים בתעשייה.

2 קבלת החלטות אובייקטיבית:

מנכ"ל חיצוני עשוי לקבל החלטות בצורה אובייקטיבית יותר, ללא הטיות משפחתיות או רגשות אישיים, מה שיכול להועיל לאיתנות הכללית של החברה.

3 מורל העובדים:

עובדים עשויים לתפוס את העסקת מנכ"ל חיצוני כמחויבות לאפשרויות קידום וצמיחה מקצועית בחברה, דבר שיכול להגביר את המורל והמוטיבציה שלהם.

חסרונות:

1 היעדר התאמה תרבותית:

מנכ"ל שכיר חיצוני עשוי להזדקק לזמן הסתגלות לתרבות הארגונית של החברה, מה שעלול לגרום לתקופת הסתגלות זמנית ופוטנציאל להתנגדות מצד העובדים הקיימים.

2 היעדר מורשת משפחתית:

יתכן שלמנכ"ל שכיר שמגיע מחוץ לחברה אין קשר אישי להיסטוריה ולערכים של החברה, מה שעלול להשפיע על יכולתו להשתלב עם ההיבטים המשפחתיים של העסק.

3 התנגדות פוטנציאלית של בני משפחה:

בני משפחתו של המייסד עלולים להתנגד למנכ"ל שכיר, במיוחד אם הם תופסים את ההחלטה כאיום על מעורבותם בעסק.

להלן 5 שיקולים נוספים שצריכים להלקח בחשבון בעת שמקבלים החלטה האם למנות מנכ"ל חיצוני או בן משפחה של המייסדים:

1 תרבות ארגונית וערכי החברה:

יש לשקול את חשיבות התרבות הארגונית והערכים של החברה. אם שמירה על תרבות ארגונית הממוקדת במשפחה היא חיונית, בן משפחה עשוי להתאים באופן טבעי יותר.

2 מיומנויות מקצועיות נדרשות:

יש להעריך את הכישורים והמומחיות הספציפיים הנדרשים כדי להוביל את החברה בהצלחה.

אם העסק זקוק לנקודת מבט רעננה, ידע בתעשייה או כישורים ניהוליים ספציפיים, יתכן שמנהל חיצוני הוא הבחירה הטובה ביותר.

3 מבנה בעלות:

יש לשקול את מבנה הבעלות ואת רמת המעורבות של בן המשפחה בבעלות (המלאה או החלקית) על הארגון. זה יכול להשפיע על רמת המחויבות וההתאמה להצלחת החברה.

4 משוב מהעובדים:

יש לבקש משוב מעובדי מפתח וטלנטים בעלי מיומנויות ובעלי חשיבות לחברה. הבנת נקודות המבט שלהם לגבי מנכ"ל פוטנציאלי יכולה לספק תובנות חשובות לגבי הכיוון המועדף.

5 תכנון יורשים מקיפה לתפקידי מפתח:

יש לפתח תוכנית מקיפה ליורשים מיועדים לתפקידי מפתח בחברה תוכנית כזאת עשויה להיות כרוכה בתקופת מעבר שבה נשקלות שתי האפשרויות. זה מאפשר העברה חלקה יותר של התפקידים והערכה של יעילותו של מנכ"ל חדש.

The post בחברה משפחתית: האם למנות מנכ"ל ממשפחת המייסדים או מנכ"ל שכיר first appeared on HRUS משאבי אנוש.