אם כן, למה כדאי לבחור בתחום של לימודי ניהול משאבי אנוש. ראשית, ניהול משאבי אנוש הוא תחום שיכול להוות מקפצה לכניסה לשדרה הניהולית בחברות וארגונים.

לכן, למי שמעוניין ללמוד את התחום הניהולי כדאי לבחון את הנושא של לימודי ניהול משאבי אנוש.

זאת ועוד, ניהול משאבי אנוש הוא תחום שבוחרים בו לעיתים גם סטודנטים שלמדו פסיכולוגיה לתואר ראשון ושאינם מעוניינים להמשיך בלימודי הפסיכולוגיה לתואר שני, סטודנטים שסיימו תואר במדעי ההתנהגות, חינוך או תחומים אחרים שעוסקים בתחום של עבודה עם אנשים.

גם סטודנטים שעובדים במשרה מלאה או חלקית יכולים לבחור במסגרת של לימודי ניהול משאבי אנוש (במסלול לעובדים).

במסלול זה יכולים הסטודנטים ללמוד רק פעם או פעמיים בשבוע, כך שמסגרת הלימודים מתיישבת היטב עם עבודה במשרה מלאה או חלקית.

מעבר למיומנויות הניהוליות, הארגוניות וכד', לימודי ניהול משאבי אנוש הוא תחום שמיושם באופן יומיומי במגוון רחב וגדול של תחומי עיסוק.

השלב אולי המאתגר ביותר בכל מה שקשור ללימודי ניהול משאבי אנוש הוא ההחלטה לעבור מלימודים למעשים. כלומר, למצוא במהלך הלימודים משרה במשאבי אנוש המיועדת לסטודנטים, או להגיש מועמדות למשרה במשאבי אנוש לאחר תום הלימודים.

הדרישות שמציבים הארגונים במודעות הדרושים המיועדות לתפקידי משאבי אנוש, מנוסחות לעיתים באופן מרתיע כל כך, עד כי יש לא מעט סטודנטים או בוגרים מוכשרים, שלא שולחים הצעה למועמדות מחשש שלא יתאימו.

מספיק שתהיה הגדרה אחת במודעה שאינה מתאימה למועמד, כדי שאנשים שהשקיעו שלוש שנים בלימוד מקצוע משאבי האנוש, יחליטו שלא להגיש מועמדות כלל.

במקום זה, הם מתפשרים על עבודה שדורשת מהם דרישות מינימליות, אלא שהיא אינה בתחום אותו למדו. כך עוברות להן השנים, יש להם תקווה להצליח להתברג ביום מן הימים בתחום משאבי האנוש, אבל הם מחכים למודעה שיוכלו לעמוד ב-100% מהדרישות.

אלא שבפועל, כנראה שמעטים מאוד (אם בכלל) עומדים ב-100 אחוזים מהדרישות. כך שגם אם המועמד עומד ב-90 אחוזים מדרישות המודעה, יש לו סיכוי להתקבל.

מדוע? משום שכל כך הרבה מועמדים אחרים מגישים הצעות למרות שהם מתאימים רק ב-50 אחוזים. לכן, למי שמתאים יותר, יש סיכוי גדול יותר. ובכל מקרה, כאשר לא מגישים מועמדות, הסיכוי לכישלון בקבלה לעבודה הוא 100 אחוזים.

חשש מסוג אחר הוא להתקבל למשרה הנחשקת בניהול משאבי אנוש ואז לגלות שהוא (המועמד שהתקבל) עושה עבודה לא מספיק טובה. אולי אפילו גרועה.

האמת היא, שכל אדם שמתחיל למלא תפקיד במקצוע שהוא מעולם לא עבד בו, סביר להניח שיעשה טעויות. גם כשאנחנו עושים עבודה שאנחנו מאוד אוהבים, אבל מעולם לפני כן לא עשינו אותה בפועל, יש סיכוי גבוה שנעשה טעויות. טעויות הן לא דבר רע. הן בסיס חשוב ללמידה. זה הכול עניין של תרגול וניסיון.

The post למדתם לתואר במשאבי אנוש? אל תחששו ליישם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בכתבה זו בוחנת אבידן מהן המשמעויות של גיוס שגוי של מנהל בכיר ומהן ההשלכות שיש לכך, ומסבירה איך ניתן לבצע גיוס נכון ויעיל.

אם כן, מהן המשמעויות וההשלכות שיש לגיוס לא נכון של מנהל בכיר:

"מועמד יבחר לעבוד בחברה בגלל המוצרים שלה, ועובדים יעזבו בגלל המנהל", מסבירה יעל אבידן. לדבריה, "גיוס של מנהל מחוץ לחברה הוא תהליך שלא תמיד פשוט להטמעה בחברה".

מה האתגר בהטמעת כניסת מנהל חדש לחברה?

" מנהל חדש מביא איתו אג'נדות, השקפות, גישות ותהליכי עבודה שונים, ולרוב הוא גם יזום שינויים. אין (כמעט) מנהל שלא מבצע שינויים עם כניסתו לתפקיד. שינויים הם לא בהכרח דבר שלילי ולעיתים קרובות אפילו דבר מבורך ונדרש.

"גיוס נכון ומדויק של מנהל יביא איתו לארגון שינויים חיוביים שיעוררו התלהבות בקרב העובדים והם ירתמו לביצועו. במקרה כזה, העובדים יראו בגיוסו של אותו מנהל, צעד חיובי ויעיל לחברה.

"מנגד, גיוס לא נכון של מנהל עלול לגרום לעזיבת עובדים, לקבלת החלטות שגויה בחברה, לעיכוב תהליכים ועוד.

"כמעט כולנו מובלים ומנוהלים על ידי פונקציה ניהולית כזו או אחרת, בסופו של דבר היא זו שמשפיעה עלינו ומעצבת את חיינו במקום העבודה.

אם כך, אילו טיפים את יכולה לתת כדי לשפר את תהליך גיוס תפקידי Executive?

"1 כדי שתהליך גיוס של תפקידי Executive יהיה יעיל ומדויק, אנחנו ממליצים להתחיל עם אפיון המשרה בצורה מפורטת ומדויקת באופן מקסימלי.

"על הארגון להבין באמת מה הצורך של אותה פונקציה. יש ללמוד מגיוסי מנהלים בעבר: מה עובד ומה דורש שיפור.

"2 כמו כן יש למפות את תחומי האחריות של התפקיד.

"3 בנוסף, יש למפות את בעלי התפקידים שאיתם עתיד נושא המשרה שיגויס, להיות באינטראקציה ברמת אחריות, ידע וחיבור בין-אישיותי.

