The post האם ואיך לשלב אסירים משוחררים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ארגונים רבים אמנם מצהירים על מחויבות לגיוון תעסוקתי, אבל תהליך הגיוס של אוכלוסייה זו מלווה לעיתים קרובות בחששות עמוקים.
עבור מנהלי משאבי אנוש, ניהול נכון של דילמה זו דורש איזון עדין בין אחריות תאגידית, הגנה על הארגון ושימוש בכלים מבוססי דאטה.
העסקת אסירים משוחררים נושאת בחובה חשיבות כלכלית וחברתית עצומה.
מחקרים ארוכי טווח של מכון ראנד (RAND Corporation) במדינות המערב מוכיחים, כי תעסוקה יציבה היא הגורם המשמעותי ביותר במניעת פשיעה חוזרת.
סקירת תוצאות של שילוב בעבודה של אסירים משוחררים מראה ירידה של כ-43% בסיכוי לחזור לבתי הכלא.
עבור המשק, מדובר בחיסכון של מיליארדי שקלים בהוצאות כליאה ורווחה, והפיכת נתמכים לאזרחים יצרניים ומשלמי מיסים.
מחקרים של מכון גאלופ מראים כי עובדים אלו, כאשר הם זוכים להזדמנות אמיתית, מפגינים לעיתים קרובות נאמנות גבוהה ויש להם שיעורי התמדה ושימור מרשימים, מתוך רצון עז להוכיח את עצמם.
ממה ארגונים נרתעים:
למרות היתרונות, מנהלי משאבי אנוש נתקלים בגורמי רתיעה משמעותיים.
החשש המרכזי נוגע לביטחון הארגון, הלקוחות והעובדים האחרים, במיוחד מפני עבירות רכוש, אלימות או הונאה.
בנוסף, קיימת רתיעה מפני פגיעה תדמיתית במותג החברה אם הדבר יוודע לציבור, לצד סטיגמות חברתיות וחשש מחוסר התאמה של המועמד לנורמות התנהגותיות מודרניות, במיוחד לאחר תקופות כליאה ממושכות.
קבלת החלטות מהימנה – איך פותרים את ההתלבטות:
כדי לקבל החלטה מושכלת ומבוססת, מנהל משאבי האנוש אינו צריך לפעול לבד.
בישראל ובמדינות המערב קיימים גופים ממשלתיים ועמותות מתמחות (כמו הרשות לשיקום האסיר בארץ) המלווים את תהליך השחרור.
הדרך לקבלת תשובות מהימנות היא לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם עובדי השיקום האישיים של המועמד.
גורמים אלו יכולים לספק הערכות מקצועיות ואובייקטיביות לגבי סוג העבירה (תוך הבחנה בין עבירות צווארון לבן, רכוש או רקע אחר), מידת פוטנציאל הסיכון הנוכחי, וחשוב מכול, מידת ההצלחה של תהליך הטיפול והשיקום שעבר האסיר בכלא ומחוצה לו.
שילוב חברתי חכם בתוך הארגון:
הצלחת המהלך תלויה באסטרטגיית השילוב החברתי של העובד בצוות.
הכלל המנחה במשאבי אנוש הוא שמירה קפדנית על הזכות לפרטיות. אין שום צורך או הצדקה לשתף את כלל עובדי החברה או הצוות בעברו הפלילי של המועמד, שכן חשיפה כזו עלולה לייצר מראש סטיגמות, ריחוק ובידוד חברתי.
הדרך הנכונה היא מינוי חונך אישי (Buddy). כלומר, עובד ותיק ותומך המלווה את העובד החדש ברמה המקצועית והחברתית ביומיום, ומסייע לו להסתגל לקצב הארגוני.
במקביל, על המנהל הישיר לערוך שיחות משוב קבועות ותכופות בשבועות הראשונים, כדי לייצר ערוץ תקשורת פתוח, לתאם ציפיות ולזהות נקודות קושי בזמן אמת.
בסיכומו של דבר, שילוב אסירים משוחררים הוא מבחן חשוב של מנהיגות ואחריות תאגידית.
באמצעות ניהול סיכונים מחושב, עבודה עם גורמי שיקום מוסמכים ובניית סביבה קשובה ומנטורית, מחלקות משאבי אנוש יכולות להפוך סיכון פוטנציאלי לסיפור הצלחה אנושי ועסקי כאחד.
The post האם ואיך לשלב אסירים משוחררים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post תת-יצוג של אוכלוסיות מגוונות בישראל בדרגי הנהלה בכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מאמצי ההכלה התרחבו אמנם בשנתיים האחרונות (2024-2025), אבל נתונים ממחקרי שוק מצביעים על כך שייצוג קבוצות מיעוטים ונשים נוטה לרדת באופן משמעותי ככל שעולים בהיררכיה הארגונית.
התחזיות לשנים 2026-2028 צופות עלייה איטית בלבד בשיעורי המינויים לדרגי הנהלה בכירים בקרב אוכלוסיות מגוונות ודורשות התערבות אסטרטגית ממוקדת.
מנתונים עדכניים שנצפו במחקרי שוק, לרבות מחקרים שנערכו על ידי הרשות לחדשנות וארגוני שיוויון, גיוון והכלה מובילים, עולים פערים ניכרים בייצוג של אוכלוסיות מגוונות בדרגי הנהלה בכירים בישראל.
נשים מהוות בישראל יותר מ-50% מכוח העבודה, אבל רמת הייצוג שלהן בדרגות הניהול הבכירות (סמנכ"ל ומעלה) עומד על כ-25%-30% בתעשיית ההייטק, שהיא התעשייה הדומיננטית ביותר במדינה.
בתפקידי מנכ"ל ויו"ר דירקטוריון, הנתון לגבי יצוג נשים יורד לכ-10%-15%.
