מדובר בשינוי דורי משמעותי שיוצר מהפיכה בשיטות הניהול בארגונים, שכן בני הדור הזה, שנכנסים יותר ויותר לתפקידי ניהול, מביאים איתם נקודות מבט חדשות וסגנונות ניהול שונים.

בניגוד לדורות קודמים, בני דור המילניום נותנים עדיפות לשיתוף פעולה, לשקיפות, לגיוון תעסוקתי ולמטרות חברתיות.

מנהלים בני דור המילניום נוטים יותר להעריך אינטליגנציה רגשית, רווחת עובדים וגיוון בקבלת החלטות.

מדובר בתפנית המאתגרת את גישות הניהול המסורתיות, ומחליפה אותן במודלים של ניהול שהם מכילים וגמישים יותר.

שליטה בטכנולוגיות מתקדמות היא נקודת חוזק נוספת שבני דור המילניום מביאים איתם לתפקידי הניהול.

מדובר בדור שגדל בתקופה של התקדמות טכנולוגית מהירה, והם מרגישים בנוח למנף כלים דיגיטליים כדי לייעל את העבודה, לנהל עובדים מרחוק ולהניע חדשנות.

הידע הטכנולוגי שלהם מאפשר להם להסתגל במהירות לפלטפורמות חדשות, מה שהופך אותם למנהלים יעילים במקום עבודה דיגיטלי המתפתח במהירות.

עם זאת, אין ספק שגם מנהלים בני דור המילניום מתמודדים עם אתגרים.

בין העובדים הכפיפים להם ניתן למצוא גם עובדים מבוגרים ומנוסים יותר, מה שמאלץ אותם להתמודד עם הבדלים בינ-דוריים בכל הקשור לסגנונות תקשורת, לציפיות מהעובדים וציפיות העובדים מהארגון ולהרגלי עבודה.

הבדלים אלה עלולים להפוך לקרקע ליצירת חיכוכים, מה שדורש מהם להיות קשובים לכל העובדים בלי קשר לגילם.

על הארגונים לספק תמיכה, לרבות תוכניות פיתוח מנהלים והזדמנויות חונכות, כדי לסייע למנהלים החדשים לגשר על פערים אלה ולטפח צוותים מגובשים.

זאת ועוד, ככל שיותר ויותר מבני דור המילניום מתקדמים לתפקידי ניהול, כך לארגונים יש יותר הזדמנויות להגדיר מחדש את התרבות הארגונית סביב ערכים כמו גמישות, אותנטיות ולמידה מתמשכת.

גישתם של בני דור המילניום לניהול יכולה ליצור ארגונים מעורבים יותר, עמידים יותר ובעלי חשיבה קדימה – תכונות חיוניות בנוף העסקי המורכב כיום.

משנת 2023 ועד השנה (2025) הגילאים של בני דור המילניום (המוגדרים כמי שנולדו בין השנים 1981 ל-1996) הם 27 עד 44. המשמעות היא שהם ניצבים כיום בשלבי הקריירה המרכזיים לתפקידי ניהול.

מהערכות שעלו במחקרים שבוצעו בחמש השנים האחרונות עולה, כי בין המאפיינים הבולטים של בני דור המילניום בתפקידי ניהול יש לציין את העדפתם לאיזון בין עבודה לחיים אישיים והכנסת יותר ויותר טכנולוגיות לארגונים בכל התחומים.

ב-2019 התפרסם ב-CNBC מאמר בו צוין כי כ-28% מבני דור המילניום החזיקו בתפקידי ניהול באותה תקופה.

מדו"ח של GWI שפורסם ב-2023, ובחן מגמות והתפתחויות לקראת 2025 עלה, כי כ-79 אחוזים ממקבלי החלטות מבני דור המילניום עבדו ב-2023 במשרה מלאה.

מאמר שפורסם ב-Wowledge ב-2023 ציין, כי בני דור המילניום – שמהווים את פלח כוח העבודה הגדול ביותר, הצפוי להוות כ-75% מכוח העבודה בעולם עד שנת 2025 – לוקחים על עצמו יותר ויותר תפקידי ניהול.

המאמר ציין, כי הרקע הדיגיטלי של דור המילניום והעדפתו לאיזון בין עבודה לחיים אישיים הובילו אותם ליישם – כמנהלים – הסדרי עבודה גמישים.

מסקר של דלויט שנערך ב-2023 ופורסם ב-2024 עולה, כי כ-58% מבני דור המילניום מאמינים שיש להם את הכוח להניע שינוי בארגונים שלהם.

The post איך משנים בני דור המילניום את אופי הניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ההבדלים הם בכך שכל קבוצת גיל מפרשת את נושא הבטחון התעסוקתי בצורה שונה.

עבור דור הבייבי בומרס, יש דגש חזק על יציבות כלכלית במובן המסורתי של המושג. לכן, בני דור הבייבי בום (ילידי 1946-1964) נוטים להשאר במקום עבודה אחד שנים רבות מאוד, גם אם הם מרגישים שלא קיבלו את הקידום שמגיע להם, וגם אם תחום העיסוק שלהם מתחיל לחזור על עצמו ולא מציב להם אתגרים חדשים.

מכיוון שכך, בני דור הבייבי בום נחשבים ככלל, לעובדים הנאמנים לארגון ומחוייבים לו בטווח הארוך.

