ארגונים רבים אמנם מצהירים על מחויבות לגיוון תעסוקתי, אבל תהליך הגיוס של אוכלוסייה זו מלווה לעיתים קרובות בחששות עמוקים.

עבור מנהלי משאבי אנוש, ניהול נכון של דילמה זו דורש איזון עדין בין אחריות תאגידית, הגנה על הארגון ושימוש בכלים מבוססי דאטה.

העסקת אסירים משוחררים נושאת בחובה חשיבות כלכלית וחברתית עצומה.

מחקרים ארוכי טווח של מכון ראנד (RAND Corporation) במדינות המערב מוכיחים, כי תעסוקה יציבה היא הגורם המשמעותי ביותר במניעת פשיעה חוזרת.

סקירת תוצאות של שילוב בעבודה של אסירים משוחררים מראה ירידה של כ-43% בסיכוי לחזור לבתי הכלא.

עבור המשק, מדובר בחיסכון של מיליארדי שקלים בהוצאות כליאה ורווחה, והפיכת נתמכים לאזרחים יצרניים ומשלמי מיסים.

מחקרים של מכון גאלופ מראים כי עובדים אלו, כאשר הם זוכים להזדמנות אמיתית, מפגינים לעיתים קרובות נאמנות גבוהה ויש להם שיעורי התמדה ושימור מרשימים, מתוך רצון עז להוכיח את עצמם.

ממה ארגונים נרתעים:

למרות היתרונות, מנהלי משאבי אנוש נתקלים בגורמי רתיעה משמעותיים.

החשש המרכזי נוגע לביטחון הארגון, הלקוחות והעובדים האחרים, במיוחד מפני עבירות רכוש, אלימות או הונאה.

בנוסף, קיימת רתיעה מפני פגיעה תדמיתית במותג החברה אם הדבר יוודע לציבור, לצד סטיגמות חברתיות וחשש מחוסר התאמה של המועמד לנורמות התנהגותיות מודרניות, במיוחד לאחר תקופות כליאה ממושכות.

קבלת החלטות מהימנה – איך פותרים את ההתלבטות:

כדי לקבל החלטה מושכלת ומבוססת, מנהל משאבי האנוש אינו צריך לפעול לבד.

בישראל ובמדינות המערב קיימים גופים ממשלתיים ועמותות מתמחות (כמו הרשות לשיקום האסיר בארץ) המלווים את תהליך השחרור.

הדרך לקבלת תשובות מהימנות היא לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם עובדי השיקום האישיים של המועמד.

גורמים אלו יכולים לספק הערכות מקצועיות ואובייקטיביות לגבי סוג העבירה (תוך הבחנה בין עבירות צווארון לבן, רכוש או רקע אחר), מידת פוטנציאל הסיכון הנוכחי, וחשוב מכול, מידת ההצלחה של תהליך הטיפול והשיקום שעבר האסיר בכלא ומחוצה לו.

שילוב חברתי חכם בתוך הארגון:

הצלחת המהלך תלויה באסטרטגיית השילוב החברתי של העובד בצוות.

הכלל המנחה במשאבי אנוש הוא שמירה קפדנית על הזכות לפרטיות. אין שום צורך או הצדקה לשתף את כלל עובדי החברה או הצוות בעברו הפלילי של המועמד, שכן חשיפה כזו עלולה לייצר מראש סטיגמות, ריחוק ובידוד חברתי.

הדרך הנכונה היא מינוי חונך אישי (Buddy). כלומר, עובד ותיק ותומך המלווה את העובד החדש ברמה המקצועית והחברתית ביומיום, ומסייע לו להסתגל לקצב הארגוני.

במקביל, על המנהל הישיר לערוך שיחות משוב קבועות ותכופות בשבועות הראשונים, כדי לייצר ערוץ תקשורת פתוח, לתאם ציפיות ולזהות נקודות קושי בזמן אמת.

בסיכומו של דבר, שילוב אסירים משוחררים הוא מבחן חשוב של מנהיגות ואחריות תאגידית.

באמצעות ניהול סיכונים מחושב, עבודה עם גורמי שיקום מוסמכים ובניית סביבה קשובה ומנטורית, מחלקות משאבי אנוש יכולות להפוך סיכון פוטנציאלי לסיפור הצלחה אנושי ועסקי כאחד.

The post האם ואיך לשלב אסירים משוחררים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאמצי ההכלה התרחבו אמנם בשנתיים האחרונות (2024-2025), אבל נתונים ממחקרי שוק מצביעים על כך שייצוג קבוצות מיעוטים ונשים נוטה לרדת באופן משמעותי ככל שעולים בהיררכיה הארגונית.

התחזיות לשנים 2026-2028 צופות עלייה איטית בלבד בשיעורי המינויים לדרגי הנהלה בכירים בקרב אוכלוסיות מגוונות ודורשות התערבות אסטרטגית ממוקדת.

המצב נוכחי (2024-2025) – ייצוג חסר של אוכלוסיות מגוונות בישראל בדרגי הנהלה גבוהים:

מנתונים עדכניים שנצפו במחקרי שוק, לרבות מחקרים שנערכו על ידי הרשות לחדשנות וארגוני שיוויון, גיוון והכלה מובילים, עולים פערים ניכרים בייצוג של אוכלוסיות מגוונות בדרגי הנהלה בכירים בישראל.

נשים בתפקידי ניהול בכירים בחברות ישראליות:

נשים מהוות בישראל יותר מ-50% מכוח העבודה, אבל רמת הייצוג שלהן בדרגות הניהול הבכירות (סמנכ"ל ומעלה) עומד על כ-25%-30% בתעשיית ההייטק, שהיא התעשייה הדומיננטית ביותר במדינה.

בתפקידי מנכ"ל ויו"ר דירקטוריון, הנתון לגבי יצוג נשים יורד לכ-10%-15%.