שיעור העלייה באחוז הנשים בדרגים אלה בשנתיים האחרונות היה איטי ועמד על פחות משני אחוזים בשנה. שיעור עלייה איטי זה מצביע על פגם מתמשך בפייפליין הכישרונות הניהולי.
אף על פי שהאוכלוסייה הערבית בישראל משתלבת כיום יותר מבעבר בתפקידים זוטרים ותפקידי כניסה (בעיקר בתפקידי פיתוח ותוכנה), הייצוג שלה בדרגות ניהול בכירות של ראש צוות ומעלה, נותר נמוך מאוד, ועומד סביב השלושה אחוזים עד חמישה אחוזים בתפקידי הנהלה בכירה ותפקידי ניהול נמוכים יותר.
ייצוגם של עובדים מהציבור החרדי בדרגות בכירות הוא זניח, ועומד בדרך כלל על פחות מאחוז אחד.
הסיבה העיקרית לכך היא ריכוז גבוה של חרדים בתפקידים טכניים ותפעוליים הממוקדים בתוך סגמנטים ייעודיים.
התחזיות לשלוש השנים הקרובות מעידות על התקדמות מוגבלת, המונעת בעיקר על ידי יוזמות ממשלתיות וארגוניות לשיפור שילוב:
שיעור הנשים בתפקידי הנהלה בכירה צפוי לעלות לכ-30%-35% עד שנת 2028. זאת, בעיקר הודות לתוכניות ייעודיות לקידום נשים להנהלה.
ייצוג האוכלוסייה הערבית צפוי לעלות עד סוף 2028 באופן שולי לכחמישה אחוזים עד כשבעה אחוזים בתפקידי ניהול ביניים, אבל יתקשה לחדור לדרגים הבכירים ביותר.
האתגר המרכזי שיימשך להתקיים הוא פער החסות. קיימת חשיפה והכוונה (מנטורינג), אבל חסרים מנהלים בכירים שידחפו באופן אקטיבי מועמדים מגוונים לתפקידי מפתח קריטיים ורוחביים.
בסיכומו של דבר, כדי לעמוד בתחזיות, מנהלי משאבי אנוש בישראל יידרשו להתמקד בפיתוח מנהלים פנימי, תוך שימוש במדדים שקופים ובקביעת יעדי קידום מחייבים, במקום להסתמך רק על גיוס חיצוני.
הצלחה של ארגון נמדדת לא רק בגיוון, שיוויון והכלה בדרגים הזוטרים, אלא ביכולת של אוכלוסיות מגוונות לקבל מקום סביב שולחן מקבלי ההחלטות.
The post תת-יצוג של אוכלוסיות מגוונות בישראל בדרגי הנהלה בכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post אוכלוסיות מגוונות ממשיכות לסבול מתת ייצוג בתפקידים בכירים, במערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למרות זאת, מנתונים שעולים ממחקרי שוק בשנתיים האחרונות (2024-2025) עולה, כי בעוד שהייצוג של אוכלוסיות מגוונות בקרב כלל העובדים השתפר, בעיקר בדרגים זוטרים וניהול הביניים, תקרת הזכוכית עבור אוכלוסיות מגוונות בתפקידים בכירים ובכירים מאוד נותרה יציבה ועקשנית.
התחזיות לשנים 2026-2028 מציעות התקדמות הדרגתית אך בלתי מספקת, אלא אם כן יוגדלו ההתערבויות האסטרטגיות.
ממחקרי שוק של חברות ייעוץ גדולות, בהן מקינזי וגרטנר, בארה"ב, בריטניה ומערב אירופה עולה, כי חלה ירידה עקבית בייצוג של אוכלוסיות מגוונות ככל שהבכירות הארגונית עולה.
בחברות Fortune 500 ומדדים אירופיים מקבילים, נשים מחזיקות באופן עקבי רק בכ-28%-30% מתפקידי סמנכ"ל בכיר (SVP) ובכ-10%-15% מתפקידי מנכ"ל.
ההתקדמות בשנתיים האחרונות היתה איטית וכואבת, ועלתה בדרך כלל בפחות מאחוז אחד בשנה.
בארה"ב ובבריטניה, ייצוג קבוצות מיעוטים אתניים, לרבות שחורים, היספנים\לטינים, ואסייתים, בתפקידי ניהול בכירים (סמנכ"ל ומעלה) נע בדרך כלל סביב 10%-14%.
ברמת המנכ"ל או ההנהלה הבכירה, הייצוג הוא לרוב פחות מחמישה אחוזים. הירידה בייצוג בין ניהול ביניים לדרגות בכירות היא חמורה, ומעידה על חסמים מערכתיים לקידום.
כאן הנתונים אמנם פחות עקביים בשל מורכבות הדיווח, אבל מחקרים מצביעים על כך שאנשי קהילת הלהטב"ק מחזיקים באופן משמעותי בפחות מחמישה אחוזים מתפקידי הניהול הבכירים, למרות ייצוג גבוה יותר בכוח העבודה הכללי.
התחזיות לשלוש השנים הבאות מצביעות על סבירות גבוהה לכך שיעדי הגיוון בהנהלות הבכירות יוחמצו, אלא אם כן הדגש יעבור מגיוס לשימור ולחסות.
אנליסטים צופים שייצוג נשים בתפקידים בכירים (SVP/EVP) עשוי להגיע לכ-32%-34% עד 2028.
זהו שיפור צנוע המונע בעיקר על ידי תחלופה ושיעורי גיוס משופרים במקצת, ולא על ידי שינוי תרבותי מהותי. יצוג מיעוטים אתניים צפוי להגיע לכ-15%-17% בתפקידי סמנכ"ל.
הבעיה המרכזית המונעת צמיחה מהירה יותר היא פער החסות (Sponsorship Gap). מועמדים מגוונים זוכים לעיתים קרובות לחניכה מרובה (Mentorship) אבל חסרה להם חסות (Sponsorship).