סיבה נוספת לכך שבני דור הבייבי בום נוטים להשאר באותו מקום עבודה שנים רבות תוך שאיפה לעבוד בו עד לפרישה לגמלאות (ולעיתים אף לאחר מכן) היא הקושי למצוא מקום עבודה אחר.

האפליה על רקע גיל היא בין סוגי האפליה הנפוצים ביותר, וכאלה שבדרך כלל נדחקים לקרן זווית כאשר מדברים על הוגנות במקום העבודה, גיוון תעסוקתי והכלה.

לעומתם, עובדים מדור ה-X (ילידי 1965-1980), נוטים לאזן בין שאיפה לאוטונומיה לתעסוקה קבועה.

בקרב בני דור האיקס ניתן למצוא הרבה עובדים שמעוניינים לקבל הכשרה ממקום העבודה שתאפשר להם להתרחב למקצועות ותחומי עיסוק המשיקים למקצוע הקיים שלהם.

גם בני דור האיקס סובלים מקושי למצוא מקום עבודה אחר. רובם שואפים להרחיב את תחומי העבודה שלהם במקומות עבודה קיימים, אבל יש גם לא מעטים מהם שמשתמשים במומחיות שצברו במשך שנים רבות במקום העבודה, כדי להקים עסק עצמאי, העוסק בנישה שדורשת כישורים ומיומנויות אותם רכשו בעבודתם עד לאותה נקודה.   

לעומת זאת, בני דור המילניום ובני דור ה-Z (ילידי 1981-2004), מתמקדים בהזדמנויות צמיחה. מבחינתם, בטחון תעסוקתי משמעו שהם יכולים להיות בכל עת ברי העסקה.

וכדי להיות ברי העסקה הם מעדיפים לעבוד בארגונים שמאפשרים להם ללמוד כל הזמן, לצמוח, להרחיב את הידע שלהם בתחום העיסוק שלהם ובתחומים הקרובים אליו.

הם מקפידים להיות מעודכנים כל הזמן בחידושים ובשינויים שמתרחשים בתחום העיסוק שלהם ומעריכים הזדמנויות צמיחה.

במבט ספציפי על דור ה-Z, דור זה מתמקד ביכולת תעסוקה בכל ארגון, ללא תחושת מחוייבות לארגון ספציפי, על פני השארות ארוכת טווח במקום עבודה אחד.

מעסיקים ששואפים למשוך כוח עבודה רב-דורי צריכים להבין את סדרי העדיפויות המגוונים הללו ולהציע שילוב של הטבות, גמישות והזדמנויות פיתוח כדי לענות על הצרכים המתפתחים של כל קבוצת גיל.

טיפוח סביבה מגוונת ומכילה, המתייחסת לדעות המגוונות הללו על ביטחון תעסוקתי, מאפשר לארגונים לשמר טוב יותר את הטלנטים ובעלי הניסיון, להעלות את מידת המחוברות של העובדים ולבנות כוח עבודה גמיש

The post איך משתנה תפיסת הביטחון תעסוקתי על פני הדורות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניהול יעיל של קונפליקטים אלו חיוני לשמירה על סביבת עבודה הרמונית ופרודוקטיבית.

קידום הבנה, כבוד ושיתוף פעולה בין דורות שונים לא רק משפר את ההרמוניה במקום העבודה אלא גם מניע חדשנות ופרודוקטיביות. יצירת סביבה תומכת ומכילה בה כל דור מרגיש מוערך ונשמע חיונית להצלחת הארגון בטווח הארוך.

יש דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לנהל ביעילות קונפליקטים בין-דוריים ולמנף את החוזקות של כוח עבודה מגוון.

להלן 13 אסטרטגיות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש להתמודד עם קונפליקטים בין-דוריים:

1 קואצ'ינג בין-דורי:

יש לערוך סדנאות והדרכות המחנכות את העובדים לגבי המאפיינים, הערכים והעדפות העבודה של הדורות השונים. זה יכול לטפח כבוד הדדי והבנה, ולהפחית קונפליקטים פוטנציאליים.

2 לעודד תקשורת פתוחה:

יש ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח להביע את נקודות המבט והחששות שלהם. יש לעודד דיאלוג פתוח כדי לגשר על פערי דורות ולהפיג סטריאוטיפים.

3 סידורי עבודה גמישים:

יש להציע אפשרויות עבודה גמישות, כגון עבודה מרחוק, שעות גמישות ושבועות עבודה מקוצרים.

זה נותן מענה להעדפות דוריות שונות, שכן דורות שונים עשויים להעדיף שעות עבודה שונות.

4 הטבות מותאמות אישית:

יש לספק מגוון הטבות הפונות לקבוצות גיל שונות. לדוגמה, יש להציע יעוץ לגבי תוכניות פרישה והטבות בריאותיות לעובדים מבוגרים, בצד יותר שעות חופשה לעובדים צעירים יותר.

5 פעילויות בניית צוות:

יש לארגן פעילויות לבניית צוות המקדמות שיתוף פעולה ואינטראקציה בין עובדים בגילאים שונים. זה עוזר לבנות מערכות יחסים והבנה בין הדורות השונים.

6 תוכניות חונכות צולבות:

יש להקים תוכניות חונכות המשלבות עובדים צעירים יותר עם עמיתים מנוסים יותר, כשכל דור מלמד את הדור האחר על פי המיומנויות הרלוונטיות לכל דור.