שיעור העלייה באחוז הנשים בדרגים אלה בשנתיים האחרונות היה איטי ועמד על פחות משני אחוזים בשנה.  שיעור עלייה איטי זה מצביע על פגם מתמשך בפייפליין הכישרונות הניהולי.

האוכלוסייה הערבית בתפקידי ניהול בכירים:

אף על פי שהאוכלוסייה הערבית בישראל משתלבת כיום יותר מבעבר בתפקידים זוטרים ותפקידי כניסה (בעיקר בתפקידי פיתוח ותוכנה), הייצוג שלה בדרגות ניהול בכירות של ראש צוות ומעלה, נותר נמוך מאוד, ועומד סביב השלושה אחוזים עד חמישה אחוזים בתפקידי הנהלה בכירה ותפקידי ניהול נמוכים יותר.

האוכלוסייה החרדית בתפקידי ניהול בכירים:

ייצוגם של עובדים מהציבור החרדי בדרגות בכירות הוא זניח, ועומד בדרך כלל על פחות מאחוז אחד.

הסיבה העיקרית לכך היא ריכוז גבוה של חרדים בתפקידים טכניים ותפעוליים הממוקדים בתוך סגמנטים ייעודיים.

תחזיות לשנים 2026-2028 – איפה צפוי הגידול בשילוב אוכלוסיות מגוונות בתפקידי הנהלה בכירים בישראל:

התחזיות לשלוש השנים הקרובות מעידות על התקדמות מוגבלת, המונעת בעיקר על ידי יוזמות ממשלתיות וארגוניות לשיפור שילוב:

צמיחה חזויה:

שיעור הנשים בתפקידי הנהלה בכירה צפוי לעלות לכ-30%-35% עד שנת 2028. זאת, בעיקר הודות לתוכניות ייעודיות לקידום נשים להנהלה.

ייצוג האוכלוסייה הערבית צפוי לעלות עד סוף 2028 באופן שולי לכחמישה אחוזים עד כשבעה אחוזים בתפקידי ניהול ביניים, אבל יתקשה לחדור לדרגים הבכירים ביותר.

הצורך בחסות (Sponsorship) של מנהלים בכירים בחברות:

האתגר המרכזי שיימשך להתקיים הוא פער החסות. קיימת חשיפה והכוונה (מנטורינג), אבל חסרים מנהלים בכירים שידחפו באופן אקטיבי מועמדים מגוונים לתפקידי מפתח קריטיים ורוחביים.

מיקוד אסטרטגי נדרש:

בסיכומו של דבר, כדי לעמוד בתחזיות, מנהלי משאבי אנוש בישראל יידרשו להתמקד בפיתוח מנהלים פנימי, תוך שימוש במדדים שקופים ובקביעת יעדי קידום מחייבים, במקום להסתמך רק על גיוס חיצוני.

הצלחה של ארגון נמדדת לא רק בגיוון, שיוויון והכלה בדרגים הזוטרים, אלא ביכולת של אוכלוסיות מגוונות לקבל מקום סביב שולחן מקבלי ההחלטות.

The post תת-יצוג של אוכלוסיות מגוונות בישראל בדרגי הנהלה בכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למרות זאת, מנתונים שעולים ממחקרי שוק בשנתיים האחרונות (2024-2025) עולה, כי בעוד שהייצוג של אוכלוסיות מגוונות בקרב כלל העובדים השתפר, בעיקר בדרגים זוטרים וניהול הביניים, תקרת הזכוכית עבור אוכלוסיות מגוונות בתפקידים בכירים ובכירים מאוד נותרה יציבה ועקשנית.

התחזיות לשנים 2026-2028 מציעות התקדמות הדרגתית אך בלתי מספקת, אלא אם כן יוגדלו ההתערבויות האסטרטגיות.

המצב הנוכחי (2024-2025) של שילוב אוכלוסיות מגוונות בדרגים בכירים – תת-ייצוג מתמשך:

ממחקרי שוק של חברות ייעוץ גדולות, בהן מקינזי וגרטנר, בארה"ב, בריטניה ומערב אירופה עולה, כי חלה ירידה עקבית בייצוג של אוכלוסיות מגוונות ככל שהבכירות הארגונית עולה.

נשים בהנהלה בכירה:

בחברות Fortune 500 ומדדים אירופיים מקבילים, נשים מחזיקות באופן עקבי רק בכ-28%-30% מתפקידי סמנכ"ל בכיר (SVP) ובכ-10%-15% מתפקידי מנכ"ל.

ההתקדמות בשנתיים האחרונות היתה איטית וכואבת, ועלתה בדרך כלל בפחות מאחוז אחד בשנה.

מיעוטים אתניים בתפקידי ניהול בכירים:

בארה"ב ובבריטניה, ייצוג קבוצות מיעוטים אתניים, לרבות שחורים, היספנים\לטינים, ואסייתים, בתפקידי ניהול בכירים (סמנכ"ל ומעלה) נע בדרך כלל סביב 10%-14%.

ברמת המנכ"ל או ההנהלה הבכירה, הייצוג הוא לרוב פחות מחמישה אחוזים. הירידה בייצוג בין ניהול ביניים לדרגות בכירות היא חמורה, ומעידה על חסמים מערכתיים לקידום.

ייצוג קהילת הלהטב"ק בתפקידי ניהול בכירים:

כאן הנתונים אמנם פחות עקביים בשל מורכבות הדיווח, אבל מחקרים מצביעים על כך שאנשי קהילת הלהטב"ק מחזיקים באופן משמעותי בפחות מחמישה אחוזים מתפקידי הניהול הבכירים, למרות ייצוג גבוה יותר בכוח העבודה הכללי.

תחזיות ל-2026-2028 – קיפאון בהיקף התפקידים הבכירים של אוכלוסיות מגוונות:

התחזיות לשלוש השנים הבאות מצביעות על סבירות גבוהה לכך שיעדי הגיוון בהנהלות הבכירות יוחמצו, אלא אם כן הדגש יעבור מגיוס לשימור ולחסות.