כלומר הם מקבלים עצות אבל אין להם תומכים רבי עוצמה שידחפו אותם לתפקידים בהם מקבלים החלטות בעלות סיכון גבוה, וחסרה הבולטות גבוהה הנחוצה לקידום להנהלה הבכירה.
השימוש הגובר בבינה מלאכותית בניהול כישרונות מציג סיכון כפול: בעוד שהבינה המלאכותית יכולה להפחית הטיה אנושית בסינון, הרי שאלגוריתמים מתוכננים בצורה גרועה יכולים גם לשמר הטיות היסטוריות אם הם מאומנים על נתוני קידום לא מגוונים, מה שעלול לעצור את ההתקדמות ב-2027 ואילך.
כדי שארגונים יאיצו את ההתקדמות ויעמדו ביעדים החזויים, על מנהלי משאבי האנוש לעבור מהכשרת גיוון מחייבת בלבד ליישום תוכניות חסות מנוטרות ומדידות, ולחייב מנהלים בכירים באחריות לא רק לגיוס כישרונות מגוונים, אלא גם לקידומם המוצלח להנהלה הבכירה.
The post אוכלוסיות מגוונות ממשיכות לסבול מתת ייצוג בתפקידים בכירים, במערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post גיוון תעסוקתי: אפליה מתקנת או גיוס שקוף תלוי כישורים בלבד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אפליה מתקנת נועדה להבטיח הזדמנויות שוות לכולם ואת הגברת הייצוג לקבוצות מוחלשות היסטורית.
עם זאת, לעיתים היא יכולה להיתפס כהעדפת מועמדים על סמך נתונים דמוגרפיים על פני כישורים.
דרך יעילה ומקובלת יותר היא גיוס מבוסס כישורים, המתמקד בהערכת הכישורים, הניסיון והפוטנציאל הנצפים והמדידים של המועמד, הקשורים ישירות לתפקיד, במקום להתמקד במדדים כמו השכלה או גיל.
גישה זו תומכת באופן טבעי בגיוון על ידי הרחבת מאגר הכישרונות. עבור ארגון עם פער גילאי גדול, כלומר, מעט מאוד עובדים מעל גיל 45, או כלל ללא עובדים מעל גיל 45, המטרה לא צריכה להיות לתת למועמד מבוגר יתרון שיהפוך אותו למועדף בהחלטה הסופית, אלא לוודא שהוא נחשב שווה מראשית הליך הגיוס.
הבעיה המרכזית היא שהטיות מושרשות, לעיתים קרובות לא מודעות, מציבות לעיתים קרובות מועמדים מבוגרים בעמדת נחיתות לעומת מועמדים צעירים בעלי כישורים שווים.
הסרת מידע המזהה גיל, לרבות תאריכי סיום לימודים, תאריכי לידה, תאריך גיוס וכו, מקורות החיים.
שימוש במבחני כישורים ובראיונות מובנים עם קריטריונים ברורים לניקוד המתמקדים אך ורק ביכולות הרלוונטיות לתפקיד.
הכשרת מנהלי גיוס לזהות ולהתגבר על הדעה הקדומה לפיה עובדים מבוגרים פחות בקיאים בטכנולוגיה או דינמיים.
שיטה זו משיגה גיוון על ידי כינון מריטוקרטיה אמיתית, שבה המועמד המיומן ביותר מגויס, ללא קשר לגיל, גזע, מין, דת, מוצא אתני וכו, ובכך מפרקת ביעילות את ההטיה שמעניקה למועמדים "רגילים" יתרון בלתי הולם.
דיני העבודה אוסרים במפורש על אפליה על רקע גיל בתעסוקה. חוק שוויון הזדמנויות בעבודה, התשמ"ח-1988, קובע בבירור כי מעסיק לא יפלה מחפשי עבודה או עובדים בשל גילם, בין היתר, בנוגע לגיוס עובדים ותנאי העסקה.
אם למועמד מבוגר יש את מלוא מערך הכישורים הנדרש והוא אינו נחות ממועמדים צעירים יותר, בחירת המועמד הצעיר מהווה הפרת החוק. החוק מחייב שוויון בשיקול הדעת.
הנקודה המשפטית המכרעת היא שגיל אינו יכול להיות הגורם המכריע אלא אם כן הוא מתחייב באמת מאופי התפקיד, דבר שהינו יוצא מהכלל נדיר.
בתיקו מבוסס כישורים בין שני מועמדים בעלי כישורים שווים, הבחירה הסופית חייבת להיות נקייה באופן מוכח מכל מניע מפלה המבוסס על גיל.
The post גיוון תעסוקתי: אפליה מתקנת או גיוס שקוף תלוי כישורים בלבד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 היתרונות של גיוון דמוגרפי, שוויון והכלה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>גיוון דמוגרפי מקיף את מגוון ההבדלים האנושיים, לרבות גזע, מין, גיל, מוצא אתני, נטייה מינית, מוגבלות ורקע סוציו-אקונומי.
מעבר להיותו עניין של שוויון חברתי, כוח עבודה מגוון מספק לארגון יתרונות תחרותיים בשוק העבודה ובשוקי היעד כאחד, על ידי עידוד חדשנות, שיפור פתרון בעיות, שיפור ביצועים פיננסיים ועוד.
להלן 3 היתרונות של גיוון דמוגרפי, שיוויון והכלה בארגון:
1 חדשנות ויצירתיות:
מקום עבודה הכולל אנשים ממגוון רחב של רקעים דמוגרפיים הוא מוקד לחדשנות.
חוויות חיים שונות, נקודות מבט תרבותיות ודרכי חשיבה שונות, מובילות באופן טבעי למגוון רחב יותר של רעיונות.
לדוגמה, צוות שיווק שחברים בו עובדים בגילאים ורקעים תרבותיים שונים הוא בעל יכולת גדולה יותר להבין את רצון הלקוח וליצור קמפיינים שמדברים לבסיס לקוחות גלובלי ורב-גוני.
