זה מוביל לכך שכאמור, מנהלים אלה מקדמים עובדים על פי מידת המחמאות שהם מקבלים מהעובדים ולא על פי מצויינות בביצועים.

מצב זה יכול לערער את מורל העובדים, לפגוע בפרודוקטיביות ולחנוק את פיתוח הכישרונות, היוזמה האישית והחדשנות.

על מנהלי משאבי האנוש לוודא שבארגון מתקיים הליך קידום הוגן ומבוסס על כישרונות.

להלן 6 אסטרטגיות יעילות לביסוס שיטה של העדפת מצטיינים על פני פוליטיקה פנים ארגונית ולקידום תרבות ארגונית של הכרה אמיתית בביצועים:

1 לקבוע קריטריונים ברורים לקידום:

הצעד הראשון במניעת קידומים מוטים הוא קביעת קריטריונים שקופים ואובייקטיביים לקידום.

על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה עם ההנהלה הבכירה כדי להגדיר יכולות ספציפיות, מדדי ביצועים, וכישורים הנדרשים לכל תפקיד.

על ידי פורמליזציה של קריטריונים אלה, העובדים יבינו מה מצופה מהם כדי להתקדם, מה שעוזר להפחית עמימות והטיות פוטנציאליות.

2 הטמעת תהליך הערכה מובנה:

יצירת תהליך הערכה מובנה יכולה לסייע להבטיח שקידומים מבוססים על כישורים ולא על קשרים אישיים.

זה יכול לכלול, למשל, ביקורות ביצועים סדירות שמעריכות עובדים מול הקריטריונים שנקבעו.

שילוב מעריכים מרובים, לרבות מנהלים ישירים, מנהלים לא ישירים ואף עובדים בכירים שאינם מנהלים, יכול לספק פרספקטיבה מקיפה על תרומתו של העובד, ולהפחית את השפעת ההטיה.

3 עידוד תרבות ארגונית של לקיחת אחריות:

קידום תרבות ארגונית של אחריות הינו חיוני לטיפוח הוגנות בקידומים. מנהלי משאבי אנוש יכולים לעודד מנהלים לתעד את תהליכי קבלת ההחלטות שלהם ולספק הצדקות לקידומים.

שקיפות זו יכולה להרתיע הטיה ולהבטיח שההחלטות מבוססות על כישורים. ביקורות סדירות של החלטות קידום יכולות לסייע באחריות המנהלים על בחירותיהם.

4 שימוש במשוב 360 מעלות:

שילוב מערכת משוב 360 מעלות יכול לספק תמונה מקיפה של ביצועי העובד.

איסוף מידע ממקורות מרובים, כולל עמיתים, כפיפים וממנהלים ישירים, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל תובנות לגבי מוסר העבודה של העובד, כישורי שיתוף הפעולה והתרומות הכוללות שלו.

שיטה זו ממזערת את הסיכון להטיה, ומוודאת שהקידום מבוסס על הבנה הוליסטית של ביצועים.

5 קידום תקשורת פתוחה:

טיפוח ערוצי תקשורת פתוחים יכול לסייע ביצירת סביבה שבה עובדים מרגישים מוערכים בשל תרומתם.

על מנהלי משאבי אנוש לעודד את המנהלים הישירים לקיים פגישות תקופתיות עם חברי הצוות שלהם כדי לדון בביצועים, מטרות ואתגרים.

מעורבות זו לא רק מסייעת בזיהוי בעלי הביצועים המובילים, אלא גם מאפשרת לעובדים להביע את חששותיהם לגבי נוהלי קידום, תוך שמוודאים שקולם יישמע.

6 מתן הכשרה למנהלים:

על מנהלי משאבי אנוש להציע תוכניות הכשרה שמטרתן לשפר את הבנתם של המנהלים לגבי נוהלי קידום הוגנים.

הכשרה בנושא הטיה לא מודעת (או כן מודעת), טכניקות להערכת ביצועים ותקשורת יעילה, יכולים לספק למנהלים את הכלים הדרושים להם כדי לקבל החלטות מושכלות.

הדגשת חשיבותם של קידומים מבוססי כישורים מאפשרת לארגונים להפחית את השפעתם של מערכות יחסים אישיות בין מנהלים ועובדים.

בשורה התחתונה, מניעת העדפה אישית של מנהלים בקידומים היא קריטית לטיפוח מקום עבודה הוגן ופרודוקטיבי.

קביעת קריטריונים ברורים, יישום הערכות מובנות וקידום לקיחת אחריות, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש ליצור סביבת עבוד שבה עובדים זוכים להכרה על תרומתם האמיתית והממשית לביצועי הארגון.

עידוד תקשורת פתוחה ומתן הכשרה למנהלים, מחזקים עוד יותר גישה זו, ומאפשרים לוודא שקידומים מבוססים על ביצועים ולא על פוליטיקה פנימית.

בסופו של דבר, תהליך קידום המבוסס על כישורים משפר את מורל העובדים ובה בעת גם מניע את הצלחת הארגון.

The post 6 דרכים לוודא שקידום העובדים מבוסס על מצויינות ולא על קרבה אישית למנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, שיטות מסורתיות של סקירת ביצועים יכולות לרוב לחנוק את היצירתיות במקום לטפח אותה.