צמיחה חזויה:

אנליסטים צופים שייצוג נשים בתפקידים בכירים (SVP/EVP) עשוי להגיע לכ-32%-34% עד 2028.

זהו שיפור צנוע המונע בעיקר על ידי תחלופה ושיעורי גיוס משופרים במקצת, ולא על ידי שינוי תרבותי מהותי. יצוג מיעוטים אתניים צפוי להגיע לכ-15%-17% בתפקידי סמנכ"ל.

פער החסות (ספונסרים):

הבעיה המרכזית המונעת צמיחה מהירה יותר היא פער החסות (Sponsorship Gap). מועמדים מגוונים זוכים לעיתים קרובות לחניכה מרובה (Mentorship) אבל חסרה להם חסות (Sponsorship).

כלומר הם מקבלים עצות אבל אין להם תומכים רבי עוצמה שידחפו אותם לתפקידים בהם מקבלים החלטות בעלות סיכון גבוה, וחסרה הבולטות גבוהה הנחוצה לקידום להנהלה הבכירה.

השפעת הבינה המלאכותית:

השימוש הגובר בבינה מלאכותית בניהול כישרונות מציג סיכון כפול: בעוד שהבינה המלאכותית  יכולה להפחית הטיה אנושית בסינון, הרי שאלגוריתמים מתוכננים בצורה גרועה יכולים גם לשמר הטיות היסטוריות אם הם מאומנים על נתוני קידום לא מגוונים, מה שעלול לעצור את ההתקדמות ב-2027 ואילך.

הציווי האסטרטגי:

כדי שארגונים יאיצו את ההתקדמות ויעמדו ביעדים החזויים, על מנהלי משאבי האנוש לעבור מהכשרת גיוון מחייבת בלבד ליישום תוכניות חסות מנוטרות ומדידות, ולחייב מנהלים בכירים באחריות לא רק לגיוס כישרונות מגוונים, אלא גם לקידומם המוצלח להנהלה הבכירה.

The post אוכלוסיות מגוונות ממשיכות לסבול מתת ייצוג בתפקידים בכירים, במערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שינוי מיקוד – כישורים על פני העדפה:

אפליה מתקנת נועדה להבטיח הזדמנויות שוות לכולם ואת הגברת הייצוג לקבוצות מוחלשות היסטורית.

עם זאת, לעיתים היא יכולה להיתפס כהעדפת מועמדים על סמך נתונים דמוגרפיים על פני כישורים.

דרך יעילה ומקובלת יותר היא גיוס מבוסס כישורים, המתמקד בהערכת הכישורים, הניסיון והפוטנציאל הנצפים והמדידים של המועמד, הקשורים ישירות לתפקיד, במקום להתמקד במדדים כמו השכלה או גיל.

גישה זו תומכת באופן טבעי בגיוון על ידי הרחבת מאגר הכישרונות. עבור ארגון עם פער גילאי גדול, כלומר, מעט מאוד עובדים מעל גיל 45, או כלל ללא עובדים מעל גיל 45, המטרה לא צריכה להיות לתת למועמד מבוגר יתרון שיהפוך אותו למועדף בהחלטה הסופית, אלא לוודא  שהוא נחשב שווה מראשית הליך הגיוס.

הבעיה המרכזית היא שהטיות מושרשות, לעיתים קרובות לא מודעות, מציבות לעיתים קרובות מועמדים מבוגרים בעמדת נחיתות לעומת מועמדים צעירים בעלי כישורים שווים.

להלן 3 עקרונות יסוד שצריכים להיות מוטמעים בתרבות הארגונית מבוססת כישורים המכבדת את המועמדים המבוגרים:

1 ביטול הטיות בתהליך:

הסרת מידע המזהה גיל, לרבות תאריכי סיום לימודים, תאריכי לידה, תאריך גיוס וכו, מקורות החיים.

2 סטנדרטיזציה של הערכות:

שימוש במבחני כישורים ובראיונות מובנים עם קריטריונים ברורים לניקוד המתמקדים אך ורק ביכולות הרלוונטיות לתפקיד.

3 אתגר סטריאוטיפים:

הכשרת מנהלי גיוס לזהות ולהתגבר על הדעה הקדומה לפיה עובדים מבוגרים פחות בקיאים בטכנולוגיה או דינמיים.

שיטה זו משיגה גיוון על ידי כינון מריטוקרטיה אמיתית, שבה המועמד המיומן ביותר מגויס, ללא קשר לגיל, גזע, מין, דת, מוצא אתני וכו, ובכך מפרקת ביעילות את ההטיה שמעניקה למועמדים "רגילים" יתרון בלתי הולם.

הפרספקטיבה של דיני העבודה לגבי גיוון גילאי:

דיני העבודה אוסרים במפורש על אפליה על רקע גיל בתעסוקה. חוק שוויון הזדמנויות בעבודה, התשמ"ח-1988, קובע בבירור כי מעסיק לא יפלה מחפשי עבודה או עובדים בשל גילם, בין היתר, בנוגע לגיוס עובדים ותנאי העסקה.

אם למועמד מבוגר יש את מלוא מערך הכישורים הנדרש והוא אינו נחות ממועמדים צעירים יותר, בחירת המועמד הצעיר מהווה הפרת החוק. החוק מחייב שוויון בשיקול הדעת.

הנקודה המשפטית המכרעת היא שגיל אינו יכול להיות הגורם המכריע אלא אם כן הוא מתחייב באמת מאופי התפקיד, דבר שהינו יוצא מהכלל נדיר.

בתיקו מבוסס כישורים בין שני מועמדים בעלי כישורים שווים, הבחירה הסופית חייבת להיות נקייה באופן מוכח מכל מניע מפלה המבוסס על גיל.