ממחקר של קבוצת הייעוץ של בוסטון עולה, כי חברות שיש בהן צוותי ניהול מגוונים יותר רשמו הכנסות הגבוהות יותר בכ-19% כתוצאה מחדשנות, לעומת חברות עם הנהגה פחות מגוונת.
זה לא צירוף מקרים. זוהי תוצאה ישירה של צוותים מגוונים המאתגרים הנחות יסוד ונמנעים ממלכודות החשיבה הקבוצתית האחידה.
2 שיפור פתרון בעיות וקבלת החלטות:
גיוון דמוגרפי משפר משמעותית גם את יכולתו של ארגון לפתור בעיות מורכבות.
כאשר הצוות הינו הומוגני, סביר יותר שהוא ייגש לאתגרים מנקודת מבט אחת וצרה. לעומת זאת, צוות מגוון מביא מגוון נקודות מבט ותובנות קריטיות.
מסקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות שיש בהן גיוון אתני ותרבותי, נוטות ב-33% יותר להצליח לעומת המתחרים שלהן.
הסיבה לכך היא שצוותים מגוונים טובים יותר בזיהוי וצמצום סיכונים, מכיוון שהם נוטים יותר להטיל ספק בנורמות מבוססות ולשקול מגוון רחב יותר של פתרונות.
3 ביצועים פיננסיים ומעורבות עובדים:
היתרונות של גיוון דמוגרפי משתקפים בבירור בביצועים הפיננסיים של חברה.
ארגונים מגוונים נוטים להיות חסינים יותר, בעלי יכולת הסתגלות מהירה לשינויים ורווחיות גדולה יותר.
זה נובע בין היתר מיכולתם המשופרת למשוך ולשמר כישרונות מובילים.
לחברות הידועות במחויבותן לגיוון והכלה יש מותג מעסיק חזק יותר, מה שהופך אותן לאטרקטיביות יותר עבור מאגר רחב יותר של מועמדים.
זה משפר את היכולת לגייס עובדים ובה בעת מעלה את מורל העובדים ומגביר את היכולת לשמרם.
סביבה מגוונת ומכילה גורמת לעובדים להרגיש מוערכים ומעורבים יותר, מה שמוביל לפרודוקטיביות גבוהה יותר ולתחלופה נמוכה יותר.
בסיכומו של דבר, כוח עבודה מגוון משקף טוב יותר את הלקוחות הקיימים והפוטנציאליים, ומאפשר לחברה לשרת בצורה יעילה יותר שוק מגוון, מה שמוביל לעלייה בהכנסות וברווחים, ולצמיחה ארוכת טווח.
The post 3 היתרונות של גיוון דמוגרפי, שוויון והכלה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 7 תחומי המפתח שעל מנהלי משאבי אנוש יהיה להתמודד איתם ב-2025 first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כדי להבטיח הצלחה במקום העבודה בשנת 2025, על מנהלי משאבי אנוש לאמץ החלטות בעלות חשיבות קריטית שמתאימות להשגת מטרות הארגון ולצרכים של כוח עבודה דינמי.
להלן 7 תחומי המפתח שעל מנהלי משאבי אנוש יהיה להתמודד איתם בשנה הקרובה:
1 תעדוף את רווחת העובד:
רווחת העובדים נשארת בראש סדר העדיפויות גם בשנת 2025. צוותי משאבי אנוש חייבים להתמקד בגישות הוליסטיות לתמיכה בבריאות גופנית, נפשית ורגשית.
מתן משאבים לרווחה נפשית, סידורי עבודה גמישים ותוכניות בריאות יכולים ליצור סביבה תומכת.
בשל הקשר ההדוק בין רווחה לרמת הפרודוקטיביות, על ארגונים להמשיך לנרמל דיונים סביב בריאות הנפש ולטפח תרבות ארגונית טיפול במתקשים.
2 לאמץ מודלי עבודה היברידיים:
על אף ההעדפה גוברת של מנהלים בכירים להחזיר את העובדים למשרד, בשנת 2025 מודל העבודה ההיברידי ימשיך להיות נוכח, ולמעשה הוא כאן כדי להישאר.
לכן על מנהלי משאבי אנוש ליצור מדיניות מתאימה ושיטות עבודה התומכות בשילוב של עבודה מהבית עם עבודה במשרד.
זה כולל השקעה בטכנולוגיה מתאימה שנועדה לשפר שיתוף פעולה וירטואלי, הגדרה מחדש של מדדי ביצועים והבטחת גישה הוגנת להזדמנויות לכל העובדים, ללא קשר למקום עבודתם ומיקומם.
3 חיזוק הגיוון, השוויון וההכלה:
מקום עבודה מגוון ומכיל הינו חיוני לקידום חדשנות בארגון ולהצלחה ארוכת טווח.
בשנת 2025 יהיה על מחלקות משאבי האנוש להרחיב משמעותית את המאמצים בתחום השיוויון וההכלה על ידי יישום נוהלי גיוס נטולי הטיה, מתן הדרכות לגיוון ויצירת מסלולי קידום לקבוצות שאינן מיוצגות.
מעקב ודיווח על מדדי גיוון, שיוויון והכלה באופן קבוע יכולים לעזור למדוד את ההתקדמות בתחום זה.
4 השקיעו בלמידה ופיתוח מתמשכים:
קצב השינוי בטכנולוגיה ובעסקים דורש כוח עבודה שלומד כל הזמן. מנהלי משאבי אנוש צריכים לתת עדיפות ליוזמות לשיפור רכישת מיומנויות חדשות ושיפור המיומנויות הקיימות, ולהציע מסלולי למידה מותאמים שיעזרו לעובדים להישאר תחרותיים.