"4 היבט נוסף הוא חיבור ליעדים,  כלומר, יש לחבר את תפקיד המנהל לצד הביזנס של החברה ומה נדרש ממנו כדי להשיג את היעדים שהחברה הגדירה לעצמה.

"5 בנקודה זו כדאי לנצל את הנטוורקינג שלכם בשוק. נסו לאתר אנשים מתאימים, או אנשים שיש סיכוי גבוה שיוכלו לחבר אתכם עם מועמדים פוטנציאליים מתאימים.

"6 אם דרך זו אינה מספיקה, דאגו להיעזר בחברה שמתמחה הן בשוק הרלוונטי והן בגיוס ייעודי של תפקידי Executive. אין דרכי קיצור כי בסופו של דבר, כדי לגייס מנהל יוצא דופן, נדרש תהליך יוצא דופן".

מה אתם ב- iTalent מביאים כערך מוסף בגיוס בכירים?

"חברת iTalent  קיימת כמעט עשור, במרוצת השנים רכשנו ניסיון שלימד אותנו מה למעשה השוק דורש, הן מבחינת החברות והן מבחינת המועמד.

"הבנו כי גיוס מנהלים בכירים זו מומחיות, ועל כן הקמנו מחלקה שכל התמחותה היא ליווי וגיוס תפקידי Executive.

"כחלק מפעילות המחלקה אנחנו מקימים קהילה של מועמדים שאינם בהכרח מחפשים עבודה באופן אקטיבי, שעובדים במגוון רחב של חברות ושעוסקים בעולמות תוכן מאוד מגוונים.

"במסגרת תפקידי כמנהלת המחלקה, אני פוגשת כל מנהל באופן אישי ומצרפת אותו לתוך הקהילה. הרצון שלהם להיות חלק מהקהילתיות הזו מגיע מהצורך לשמוע על הזדמנויות חדשות שיכולות להיות להתאים.

"זוהי אחת הדרכים שנועדו לאפשר להם להתעדכן בחברות חדשות, או חברות קיימות שלא הכירו אותם לפני כן.

"תמיד קיים בהם הצורך לדעת שהניסיון שיש להם הוא רלוונטי ויש להם הזדמנויות חדשות שיכולות להיפתח בפניהם. בנוסף, בגלל נושא הדיסקרטיות שמגיע משני הכיוונים ומהווה עבורם אתגר, זוהי הדרך שלהם למעשה להיחשף לחברות ולתפקידים הנדרשים.

"זאת ועוד, הקהילה שיצרנו, והקשר שלנו עם המועמדים, חושף אותנו לנטוורקינג נוסף ולהיכרות עם המועמד ברמה שמפחיתה 'הפתעות' ומחברת אותו לתהליך.

"ההיכרות המעמיקה שלנו עם ענף ההייטק, הסקרנות והחתירה שלנו להיות בקיאים במגמות, בתנודות וההתפתחות של השוק, יחד עם שיטת העבודה הפרטנית והמעמיקה שאנו עושים עם המועמדים, מסייעות לנו לפצח כל משרת Executive תוך חיבור מדויק של החברה והמועמד".

לכתבה הראשונה בסדרה: איך מאתרים ומגייסים מנהלים בכירים לארגון

The post 6 טיפים לשיפור הליך הגיוס של מנהלים בכירים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"במונח Executive אנחנו מדברים על כל אותם מנהלים אשר נמצאים בדרגי  C Level, VP, Group manage, אם כי ברור שקיימים הבדלים בין הגדרות התפקידים על פי סוג החברה וגודלה".

מדוע יש להפריד את גיוס תפקידי Executive משאר תהליכי הגיוס?

"תהליך גיוס מנהלים בכירים דורש תהליך שונה מתהליכי גיוס אחרים כאשר ההבדלים קיימים בשני הצדדים: בצד החברה המגייסת ובצד המועמד. בצד החברה, המשמעות היא שנדרש לבצע גיוס דיסקרטי.

"פרסום המשרות אינו מבוצע לקהל הרחב אלא נשאר דיסקרטי, משום שלעיתים, התחלפות של מנהלי בכירים עלולה לשדר חוסר יציבות בחברה, גם כלפי פנים וגם כלפי חוץ.

"סיבה אחרת לרצון להישאר דיסקרטיים היא כאשר נוצר מצב בו החברה מעוניינת להחליף את אחד ממנהליה הבכירים ללא ידיעתו ולכן התהליך חייב להיות דיסקרטי. הסיבה השלישית היא פוליטיקה ארגונית שעלולה להשפיע גם היא על תהליך הגיוס.

"כאשר משרות אינן מפורסמות לציבור הרחב, סביר שיווצר מצב בו יהיו מועמדים מתאימים שלא יחשפו למשרה".

מדברים לא מעט על DNA של חברה והצורך בהתאמה אישיותית של המועמד אליה – איך זה בא לידי ביטוי בגיוס תפקידי Executive ?

"בגיוס תפקידי Executive החיבור בין המועמד ל DNA הוא מהבולטים והנדרשים מכל תהליך גיוס אחר: ככל שעולים במעלה הדרגים הניהוליים, כך יורד מספר המועמדים המתאימים למשרה. לכן רק מעט מועמדים נמצאים מתאימים.

"התאמתם האישיותית של מנהלים בכירים לארגון היא פרמטר חשוב מאוד. הוא חייב לבוא בנוסף לניסיון הנדרש ולהתאמה המקצועית. חברות רוצות לאתר מנהלים בכירים אשר ערכיהם, השקפותיהם וגישתם הניהולית זהים לאלה של החברה ויעדיה".

מהם הדגשים שמנהל בכיר שם עליהם את הדגש בחיפוש משרה?

"גם אצל מועמדים, כמו אצל החברות, נדרשת התאמה של הארגון אליו.

"במילים אחרות, מועמדים יחפשו את התפקיד הניהולי הבא שלהם בחברות שהם רואים בהן כדומות להם.

"כדי לאתר חברה שמתאימה לו, יבחן המועמד לתפקיד ניהולי בכיר גם מהצד שלו בצורה מעמיקה, את מרכיבי ה-DNA של החברה ולפי מרכיבים אלה הוא יחליט האם הוא יכול לראות בה את האתגר הבא שלו".

מהם למעשה האתגרים בגיוס מנהלים בכירים ואיך מתמודדים איתם?

"יש שלושה אתגרים מרכזיים בגיוס מנהלים בכירים:

"1. האתגר: גיוס מנהל בכיר מחוץ לחברה בלי לפרסם את המשרה.

"הפתרון: להיעזר בחברה חיצונית שזו ההתמחות שלה, היא מכירה את השוק לעומקו, ויש לה היכולת לעשות את החיבור המדויק ביותר בין החברה למועמד.