The post גיוון תעסוקתי: אפליה מתקנת או גיוס שקוף תלוי כישורים בלבד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גיוון דמוגרפי מקיף את מגוון ההבדלים האנושיים, לרבות גזע, מין, גיל, מוצא אתני, נטייה מינית,  מוגבלות ורקע סוציו-אקונומי.

מעבר להיותו עניין של שוויון חברתי, כוח עבודה מגוון מספק לארגון יתרונות תחרותיים בשוק העבודה ובשוקי היעד כאחד, על ידי עידוד חדשנות, שיפור פתרון בעיות, שיפור ביצועים פיננסיים ועוד.

להלן 3 היתרונות של גיוון דמוגרפי, שיוויון והכלה בארגון:

1 חדשנות ויצירתיות:

מקום עבודה הכולל אנשים ממגוון רחב של רקעים דמוגרפיים הוא מוקד לחדשנות.

חוויות חיים שונות, נקודות מבט תרבותיות ודרכי חשיבה שונות, מובילות באופן טבעי למגוון רחב יותר של רעיונות.

לדוגמה, צוות שיווק שחברים בו עובדים בגילאים ורקעים תרבותיים שונים הוא בעל יכולת גדולה יותר להבין את רצון הלקוח וליצור קמפיינים שמדברים לבסיס לקוחות גלובלי ורב-גוני.

ממחקר של קבוצת הייעוץ של בוסטון עולה, כי חברות שיש בהן צוותי ניהול מגוונים יותר רשמו הכנסות הגבוהות יותר בכ-19% כתוצאה מחדשנות, לעומת חברות עם הנהגה פחות מגוונת.

זה לא צירוף מקרים. זוהי תוצאה ישירה של צוותים מגוונים המאתגרים הנחות יסוד ונמנעים ממלכודות החשיבה הקבוצתית האחידה.

2 שיפור פתרון בעיות וקבלת החלטות:

גיוון דמוגרפי משפר משמעותית גם את יכולתו של ארגון לפתור בעיות מורכבות.

כאשר הצוות הינו הומוגני, סביר יותר שהוא ייגש לאתגרים מנקודת מבט אחת וצרה. לעומת זאת, צוות מגוון מביא מגוון נקודות מבט ותובנות קריטיות.

מסקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות שיש בהן גיוון אתני ותרבותי, נוטות ב-33% יותר להצליח לעומת המתחרים שלהן.

הסיבה לכך היא שצוותים מגוונים טובים יותר בזיהוי וצמצום סיכונים, מכיוון שהם נוטים יותר להטיל ספק בנורמות מבוססות ולשקול מגוון רחב יותר של פתרונות.

3 ביצועים פיננסיים ומעורבות עובדים:

היתרונות של גיוון דמוגרפי משתקפים בבירור בביצועים הפיננסיים של חברה.

ארגונים מגוונים נוטים להיות חסינים יותר, בעלי יכולת הסתגלות מהירה לשינויים ורווחיות גדולה יותר.

זה נובע בין היתר מיכולתם המשופרת למשוך ולשמר כישרונות מובילים.

לחברות הידועות במחויבותן לגיוון והכלה יש מותג מעסיק חזק יותר, מה שהופך אותן לאטרקטיביות יותר עבור מאגר רחב יותר של מועמדים.

זה משפר את היכולת לגייס עובדים ובה בעת מעלה את מורל העובדים ומגביר את היכולת לשמרם.

סביבה מגוונת ומכילה גורמת לעובדים להרגיש מוערכים ומעורבים יותר, מה שמוביל לפרודוקטיביות גבוהה יותר ולתחלופה נמוכה יותר.

בסיכומו של דבר, כוח עבודה מגוון משקף טוב יותר את הלקוחות הקיימים והפוטנציאליים, ומאפשר לחברה לשרת בצורה יעילה יותר שוק מגוון, מה שמוביל לעלייה בהכנסות וברווחים, ולצמיחה ארוכת טווח.

The post 3 היתרונות של גיוון דמוגרפי, שוויון והכלה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש חייבים ליישם אסטרטגיות יעילות כדי למזער הטיה ולהבטיח תהליך גיוס הוגן והגון.

צמצום ההטיה בגיוס מחייבת גישה רב-גונית הכוללת שינויים מבניים ושינויים תרבותיים כאחד.

הטמעת טכניקות גיוס עיוור, הבטחת פאנלים מגוונים, בניית תהליכי ראיונות, מינוף טכנולוגיה וקידום תרבות של גיוון והכלה, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש ליצור תהליך גיוס שוויוני יותר.

יש צעדים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט כדי למזער הטיות ולתרום לבניית כוח עבודה מגוון ומכיל, שיכול לשפר את הביצועים והחדשנות הארגוניים.

טיפול יזום בהטיה על בסיס גיל, מוצא ומגדר בגיוס עובדים הינו חיוני לארגונים המחויבים לשוויון ולצדק חברתי.

להלן 5 צעדים להפחתת הטיה על בסיס גיל, מגדר או מוצא בגיוס עובדים:

1 יישום טכניקות גיוס עיוור:

על מנהל משאבי האנוש להסיר מקורות החיים (בעת בדיקתם) מידע מזהה כמו שמות, כתובות ומוסדות חינוך בתהליך המיון הראשוני.

זה עוזר למנוע הטיה לא מודעת. יש להשתמש בהערכות סטנדרטיות כדי להעריך את הכישורים והמיומנויות של המועמדים.

מבחנים אלה צריכים להתמקד בדרישות הספציפיות של התפקיד ולהיות נקיים מהטיות תרבותיות או על בסיס גיל, מגדר, או מוצא.

הערכות סטנדרטיות יכולות לספק מדד אובייקטיבי ליכולותיו של המועמד, ולהפחית את ההשפעה של שיקול דעת סובייקטיבי.