שילוב פלטפורמות למידה מבוססות בינה מלאכותית יכול לספק הזדמנויות פיתוח מותאמות אישית וליצור מתאם גבוה בין צמיחת העובדים ליעדים הארגוניים.
5 מינוף טכנולוגיית משאבי אנוש ואנליטיקה:
קבלת החלטות מבוססת נתונים הינה חיונית להצלחתם של מנהלי משאבי האנוש וחיוניותה צפויה לגבור במהלך השנה הקרובה.
אימוץ טכנולוגיות משאבי אנוש מתקדמות לרבות בינה מלאכותית וניתוח תחזיות, מאפשר למנהלי משאבי האנוש להפיק תובנות לגבי מידת המחוברות של העובדים, סיכוני התחלופה ומגוון היבטים בכל הקשור לתכנון כוח האדם.
בנוסף, אוטומציה של משימות שחוזרות על עצמן מאפשרת גם למנהלי משאבי אנוש להתמקד ביוזמות אסטרטגיות.
6 טיפוח תרבות ארגונית של הכרה בהישגים ובמאמצים:
הכרה בתרומת העובדים ובמאמציהם הינה חיונית לעידוד המוטיבציה של העובדים ולשימורם.
במהלך שנת 2025 יהיה על מנהלי משאבי האנוש להדגיש את החשיבות של הכרה תכופה ומשמעותית בהישגי העובדים ובמאמצים שהשקיעו, תוך מינוף כלים דיגיטליים כדי לחגוג הישגים בזמן אמת. תרבות ארגונית של הערכה מטפחת נאמנות ותחושת שייכות.
7 לשפר את פיתוח המנהלים:
מנהלים מעולים הם המנוע מאחורי הצלחתו של כל מקום עבודה. על מנהלי משאבי האנוש לזהות את המנהלים העתידיים ולטפח אותם על ידי הצעת תוכניות חונכות, הכשרת מנהלים ויוזמות לתכנון רצף איוש משרות מפתח.
טיפוח מנהלים המסתגלים במהירות לשינויים ומגלים אמפתיה כלפי העובדים, מבטיח חוסן ארגוני.
The post 7 תחומי המפתח שעל מנהלי משאבי אנוש יהיה להתמודד איתם ב-2025 first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 8 אסטרטגיות לטיפוח תחושת שייכות לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>זוהי יכולת קריטית עבור מנהלי משאבי אנוש, משום שהיא משפרת את שביעות רצון העובדים, את היכולת לשמרם ואת הביצועים הארגוניים הכלליים.
יש אסטרטגיות מסוימות שיישומן מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור מקום עבודה שבו כל העובדים מרגישים שהם שייכים, מה שמוביל למחוברות מוגברת, לשיעורי שימור גבוהים יותר, ולהצלחה ארגונית כוללת.
להלן 8 אסטרטגיות שמאפשרות לטפח תרבות ארגונית של הכלה והענקת תחושת שייכות לעובדים:
1 לקדם תרבות ארגונית מכילה:
יצירת תרבות ארגונית מכילה מתחילה בהנהלת הארגון ומחלחלת לכל הדרגים.
על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם ההנהלה הבכירה לביסוס ותקשור מחויבות ברורה לגיוון, שוויון והכלה.
זה כולל הגדרת יעדי הגיוון, שיוויון והכלה, יישום מדיניות התומכת בהכלה ובדיקה קבועה של יוזמות אלו כדי להבטיח שהן אפקטיביות.
2 הטמעת תוכניות קליטת עובדים מקיפות:
תוכנית הכשרה מתוכננת היטב עוזרת לעובדים חדשים להרגיש רצויים ומשולבים מהיום הראשון לעבודתם בחברה.
מנהלי משאבי אנוש צריכים לוודא שההכשרה תכלול לא רק הכשרה ספציפית לתפקיד אלא גם היכרות עם התרבות הארגונית והערכים של החברה.
שילוב עובדים חדשים בעבודה עם מנטורים או חברים יכול גם לעזור להם להרגיש מחוברים ונתמכים.
3 לטפח תקשורת פתוחה:
תקשורת פתוחה ושקופה הינה חיונית לבניית אמון ותחושת שייכות.
על מנהלי משאבי אנוש לעודד תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים בטוחים להביע את דעתם, לשתף את הרעיונות שלהם ולספק משוב.
פגישות עדכון שוטפות, תיבות הצעות אנונימיות ומדיניות דלת פתוחה הן דרכים יעילות להקל על תקשורת זו.
4 להכיר בתרומות של עובדים ולתגמל עבורן:
הכרה בעבודה הקשה ובתרומות של העובדים היא דרך רבת עוצמה לגרום להם להרגיש מוערכים ושייכים.
על מנהלי משאבי אנוש ליישם תוכניות הכרה בהישגים החוגגות הישגים אישיים וצוותיים, בין אם באמצעות פרסים רשמיים, הכרה פומבית בפגישות או מכתבי תודה מותאמים אישית.
הכרה עקבית בהישגים יכולה להעלות את המורל ולחזק את תחושת השייכות.
5 להבטיח יחס הוגן ושוויוני:
יש לוודא יחס הוגן בכל היבטי התעסוקה, החל מגיוס וקידום ועד לפיצויים והטבות. זה חיוני לטיפוח תחושת השייכות של העובדים.
מנהלי משאבי אנוש צריכים לבדוק באופן קבוע את נוהלי משאבי אנוש כדי לזהות ולטפל בכל הפערים או ההטיות.
זה כולל ביצוע ביקורת שכר, הבטחת תהליכי קידום שקופים ומתן הזדמנויות שוות לפיתוח מקצועי.
6 לעודד בניית צוות ושיתוף פעולה:
פעילויות בניית צוות ופרויקטים משותפים יכולים לעזור לעובדים לבנות מערכות יחסים חזקות ותחושת אחווה.
