עם זאת, שיטות מסורתיות של סקירת ביצועים יכולות לרוב לחנוק את היצירתיות במקום לטפח אותה.

קריטריוני הערכה נוקשים, פחד מביקורת והתמקדות בתוצאות הניתנות לכימות על פני חדשנות, יכולים להרתיע עובדים מלקחת סיכונים.

על מנהלי משאבי אנוש לחשוב מחדש על אסטרטגיות ניהול ביצועים כדי לטפח תרבות ארגונית  המעודדת יצירתיות, חדשנות ולקיחת סיכונים, תוך שמירה על אחריות.

להלן 4 הסיבות לכך שביקורות ביצועים מגבילות את היצירתיות:

1 התמקדות בתוצאות מדידות על פני חדשנות:

סקירות ביצועים רבות נותנות עדיפות למדדי ביצועים מרכזיים, לרבות מספרי מכירות, שיעורי סיום פרויקטים, מדדי יעילות וכדומה.

אלו אמנם מדדים חשובים, אבל לעתים קרובות הם ממעיטים בערכן של תרומות יצירתיות, שעשויות שלא להניב תוצאות מיידיות וניתנות למדידה.

לכן עובדים עלולים להסס לחקור רעיונות חדשים אם הם מרגישים שהצלחתם בארגון קשורה להקפדה על הגעה ליעדים מוגדרים מראש.

2 פחד מכישלון ומלקיחת סיכון:

כאשר עובדים יודעים שהם יישפטו על סמך קריטריונים מובנים של ביצועים, הם עשויים להימנע מלקחת סיכונים יצירתיים.

חדשנות דורשת ניסויים, וכישלון הוא חלק טבעי מהתהליך. עם זאת, אם סקירות הביצועים 'מענישות' על כישלון במקום לתגמל על למידה מניסיון והפקת לקחים, העובדים עשויים לבחור בגישות בטוחות, קונבנציונליות במקום לחשוב מחוץ לקופסה.

3 שיטות הערכה המתאימות לכולם:

ביקורות ביצועים מסורתיות מיישמות לרוב מדדי הערכה סטנדרטיים ​​לגבי כל התפקידים והמחלקות השונות, מה שעלול להיות בעייתי עבור עובדים יצירתיים.

לדוגמה, לא תמיד ניתן להעריך את הערך של אסטרטג שיווק או מעצב מוצר באמצעות מדדי פרודוקטיביות סטנדרטיים.

מסגרות הערכה נוקשות מדי עשויות שלא לקחת בחשבון את ההשפעה הייחודית של פתרון בעיות יצירתי.

4 מתח ולחץ לביצוע:

סקירות ביצועים יכולות ליצור מתח וחרדה, ולהוביל עובדים להתמקד יותר בעמידה בציפיות מאשר בפריצת גבולות יצירתיים.

תרבות ארגונית של בדיקה דקדקנית מתמשכת יכולה לעכב סיעור מוחות פתוח, ניסויים ושיתוף פעולה – מרכיבים מרכזיים של יצירתיות.

להלן 4 דרכים לעידוד יצירתיות בלי לוותר על ניהול ביצועים:

1 לעבור למשוב רציף:

במקום סקירות ביצועים שנתיות או חצי שנתיות, מנהלי משאבי אנוש צריכים לקדם משוב רציף בזמן אמת.

זה מאפשר לעובדים להשחיז רעיונות בעת התפתחותם במקום לחכות לשיחת הביקורת הרשמית.

2 לזהות ולתגמל חדשנות:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להרחיב את קריטריוני ההערכה כדי לכלול תרומות יצירתיות, כגון פתרון בעיות, שיתוף פעולה וניסויים.

הכרה בעובדים על רעיונות חדשניים – גם אם הם לא תמיד מצליחים – מטפחת תרבות ארגונית שמעריכה יצירתיות.

3 לעודד חשיבה מכוונת צמיחה:

על מנהלי משאבי אנוש להכשיר מנהלים למסגר משוב ככלי לצמיחה, לא לענישה. על ידי עידוד למידה מכישלון, העובדים ירגישו בטוחים יותר בלקיחת סיכונים.