2 מראיינים מגוונים:

יש לוודא כי פאנלים בגיוס העובדים הינם מגוונים מבחינת גיל, מגדר, מוצא ורקע.

פאנל מראיינים מגוון יכול לספק נקודות מבט מרובות, להפחית את הסבירות לקבלת החלטות מוטות ולטפח תהליך בחירה כולל יותר.

יש לספק הדרכת הטיות לכל חברי פאנל הגיוס. הכשרה זו צריכה לכלול מודעות להטיות נפוצות, אסטרטגיות איך למתן אותן וללמד על החשיבות שבהערכת המועמדים על סמך קריטריונים אובייקטיביים ולא על העדפות אישיות או סטריאוטיפים.

3 תהליכי ריאיון מובנים:

יש לפתח שאלות ריאיון סטנדרטיות הקשורות ישירות לדרישות התפקיד. כאשר שואלים את  כל המועמדים את אותן שאלות, המראיינים יכולים להשוות בצורה הוגנת יותר את תגובותיהם ולהפחית את השפעת ההטיה.

בנוסף, יש להשתמש במערכת ניקוד עקבית כדי להעריך את תשובות המועמדים לשאלות בראיונות.

מערכת זו צריכה להתבסס על קריטריונים ואמות מידה מוגדרים מראש, ולהבטיח שכל המועמדים יוערכו על אותו בסיס.

4 מינוף טכנולוגיה ובינה מלאכותית:

יש להשתמש בכלים המבוססים על בינה מלאכותית כדי לסנן קורות חיים ולזהות מועמדים מובילים על סמך קריטריונים אובייקטיביים.

כלים אלה יכולים לסייע בהפחתת ההטיה האנושית, אך חיוני להבטיח שהאלגוריתמים עצמם נקיים מהטיה ונבדקים באופן קבוע.

יש להטמיע תוכנה שיכולה לנתח תיאורי תפקיד, שאלות ראיונות והערכות ביצועים עבור שפה או קריטריונים מוטים.

כלים אלו יכולים לעזור למנהלי משאבי אנוש לזהות ולתקן הטיות פוטנציאליות בתהליך הגיוס.

5 לקדם תרבות ארגונית של גיוון והכלה:

יש לעקוב ולנתח מדדי גיוון לאורך תהליך הגיוס. סקירה קבועה של מדדים אלה יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש לזהות מגמות, למדוד את האפקטיביות של יוזמות גיוון ולבצע התאמות מבוססות נתונים לשיטות גיוס עובדים.

בנוסף, יש לפתח ולאכוף מדיניות המקדמת גיוון והכלה בארגון. זה כולל הגדרת יעדי גיוון, מתן הכשרה מתמשכת להטיות וטיפוח תרבות ארגונית מכילה שבה כל העובדים מרגישים מוערכים ומכובדים.

The post 5 צעדים להפחתת הטיה על בסיס גיל, מגדר או מוצא בגיוס עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המטרה של המסע שלנו במיזם נור הייתה להכשיר את מנהלות המרכזים ורכזות הקריירה על מנת שהן תוכלנה להוביל את הצעירות והנערות בחברה הערבית במסע בחמש יבשות, ולהכין אותן להמשך הצלחה בחיים – במציאות של משברים תמידיים, בלימודים, באקדמיה ובקריירה, בהתאם למאפיינים של עולם העבודה החדש.

הסדנה הראשונה הייתה מעוררת השראה. פגשנו קבוצת נשים מלאות תשוקה והתלהבות עם רצון עצום להשפיע על הצעירות בחברה הערבית. הן היו מלאות סקרנות לגלות את היבשות ובעיקר לראות איך הן יכולות להשתמש במה שלמדו בכל יבשת על מנת להכין טוב יותר את הצעירות והנערות להצלחה בחיים, בלימודים ובקריירה במציאות של עולם העבודה החדש.

כמי שהעבירה הכשרות רבות של מתודולוגיית חמש היבשות בארץ וברחבי העולם, התרשמתי עמוקות מרמת ההעמקה, הלמידה והמסירות שהפגינו הרכזות מיזם נור. כל מפגש איתן היה חוויה ייחודית ותהליך למידה משמעותי עבור כולנו. הן לא עשו הנחה לעצמן בשום שלב ובנחישות והתמדה סיימו את ההכשרה בהצלחה גדולה.

כמו תמיד, פתחנו את ההכשרה בהעמקה במודל חמש היבשות, תוך הדגשת המסרים החשובים מכל יבשת עבור הצלחתן של הצעירות. בהמשך, למדו הרכזות כיצד להעביר משוב מוכנות לעולם העבודה החדש בן שעה לצעירות, תוך שיקוף באילו יבשות ומרכיבים הן מוכנות, ובאיזה מהם עליהן להמשיך ולהתפתח. ולבסוף, לימדנו אותן איך להשתמש בכלי הפיתוח של המסע בחמש יבשות על מנת לסייע לצעירות והנערות לרכוש את המיומנויות החשובות להמשך הצלחתן.

היה מרתק לראות כיצד הרכזות בכל יבשת גילו דרכים יצירתיות וחדשות להכין את הצעירות להצלחה בחיים, בלימודים ובקריירה, במציאות של עולם העבודה החדש. נקודת השיא בפרויקט עבורנו הגיעה כאשר הצעירות והנערות הגיעו למרכזי נור, ושמענו מהרכזות כיצד הן מגיבות בהתלהבות למודל חמש היבשות (ולכל מיומנויות העתיד שנמצאות במודל) ולתהליכי הפיתוח האישיים המוצעים בו. זה היה הרגע בו הבנו שהמודל שיצרנו, האבחון של חמש היבשות המודד את המוכנות של כולנו להמשך הצלחה במציאות החדשה שנוצרה וסדנאות הפיתוח שלנו בהחלט מתאימים גם לצעירות ונערות בחברה הערבית.