"2.  האתגר: חיבור מרכיבי ה-DNA של החברה למועמד ולהיפך.

"הפתרון: התמודדות עם הגדרתם של ערכי החברה, של הגישה הניהולית ושל האישיות שאותה מחפשים: בניית תהליך נפרד לגיוס מנהלים בכירים בתוך החברה, מתוך הבנה כי התאמה ל-DNA  של החברה מצריך תהליך אחר והוא החשוב ביותר.

"3. האתגר: תחרות גדולה על מועמדים טובים.

"הפתרון: כדי להתחרות בחברות אחרות על מועמדים טובים, יש לוודא מיתוג מעסיק חיובי, והשקעה באטרקטיביות החברה. כל נושא ה-Branding הוא מרכיב הכרחי בתהליך. בנוסף, מומלץ לעבודה מול חברה חיצונית אשר מתמחה בגיוס מועמדים איכותיים ומתאימים".

המשך בכתבה השנייה בסדרה: 6 טיפים לשיפור הליך הגיוס של מנהלים בכירים לארגון

The post איך מאתרים ומגייסים מנהלים בכירים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה מאפיין אתכם כארגון ואילו ערכים חרטתם על דגלכם?

"חברת קומדע מפתחת ומיישמת פתרונות אבטחת מידע, הזדהות חזקה וחיתום דיגיטלי עבור ארגונים ומשתמשים בארץ ובעולם. אנו חברה ותיקה עם ניסיון רב, והערכים שלנו: הוגנות ואמינות – שותפות אמיתית בונים רק מתוך אמון ושקיפות מלאים. ממוקדי לקוחות – שירותיות, מקצוענות וחדשנות – המומחים בקומדע מעודכנים תמיד בטכנולוגיות החדשות ביותר ובעלי חשיבה יצירתית.

אנחנו רואים בערכים של קומדע מצפן מוסרי ותרבותי כאחד ובהיבט הפנים הארגוני ומחויבים לשמור על אחריות ומחויבות אישית, שיתוף ועבודת צוות, כבוד הדדי, מיצוי וביטוי אישי, השונות כערך מקדם "גיוון" (Diversity) , נתינה ומעורבות חברתית".

אילו עובדים "ירגישו בבית״ ויצליחו בארגון שלכם?

"אנשים שאוהבים לעבוד. זה עניין של הלך רוח ואופי, האינטראקציה פה בין האנשים היא כזו בה אנחנו "מדליקים" זה את זה. פשוט כיף לנו ביחד.

הדבר המדהים שיש כאן, זה ההון האנושי. עובדים פה אנשים מאוד איכותיים, ברמה מאד גבוהה והתקשורת בין האנשים היא מאוד נעימה.

גיוס עובדים הוא התהליך החשוב ביותר בחיי חברה, אנו משקיעים בכך המון זמן ומשאבים. המטרה היא לגייס עובדים שיהיו שותפים לדרך שלנו. אנשים מוכשרים, בעלי מוטיבציה, שמעוניינים ללמוד, להעמיק ולהצליח בתחומי התמחותנו ולהפוך לחלק בלתי נפרד מהדנ"א של החברה. כבר יצאו עובדים לפנסיה אחרי 27 שנות עבודה בחברה וחלק שהגיעו לגיל פנסיה – עדיין ממשיכים לעבוד בכיף".

כיצד אתם עוזרים לעובדים להצליח בארגון ולפתח את הקריירה שלהם?

"כל עובד שמתקבל לעבוד בחברת קומדע, מקבל את כל הכלים וההדרכות על מנת לצמוח ולהתפתח בחברה. אנו מצמידים מנטור לכל עובד/ת חדש/ה להסתגלות מקצועית וחברתית וכמובן שנותנים זמן הסתגלות ללמידה, ניסיון תעסוקתי והפנמת התרבות הארגונית של קומדע. הצוותים "מחבקים". יש כאן עובדים ומנהלים ותיקים שתמיד מכוונים ומדריכים את העובדים החדשים בכדי להסתגל לקצב העבודה המהיר של החברה. אנו מאוד מאמינים ביצירתיות, "חשיבה מחוץ לקופסא" ויוזמות חדשות.

המנכ"ל, זאב שטח, נפגש עם כל עובד/ת חדש/ה ובודק האם נדרש סיוע נוסף בקליטה, כמו-כן, נוהג להיפגש עם כל עובד/ת בחברה (125 עובדים) כל חצי שנה לשיחה אישית "אחד על אחד" ולשוחח "בגובה העיניים".

אילו אירועים ופעילויות מקיימת החברה לטובת העובדים?

,אחד הדברים הכי חשובים בהם מטפל צוות הHR שלנו, זה נושא ההווי וגיבוש העובדים. אחת לחודש מתקיים Happy Hour, מידי חודש מתקיימים ערבי צוות, ואחת לשנה גם יש טיול לכלל עובדי החברה. השנה למשל טסנו יחד למונטנגרו, הטיול היה בחודש יולי 2018 ועד היום עוד מעבירים חווית במסדרונות החברה.

קומדע רכשה לאחרונה לעובדים מעילים אופנתיים ומטריות איכותיות, על מנת שלא יהיה להם קר חשוב לנו מאוד שעובדי החברה יעבדו בסביבה נעימה לצד החברים, שירגישו תחושה משפחתית, חמה, תומכת ואוהבת".

The post פרויקט מעורבות ארגונית: טלי רוזן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שוחחנו עם חגית משיח אלון –  דירקטורית משאבי אנוש בחברת הסטארט-אפ – AMOBEE, בנושא מחוברות ארגונית (Engagement).

"היום, כאשר כל ארגון מתמודד עם מספר דורות (ילידי 60/70/80/90), כאשר לכל דור יש את המאפיינים שלו ומנועי המוטיבציה הייחודיים לסביבת הגידול בה הוא גדל, מחוברות ארגונית הפכה לאתגר, אשר דורש חשיבה מעמיקה ופעולות מחוץ לקופסא". היא אומרת. "אני רואה יותר ויותר אנשי HR, מחפשים אחרי ספרות רלוונטית ואו רעיונות שלעתים מהווים רק פלסטר לאתגר המאה".

מהי מחוברות ארגונית ומדוע נושא זה הפך לנושא החם, בו ארגונים משקיעים כ"כ הרבה? 

"מחוברות ארגונית, היא המידה בה העובדים מחויבים למשהו או מישהו בארגונם, עד כמה קשה הם עובדים, ולכמה זמן הם נשארים במערכת כתוצאה ממחויבות זו. מדובר בחיבור רגשי לארגון, לפרטים בארגון (מנהל ישיר, הצוות הישיר, העובדים), לערכים אשר מתורגמים מהמעשים והאופן בו ארגון פועל (לא הערכים הכתובים על הקיר).