4 התאמה אישית של קריטריוני ביקורת לתפקידים שונים:

אין צורך להעריך את כל העובדים לפי אותם מדדי פרודוקטיביות. על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים כדי לפתח הערכות ביצועים מותאמות המשקפות את הדרישות הייחודיות של כל תפקיד יצירתי.

בסיכומו של דבר, בעוד שמטרתן של סקירות הביצועים היא למדוד ולשפר את הפרודוקטיביות, הרי שהשיטות המסורתיות יכולות בלי משים לדכא את היצירתיות על ידי מניעת לקיחת סיכונים וחדשנות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לטפל בכך על ידי החלפת מודלי הערכה נוקשים במשוב מתמשך, תגמול תרומות יצירתיות וקידום חשיבה מוכוונת צמיחה.

חשיבה מחודשת על ניהול ביצועים מאפשרת לחברות לאזן בין אחריות לבין יצירתיות, ולהוביל לכוח עבודה דינמי וחדשני יותר.

להלן דוגמה לחברה גדולה שביצעה תפנית חדה בנושא ביקורות ביצועים כדי לעודד חדשנות.

בחברת Adobe בוטלו סקירות הביצועים השנתיות במטרה לטפח חדשנות. לאדובי היתה מערכת ניהול ביצועים מסורתית שנשענה על סקירות ביצועים שנתיות.

אלא שהעובדים מצאו שהביקורות הללו מלחיצות אותם ולא מועילות. כתוצאה מכך, החשש מפני ביקורות הביצועים גרם לירידה במורל ובמעורבות העובדים בעבודתם.

החברה הבינה שהיא זקוקה לתרבות ארגונית ששמה דגש על שיפור מתמיד וחדשנות במקום הערכות ביצועים נוקשות.

צוות משאבי האנוש בחברה החליט לבטל את סקירות הביצועים השנתיות ובמקומן להנהיג  שיחות אישיות של אחד על אחד, במהלכן המנהלים מספקים לכל עובד משוב שוטף בזמן אמת.

החברה התמקדה בפיתוח קריירה המותאם לכל עובד, תוך מעבר ממערכת מבוססת דירוג לניהול מבוסס אימון והכשרה.

במקביל, צוות משאבי האנוש של החברה הכשיר את מנהלים בכל הקשור לתקשורת יעילה ולחונכות. כתוצאה מכך, העובדים מקבלים הדרכה משמעותית במקום הערכות שנתיות.

בסופו של דבר, המעבר למשוב מתמשך הביא למעורבות גבוהה יותר של העובדים, לביצועים טובים יותר ולכוח עבודה אג'ילי יותר שאימץ חדשנות.

אדובי הפכה לחלוצה בניהול ביצועים מודרני, והעניקה השראה לחברות אחרות ללכת בעקבותיה.

The post למה ביקורות ביצועים עלולות לחנוק יצירתיות ומה לעשות במקומן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מסקר שנערך בארה"ב עולה, כי כ-72% מהמשיבים אמרו כי הם צופים שהביצועים שלהם ישתפרו אם המנהלים הישירים שלהם יתנו להם משוב יעיל יותר.

המשמעות היא, כי לא רק לארגון יש צורך במשוב קבוע ומתמשך בתדירות גבוהה. גם מצד העובדים ניתן לראות דרישה גוברת למשוב אמיתי שמסייע להם לשפר את ביצועיהם ואת רמת המקצועיות שלהם.

הצורך של העובדים במשוב נובע לא רק מרצונם בתקשורת פתוחה אלא גם כדי ליצור מטרות ארוכות טווח ולהשיגן.

חשוב ליצור בחברה תרבות ארגונית התומכת בהעברת משוב באופן תדיר. אחת התוצאות של תרבות ארגונית כזאת היא שמירה על מוטיבציה גבוהה של העובדים.