אין לי ספק שמיזם נור הוא מיזם משמעותי שיכול להשפיע רבות על צעירות ונערות בחברה הערבית. לשמחתי הרבה מודל חמש היבשות הפך לשפה של המיזם וכל שנה אנו מכשירים בהנאה רבה מנהלות מרכזים ורכזות קריירה חדשות.

ההערכה במיזם הייתה הדדית לגמרי ואת זה ניתן לראות מן המשובים שקיבלנו בסוף תהליך ההכשרה:

• המסע תרם לי רבות מבחינה אישית. אני חשה שינוי משמעותי בעצמי ומאוד שמחה על ההזדמנות הזו. היום אני מלאת ביטחון עצמי ומוכנה להעביר את הידע שרכשתי לצעירות שלנו.
• אני מאמינה שזהו מסע לחיים… כל מי שנותן לעצמו הזדמנות להיפתח, יגלה בו מתנה ענקית.
• אני גאה להיות שגרירה של המודל וחברה במשפחת מודל חמש היבשות.
• מסע חמש היבשות הפך לחלק בלתי נפרד מחיי. אני משתמשת בו באופן טבעי וזה הפך לשפה משותפת במרכז שלנו.
• אני חשה שליחות עמוקה להעביר את הידע הלאה לכמה שיותר אנשים מכל שכבות האוכלוסייה, כי רק כך נוכל לחולל שינוי והתחדשות בחברה שלנו. עלינו להמשיך ללמוד, ללמד ולהתפתח.
• לדעתי זו הכשרה חשובה ביותר, שפה חדשה שהחברה הערבית זקוקה לה נואשות. אם נבין אותה לעומק ונשלב אותה בחיי היום-יום, נוכל לחולל שינוי משמעותי בחברה.
• זה היה מסע מרתק ומעצים, כזה שמושך אותך פנימה וגורם לך להיסחף איתו. את לומדת תוך כדי המסע על חשיבותו והשפעתו.אסימונים רבים נופלים במהלך הדרך ואת מבינה עד כמה זה משמעותי ושניתן באמת להשתנות ולשנות (זה לא גזירה משמיים). ניתן לעשות זאת בצעדים קטנים ונעימים.
• זו הכשרה שכל אחד צריך לעבור, ללא קשר לתחום עיסוקו.

לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.

The post מיזם נור: עולם העבודה החדש במגזר השלישי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למעשה, הבינה המלאכותית מספקת למנהלי משאבי אנוש הזדמנויות לקידום גיוון והכלה במקום העבודה על ידי הפחתת הטיות, הרחבת הגישה להזדמנויות לאוכלוסיות מגוונות וטיפוח תרבות ארגונית של שייכות ושוויון.

להלן 7 דרכים לקידום גיוון תעסוקתי והכלה בעזרת בינה מלאכותית:

1 גיוס ללא הטיה:

כלי הגיוס המופעלים על ידי בינה מלאכותית יכולים לעזור למזער הטיות לא מודעות בתהליך הגיוס על ידי אנונימיזציה של קורות חיים, הסרת מידע מזהה כמו שמות, מגדרים ותמונות.

כלים אלה משתמשים באלגוריתמים כדי להעריך מועמדים רק על סמך הכישורים, המיומנויות והניסיון שלהם, מה שמוביל להחלטות גיוס אובייקטיביות ושוויוניות יותר.

2 מקורות מגוונים:

הבינה המלאכותית יכולה לסייע למנהלי משאבי אנוש באיתור מועמדים מגוונים על ידי ניתוח תיאורי תפקידים וזיהוי שפה שעלולה להרתיע קבוצות מסוימות מלהגיש מועמדות.

אלגוריתמים של בינה מלאכותית יכולים להציע שפה מכילה ולהמליץ ​​על פלטפורמות וקהילות לפרסום משרות, שיש בהן סיכוי גבוה יותר למועמדים מגוונים, ועל ידי כך להרחיב את מאגר הכישרונות ולקדם את הגיוון במאגרי המועמדים.

3 ניתוח תחזיות לגבי גורמי הצלחה מגוונים:

ניתוח תחזיות מבוסס בינה מלאכותית יכול לעזור לזהות את הגורמים התורמים להצלחתם של עובדים מגוונים בארגון.

ניתוח הנתונים הקשורים לביצועי עובדים, להתקדמות קריירה ולשיעורי שימור, מאפשר למנהלי משאבי לחשוף דפוסים ותובנות המאפשרים לפתח אסטרטגיות ויוזמות גיוון והכלה.

זה מאפשר לארגונים להתמקד בטיפוח סביבה מכילה התומכת בהצלחה ובקידום של כל העובדים.

4 למידה ופיתוח מותאמים אישית:

פלטפורמות למידה המופעלות על ידי בינה מלאכותית יכולות לספק הזדמנויות הדרכה ופיתוח מותאמות אישית המותאמות לצרכים האישיים, להעדפות ולסגנונות הלמידה של העובדים.

תוכן הדרכה מכיל, המתייחס לנקודות מבט וחוויות מגוונות, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לתמוך בצמיחה ובקידום המקצועי של כל העובדים, ללא קשר לרקע או זהות.

5 איתור הטיות והפחתה:

ניתן לגרום לאלגוריתמים של בינה מלאכותית לאתר ולמתן הטיות בתהליכי קבלת החלטות, כגון הערכות ביצועים, החלטות קידום וסקירות שכר והטבות.

ניתוח דפוסים ואי התאמות בנתונים מאפשר לבינה המלאכותית לסמן הטיות פוטנציאליות ולספק המלצות לפעולות מתקנות, ולעזור להבטיח יחס הוגן ושוויוני לכל העובדים.

6 חונכות ונטוורקינג וירטואליים:

פלטפורמות וירטואליות של חונכות ונטוורקינג המופעלות על ידי בינה מלאכותית יכולות לחבר בין עובדים למנטורים, נותני חסות ועמיתים מרקעים וחוויות מגוונות.