זה יכול להקל על שיתוף ידע וכבוד הדדי, ולהועיל הן למנטורים והן לחניכים, ובה בעת לקדם למידה ושיתוף פעולה מתמשכים, תוך שבירת מחסומים בינ-דוריים.

7 מגוון שיטות תקשורת:

יש להשתמש במגוון כלי תקשורת כדי להתאימם להעדפות שונות. בעוד שדורות מבוגרים עשויים להעדיף פגישות פנים אל פנים או אימיילים, הדורות הצעירים יותר עשויים להעדיף פלטפורמות הודעות מיידיות.

8 הכשרה בטכנולוגיה:

יש לספק הדרכה לעובדים מבוגרים יותר שפחות מצויים בטכנולוגיות המתקדמות ביותר.

זה מבטיח שכולם יכולים להשתמש ביעילות בכלים הטכנולוגיים ובכל להפחית תסכול שעלול להוביל לקונפליקטים.

9 מנהיגות מכילה:

יש לעודד מנהלים להכיר בתרומות של כל הדורות ולהעריך אותן. יש להדגיש את נקודות החוזק שכל דור מביא לצוות, תוך טיפוח אווירה מכילה.

10 תוכניות הכרה בהישגים:

יש ליישם תוכניות הכרה בהישגים החוגגות הישגים בקבוצות גיל שונות. הכרה בתרומות מגוונות יכולה לשפר את המורל ולהפחית מתחים בין-דוריים.

11 תוכניות פיתוח מותאמות אישית:

יש להציע תוכניות פיתוח מותאמות אישית שמתאימות למטרות הקריירה והשאיפות של עובדים מדורות שונים.

לדוגמה, עובדים מבוגרים עשויים להתמקד במיומנויות מתקדמות יותר בהיבט המקצועי, בעוד שעובדים צעירים עשויים לתת עדיפות ללימוד טכנולוגיות חדשות הקשורות לעבודתם.

12 קואצ'ינג ליישוב סכסוכים:

יש לצייד את המנהלים הישירים בכישורי פתרון קונפליקטים תוך מתן דגש על טיפול יעיל במחלוקות בין-דוריות.

האימון צריך להתמקד בהקשבה פעילה, אמפתיה ומציאת בסיס משותף.

13 גישור ותמיכה:

יש לספק שירותי גישור ומנגנוני תמיכה לעובדים לפתרון סכסוכים. מתווך חסר פניות יכול לעזור לנווט בנושאים בין-דוריים רגישים ולמצוא פתרונות ידידותיים.

להלן 3 טיפים ליישום:

1 ביצוע הערכה קבועה והתאמת מדיניות:

יש להעריך באופן קבוע את המדיניות בארגון ולהתאימה כדי לתת מענה לצרכים המתפתחים של כוח עבודה רב-דורי.

2 מנגנוני משוב:

יש ליצור מנגנוני משוב שבהם העובדים יכולים להביע את חששותיהם והצעותיהם לגבי דינמיקה בין-דורית.

3 דוגמה אישית של המנהלים:

יש לוודא שמנהלים יהוו דוגמה אישית על ידי אימוץ הגיוון וטיפוח סביבת עבודה מכילה.

The post 13 אסטרטגיות להתמודדות עם קונפליקטים בין-דוריים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נהוג לומר שכאשר בני דור הבייבי בומרס נכנסו לשוק העבודה הם חיפשו ביטחון תעסוקתי, כאשר בני דור ה-X נכנסו לשוק העבודה הם חיפשו התקדמות מקצועית ופיננסית ובה בעת גם איזון מסוים בין העבודה לחיים האישיים, וכעת בני דור המילניום וה-Z מחפשים הכול, החל מהאתיקה והערכים של הארגון ועד איזון בין עבודה לחיים אישיים.

להבחנות בין הציפיות של כל דור עובדים ממקום העבודה, יש השפעה על אופן האינטראקציה והניהול של העובדים.

למעשה, הציפיות של עובדי דור X ודור המילניום משתנות בהתאם לנקודות המבט, הערכים והחוויות הייחודיים שלהם.

בימים אלה, בני דור ה-X – שנולדו בין שנות ה-60 המוקדמות לסוף שנות ה-70 – מיחסים בדרך כלל עדיפות לאוטונומיה ולהזדמנויות לצמיחה והתפתחות אישית.

מצד אחד, בדומה לבני דור המילניום, בני דור ה-X מעריכים גמישות בסידורי העבודה שלהם ומחפשים הכרה בתרומתם, ומצד שני, בדומה לבני דור הבייבי בומרס, הם מציבים בסדר עדיפות גבוה, יציבות וביטחון בקריירה שלהם.

לעומת זאת, בני דור ה-Y, הידועים גם בשם בני דור המילניום, שנולדו בין שנות השמונים המוקדמות לאמצע שנות התשעים, מעדיפים בדרך כלל עבודה מכוונת מטרה, הזדמנויות לקידום בקריירה ותרבות ארגונית תומכת ומכילה.

הם מעריכים טכנולוגיה וחדשנות, מחפשים קשרים משמעותיים עם עמיתיהם ועם המנהלים שלהם ורוצים שקיפות ואותנטיות מהמעסיקים שלהם.

בשורה התחתונה, בני שני הדורות מחפשים עבודה משמעותית, הזדמנויות לצמיחה וסביבת עבודה חיובית שמתואמת עם הערכים והשאיפות שלהם.