המשוב מהווה תזכורת ברורה ומתמדת לגבי ההתמקדות במה שחשוב, ובציפיות הברורות מהעובדים. מטרות הן תמיד כלי יעיל להנעת עובדים.

כמו כן, חשוב לשמר את מחוברות העובדים לארגון. משוב עקבי והערכות ביצועים תדירות, משמרים את העובד בארגון ומוודאים שהוא נמצא כל הזמן על המסלול של השגת היעדים.

כאשר העובדים חשים שיש מקום לחששות שלהם והם נשמעים, הם חשים שהארגון משקיע בהם יותר.

לאחר שנוצרה תרבות ארגונית של העברת משוב בתדירות גבוהה, מנהלי משאבי האנוש יהיו מודעים יותר על בסיס יומיומי לגבי הדרך בה העובדים משיגים את הפרודוקטיביות.

משוב בתדירות גבוהה מאפשר לבצע את כל השינויים הדרושים ולהשיג את כל המטרות הקיימות והחדשות, ולהבטיח שהעובדים יבטאו את כישוריהם בצורה הטובה ביותר.

תקשורת מתמדת שנוצרת על ידי תרבות ארגונית של העברת משוב בתדירות גבוהה גם מסייעת להעלות בעיות ומכשולים על פני השטח, בשלב מספיק מוקדם, כדי לאפשר לעובד להתמודד איתם ולשפר בזמן.

יש 3 סוגיות מרכזיות שכדאי להעלות בעת בעברת ביקורת ביצועים ומשוב לעובדים:

1 נקודות החוזק של העובד: באיזו משימה או חוויה העובד הכי גאה מאז הביקורת האחרונה, אילו מערכי החברה העובד הפגין הכי הרבה מאז המשוב האחרון, איך העובד הצליח לסייע לארגון להשיג את היעד הנוכחי שלו וכו.

2 היחס לעובד מהמנהלים, מעמיתים ומלקוחות: איך המנהל הישיר תמך בעובד בהשגת היעדים שהוצבו לו מאז המשוב האחרון, ואיזה משוב קיבל העובד מעמיתיו לעבודה ומהלקוחות לגבי המפגשים שלו איתם מאז המשוב האחרון.

3 תוכניות לעתיד: באילו יעדים מקצועיים ואישיים העובד עמד, אילו יעדים לא הושגו וכיצד העובד מתכנן להשיג אותם בעתיד, באילו מאמצים או יעדים העובד מתכנן להתמקד במהלך שלושת החודשים, ששת החודשים או השנה הקרובים. כמו כן, איזה היבט בתפקיד של העובד הוא הכי אוהב, ואיך הוא היה משתמש בו לתועלת הארגון.

The post 3 סוגיות מרכזיות שרצוי להעלות בעת משוב לעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחברות קטנות ובינוניות, עובד בעייתי שמחזיק בתפקיד מפתח, עלול ליצור בעייה מהותית לתפוקת החברה כולה. בנוסף לפגיעה בפרודוקטיביות, עובד בעייתי עלול ליצור סביבת עבודה עויינת ולפגוע במורל של כל מי שעובד איתו.

על מנהלי משאבי אנוש מוטל להפגין מנהיגות ולהתמודד עם עובדים בעייתיים, ולא לטאטא את הבעיה מתחת לשטיח.

במקרים בהם רמת הפרודוקטיביות של העובד הבעייתי יכולה להיות מוחלפת בקלות באלטרנטיבה פחות קשה, בין אם רובוט או עובד אחר, אז זהו בהחלט הזמן לעשות זאת.

השאלה היא מה צריך לעשות כאשר מדובר בטלנט בולט או בעובד בעל מיומנות יחודית ונדירה, שתורם רבות לחברה (או שיכול לתרום רבות לחברה).

לפני כל דבר אחר, יש לדון עם המנהלים שלו בסוגיות ההתנהגות והביצועים של העובד הבעייתי וליצור תוכנית ברורה לטיפול בנושאים אלה.