לדעתי הנושא הפך להיות יותר ויותר חלק בלתי נפרד מדיונים של יחידות משאבי אנוש, ממספר סיבות:

חסכון בעלויות – אם יש מחוברות ארגונית, עובדים רוצים יותר להישאר בארגון ויש פחות נטייה לעזוב. אחוז עזיבה נמוך, מאפשר לארגון לפעול ממקום מתוכנן ופחות ממקום מגיב. בנוסף קל יותר לגייס ופחות

גיוס עובדים אשר מאפשר למעסיק להיות סלקטיבי בשוק תחרותי Cherry Picking – מעסיק, שנחשב מעסיק טוב, אשר העובדים בוחרים בו, להיות חלק ולגדול בו, אינו נדרש לצאת במסע שיווקי אגרסיבי ולהוציא כסף רב על גיוס עובדים. הוא יכול לבחור את מי הוא מגייס כולל טלאנטים (קריטי בחברות טכנולוגיות), כי יש לו ערך מוסף להעניק לעובד מעבר למה שמעסיקים אחרים נותנים. (חיסכון בעלויות כבר אמרנו?)

תרומה ומעורבות רחבה יותר מצד העובד – ארגון שמצליח לחבר את העובד ברמה העמוקה, משיג הזדהות ורצון להשתייך, גאוות יחידה ותרומה של הפרט לארגון ללא קשר לתפקידו של העובד או לבכירותו. בדר"כ ניהיה במערכות יחסים שתואמות את הערכים שאנו מאמינים בהם. אם אני מרגיש שהארגון שלי "רואה אותי", אני אהיה מוכן לתת מזמני ומרצי למשימות שאינן קשורות לתפקיד אותו אני מבצע".

כיצד נכנס נושא מיתוג המעסיק לתמונה?

"היום, בעידן יותר מוחצן וטכנולוגי, מעסיקים הבינו שלהישאר מתחת לרדאר, זה לא מספיק. אז נכון שיש חבר מביא חבר, אך זה כשלעצמו אינו עושה את העבודה.
מעסיק שנדרש לגייס טאלנטים ולשמר עובדים קיימים, נדרש לפעולות רבות (פנימה והחוצה).

מיתוג חיצוני – עובד ששומע על החברה בה הוא עובד דרך ערוצי התקשורת והמדיה, מרגיש שיש כאן אמירה. זה לא רק הוא רואה את המעסיק בהקשר חיובי, אלא גם התקשורת רוצה לסקר אותו.

מיתוג פנימי – לפעול באופן הבא: לנהוג בכבוד, להוקיר הישגים ולתגמל בהתאם, לפעול ע"פ הערך "אל תעשה לאחר מה ששנוא עליך", לייצר הזדמנויות להתפתחות, לערב עובדים (עד כמה שניתן) ולתקשר בפתיחות, לאפשר לפרט לבוא לידי ביטוי ולייצר סביבה נטולת פוליטיקה ארגונית (עד כמה שניתן) ואז, רק אז – "למתג, למתג למתג": החל ממיתוג חולצות, מטריות (בחורף), כוסות וכו', פעילות ממותגת של Happy Hour, כל אלה, מייצרים תכנים אשר משותפים ברשתות החברתיות ולאחר מכן עובדים מתייגים חברים שלהם, זה אקט של Move it forward אשר מייצר גלים נוספים.

השוק השתנה, כל נושא התארגנויות עובדים, מעסיקים שרוצים להיתפס כמעסיק נאור וחיובי, הטכנולוגיה שנכנסה והפכה נושאים פרטיים לציבורים והצורך בגיוס טאלנטים בשוק קשוח – כל אלו יצרו את הצורך.

יש לזכור כי יצירת מחוברות היא אחריות והובלה של ההנהלה, בתמיכת משאבי אנוש ולא להפך".

The post פרויקט מעורבות ארגונית: חגית משיח אלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, אין חברות רבות כמו "נטורל אינטליג'נס", שדואגות להטמיע בכל עת תכניות חדשות להגדלת אושרם של העובדים מתוך הבנת צרכיהם.

נטע פלר, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת "נטורל אינטליג'נס", מספרת על התכניות שהציבו אותה, בפעם השניה, ברשימת 50 המנהלים הפועלים בעולם למען קידום העסקת הקהילה הלהט"בית של ארגון Outstanding שהתפרסמה ב Financial times בניו יורק, ולרשימת 50 הנשים המשפיעות של שנת 2018 ב"מעריב".

נטע פלר משמשת כסמנכ"לית משאבי אנוש בחברת "נטורל אינטליג'נס" מזה 6.5 שנים, חברה בוועד המנהל של עמותת גשר אל הנוער. היא עוסקת בתחום משאבי אנוש מזה 21 שנים, כשטרם עבודה בנטורל אינטליג'נס, שמשה דירקטור משאבי אנוש בחברת 888 במשך כ-5 שנים.

מהו התפקיד המרכזי שלך ב- "נטורל אינטליג'נס"?

"התפקיד המרכזי שלי הוא לייצר תוכנית אירגונית שתעזור לתוכנית העסקית שלנו לצאת לפועל. לייצר תהליכים שדוחפים אותנו למצוינות אירגונית, לייצר את התרבות האירגונית שאנחנו רוצים שתהיה חלק מאיתנו ולהיות מעסיק נחשק בישראל. לדאוג שהעובדים בחברה גאים ואוהבים לעבוד בנטורל אינטליג'נס".

כיצד הפכתם להיות ארגון בעל השפעה על נושאים חברתיים?

"שמנו לנו יעד לפני שנתיים להיות ארגון שמשפיע על נושאים חברתיים ועושה עשייה משמעותית בתוך הארגון ומשפיע גם מעבר לגבולות הארגון. אני עסוקה בחלק משמעותי מהיום יום שלי בעשייה חברתית של נטורל אינטליג'נס ועובדים רבים אצלנו מתנדבים בפעילויות השונות.

אני מקדמת כבר מספר שנים פעילויות בנושא של יצירת סביבת עבודה מכבדת ושווה לקהילה הלהט"בית בישראל. אנחנו הארגון הראשון שהצהיר וסייע לעובדים להט"בים במימון פונדקאות בחו"ל כבר לפני יותר משנתיים ואני שמחה שבמחאה האחרונה הצטרפו אירגונים נוספים ליוזמה".

אילו פעילויות מיוחדות בצעתם השנה?