מסקרים שנערכו בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי בני דור הבייבי בומרס מהווים כיום כ-19 אחוזים משוק העבודה, בני דור ה-X מהווים כ-35.5%, בני דור המילניום מהווים כ-39.4%.

על פי הערכת החוקרים  בשנת 2030, בני דור ה-Z צפויים להוות כ-30% מכוח העבודה, כאשר בכל יום, יותר מ-10 אלפים עובדים מבני דור הבייבי בומרס מגיעים לגיל 65 (גיל הפרישה הרשמי בארה"ב).

החוקרים מציינים, כי תפיסותיהם של בני דור ה-Z לגבי עבודה וטכנולוגיה צפויות להשפיע בקרוב על סביבות העבודה בכל העולם, במידה רבה מאוד.

בינתיים, שתי הקבוצות הגדולות ביותר של עובדים בשוק העבודה האמריקאי (על פי נתוני הסקר) הן בני דור ה-X ובני דור המילניום שיחד מהווים כ-74.9 אחוזים מהעובדים.

שתי קבוצות אלה שואפות לכך שהמעסיקים שלהן יספקו השראה, חיבור וחווית עבודה נהדרת.

בנוסף, כ-80 אחוזים מהעובדים הללו מצפים ממקום העבודה שיאפשר להם לעבוד על פי מודל העבודה ההיברידי או לעבוד מרחוק באופן מלא.

בדרך זו הם מקבלים את האיזון הנכון בין עבודה לחיים אישיים ומקבלים השראה בעבודה ומחוצה לה.

זאת ועוד, כ-74 אחוזים מהמנהלים הבכירים משקיעים באופן יזום בהקניית מיומנויות חדשות, מה שמסייע לעובדיהם להישאר מעודכנים בכל הקשור לעבודה עם כלים טכנולוגים ולפתח את הקריירה שלהם.

מהלכים כאלה יוצרים בקרב העובדים יותר אמון במעסיק שלהם. מסקרים שנערכות בשוק העבודה האמריקאי עולה, כי הגברת האמון במעסיק יכולה להגדיל פי שלושה את מידת המחוברות של העובדים לארגון ולהפחית את הסבירות שהם יחפשו תפקיד חדש בארגון אחר, בכ-69 אחוזים.

The post איך למלא אחר ציפיות העובדים ע"פ הדור אליו הם משתייכים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבנת ההעדפות של מועמדים המשתייכים לקבוצות גיל שונות מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להתאים את אסטרטגיות התקשורת כדי למשוך ביעילות טלנטים לארגון וליצור חווית מועמד חיובית.

המפתח הוא הסתגלות תוך מינוף השילוב של ערוצי תקשורת וסגנונות כדי להתחבר למאגר מגוון של מועמדים.

להלן 12 שיקולים מרכזיים לגבי יצירת תקשורת עם מועמדים ועובדים על פי קבוצות גיל:

1 להבין את ההבדלים בין הדורות:

דור הבייבי בומרס (ילידי 1946-1964) מעדיפים תקשורת ישירה, לעתים קרובות פנים אל פנים או בטלפון. פניות רשמיות ונאמנות זוכות להערכה.

דור ה-X (ילידי 1965-1980), נוטים להעדיף תקשורת פשוטה. דואר אלקטרוני ואינטראקציות פנים אל פנים הן לרוב יעילות.

דור המילניום (ילידי 1981-1996),מעדיפים תקשורת דיגיטלית, כולל דואר אלקטרוני, רשתות חברתיות והודעות טקסט. יד לערוך שקיפות ואיזון בין אינטראקציות דיגיטליות ואינטראקציות אישיות.

דור ה-Z (ילידי 1997-2012), הם מאוד דיגיטליים ומעדיפים תקשורת מהירה ומושכת חזותית באמצעות פלטפורמות כמו רשתות חברתיות והודעות מיידיות.

2 שימוש בערוצי תקשורת מגוונים:

דואר אלקטרוני: בשימוש אוניברסלי אך יש לשנות את הטון והפורמליות בהתאם להעדפות הנמען.

שיחות טלפון: יש לשקול העדפות גיל. הדורות הצעירים עשויים להעדיף הודעות טקסט או דואר אלקטרוני.

רשתות חברתיות: הדורות הצעירים יותר מעדיפים פלטפורמות כמו לינקדאין, אינסטגרם או טוויטר. יש לשתף בפלטפורמות אלה תוכן רלוונטי והצעות עבודה.

3 להדגיש את התרבות הארגונית:

לגבי דור הבייבי בום ודור ה-X יש לשים דגש על יציבות, היסטוריית חברה וערכים.

לגבי דור המילניום ודור ה-Z יש להציג תרבות דינמית ומכילה, הזדמנויות לצמיחה ומאמצי אחריות חברתית.

4 התאמה אישית היא המפתח:

יש להתאים את התקשורת להעדפות האישיות של כל אחד מהגילאים. חלקם עשויים להעדיף אימיילים מפורטים, בעוד שאחרים מעריכים הודעות תמציתית או תוכן וידאו.

5 להדגיש למידה ופיתוח:

דור המילניום ודור ה-Z, בפרט, מעריכים למידה מתמשכת ופיתוח קריירה. יש להדגיש הזדמנויות לצמיחה והכשרה.

6 גישה ידידותית לטכנולוגיה:

יש למנף טכנולוגיה בתהליכי גיוס, כגון ראיונות וידאו או אירועי גיוס וירטואליים, במיוחד כאשר מכוונים למועמדים צעירים יותר.