פלטפורמות אלו משתמשות באלגוריתמים כדי להתאים בין העובדים למנטורים על סמך תחומי העניין, המטרות והזהות שלהם, תוך מתן קשרים משמעותיים וטיפוח תרבות ארגונית של הכלה ושייכות בארגון.

7 נגישות והתאמות:

כלים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לעזור להפוך את הטכנולוגיה והמשאבים במקום העבודה לנגישים יותר לעובדים עם מוגבלויות או צרכים מגוונים.

לדוגמה, צ'אטבוטים המופעלים על ידי בינה מלאכותית יכולים לספק תמיכה וסיוע בזמן אמת לעובדים בעלי דרישות לנגישות, כגון קוראי מסך או תוכנת זיהוי קולי.

מתן עדיפות לנגישות והתאמות מאפשר למנהלי משאבי אנוש לוודא שכל העובדים יוכלו להשתתף ולשגשג באופן מלא במקום העבודה.

The post 7 דרכים לקידום גיוון תעסוקתי והכלה בעזרת בינה מלאכותית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין כל סוגי ההתמודדויות חשוב לציין את ההתמודדות של מנהלי משאבי האנוש עם התנגדות של מנהלים לגייס טלנטים בגילאים שמעל 45, ואת החשיבות של חינוך העובדים והמנהלים להכלה של עובדים השונים מהם, לרבות הבדלי הגילאים.

יש לא מעט חברות שאף על פי שהן זקוקות לסוג מסויים של מיומנות, ידע וניסיון שיש לעובדים מעל גיל 45, הן עלולות להחמיץ את האפשרות לגייס עובדים בעלי מיומנות, ידע וניסיון אלה, רק משום שהמנהלים בארגון צעירים יותר ואינם יודעים איך להתמודד עם סיטואציה שבה העובדים הכפיפים להם הינם מבוגרים יותר במספר רב של שנים.

לדוגמה, איך יכול מנהל משאבי אנוש להתמודד עם הסיטואציה הבאה: הארגון זקוק למיומנות, ידע וניסיון בתחום שהוא יחסית נדיר ומתקשה מאוד לאתר או לגייס עובד שהינו בעל המיומנות, הידע והניסיון האלה.

לאחר חיפושים רבים וראיונות רבים שלא צלחו עם עובדים צעירים, נמצא עובד בן 50 שיש לו את המיומנות הנדרשת, יש לו ידע נרחב בנושא והוא עתיר ניסיון.

החברה מעוניינת מאוד לגייס אותו אבל נתקלת במחסום שנובע מכך שהמנהלים בארגון, שהינם צעירים ממועמד זה ב-15-20 שנה, אינם מסוגלים להתמודד עם ניהול עובד המבוגר מהם בשנים רבות כל כך.

נקיטת צעדים יזומים כדי להתמודד עם אתגרים פוטנציאליים וטיפוח תרבות ארגונית של הכלה וכבוד, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להבטיח יחסי עבודה חיוביים ופרודוקטיביים בין הטלנטים המיומנים למנהלים הצעירים.

עם תקשורת יעילה, תמיכה והתמקדות במטרות ויעדים משותפים, הבדלי גיל אינם צריכים להוות מחסום לשיתוף פעולה והצלחה בארגון.

טיפול במצב בו טלנט מיומן הינו מבוגר משמעותית מהמנהלים בחברה מהווה אתגר למנהלי משאבי אנוש, אבל זה אינו מצב חסר פתרון.

להלן 6 אסטרטגיות לטיפול יעיל במצב בו מנהלי הארגון אינם מסוגלים להתמודד עם עובד המבוגר מהם בשנים רבות:

1 לחנך את מנהלי הארגון על גיוון והכלה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק הכשרה והשכלה למנהלים הצעירים על החשיבות של גיוון והכלה במקום העבודה, כולל גיוון גילאים.

יש להדגיש את הערך שאנשים בגילאים שונים מביאים לארגון ואת היתרונות של מינוף מגוון נקודות מבט וחוויות.

2 התמקדות במיומנויות ובניסיון:

יש לעודד את המנהלים להתמקד בכישורי המועמד, הניסיון והכישורים של המועמד ולא בגילו.

יש להדגיש כיצד המומחיות של המועמד מתיישרת עם הצרכים והיעדים של החברה, ולהדגיש את הערך שהם יכולים להביא לצוות ולארגון בכללותו.

3 להתייחס להטיות ולסטריאוטיפים:

יש להתייחס לכל ההטיות והסטריאוטיפים שיש למנהלים צעירים יותר לגבי עובדים מבוגרים.

יש לאתגר את הדעות הקדומות והסטריאוטיפים לגבי גיל וכישורים, ולעודד את המנהלים לגשת למצב בראש פתוח ובנכונות ללמוד מהמומחיות של המועמד.

4 להקל על תקשורת ושיתוף פעולה:

יש לעודד תקשורת פתוחה ושקופה בין העובד החדש למנהליו הצעירים. יש ליצור הזדמנויות לחברי הצוות להכיר אחד את השני, לבנות קרבה ולבסס כבוד הדדי.

יש לעודד שיתוף פעולה ועבודת צוות, תוך הדגשת היתרונות של מינוף חוזקות ומומחיות.

5 לספק תמיכה והכוונה:

יש להציע תמיכה והכוונה לעובד החדש ולמנהלים הצעירים כאחד, בזמן שהם מתמודדים עם יחסי העבודה שלהם.

יש לספק משאבים, אימון וליווי כדי לעזור למנהלים לפתח את הכישורים והביטחון הדרושים לניהול יעיל של עובדים בכל הגילאים.

יש להציע מפגשי משוב קבועים כדי להתמודד עם כל החששות או האתגרים המתעוררים.