"השנה יצרנו בנטורל אינטליג'נס סרטון יחד עם ה Israel Diversity Standard שקורא לארגונים לחתום על האמנה שלהם ולהכריז בארגונים שהם מתחייבים לייצר סביבת עבודה שווה מכבדת והוגנת לקהילה הלהט"בית , מאז שבוע הגאווה אנחנו מציגים אותו באירועים שונים והוא מופץ ברשתות החברתיות כדי לגרום לעוד ועוד אירגונים להצטרף. במחאה נגד חוק הפונדקאות, היינו הארגון הראשון שהודיע לעובדים שאנחנו תומכים בשביתה ומאפשרים לעובדים שלנו שרוצים לשבות ויום העבודה ישולם להם. הייתי באחד ממטות המאבק וגייסתי ארגונים רבים נוספים שיצאו בהודעה דומה".

ופתחתם גם סדנאות ייחודיות למציאת עבודה לקהילה הטרנסג'נדרית?

"אכן. התחלנו לאחרונה לפתח עם כמה שותפים מהעמותות סדנאות לקהילה הטרנסג'נדרית שמתקשה יותר בחיפוש עבודה ובתהליכי המיון ובהמשך אני מקווה שנייצר סרטון שפונה למעסיקים כדי לסייע לטרנסג'נדרים להשתלב בשוק העבודה.

לאחרונה נכנסתי (בפעם השנייה, בפעם שעברה הייתי במקום 37 והשנה אני במקום 25) לרשימה של ארגון Outstanding שהתפרסמה ב Financial times בניו יורק של 50 המנהלים הפועלים בעולם למען קידום העסקת הקהילה הלהט"בית . ולרשימת 50 הנשים המשפיעות של שנת 2018 ב"מעריב" בעקבות הפעילויות הללו".

The post תכניות ארגוניות אפקטיביות הנמתחות מעבר לגבולות הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במה עסקת לפני כן?

"אני בתחום 21 שנים, בתפקיד לפני כן הייתי דירקטור משאבי אנוש בחברת 888 במשך כ-5 שנים".

מה היו האתגרים במעבר לתפקיד ניהולי בכיר?

"הדבר המשמעותי ביותר הוא ההבנה שאת חלק מהנהלה של חברה והאחריות על הכתפיים. כשהגעתי לחברה היא כבר הצליחה והייתה רווחית ולקראת צמיחה מאוד משמעותית. מההתחלה התייחסתי לתפקיד שלי בחברה כאילו אני שותפה ו"נטורל אינטליג'נס" היא גם שלי והיום אני יכולה לראות את טביעות האצבעות שלי באופי ובתרבות של החברה וזה כיף גדול. יחד עם יכולת ההשפעה על יצירה וניהול של חברה, יש גם את המתחים והעול על הכתפיים. יש לי שני תפקידים בתפיסה שלי- אני סמנכ"ל משאבי אנוש ויש משמעויות רבות לדברים שחשוב לי לקדם ואני גם חברת הנהלה ככל חברי ההנהלה ויש לי אחריות להצלחה העסקית של החברה.

צד נוסף הוא ההבנה שתפקיד ניהולי בכיר הוא מנוף לעשייה נוספת שאני מקדמת בשנים האחרונות וזו העשייה החברתית.

החל מנוער בסיכון ב"גשר אל הנוער", דרך פעילויות ליצירת סביבת עבודה שווה והוגנת לקהילת הלהט"ב ועד התנדבות אצל נוער מהפריפריה למען שוויון הזדמנויות דיגיטלי באמצעות עמותת תפוח".

מה דעתך על ניהול נשי בישראל? האם יש מספיק ייצוג נשי בתפקידים בכירים? 

"נשים הן 51 אחוז באוכלוסייה, באוניברסיטאות נשים מהוות 51 אחוז וגם אח"כ בכניסה לשוק העבודה אבל עם השנים קורה משהו בדרך, סביב שלב הקמת המשפחה, הקריירה נתקעת ונשים מוותרות על ההתפתחות לתפקידים ניהוליים מאחר והם אינטנסיביים יותר. אני מראיינת לאורך כל השנים אנשים אלינו לתפקידי ניהול וכמות הנשים בתהליך נמוכה משמעותית מכמות הגברים וזה מבאס נורא.

יש עוד דרך ארוכה שאנחנו צריכים לעשות כדי לשנות נורמות ותפיסות מיושנות בחברה ובכדי להגיע לעולם שבו נשים מאיישות את חצי מהתפקידים הבכירים במשק. לארגונים יש יכולת השפעה אדירה על הנושא, לדוגמא: להכריז על משרת הורה ולא משרת אם. כל הורה באשר הוא צריך לקחת חלק בגידול הילדים שלו ולא לתת את הלגיטימציה לימים קצרים רק לאימהות אלא גם לאבות כדי שהם יוכלו להיות בשותפות אמתית עם בנות הזוג שלהם וגם הן יוכלו לפתח קריירה משמעותית. אנחנו מדברים בכל הזדמנות ב"נטורל אינטליג'נס" על זה שכולם שווים, נשים וגברים, להט"בים, בעלי דתות שונים ואנחנו מזמינים את כולם להתייחס אחד לשני כשווים.

קידמנו בשנה האחרונה מספר נשים שהיו בהיריון לתפקיד ניהולי (אחת מהן הייתה בחודש שמיני וקודמה לתפקיד סמנכ"ל) , גייסנו נשים בהיריון, יש פה אמירה חזקה ומשמעותית.

קיימנו סדנאות בנושא מו"מ מגדרי לנשים בחברה ועשינו הרצאה בנושא הטיות בניהול נשים מול גברים לכלל המנהלים.

פעמים רבות, נשים בחברה מדברות איתי על השילוב הזה שאני עושה בין ההורות, התפקיד הניהולי ושאר הפעילויות ואני תמיד אומרת שחלק גדול מהשינוי מתחיל בנו, בשיח שאנחנו מייצרות בתא המשפחתי שלנו, יש לנו יכולת גדולה לעשות שינוי בעצמנו. העולם מסביב והארגונים גם ימשיכו להשתנות אבל כל אחת יכולה להשפיע על חלקת האלוהים שלה".

מהם האתגרים העומדים בפניך כאישה בתפקיד בכיר?

"הדרך שלי להתמודד עם הנושא לאורך כל השנים הוא לשים באופן מודע את ענייניי המגדר בצד, אני מתייחסת לעצמי ולכל המנהלים סביבי כבני אדם שווים. אני לא מתייחסת לעצמי כאישה בחדר בין גברים ואני מוצאת שלרוב זה משפיע על הקולגות שלי שמתייחסים אליי לחלוטין כשווה. אני באמת לא מרגישה שיש לי איזשהו אתגר אחר כי אני אישה, האתגרים שלי הם בגלל התפקיד הבכיר.

כיצד מצליחים לתמרן בין המשפחה, האימהות והניהול?