7 הודעות גיוון והכלה:

יש לתקשר מחויבות לגיוון והכלה, בעת פנייה למועמדים שמעריכים שוויון במקום העבודה.

8 שקיפות:

כל הדורות מעריכים שקיפות בתיאורי התפקיד, בציפיות מהעובד ובתהליך הגיוס הכולל.

9 גמישות בסגנון תקשורת:

יש להתאים את סגנון התקשורת להעדפות המועמד, בין אם מדובר בתקשורת רשמית או קלילה יותר.

10 משוב והכרה בהישגים:

יש לספק משוב בזמן, במיוחד עבור דורות צעירים שמעריכים הכרה בהישגים ותשומה בונה.

11 בניית מערכת יחסים ארוכת טווח:

יש לטפח קשרים ארוכי טווח עם מועמדים על ידי שמירה על תקשורת גם אם הם לא נבחרו לגיוס. זה מטפח מותג מעסיק חיובי.

12 אחריות חברתית ומטרה:

יש להדגיש את מחויבות החברה לאחריות חברתית ויוזמות מכוונות מטרה, שכן הדבר פונה למגוון רחב של מועמדים.

The post 12 שיקולים ליצירת תקשורת עם מועמדים ע"פ קבוצות גיל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל הנראה זו הפעם הראשונה שבשוק העבודה עובדים זה לצד זה, עובדים מדורות שונים שלכל אחד מהם מאפיינים שונים מאלה של הדורות האחרים, תפיסות שונות לגבי אופן ניהול הארגון ושיטות עבודה שונות.

ניהול דורות רבים, השונים כל כך באופיים ובשיטות העבודה שהם הורגלו אליהן, יכול להיות מאתגר עבור המעסיקים ובפרט עבור מנהלי משאבי האנוש.

לכל דור יש ציפיות שונות, סגנונות שונים של עבודה, סגנונות שונים לניהול תקשורת ונקודות מבט שונות. לכן יש לאמץ אסטרטגיית ניהול שמתייחסת למאפיינים הייחודיים של כל אחד מהדורות השונים במקום העבודה.

אסטרטגיה כזאת יכולה לרתום את נקודות החוזק של כל אחד מהדורות בכוח העבודה ולאפשר לארגון להתחרות טוב יותר בשוק.

פערי הדורות במקומות העבודה מקבלים ביטוי בעיקר בהבדלי התנהגות והשקפה בין קבוצות של אנשים שנולדו בזמנים שונים.

כל דור גדל בתרבות חברתית אחרת ובתרבות ארגונית אחרת וכתוצאה מכך עשויות להיות לו ציפיות שונות בעבודה.

לדוגמה, דור המילניום ודור ה-Z מתנהלים בעיקר באמצעות אפליקציות, רשתות חברתיות ושאר פלטפורמות דיגיטליות, בעוד שדור ה-X ודור הבייב-בום-2 עשויים להעדיף צורות אחרות של תקשורת.

לא מעט בעיות בניהול פערי דורות במקום העבודה יכולות לנבוע מאי הבנה. לכל דור יכולות להיות העדפות וציפיות משלו בכל הנוגע לתחומי האחריות בעבודה.

לדוגמה, בני דור הX והבייבי בום-2 עשויים להיות מקושרים יותר לתפקידי ניהול לעומת עמיתיהם הצעירים יותר (אם כי יותר ויותר בני דור המילניום כבר ממלאים תפקידי ניהול), והנאמנות שלהם לארגון נחשבת רבה יותר מזו של עמיתיהם הצעירים.

לאור העובדה שלכל אחד מהדורות יש שיטת תקשורת מועדפת אחרת, קיים בארגון פוטנציאל להחמצה של מידע הנרכש על ידי עובדים שאינם תלויים באותה מידה בטכנולוגיה.

בכל דור יש אמנם חריגים, אבל הכרת מסגרת הניסיון הכללית של העובדים יכולה לעזור למנהל משאבי האנוש להבין את נקודת המבט שלהם ולקבוע מדיניות ניהול בהתאם.

חשוב מאוד שהארגון יכיר בכך שאין גישה אחת המתאימה לכולם, כאשר מנהלים כמה דורות במקום העבודה.

אחת האפשרויות להתמודד עם ניהול של כמה דורות באותו מקום עבודה היא לבנות צוותים שיש בהם את כל הדורות כדי שכל אחד מהעובדים, מכל דור, יביא לצוות את נקודות החוזק שלו, ויסייע לבני הדורות האחרים בנקודות התורפה שלהם.

למשל, בני דור ה-X ובני דור הבייב-בום-2 יכולים לסייע לבני דורות המילניום וה-Z בכך שילמדו אותם מניסיונם וימנעו מהם לטעות, ובני דורות המילניום וה-Z יכולים לסייע לבני דורות האיקס והבייבי-בום-2 בדברים שקשורים לדיגיטל.

המשמעות בפועל של צוותים משולבים של כל הדורות היא מיקסום היתרונות של כל אחד מהם בארגון, והפחתה למינימום את החסרונות כמו למשל היעדר ניסיון או היעדר אוריינות דיגיטלית.

מקום עבודה שמגלה הבנה, מכיל ושם דגש על גיוון תעסוקתי, יכול למטב את כוח העבודה ולהפחית למינימום אי הבנות תוך בניית צוותים פרודוקטיביים יותר.