המנהל הישיר שלו יצטרך לעקוב אחר ההתקדמות של עובד כזה ובמקרים בהם שום דבר לא עוזר, יתכן שלא תהיה ברירה והארגון יצטרך לוותר על עובד זה ולפטר אותו, לטובת ביצועי הארגון ומורל העובדים האחרים.

אבל לפני שמפטרים את הטלנט הבעייתי יש 6 דרכים שניתן לנקוט כדי להתמודד עם טלנט בעייתי שיוצר בעיה למחלקה או לצוות שלו או אף לארגון כולו ואף לפתור את הבעיה:

1 לאתגר את העובד הבעייתי:

למרות הקושי בעבודה עם העובד הבעייתי, יתכן שככל שהוא יאותגר יותר מבחינת הכישורים שלו, כך הוא יישר קו ויפסיק להיות בעייתי, והסיכוי שניתן יהיה למקסם את תרומתו לחברה יהיה גדול יותר.

2 לאפשר לו לעבוד לבד:

יש למצוא דרכים שיאפשרו לעובד הבעייתי לעבוד לבד. ולא בצוות. יתכן שהגבלת האינטראקציה עם שאר אנשי הצוות תועיל לעובד עצמו וגם לצוות.

זה נכון בעיקר במקרה של עובד שיכול להיות שחצן מדי, דורסני מדי כלפי אחרים, או כזה שמתעלל מילולית באחרים, או שנוהג לבטל בבוז רעיונות של חברי צוות אחרים.

3 הצבת יעדים אישיים לעובד הבעייתי:

כדאי ליצור רשימת יעדים אישיים לעבודתו ולהתנהלותו של אותו עובד בעייתי. כדאי שמנהל משאבי האנוש יעבוד יחד איתו  כדי ליצור את רשימת היעדים הזאת.

כדאי לשקול להציע לו תמריצים כמו פרויקטים מיוחדים, בונוסים, וימי חופשה בתשלום נוספים, כדי לעודד אותו להשיג את אותם יעדים אישיים שהציבו לו.

4 להגיב על פי ההתקדמות:

כאשר הפעולות שננקטו אכן עזרו והדברים מסתדרים, כדאי להציע חיזוק חיובי. מנגד, אם וכאשר מתעוררים סכסוכים, יש לשמור על קור רוח ולהקשיב לכל המעורבים. ברגע שמנהל משאבי האנוש ידע את כל העובדות, הוא יוכל להציע הנחיות לתיקון.

5 לציין בשיחת המשוב את אי שביעות הרצון מהתנהגותו של העובד הבעייתי ולא ממנו באופן אישי:

חשוב שלא להפוך את שיחת המשוב עם העובד הבעייתי לאישית ורגשית מדי. לא להטיח בו האשמות אישיות שיגרמו לו להרגיש שפוסלים אותו כאדם, אלא להתייחס להתנהגות שלו ולהסביר לו שמנסים למצוא ביחד איתו פתרון לבעיה. כי הרי המטרה היא למצוא פתרון ולא להכנס לעימות חסר פשרות.

לכן, כאמור, יש להתמקד בהתנהגות הבלתי הולמת או הבלתי רצויה שהעובד הפגין. במקרים מסויימים יתכן שלא היו כוונות רעות מאחורי ההתנהגות השלילית, והיא נבעה מבלבול, פחד או בעיות אישיות שאחרים אינם מודעים להן.

6 להאזין בתשומת לב לצד של העובד הבעייתי בסיפור:

חשוב מאוד לנהל דיאלוג ולא מונולוג כעוס עם העובד הבעייתי. כדאי להקשיב למה שיש לו להגיד לגבי ההתנהגות שלו כדי שניתן יהיה להבין היכן טמונה הבעיה. לפעמים גם התחושה שמקשיבים לו יכולה לגרום לכך שהוא ישפר את התנהגותו.

The post 6 דרכים להתמודדות עם עובד בעייתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

משוב שהוא אינפורמטיבי, מתמקד במיומנויות קשות. לעומת זאת, משוב שבמסגרתו המנהל שואל את העובד מגוון שאלות, הוא משוב שנועד לתקן טעויות של העובד בתחומי הכישורים הבינאישיים שלו.