"אני מאמינה מאוד בניהול זמן נכון ומקפידה לארגן בקפדנות את הזמן שלי. בעלי ואני חולקים את המשימות המשפחתיות באופן שווה ולשנינו יש ימים קצרים בהם אנחנו עם הילדים אחה"צ, זו הדרך היחידה בעיני בה אפשר לנהל שנינו קריירות עצמאיות ומספקות. את מעט הזמן הפנוי שיש לי אני מעדיפה להקדיש לזמן איכות ושיחות עם הילדים והדרך שלי לעשות את זה היא להוציא ל"אאוטסורסינג" כמעט את כל עבודות הבית (ניקיון, בישול, כביסות וכו')".

כמה שעות ביום את עובדת?

"יש לי יומיים בשבוע שאני יוצאת אל הילדים ב 15:30 ואז אני מתחברת שוב בשעות הערב, ושלושה ימים שאני עובדת ברובם עד השעות המאוחרות של הערב/ לילה. התפקיד הוא אינטנסיבי ואין רגע דל, אני מתאמת שיחות עבודה לזמן שאני בדרכים ולפעמים גם ליום שישי אבל בסופו של דבר אני מאמינה שצריך לשמור על איזונים טובים ואני מקפידה לשלב בלו"ז שלי גם ספורט מספר פעמים בשבוע וגם בילויים".

The post פרויקט ניהול נשי: נטע פלר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש גלובלי נמתח מעבר לגבולות המדינה, השפה והתרבות. עליו להיות בקיא בתרבויות ושפות זרות, בחוקי העבודה המשתנים, בשעות העבודה ובתפקידים המוצעים בכל סניף ומטה.

שוחחנו עם קרן הלפרין, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת פידוויזור, בנושא משאבי אנוש גלובליים.

כמה שעות את עובדת ביום?

"אין שעות, אני עובדת באמת מסביב לשעון ,מהרגע שאני מתעוררת. על אחת כמה כמה כשיש site בארה"ב מרכז השעות הוא בין 09:00-18:00, אבל כבר מהבוקר זה אימלים גם בערב ובלילה ולפעמים גם פגישות. אני חיה ונושמת את העבודה, יש לי לפעמים שיחות ועידה שאני צריכה להיות זמינה אליהן, פתאום מנהל בניו יורק רוצה להתייעץ, מועמד שרוצים שאפגוש.נסכם זאת בכך שאני נופלת בקטגוריה של הוורקוהולית."

במה עסקת לפני כן, באילו תפקידים?

"אני בתחום של משאבי אנוש כבר 20 שנה. כל הקריירה שלי כמעט. בעבר היה לי עסק משלי של ייעוץ לסטארטאפיסטים. ככה הכרתי את feedvisor. השעות לא השתנו, על זה צריך לעבוד, אבל בתוך השעות יש יותר אוויר ורוגע"

עם וותק כזה בתחום תוכלי לומר מה השתנה או נשאר זהה לדעתך בהסתכלות שלך על התחום?

"אני חושבת שהאמביציה לא השתנתה. הרצון להמשיך ולגדול ולכבוש עוד אתגר כל אילו קיימים, התכונות הללו תמיד היו דומיננטיות אצלי. זה בא עם עבודה קשה מאוד. אני מסתכלת על דברים אחרת, בוחנת אותם אחרת,יודעת להבין את תהליכי קבלת ההחלטות שלי, איפה יש טעויות, איפה צריך לשים לב מקומות שבעבר הייתי פועלת מתשוקה וגחמה היום אני יותר מחושבת ואנליטית ויש תמיד עוד מה להשתפר.

הנושא של, לא לפחד להגיד את העמדה שלי זה משהו שעם השנים למדתי, הבנתי שחשוב להילחם על מה שאני חושבת בצורה פרודוקטיבית. בעבר הייתי עושה את זה אחרת, בעבר פחדתי לאבד את המשרה שלי וחשבתי שאולי לא רוצים לשמוע את דעתי. עם השנים למדתי להגיד את מה שיש לי גם אם הוא לא הכי מיינסטרים.
היום יש לי יותר בטחון ואומץ לעשות מהליכים, למדתי לא להתרגש ממה אנשים יחשיבו בעקבות החלטות שקיבלתי, אם יאהבו אותי או לא. פעם הייתי יכולה להיות מוטרדת שבוע ממשהו שאמר משהו, היום אני מתייחסת יותר לעצמי ומה נכון לי ועומדת מאחורי ההחלטות שלי".

מה היו האתגרים במעבר לתפקיד ניהולי בכיר?

"לבוא ממקום עצמאי של יועץ למישהו שהוא בתוך הארגון ומעורב בצורה אינטגרטיבית, זה שינוי מאוד גדול. בייעוץ יש משהו טפלוני אתה מקבל סכום לשעה וזה בסדר. ברור שתמיד תעדיף שייאמצו את ההמלצה שלך אבל זה פחות מעניין. בארגון אתה יותר מעורב והרצון להשפיע ולהוביל מהלך הוא מאתגר יותר."

הנושא של HR נתפס כתחום לא פשוט. מצד אחד הוא רוחבי ונוגע בכל דבר, מצד שני כל אחד חושב שהוא מבין בו יותר מאחרים. את המקום הזה של להוביל, להראות למנהלים ששיתוף פעולה או מה שאני מביאה לארגון כדאי לקנות זה לא טריוויאלי".

אילו כלים מקצועיים את מביאה איתך כשאת עומדת מול מועמד לעומת לפני עשר שנים?

"לפני עשור עסקתי וניהלתי את כל מה שקשור בגיוס בכירים, זה המקצוע שלי גם אז הייתי מאוד די טובה בלדעת לזהות טאלנט בכיר ולחבר אותו לצרכים של ארגון, זו אחריות כבדה, אלו החלטות שמשפיעות על הרבה אנשים בתוך הארגון. גם אז וגם היום אני מסכלת על זה מקצועי,יש אתגרים, יש משימה ויש תרבות ארגונית . מאוד ברור מה מחפשים יש צד אנושי ויש את נושא הכימיה שהוא חשוב אבל בשלבים הראשונים הוא לא אמור לגבור על ההחלטה. יכולה להיות כימיה מצוינת אבל אם המועמד לא מתאים למשימה אז זה לא יקרה. היום יש את הנושא של הוותק והניסיון יש הסתכלות באמת עגולה ופחות שיפוטית. אני יכולה להסתכל על דברים בצורה יותר מערכתית. אם פעם לדוגמא הייתי יכולה לפסול יזם רק בגלל שהוא נכשל אז היום אני אנסה להבין למה נכשל? איך התנהל בכישלון? איך הרים את עצמו? איך יצא מזה אתן יותר צ'אנס לחקור ולהסתכל על עוד נקודות ולא למהר לפסול."