מנהלי משאבי אנוש צריכים לאפשר לעובדים הזדמנויות לעבוד יחד עם מחלקות שונות. ניתן להשיג זאת באמצעות פרויקטים צולבים, אירועים חברתיים ותרגילים לבניית צוות.
7 לתמוך ברווחה הנפשית והכללית:
עובדים שמרגישים שהארגון תומך ברווחתם הנפשית וברווחתם הכללית נוטים יותר לחוש שייכות.
מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק משאבים ותוכניות התומכים ברווחה הנפשית, לרבות תוכניות סיוע לעובדים, יוזמות בריאות וימי רווחה נפשית.
כמו כן יש ליצור סביבה תומכת שבה העובדים מרגישים בנוח לדון ברווחתם.
8 לפעול על פי משוב:
הקפדה על קבלת משוב מעובדים לגבי חוויותיהם וסביבת מקום העבודה היא חיונית.
מנהלי משאבי אנוש צריכים להשתמש בסקרים, בקבוצות מיקוד ובפגישות אחד על אחד כדי לאסוף משוב, ולאחר מכן לנקוט בצעדים מעשיים בהתבסס על התובנות שהושגו.
המחשה לעובדים שהמשוב שהתקבל מהם מוביל לשינויים חיוביים מחזקת את הרעיון שרצונות העובדים חשובים ומוערכים.
The post 8 אסטרטגיות לטיפוח תחושת שייכות לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 צעדים להפחתת הטיה על בסיס גיל, מגדר או מוצא בגיוס עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהלי משאבי אנוש חייבים ליישם אסטרטגיות יעילות כדי למזער הטיה ולהבטיח תהליך גיוס הוגן והגון.
צמצום ההטיה בגיוס מחייבת גישה רב-גונית הכוללת שינויים מבניים ושינויים תרבותיים כאחד.
הטמעת טכניקות גיוס עיוור, הבטחת פאנלים מגוונים, בניית תהליכי ראיונות, מינוף טכנולוגיה וקידום תרבות של גיוון והכלה, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש ליצור תהליך גיוס שוויוני יותר.
יש צעדים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט כדי למזער הטיות ולתרום לבניית כוח עבודה מגוון ומכיל, שיכול לשפר את הביצועים והחדשנות הארגוניים.
טיפול יזום בהטיה על בסיס גיל, מוצא ומגדר בגיוס עובדים הינו חיוני לארגונים המחויבים לשוויון ולצדק חברתי.
להלן 5 צעדים להפחתת הטיה על בסיס גיל, מגדר או מוצא בגיוס עובדים:
1 יישום טכניקות גיוס עיוור:
על מנהל משאבי האנוש להסיר מקורות החיים (בעת בדיקתם) מידע מזהה כמו שמות, כתובות ומוסדות חינוך בתהליך המיון הראשוני.
זה עוזר למנוע הטיה לא מודעת. יש להשתמש בהערכות סטנדרטיות כדי להעריך את הכישורים והמיומנויות של המועמדים.
מבחנים אלה צריכים להתמקד בדרישות הספציפיות של התפקיד ולהיות נקיים מהטיות תרבותיות או על בסיס גיל, מגדר, או מוצא.
הערכות סטנדרטיות יכולות לספק מדד אובייקטיבי ליכולותיו של המועמד, ולהפחית את ההשפעה של שיקול דעת סובייקטיבי.
2 מראיינים מגוונים:
יש לוודא כי פאנלים בגיוס העובדים הינם מגוונים מבחינת גיל, מגדר, מוצא ורקע.
פאנל מראיינים מגוון יכול לספק נקודות מבט מרובות, להפחית את הסבירות לקבלת החלטות מוטות ולטפח תהליך בחירה כולל יותר.
יש לספק הדרכת הטיות לכל חברי פאנל הגיוס. הכשרה זו צריכה לכלול מודעות להטיות נפוצות, אסטרטגיות איך למתן אותן וללמד על החשיבות שבהערכת המועמדים על סמך קריטריונים אובייקטיביים ולא על העדפות אישיות או סטריאוטיפים.
3 תהליכי ריאיון מובנים:
יש לפתח שאלות ריאיון סטנדרטיות הקשורות ישירות לדרישות התפקיד. כאשר שואלים את כל המועמדים את אותן שאלות, המראיינים יכולים להשוות בצורה הוגנת יותר את תגובותיהם ולהפחית את השפעת ההטיה.
בנוסף, יש להשתמש במערכת ניקוד עקבית כדי להעריך את תשובות המועמדים לשאלות בראיונות.
מערכת זו צריכה להתבסס על קריטריונים ואמות מידה מוגדרים מראש, ולהבטיח שכל המועמדים יוערכו על אותו בסיס.
4 מינוף טכנולוגיה ובינה מלאכותית:
יש להשתמש בכלים המבוססים על בינה מלאכותית כדי לסנן קורות חיים ולזהות מועמדים מובילים על סמך קריטריונים אובייקטיביים.
כלים אלה יכולים לסייע בהפחתת ההטיה האנושית, אך חיוני להבטיח שהאלגוריתמים עצמם נקיים מהטיה ונבדקים באופן קבוע.
יש להטמיע תוכנה שיכולה לנתח תיאורי תפקיד, שאלות ראיונות והערכות ביצועים עבור שפה או קריטריונים מוטים.
כלים אלו יכולים לעזור למנהלי משאבי אנוש לזהות ולתקן הטיות פוטנציאליות בתהליך הגיוס.
5 לקדם תרבות ארגונית של גיוון והכלה:
יש לעקוב ולנתח מדדי גיוון לאורך תהליך הגיוס. סקירה קבועה של מדדים אלה יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש לזהות מגמות, למדוד את האפקטיביות של יוזמות גיוון ולבצע התאמות מבוססות נתונים לשיטות גיוס עובדים.