The post האתגר של ניהול ארבעה דורות עובדים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת התופעות הבולטות בשוק העבודה היא המעבר בהיקף גדול של בני דורות המילניום וה-Z למתכונת עבודה בפרילנס.

יש לכך חשיבות רבה משום שבעוד שבמקרה של בני דור ה-Z מדובר בעובדים בגילאי 20-25, הרי שבני דור המילניום מהווים את עיקר כוח העבודה בארגונים.

אם שיעור בני המילניום שנוטשים את שוק העבודה המסורתי ובוחרים במתכונת פרילנס ימשיך לגדול, ארגונים רבים עלולים למצוא עצמם בבעיית כוח אדם גדולה מאי פעם.

מנתוני מפקד האוכלוסין האחרונים בארה"ב עולה, כי בני דור המילניום (שנולדו בין השנים 1981 ל-1995) מהווים כ-35% מכוח העבודה בארה"ב, ואחוז לכך דומה בשאר העולם.

מדובר בעובדים, שהצעירים שבהם נמצאים באמצע שנות העשרים שלהם והבוגרים יותר נכנסים כעת אל העשור הרביעי ואף החמישי לחייהם.

במילים אחרות, בני דור זה מהווים את עיקר כוח העבודה בעולם כאשר חלקם אף נמצאים בתפקידי ניהול.

התייחסותם של בני דור המילניום אל שוק העבודה ואל התלות במעסיקים נולדה על רקע כמה אירועים חשובים בחייהם.

 זה החל ככל הנראה במשבר של 2008 והמיתון הקשה שהגיע בעקבותיו, והמשיך במעבר המהיר לדיגיטל לרבות טלפונים חכמים, רשתות חברתיות, קישוריות לענן ועוד.

כך או כך, התוצאה כעת היא ששוק העבודה ניצב בפני מפנה חד, בכל הקשור להעדפותיהם של עובדים בני דורות המילניום ודור ה-Z בשוק העבודה.

הם לא קופצים על כל הצעה לעבודה, גם כאשר המצב הכלכלי רע, וגם כאשר חברות נסגרות, או מצטמצמות וחרב הפיטורים מתנפנפת מעל ראשם. כאמור, אחוז ניכר מהם מעדיפים לעבוד בפרילנס.

העבודה כפרילנסרים, ובמקביל כמועסקים באמצעות פלטפורמות דיגיטליות (שיטת כלאיים שבין שכירים לפרילנסרים) מאפשרת להם לעבוד במהלך היום דרך פלטפורמות דיגיטליות בשעות שהם בוחרים בכך.

במקביל, בין לבין עבודה דרך הפלטפורמה הדיגיטלית הם מבצעים עבודות בפרילנס, בד בבד גם עושים חלטורות עצמאיות: משמירה על חיות מחמד ועד שליחויות פרטיות עבור קהל לקוחות קבוע, וחלקם גם עובדים במשרה חלקית כשכירים.  

כך נולד תחום עיסוק חדש שהוא מעין תת עיסוק בתחום הפרילנס: מיקרו-יזמים המוכרים את שירותיהם באמצעות האינטרנט והרשתות החברתיות.

התקופה הנוכחית תיזכר כנראה בספרי תולדות שוק העבודה כתקופת הפריחה חסרת התקדים של פרילנסרים שהם מיקרו-יזמים באופן מלא, או באופן חלקי במקביל לעבודה חלקית כשכירים.

ממחקרים שבוצעו בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי כ-38 אחוזים מבני דורות המילניום וה-Z הם פרילנסרים, לעומת כ-32 אחוזים מבני הדורות המבוגרים יותר.

אין ספק שהתפתחות הטכנולוגיה והמעבר לדיגיטל היוו וממשיכים להוות גורם המניע את המגמה הזאת.

הטכנולוגיה למעשה שיחררה את העובדים מעול הבוסים הקשוחים ושמה את העובד האינדיבידואל במרכז. במקביל, היא מאפשרת לאנשים צעירים להרוויח הרבה יותר ממה שהיה נהוג טרם מהפיכת הטכנולוגיה שוק העבודה.

The post תפקידה של התפתחות הטכנולוגיה במגמת המעבר לפרילנס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נראה שבקרב דור המיליניום ואף הרבה יותר מכך בקרב בני דור ה-Z החלה להסתמן מגמה ברורה של העדפת עבודה במתכונת פרילנס, עוד לפני המעבר המאסיבי של שוק העבודה לעבודה מהבית.

בדו"ח שפורסם לפני כחמש שנים על ידי חברת המחקרים דלויט ציינו החוקרים, כי לבני דור המילניום יש בדרך כלל השקפה פסימית בכל הקשור להתקדמות כלכלית וחברתית.

החוקרים ציינו עוד, כי אי הוודאות בעשור האחרון מניע את הרצון בקרב בני המילניום ליציבות רבה יותר. עוד עלה מהדו"ח כי כ-38 אחוזים מבני דור המילניום בעולם יעזבו את מקום עבודתם כשכירים בתוך כשנתיים מתחילת עבודתם בארגון.

לפני כארבע שנים פרסם אתר התעסוקה לפרילנסרים Upwork, שהוא אחד האתרים הגדולים בעולם להעסקת פרילנסרים סקר ממנו עלה, כי דור ה-Z (אנשים שנולדו בין השנים 1995-2000), הוא הדור שנוטה יותר מכל לבחור בעבודה במתכונת פרילנס.