מהם האתגרים בניהול יותר עובדים ברמה הגלובלית?

"מילת המפתח היא תרבויות ותקשורת . אני לא בטוחה שפיצחתי את זה לגמרי ומדובר באחד האתגרים של המקצוע שלי. חלק מהקושי בתפקיד כמו שלי הוא שהאנשים נמצאים גם פה וגם שם, גם ניו יורק גם ישראל זה דורש הרבה מאמץ. אני חושבת שהסוד הוא לבקר ב site ולבנות כלים של תקשורת או וידיאו קונפרנס וכשאנשים משם מגיעים לביקור בארץ או לחילופין מישראל מגיעים לניו יורק אז מחברים בין כולם כדי ליצור את ה"דבק" הזה אין ספק שמדובר באתגר לא פשוט."

מה הם תחומי אחריותך העיקריים בתפקיד?

"תחומי אחריות זה לוודא שהחברה יכולה להביא טאלנט חזק, שיש לה מיצוב טוב בשוק, לבנות מבנה ארגוני שעובד נכון שישנם תהליכי קבלת החלטות נכונים, שהממשקים מתנהלים בצורה פרודוקטיבית, נושא של ניהול קריירות פיתוח עובדים ליווי עובדים בתהליכי כניסה ארגון, לתפקיד, ייעוץ להנהלה ולמנכ"ל נושא של אקסטנשן למקומות חדשים, נושא של שינויים פרסונליים."

The post ניהול עובדים גלובלי: ראיון עם קרן הלפרין סמנכ"לית משאבי אנוש בפידוויזור first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כמה זמן את משמשת בתפקידך הנוכחי?

"אני עובדת כסמנכ"לית משאבי אנוש ב-6 השנים האחרונות, אני חלק מהצוות החלוץ שהיה שותף להקמת הארגון כמעט מאפס. בנייה של site בניו יורק וליווי כל התהליכים של הצמיחה והגדילה לאורך השנים הללו עובדת צמוד בהובלה של שינויים ודברים נוספים יחד עם המנכ"ל."

מה דעתך על ניהול נשי בישראל ובכלל בעולם? האם יש מספיק ייצוג נשי בתפקידים בכירים לדעתך?

"אני יכולה להיות גאה ולהגיד שהיה סקר מקיף בארה"ב ויצאנו מתוך 1000 חברות במקום ה-150 יחד עם גוגל ואמאזון יצאנו עם נתונים מעולים בכל הקשור בקטגוריית הג'נדר. אני יכולה להגיד שבפידוויזור יש ייצוג נשי מאוד בולט ואנחנו מקבלים הרבה פידבק מאנשים שמגיעים אלינו. אני חושבת שאנחנו יוצאים מן הכלל בקטע הזה. לצערי ברמה הרחבה מצב הייצוג של נשים הוא לא מספיק ודורש טיפול, אבל אני מאמינה שהמצב משתפר. אני רואה הרבה נשים יזמיות סביבי. הייתי בסין לפני שנתיים ונדהמתי לראות כמה הסיניות שמגיעות מתרבות אחרת, הופכות להיות מפרנסות עיקריות. משהו קורה וגם משקיעים מבינים שחברות שמנוהלות על ידי נשים הן יותר רווחיות. אני גרה בסביבה תל אביבית בועתית אני רואה נשים מצליחות קרייריסטיות אבל אין ספק שצריך עוד כאלו בנוף".

מהם האתגרים העומדים בפניך כאישה בתפקיד בכיר?

יש תבניות שאנחנו נאלצות להתמודד איתן. אישה שאומרת את דעתה בצורה דעתנית נתפסת אמוציונלית גבר שאומר את דעתו עם פאשן נתפס כדמות חזקה, זה מאוד בולט ולפעמים זה מרתיע. אני גם רואה שאישה קרייריסטית מקבלת ביקורת מנשים בתוך הארגון, מן סטיגמות וחיצים שמופנים אליה כמו "היא בטח קרה", "זה בא על חשבון הילדים" יש שם תמיד משהו מאוד שיפוטי."

כיצד מצליחים לתמרן בין המשפחה, האימהות והניהול?

"עובדים קשה, נשים שרוצות לבנות קריירה צריכות להכין כריכים ולקחת לבית ספר וגם כשמגיעים הביתה לבשל ולהיות נוכחת צריך לתמרן ויש לזה מחיר. אם נשים רוצות לפלס את הדרך ולהגיע לעמדות מפתח זה צריך להיות כרוך בהרבה מאמץ אבל זה פותח את הדרך לנשים אחרות ומקל עליהן. כאמא לשני מתבגרים, אני יכולה לומר לך שהעובדה שיש להם אמא קרייריסטית מעבירה להם מסר מאוד חזק, הם יודעים להעריך את זה ובסופו של דבר גאים מאוד. "

The post פרויקט ניהול נשי: קרן הלפרין first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה עשית טרם לכן?

"ב 10 השנים האחרונות, עסקתי בתפקידים ניהוליים, במגוון רחב של חברות גלובאליות ו/או מקומיות, בתחומים שונים ובכמות כ"א שונה (תעשיה, מוצרי צריכה, שרשרת אספקה, ביוטק, הייטק)."

מה היו האתגרים במעבר לתפקיד ניהולי בכיר?

"המעבר לתפקיד ניהולי, הרגיש כמו כפפה ליד, מאחר והתפקידים הניהוליים דורשים המון עצמאות ויכולתי לעצב את תפיסת משאבי אנוש, ע"פ הפילוסופיה הניהולית והמקצועית שלי. האתגרים הם סביב עיצוב תפיסת תפקיד שונה מאיך שהארגון היה רגיל אליו. לדוגמא בתחילת דרכי הניהולית, ניהלתי מחלקת משאבי אנוש, בארגון שמנה 1,000 עובדים, הבחנתי בקושי להנגיש ולהטמיע תפיסת משאבי אנוש עד אחרון העובדים (חלק מאתגרי הגודל והפריסה הארצית). הצעתי שנהפוך את מנהלי האזור, שעד אותה נקודת זמן עסקו בנושאים תפעוליים, למנהלים שמנהלים אנשים במובנים הרחבים יותר. היה צורך להכשיר אותם לכך, אך לאחר מכן, כל הארגון דיבר את שפת משאבי אנוש והכיר את התהליכים והאופן בו הם הוצאו לפועל.
בנוסף יש את המעבר לניהול צוות, למול ניהול תחום. זה דורש השקעה בהכרת האנשים לעומקם והבנת הצרכים ההתפתחותיים שלהם למול צרכי הארגון והצוות. זו האתגר המשמעותי ביותר והמתגמל ביותר (קצת כמו הורות)".