בנוסף, יש לפתח ולאכוף מדיניות המקדמת גיוון והכלה בארגון. זה כולל הגדרת יעדי גיוון, מתן הכשרה מתמשכת להטיות וטיפוח תרבות ארגונית מכילה שבה כל העובדים מרגישים מוערכים ומכובדים.
The post 5 צעדים להפחתת הטיה על בסיס גיל, מגדר או מוצא בגיוס עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מיזם נור: עולם העבודה החדש במגזר השלישי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המטרה של המסע שלנו במיזם נור הייתה להכשיר את מנהלות המרכזים ורכזות הקריירה על מנת שהן תוכלנה להוביל את הצעירות והנערות בחברה הערבית במסע בחמש יבשות, ולהכין אותן להמשך הצלחה בחיים – במציאות של משברים תמידיים, בלימודים, באקדמיה ובקריירה, בהתאם למאפיינים של עולם העבודה החדש.
הסדנה הראשונה הייתה מעוררת השראה. פגשנו קבוצת נשים מלאות תשוקה והתלהבות עם רצון עצום להשפיע על הצעירות בחברה הערבית. הן היו מלאות סקרנות לגלות את היבשות ובעיקר לראות איך הן יכולות להשתמש במה שלמדו בכל יבשת על מנת להכין טוב יותר את הצעירות והנערות להצלחה בחיים, בלימודים ובקריירה במציאות של עולם העבודה החדש.
כמי שהעבירה הכשרות רבות של מתודולוגיית חמש היבשות בארץ וברחבי העולם, התרשמתי עמוקות מרמת ההעמקה, הלמידה והמסירות שהפגינו הרכזות מיזם נור. כל מפגש איתן היה חוויה ייחודית ותהליך למידה משמעותי עבור כולנו. הן לא עשו הנחה לעצמן בשום שלב ובנחישות והתמדה סיימו את ההכשרה בהצלחה גדולה.
כמו תמיד, פתחנו את ההכשרה בהעמקה במודל חמש היבשות, תוך הדגשת המסרים החשובים מכל יבשת עבור הצלחתן של הצעירות. בהמשך, למדו הרכזות כיצד להעביר משוב מוכנות לעולם העבודה החדש בן שעה לצעירות, תוך שיקוף באילו יבשות ומרכיבים הן מוכנות, ובאיזה מהם עליהן להמשיך ולהתפתח. ולבסוף, לימדנו אותן איך להשתמש בכלי הפיתוח של המסע בחמש יבשות על מנת לסייע לצעירות והנערות לרכוש את המיומנויות החשובות להמשך הצלחתן.
היה מרתק לראות כיצד הרכזות בכל יבשת גילו דרכים יצירתיות וחדשות להכין את הצעירות להצלחה בחיים, בלימודים ובקריירה, במציאות של עולם העבודה החדש. נקודת השיא בפרויקט עבורנו הגיעה כאשר הצעירות והנערות הגיעו למרכזי נור, ושמענו מהרכזות כיצד הן מגיבות בהתלהבות למודל חמש היבשות (ולכל מיומנויות העתיד שנמצאות במודל) ולתהליכי הפיתוח האישיים המוצעים בו. זה היה הרגע בו הבנו שהמודל שיצרנו, האבחון של חמש היבשות המודד את המוכנות של כולנו להמשך הצלחה במציאות החדשה שנוצרה וסדנאות הפיתוח שלנו בהחלט מתאימים גם לצעירות ונערות בחברה הערבית.
אין לי ספק שמיזם נור הוא מיזם משמעותי שיכול להשפיע רבות על צעירות ונערות בחברה הערבית. לשמחתי הרבה מודל חמש היבשות הפך לשפה של המיזם וכל שנה אנו מכשירים בהנאה רבה מנהלות מרכזים ורכזות קריירה חדשות.
לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.
The post מיזם נור: עולם העבודה החדש במגזר השלישי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post אמפתיה בעידן של משברים תמידיים: למה היא כל כך חשובה להצלחה כיום? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כיום, קשה למצוא מודל מיומנויות עתיד, בין אם זה של הפורום הכלכלי העולמי או של מקינזי, שלא יכלול את האמפתיה כאחת המיומנויות החשובות ביותר להצלחה בחיים ובעולם העבודה המתפתח. יתרה מזאת, בחירת "אמפתיה" כמילת השנה לשנת 2021 על ידי מילון קולינס מדגישה עוד יותר את חשיבותה הגוברת בעולם המודרני.
מהנתונים שנאספו ממעל 4,000 מנהלים במדינת ישראל שקיבלו את דוח המוכנות שלהם לעולם העבודה החדש, המתבסס על מודל 5 היבשות, עולה כי מעל 40% מהם יידרשו להשקיע זמן ומשאבים בפיתוח יכולות האמפתיה שלהם. חשוב לציין כי אבחון זה מתבסס על ארבעה סוגי תוקף ומהימנות, המבטיחים את דיוק ואמינות התוצאות.
אמפתיה היא היכולת להבין את רגשותיו ונקודת מבטו של האחר ולהיות שם עבורו כדי לסייע לו. מדובר במיומנות חיונית שמאפשרת לנו לבנות קשרים משמעותיים, לטפח אמון, לפתור קונפליקטים ביעילות, ולהגביר את היצירתיות והחדשנות בארגון.
במציאות של עולם העבודה החדש, המגוון התרבותי והאישי הוא חלק בלתי נפרד מהיומיום שלנו. אנו עובדים עם אנשים מרקעים שונים, תרבויות מגוונות ונקודות מבט שונות, וכל אלו מהווים אתגר והזדמנות כאחד. אמפתיה מאפשרת לנו להבין לעומק את האנשים שאיתם אנו עובדים, לתקשר ביעילות ולפתח שיתופי פעולה חזקים. היא מעניקה לנו את היכולת לראות את הדברים מנקודת המבט של האחר, להבין את הצרכים והרגשות שלהם, ולפעול בהתאם בצורה מכבדת ומכילה.