עוד עולה מהדו"ח, כי בני דור ה-Z מוותרים על תפקידים מסורתיים ועל התאגידים הגדולים בוחרים להיות פרילנסרים מבחירה יותר מכל דור אחר.

מהסקר עולה, כי כ-46% מדור ה-Z המשתתפים בשוק העבודה עבדו כפרילנסרים בשנה שקדמה לסקר (לפני כחמש שנים).

בנוסף, דור ה-Z נוטה יותר מכל דור אחר לבחור במתכונת הפרילנסר באופן יזום. כ-73 אחוזים אמרו שהם התחילו לעבוד כפרילנסרים מיומם הראשון בשוק העבודה מבחירה ולא מכורח, לעומת כ-66% מעובדי דור הבייבי בומרס וכ-62% מבני דור המילניום.

החוקרים הסיקו כי יותר מכל דור אחר, עובדי דור ה-Z מחפשים עבודה שהם נלהבים ממנה ואשר בה בעת מעניקה להם חופש וגמישות.

לכן הם מציינים כי יש חשיבות לכך שחברות יתאימו את אסטרטגיות הגיוס שלהן, אם הן רוצות לעבוד עם הכישרונות הצעירים הטובים ביותר, וצפויים בעשורים הקרובים להוות את רובו של כוח העבודה בחמש השנים הקרובות.

אחד הגורמים הנמצאים בבסיס הרצון להיות פרילנסרים הוא הרצון לעבוד מכל מקום בעולם שאליו ניתן לקחת את המחשב הנייד.

מהדו"ח עולה, כי כמעט מחצית מבני דור ה-Z בארה"ב הם פרילנסרים, וכ-46% מהם עבדו כפרילנסרים ב-12 החודשים שקדמו לביצוע הסקר.

כ-74 אחוזים מבני דור זה מאמינים שהטכנולוגיה מקלה על מציאת עבודה עצמאית. בנוסף, הטכנולוגיה מאפשרת להם לעבוד היכן שהם רוצים.

יתרה מכך, דווקא בני דור ה-Z שהאוטומציה היתה אמורה לפגוע בעתידם הכלכלי, הם הכי פחות מודאגים מהשפעתה של האוטומציה.

מהתפלגות בני הדורות השונים המודאגים מכך שהאוטומציה הגוברת תשפיע על פרנסתם עולה, כי כ-31 אחוזים מבני דור ה-Z מביעים דאגה מכך, כ-23 אחוזים מבני דור הבייבי בומרס מודאגים מהשפעת האוטומציה על פרנסתם וכ-44 אחוזים מבני דור המילניום חוששים מהשפעת האוטומציה על פרנסתם.

מתברר כי דווקא העובדים הצעירים ביותר – בני דור ה-Z – הינם מוכנים לקראת עולם העבודה העתידי.

פרילנסרים מבני דור ה-Z מתכוננים לקראת עתידו של שוק העבודה באופן יזום יותר מכל דור אחר:

כ-58% מבני דור ה-Z השתתפו בחינוך הקשור לכישורים בששת החודשים האחרונים של שנת 2018 לעומת כ-56% מבני דור המילניום, כ-35% מבני דור ה-X וכ-19% מבני דור הבייבי בומרס.

The post רוב בני דור ה-Z מעדיפים לעבוד בפרילנס ואינם מודאגים מהאוטומציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, ארגון חפץ חיים, שרוצה להמשיך לצמוח עוד שנם רבות, חייב למצוא דרך לטפח סביבת עבודה שמעניינת את בני הדורות הללו.

אחד המאפיינים המוכרים של בני דור המילניום ודור ה-Z הוא הצורך בסביבת עבודה שיתופית, שהיא גם ידידותית לצוות.

בנוסף, בני דורות אלה שהם גם מוטי טכנולוגיה, מצפים לשקיפות מצד ההנהלה, ולגמישות בעבודה לרבות האפשרות לעבוד מהבית ובשעות גמישות.

בני דורות אלה רואים בכל כשלון הזדמנות וכך היו רוצים שיתייחסו אליהם כאשר הם נכשלים במשימה כלשהי.

תכונה נוספת שמאפיינת את בני דור ה-Z ודור המילניום היא ההעדפה לאיזון חיים פרטיים ועבודה, כאשר הם מעדיפים זאת גם על פני שכר גבוה יותר.

המציאות היא, שאף על פי שיש עדיין אבטלה במשק, מעדיפים רבים מבני דור המילניום ודור ה-Z לעבוד בעבודות מזדמנות ובעיקר, להיות פרילנסרים.

כדי למשוך אותם לארגון ולהציע להם עבודה כשכירים, נאלצים כיום גם גדולי התאגידים לשנות מסורות, להתגמש ולהטמיע מערכות דיגיטליות ושיטות עבודה חדשות.

למאפיינים של בני דור המילניום ובני דור ה-Z יש גם כמה יתרונות. למשל, דווקא בימים אלה, השווקים זקוקים יותר מתמיד לעובדים שאינם כבולים לדפוסי עבר ויודעים להשתלב בעולם העבודה המשתנה במהירות.

גם כל תחום הניהול עובר שינויים מרחיקי לכת הודות לבני דור המילניום ובני דור ה-Z כדי להתאים עצמו לעובדים המבוקשים ביותר כיום בשוק.