מהם האתגרים בניהול יותר מאלף עובדים ברמה הגלובלית?

"ניהול גלובלי, דורש המון השקעה בתקשור תהליכים ומסרים ברורים וחדים. בנוסף זה מחייב לעסוק בחיבור מתמיד בין אנשים ממקומות שונים ומתרבויות שונות, כי "רחוק מהעין רחוק מהלב" וכי השפה התרבותית שונה. למרות האמצעים הטכנולוגיים, אין תחליף לפנים מול פנים ואין תחליף לשיחות לב אל לב בארוחות משותפות, כי אז ניתן לגעת באמת באנשים. ברגעים האלה יש הפשרה של החומות ומתחילים להכיר את העובד, המשפחה שלו, הקשיים שלו וכו'. ברגע שמצליחים להגיע ללב, הדרך הרבה יותר קלה."

מהם תחומי אחריותך העיקריים בתפקיד?

"את התפקיד הנוכחי החלטתי לקחת משתי סיבות: הארגון היה אחרי רכישה והיה צורך באינטגרציה (לחובבי האתגרים) והדבר השני, היה לי חשוב לחזור לארגון יותר קטן כי הרגשתי רצון להיות קרובה יותר לאנשים. למרות שמדובר באתר פיתוח לא גדול (כ- 50 איש ואנחנו עוד מגייסים…)

התפקיד עצמו כולל את תחומי משאבי אנוש הרגילים: פיתוח ארגוני, שכר והטבות, משפטי, מחוברות ארגונית ותקשורת פנים ארגונית, ניהול תחום הגיוס הטכנולוגי, ניהול צוות, ניהול הממשק מול המטה בארה"ב ועבודה צמודה עם מנהלי ה site. למרות הגודל, יש צורך יומיומי לייצר תרבות ארגונית כזו שתאפשר לאנשים להוציא את המיטב מעצמם. אם עובדים מרגישים שהארגון רואה אותם ויש אמון במערכת, הם יוכלו להתמקד בעשייה ולא בהישרדות."

מה דעתך על ניהול נשי בישראל ובכלל בעולם? האם יש מספיק ייצוג נשי בתפקידים בכירים לדעתך?

"על זה נאמר, יש לנו עוד דרך לעשות..למרות שמתחילה התעוררות מעניינת בעשור האחרון. ניהול נשי? מה זה? לצערי, בשל היסטוריה רבת שנים של דוגמאות ושימת דגש על מודלים גבריים, לנשים לקח זמן להבין שהן יכולות לפתח את הסגנון שלהן.
לאחרונה נוצר מושג חדש SHEROISEM – כמושג מקביל ל HEROISEM
ראיתי דרכים שונות של נשים לפתח את המנהיגות שלהן.

לעתים זו היתה בדרך פמיניסטית, אשר יצרה לא מעט ביקורת, לעיתים זה היתה בדרך המסורתית של שימוש בנשיות, אשר יצרה הסתכלות פחות מוערכת ולעתים ראיתי נשים אשר יצרו את הדרך שלהן מתוך הזהות הפנימית שלהן.
לדעתי, עדיין אין יצוג נשי תואם לאוכלוסיה בתפקידים בכירים.

הבחירות לתפקידים – מעסיקים עדיין מתעניינים בשעות העבודה, אם אישה היא אם צעירה או רק התחתנה, זה יכול להיות שיקול מכריע בקבלה לתפקיד בכיר, גם אם לא מדברים על כך בגלוי.

בעידן של היום, למרות שיש יותר גברים שלוקחים חלק פעיל בגרעין המשפחתי, עדיין רוב האחריות מוטלת על האישה.

הגדרת מושג המנהיגות על פי אמות המידה הגבריות, אינו מאפשר לנשים להציג את קולן הייחודי ואת הערך המוסף שנוכחותם יכולה לתרום לתחום המנהיגות
למעשה, אם ננסה לחשוב מהי בעינינו 'מנהיגות' נגלה שהתכונות שעולות בדעתנו הן תכונות כמו "סמכותיות", "נחישות", "החלטיות, "כוח" – תכונות שמתארות בדרך כלל 'גבריות'. "נשיות" מתוארת בדרך כלל כ"רכות", "עדינות", "הכלה", "אימהות", "יופי" ו"מיניות" – ממש לא תכונות שמתארות מנהיגות.

צריך לעבור לחשיבה במושגים של: איך אייצר תנאים כך שיותר נשים תהינה בעמדות מפתח/הנהגה, איך אייצר מגיל קטן תפיסת מנהיגות שמגדירה סגנון שיש בו יכולת ההכלה, ההקשבה והאמפטיה, היכולת לגשר, ההיכרות העמוקה עם מאפייניו וצרכיו של הגרעין המשפחתי, יכולת ההתבוננות על התמונה הרחבה והעשייה של מספר דברים במקביל – עוצמת הרכות – כל התכונות הללו הנחשבות לנשיות, יכלו למנף את הנשים בתחום המנהיגות באופן משמעותי, אך מושגי המנהיגות הקיימים אינם מאפשרים לנשים להביא לידי ביטוי תכונות אלו באופן הראוי והנכון".

מהם האתגרים העומדים בפניך כאישה בתפקיד בכיר?

"האתגר העיקרי עדיין סובב סביב יצירת כוח שיוויוני בארגון ומחוצה לו. בכל ארגון יש מספר משאבים מצומצם, האתגר העיקרי, לייצר הבנה סביב הצרכים הארגוניים ולהשיג את המשאבים הנדרשים, מתוך מקום מקצועי, אסרטיבי אך כזה שעדיין רואה את התמונה הרחבה של הארגון"

כיצד מצליחים לתמרן בין המשפחה, האמהות והניהול?

"באמת קשה לתמרן. הסוד טמון ביכולת תכנון, יכולת ניהול זמן, יעילות ובפרנטנר שיש בבית. אם מתכננים כל שבוע מראש ולעיתים אפילו את החודש ומקצים זמן לכל דבר, קובעים שיחות וועידה לשעות הערב (אחרי טקס השכבה לשינה) ובונים צוות ניהולי טוב בחברה, אז יש סיכוי לשלב את הכל ולהישאר שפוי "

כמה שעות ביום את עובדת?

"הנהגתי בחברה, שעות עבודה גמישות, אשר ישימו דגש על ביצועים ולא על מדידת שעות. השאלה הנכונה לשאול היא – האם את מספיקה לעשות את הכל ועדיין לאפשר חיי משפחה משביעי רצון? אז התשובה היא כן".

The post פרויקט ניהול נשי: חגית משיח אלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.