לדוגמה, מחקר שנערך באוניברסיטת מישיגן גילה כי צוותים עם רמות גבוהות של אמפתיה הצליחו לשתף פעולה ולפתור בעיות מורכבות בצורה אפקטיבית יותר. הצוותים האמפתיים לא רק השיגו פתרונות יעילים יותר, אלא גם יצרו סביבת עבודה תומכת ומכילה, שמקדמת פרודוקטיביות, יצירתיות וחדשנות. אמפתיה מסייעת ביצירת אקלים ארגוני שבו כל חברי הצוות מרגישים מוערכים ומובנים, מה שמוביל לרמות גבוהות יותר של מעורבות ומחויבות.
בתקופות של חוסר ודאות ומשברים תמידיים, אמפתיה תורמת באופן משמעותי לבניית ותחזוקת רשתות תמיכה חזקות, הן ברמה האישית והן ברמה המקצועית. היא מסייעת לעובדים להתמודד עם לחצים ולקבל תמיכה רגשית בזמנים קריטיים. אמפתיה מאפשרת לנו להסתגל לנסיבות משתנות על ידי הגברת היכולת שלנו להבין ולהתחבר לרגשות ולצרכים של אחרים, דבר המוביל לתקשורת טובה יותר ולהבנת מגמות ושינויים סביבתיים.
אמפתיה מגבירה את היכולת להבחין בהשפעות השונות של השינויים על קבוצות ואינדיבידואלים שונים, ומאפשרת לשקול את ההשלכות וההשפעות בצורה מעמיקה יותר. כך, ארגונים המונעים על ידי אמפתיה מסוגלים לנווט טוב יותר בתקופות של חוסר ודאות, להסתגל במהירות ולהמשיך לצמוח ולהצליח.
מחקרים מראים כי קיים קשר חזק בין אמפתיה ליצירתיות. אנשים אמפתיים מסוגלים לראות את העולם מנקודות מבט שונות, מה שמאפשר להם להעלות רעיונות חדשים ולפתח פתרונות חדשניים. הסיבה לכך היא שאמפתיה מאפשרת הבנה עמוקה יותר של הצרכים והרצונות של אחרים, ומעודדת חשיבה מחוץ לקופסה. כאשר אנו מבינים את המניעים, הרגשות והצרכים של אנשים שונים, אנו מסוגלים לחשוב על פתרונות שמתאימים טוב יותר לצרכים הללו.
בנוסף, אמפתיה מעודדת פתיחות וגמישות מחשבתית, מה שמאפשר לנו לקבל השראה מרעיונות ונקודות מבט מגוונות. היכולת לראות את הדברים בעיניים של אחרים מעניקה לנו פרספקטיבות חדשות ומגוונות, מה שמוביל לחשיבה יצירתית ולפיתוח רעיונות חדשניים.
אמפתיה חשובה מאוד לרווחה האישית שלנו, מכיוון שהיא מאפשרת לנו להרגיש מחוברים לאחרים, לקבל תמיכה רגשית ולהתמודד עם קשיים בצורה יעילה יותר. כאשר אנו מבינים ומזדהים עם רגשותיהם של אחרים, אנו מסוגלים לבנות מערכות יחסים חזקות ותומכות, המהוות מקור חשוב לתמיכה רגשית.
מחקרים מראים כי אנשים שמחים ובריאים יותר הם אלו שיש להם מערכות יחסים משמעותיות. אמפתיה משחקת תפקיד מרכזי ביצירת מערכות יחסים כאלו, בכך שהיא מאפשרת לנו להבין את נקודות המבט והרגשות של אחרים, ומסייעת לנו ליצור קשרים עמוקים ואמיתיים.
היכולת ליצור קשרים עמוקים דרך אמפתיה מובילה לתחושת שייכות וקהילתיות, שמחזקות את התחושות החיוביות ומשפרות את איכות החיים הכללית. אנשים עם מערכות יחסים משמעותיות נהנים מרמות נמוכות יותר של לחץ ומתח, חווים סיפוק גבוה יותר בעבודה ובחיים האישיים, ומקבלים תמיכה והבנה בעת הצורך.
כמובן שבדומה לכל מרכיבי מודל 5 היבשות, אמפתיה היא מיומנות שניתן ללמוד ולפתח אותה. זה לא קורה בין לילה אבל על ידי השקעה בפיתוח אמפתיה, אנו יכולים לשפר את מערכות היחסים שלנו, את הקריירה שלנו ואת הרווחה האישית שלנו.
פיתוח אמפתיה דורש זמן ומאמץ, אך התגמול הוא גבוה ומשמעותי. אמפתיה אינה מיומנות שמתפתחת בין לילה; היא מצריכה השקעה מתמשכת במודעות עצמית, בהקשבה פעילה ובהבנה עמוקה של נקודות מבט ורגשות של אחרים. למרות האתגרים בתהליך הפיתוח, התוצאות הן מערכות יחסים חזקות, רווחה אישית גבוהה, יצירתיות וחדשנות ויכולת טובה יותר להסתגל לשינויים. אנשים וארגונים המשקיעים באמפתיה לא רק משפרים את האינטראקציות והתקשורת שלהם, אלא גם יוצרים קהילה שבה כל אחד מרגיש מוערך ומובן. התגמול עבור המאמץ הוא סביבה שמצליחה לשגשג גם בזמנים של חוסר ודאות ומשברים, כאשר האמפתיה מאפשרת לנווט בצורה טובה יותר ולהשיג הצלחה מתמשכת.
לפרטים נוספים השאירו פרטיכם בקישור הבא: מוכנות לעולם העבודה החדש.
The post אמפתיה בעידן של משברים תמידיים: למה היא כל כך חשובה להצלחה כיום? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>