6 להוביל על ידי דוגמה אישית:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להוביל תוך נתינת דוגמה אישית על ידי הפגנת התנהגויות מנהיגותיות מכילות וטיפוח תרבות ארגונית של כבוד והערכה לגיוון בגיל ובניסיון.

יש לעודד את המנהלים להתייחס לכל העובדים בכבוד והערכה, ללא קשר לגיל, ולהתמקד בבניית צוותים חזקים ומשתפים פעולה הממנפים את החוזקות של כל חבר צוות.

The post איך להתמודד עם התנגדות של מנהל לקבל עובד המבוגר ממנו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש אסטרטגיות שיישומן מאפשר לטפח תרבות ארגונית של גיוון, שוויון והכלה, והן מאפשרות למנהלי משאבי אנוש ליצור מקום עבודה שבו כל העובדים מרגישים שמעריכים אותם, מכבדים אותם וסומכים עליהם שיתרמו את מיטב יכולותיהם.

תרבות ארגונית חיובית ומכילה לא רק משפרת את המחוברות של העובדים לארגון, את שביעות הרצון שלהם ואת היכולת לשמרם לאורך זמן, אלא גם מניעה חדשנות, יצירתיות והצלחה ארגונית בטווח הארוך.

להלן 10 אסטרטגיות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לטפח תרבות ארגונית חיובית ומכילה:

1 לקבוע יעדי גיוון והכלה ברורים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעבוד עם ההנהלה הבכירה כדי לבסס יעדי גיוון והכלה ברורים המתואמים עם ערכי החברה ויעדיה.

מטרות אלו צריכות להיות ספציפיות, ניתנות למדידה וניתנות לפעולה, ולספק מפת דרכים לקידום גיוון, שוויון והכלה בארגון.

2 ליישם שיטות גיוס והעסקה ללא הטיה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לבדוק ולשנות את נוהלי גיוס העובדים כדי למזער הטיות ולקדם גיוון תעסוקתי.

זה עשוי לכלול יישום בדיקת קורות חיים עיוורת, אסטרטגיות מגוונות לסורסינג של מועמדים, ראיונות מובנים והכשרת גיוון למנהלים כדי להפחית הטיה לא מודעת.

3 לספק הדרכה לגיוון והכלה:

יש להציע תוכניות הכשרה סדירות לגיוון והכלה לעובדים בכל רמות הארגון.

מפגשי הכשרה אלה צריכים להעלות את המודעות של העובדים והמנהלים להטיה לא מודעת, לקדם יכולת תרבותית ולספק אסטרטגיות לטיפוח הכלה ושייכות למקום העבודה.

4 לקדם תקשורת פתוחה ומשוב:

יש לעודד ערוצי תקשורת ומשוב פתוחים שבהם העובדים מרגישים בנוח לשתף את מחשבותיהם, חוויותיהם ודאגותיהם הקשורות לגיוון ולהכלה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להקשיב באופן פעיל למשוב של העובדים, לטפל בבעיות הטווח הזמן המיידי ולתקשר בשקיפות לגבי יוזמות והתקדמות של גיוון,שיוויון והכלה.

5 לחגוג את הגיוון והמורשת התרבותית:

לארגן אירועים, פעילויות וחגיגות שמכבדים ומכירים במגוון הרקעים, התרבויות ונקודות המבט בכוח העבודה.

זה עשוי לכלול חודשי מורשת תרבותית, סדנאות בנושאי גיוון וקבוצות עובדים שתומכות בקבוצות עובדים שאינן מיוצגות.

6 לטפח מנהיגות מכילה:

יש להכשיר מנהלים לסגל התנהגויות כוללניות, כגון אמפתיה, הקשבה פעילה וקידום בטיחות פסיכולוגית.

יש לעודד מנהלים ליצור צוותים מכילים, לספק הזדמנויות לקולות מגוונים להישמע, ולהעצים עובדים לתרום את נקודות המבט הייחודיות שלהם.

7 לנקוט צעדים נגד התייחס להתנהגות מיקרו-אגרסית ומפלה:

יש לנקוט בצעדים יזומים כדי לטפל במיקרו-אגרסיות, התנהגות מפלה ומקרים של הטרדה במקום העבודה.

יש לספק לעובדים את האפשרות לדווח ולטפל בתקריות כאלה. חשוב לערוך חקירות יסודיות ואכיפת אמצעי משמעת מתאימים כדי לשמור על תרבות ארגונית של כבוד כלפי כל העובדים.

8 מדיניות עבודה גמישה והטבות:

יש להטמיע מדיניות עבודה גמישה והטבות המתאימות לצרכי עובדים וסגנונות חיים מגוונים, כגון אפשרויות עבודה מרחוק, לוח זמנים גמיש, חופשת הורות ותוכניות תמיכה.

יוזמות אלו מדגימות את מחויבותו של הארגון לתמוך באיזון בין עבודה לחיים אישיים וברווחת העובדים.

9 להעריך ולמדוד התקדמות:

יש להעריך ולמדוד באופן רציף את האפקטיביות של יוזמות גיוון והכלה באמצעות סקרי עובדים, קבוצות מיקוד ומדדי ביצועים מרכזיים.

יש להשתמש בנתונים ובמשוב כדי להעריך את ההתקדמות, לזהות תחומים לשיפור ולחדד אסטרטגיות גיוון, הכלה ושיוויון לאורך זמן.

10 להוביל על ידי דוגמה אישית:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להוות דוגמה ולהפגין את מחויבותם לגיוון, שוויון והכלה בכל ההיבטים של עבודתם.

עליהם להמחיש התנהגויות מכילות, לדגול ביוזמות גיוון, הכלה ושיוויון, ולקחת אחריות על יצירת תרבות ארגונית חיובית ומכילה.

The post 10 אסטרטגיות שמאפשרות לטפח תרבות ארגונית חיובית ומכילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.