נניח שעובד שלכם הציג מצגת בפני לקוח אבל למנהל שלו נראה שהמצגת היתה משעממת והלקוח לא גילה טיפת עניין. איך בעצם יכול המנהל להתמודד עם מצב כזה ולומר זאת לעובד בלי לפגוע בו.

יש כאן התלבטות, האם רק לומר זאת לעובד ישירות ולהסתפק בכך.

או האם לשלב את אמירת הביקורת הישירה עם פידבק חיובי על עבודתו של אותךו עובד בתחומים אחרים.

האם לא לומר דבר על המצגת הגרועה ולהמתין שהעובד יציג מצגת טובה כדי להסביר לו למה המצגת האחרונה היתה טובה יותר מקודמתה ובאילו נקודות.

או האם לא לומר דבר ולקוות שתגובתו של הלקוח היוותה משוב מספיק יעיל.

יש כמה עקרונות שהם כמעט אוניברסליים לגבי השאלה איך לתת משוב יעיל ומועיל. ועם זאת, התנאים הספציפיים של כל פעולה ומשימה שעליהן יש לתת משוב, הם שונים ממקרה למקרה ומעובד לעובד.

הבעיה היא שרק לעיתים רחוקות מקדישים מנהלים ישירים את הזמן הדרוש לכדי להגדיר עבור עצמם איזה סוג משוב כדאי לתת בהתאם למצב הרלוונטי ובהתאם לעובד הרלוונטי.

זאת ועוד, מתברר שלמנהלים לא תמיד ברור, האם המצב הקיים דורש ביקורת על כישורים קשים ואוביקטיביים, לרבות איכות התפוקה המוחשית,  או לגבי כישורים רכים, לרבות איכות האינטראקציה הבינאישית עם הלקוח.

מסקר שערכה חברת הסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-26% בלבד מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם כך שהמשוב שהם מקבלים מהמנהל הישיר שלהם מסייע להם לבצע את עבודתם טוב יותר.

עוד עולה מסקרים שערכה גאלופ, כי מתן משוב מהסוג הנכון יכול לשפר את ביצועי העובדים ואת התפתחותם המקצועית. בעקבות זאת, משוב נכון יכול לעזור גם למידת המחוברות של העובדים לארגון.

השאלה הגדולה היא איך מנהל ישיר יכול לתת תמיד, ולכל עובד, את המשוב הנכון ביותר עבורו ועבור הסיטואציה הספציפית.

החוקרים של גאלופ טוענים, כי משוב שמנהל נותן לגבי כישורים קשים צריך להיות שונה מהותית לעומת משוב שניתן על כישורים בינאישיים.

ניתן לחלק את כל אחת משתי קטגוריות כלליות אלה לביקורת על טעויות אובייקטיביות וביקורת על טעויות סובייקטיביים מנקודת מבטו של המנהל.

החלק האובייקטיבי של המשוב לגבי המיומנויות הקשות יכול למשל להיות, שהמצגת שהעובד הציג ללקוח לא היתה מעמיקה דיה, או שהיתה רצופה בשגיאות כתיב ודקדוק או שהוצגה בצורה לא מעניינת מספק.  

החלק הסובייקטיבי של הביקורת מנקודת המבט של המנהל, יכול להיות למשל שתוכן המצגת לא היה ברור דיו – כאמור בעיני המנהל.

גם המשוב לגבי המיומנויות רכות צריך להתחלק לחלק אובייקטיבי ולחלק סובייקטיבי. החלק האובייקטיבי יהיה טעויות שהעובד ביצע לגבי המידע שהוא מסר ללקוח. והחלק הסובייקטיבי יהיה לדוגמה, שהעובד לא גילה אכפתיות כלפי צרכי הלקוח.

The post מהי דילמת העברת המשוב לעובדים ואיך ניתן לפתור אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.