לדוגמה, מנהלים שעד לפני פחות מעשור נהגו לשבת במגדל השן ולצפות משם על המתרחש, מפשילים כיום שרוולים ומשמשים שגרירי מותג המעסיק, תוך שהם מהווים דוגמה אישית עבור העובדים הצעירים.

חשוב להדגיש, כי לא חשוב כמה דברים מגניבים הארגון מציע לעובדים, בהם ביטול קוד לבוש, מטבח עשיר ובריא וכד. כל עוד המנכ"ל ושאר ההנהלה הבכירה הם שמרנים ונוקטים בשיטות עבודה מיושנות, הארגון יתקשה לגייס את בני דור ה-Z ולשמר אותם.

מאפיין נוסף שמאתגר מאוד את הארגונים וההנהלות הבכירות הוא העובדה בני דורות המילניום וה-Z רוצים להינות בעבודה. הם רוצים שהעבודה תהווה עבורם סוג של בידור והנאה.

זו הסיבה לכך שחברות הייטק רבות הפכו את המשרד למשהו הדומה יותר מאי פעם לפארק שעשועים: בתי קפה, מכוני כושר, ירידי עובדים, הרצאות, לימודים על חשבון המעסיק גם בתחומים שאין להם קשר ישיר לתפקידו של העובד ועוד.

בד בבד יש לא מעט חברות וארגונים המציעים לעובדים סופי שבוע מפנקים ואף טיולים לחו"ל: החל מטיול מאורגן לכל עובדי החברה או המחלקה (או הצוות) על חשבון הארגון באופן מלא או חלקי, ועד לטיולים פרטיים לעובד ובני משפחתו – בהנחות משמעותיות לעומת רכישת אותו טיול באופן עצמאי.

The post איך להיערך לקראת החזרתם של בני דורות ה-Y וה-Z לעבודה כשכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים הקרובות, ככל שיותר עובדים מדור האיקס יפרשו לגמלאות, ילך ויגבר שיעור העובדים מדורות המילניום וה-Z, בארגונים.

במילים אחרות, עובדי דור המילניום ודור ה-Z נמצאים כיום במוקד כוח העבודה של ארגונים בכל העולם. על פי רצונם ונכונותם לעבוד כשכירים במקומות העבודה, להשקיע בו את מיטב כישוריהם ומרצם, יקבע עתידו של הארגון.

זאת ועוד, עובדים אלה, בגילאי 20 עד 37 הם גם עתודת הניהול של הארגונים. הם אלה שבמהלך העשור הבא יהפכו למנהלים בכירים ואף למנהלים הבכירים ביותר בארגון.

לפני כשלוש שנים ערכה חברת גאלופ סקר בקרב עובדים צעירים (המשתייכים לדור ה-Z ודור המילניום) ממנו עלה, כי יש כמה נושאים המשותפים לרובם המכריע של בני דורות אלה.

מהסקר מתברר, כי הנושא הראשון בחשיבותו עבור בני דורות אלה הוא מעסיק שידאג לרווחתם. החוקרים של גאלופ מציינים כי בנושא זה אין הבדל לעומת דורות קודמים וכי כל אחת מקבוצות הדורות הציבה את נושא הרווחה בארגון בראש סדר העדיפויות – גם לפני משבר קורונה.

נושא נוסף שנמנה עם הנושאים החשובים בעיני העובדים הוא נושא הבריאות. אלא שעבור עובדי דור המילניום ודור ה-Z, סובלים יותר מהדורות הקודמים להם, מבידוד חברתי הפוגע בתפוקה שלהם.

בנוסף, החוקרים של גאלופ מציינים, כי עובדים בדרגים זוטרים מאוד עלולים לחוות קשיים כלכליים חריפים המשפיעים על ביצועיהם היומיומיים.

בשורה התחתונה, החוקרים של גאלופ זיהו 5 אלמנטים של נושא הרווחה שעובדים צעירים מודאגים לגביהם:

1 קריירה.

2 מצב חברתי.

3 מצב פיננסי.

4 מצב קהילתי.

5 מצב פיזי-בריאותי.

כל אחד מהאלמנטים הללו משפיע על האחרים, ושגשוג בכולם הכרחי לחיים.

נושא נוסף שנחשב כבעל חשיבות רבה יותר עבור בני דור המילניום ודור ה-Z הוא נושא האתיקה. בני דורות אלה רוצים לראות מנהלים בעלי רמת אתיקה גבוהה.

עובדים המשתייכים לדורות אלה רוצים לדעת שלעבודה שהם עושים יש השפעה חיובית נטו על בני האדם ועל עולם הטבע.

אחד הנושאים שהחוקרים של גאלופ שמו עליהם דגש הוא ערך האמון והשפעתו על הפרודוקטיביות של העובדים. מהסקר עולה, כי כאשר העובדים סומכים על חברי הצוות שלהם, הכול עובד טוב יותר.

לכן כל ארגון צריך לבדוק האם העובדים שלו חושבים שעמיתיהם בצוות מחויבים לעבודה איכותית, האם העובדים יכולים לשתף פעולה ולעבוד יחד בידיעה שכולם כנים, האם עובדים, ללא קשר לדרגתם, מרגישים כי חששותיהם יישמעו וכדומה.

נושא נוסף שיש לו חשיבות עבור עובדים צעירים, נעוץ ברצונם במנהלים שעובדים בשקיפות ובפתיחות.

The post איך לרתום עובדים צעירים ולהגביר את המוטיבציה שלהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.