קריטריוני הערכה נוקשים, פחד מביקורת והתמקדות בתוצאות הניתנות לכימות על פני חדשנות, יכולים להרתיע עובדים מלקחת סיכונים.

על מנהלי משאבי אנוש לחשוב מחדש על אסטרטגיות ניהול ביצועים כדי לטפח תרבות ארגונית  המעודדת יצירתיות, חדשנות ולקיחת סיכונים, תוך שמירה על אחריות.

להלן 4 הסיבות לכך שביקורות ביצועים מגבילות את היצירתיות:

1 התמקדות בתוצאות מדידות על פני חדשנות:

סקירות ביצועים רבות נותנות עדיפות למדדי ביצועים מרכזיים, לרבות מספרי מכירות, שיעורי סיום פרויקטים, מדדי יעילות וכדומה.

אלו אמנם מדדים חשובים, אבל לעתים קרובות הם ממעיטים בערכן של תרומות יצירתיות, שעשויות שלא להניב תוצאות מיידיות וניתנות למדידה.

לכן עובדים עלולים להסס לחקור רעיונות חדשים אם הם מרגישים שהצלחתם בארגון קשורה להקפדה על הגעה ליעדים מוגדרים מראש.

2 פחד מכישלון ומלקיחת סיכון:

כאשר עובדים יודעים שהם יישפטו על סמך קריטריונים מובנים של ביצועים, הם עשויים להימנע מלקחת סיכונים יצירתיים.

חדשנות דורשת ניסויים, וכישלון הוא חלק טבעי מהתהליך. עם זאת, אם סקירות הביצועים 'מענישות' על כישלון במקום לתגמל על למידה מניסיון והפקת לקחים, העובדים עשויים לבחור בגישות בטוחות, קונבנציונליות במקום לחשוב מחוץ לקופסה.

3 שיטות הערכה המתאימות לכולם:

ביקורות ביצועים מסורתיות מיישמות לרוב מדדי הערכה סטנדרטיים ​​לגבי כל התפקידים והמחלקות השונות, מה שעלול להיות בעייתי עבור עובדים יצירתיים.

לדוגמה, לא תמיד ניתן להעריך את הערך של אסטרטג שיווק או מעצב מוצר באמצעות מדדי פרודוקטיביות סטנדרטיים.

מסגרות הערכה נוקשות מדי עשויות שלא לקחת בחשבון את ההשפעה הייחודית של פתרון בעיות יצירתי.

4 מתח ולחץ לביצוע:

סקירות ביצועים יכולות ליצור מתח וחרדה, ולהוביל עובדים להתמקד יותר בעמידה בציפיות מאשר בפריצת גבולות יצירתיים.

תרבות ארגונית של בדיקה דקדקנית מתמשכת יכולה לעכב סיעור מוחות פתוח, ניסויים ושיתוף פעולה – מרכיבים מרכזיים של יצירתיות.

להלן 4 דרכים לעידוד יצירתיות בלי לוותר על ניהול ביצועים:

1 לעבור למשוב רציף:

במקום סקירות ביצועים שנתיות או חצי שנתיות, מנהלי משאבי אנוש צריכים לקדם משוב רציף בזמן אמת.

זה מאפשר לעובדים להשחיז רעיונות בעת התפתחותם במקום לחכות לשיחת הביקורת הרשמית.

2 לזהות ולתגמל חדשנות:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להרחיב את קריטריוני ההערכה כדי לכלול תרומות יצירתיות, כגון פתרון בעיות, שיתוף פעולה וניסויים.

הכרה בעובדים על רעיונות חדשניים – גם אם הם לא תמיד מצליחים – מטפחת תרבות ארגונית שמעריכה יצירתיות.

3 לעודד חשיבה מכוונת צמיחה:

על מנהלי משאבי אנוש להכשיר מנהלים למסגר משוב ככלי לצמיחה, לא לענישה. על ידי עידוד למידה מכישלון, העובדים ירגישו בטוחים יותר בלקיחת סיכונים.

4 התאמה אישית של קריטריוני ביקורת לתפקידים שונים:

אין צורך להעריך את כל העובדים לפי אותם מדדי פרודוקטיביות. על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים כדי לפתח הערכות ביצועים מותאמות המשקפות את הדרישות הייחודיות של כל תפקיד יצירתי.

בסיכומו של דבר, בעוד שמטרתן של סקירות הביצועים היא למדוד ולשפר את הפרודוקטיביות, הרי שהשיטות המסורתיות יכולות בלי משים לדכא את היצירתיות על ידי מניעת לקיחת סיכונים וחדשנות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לטפל בכך על ידי החלפת מודלי הערכה נוקשים במשוב מתמשך, תגמול תרומות יצירתיות וקידום חשיבה מוכוונת צמיחה.

חשיבה מחודשת על ניהול ביצועים מאפשרת לחברות לאזן בין אחריות לבין יצירתיות, ולהוביל לכוח עבודה דינמי וחדשני יותר.

להלן דוגמה לחברה גדולה שביצעה תפנית חדה בנושא ביקורות ביצועים כדי לעודד חדשנות.

בחברת Adobe בוטלו סקירות הביצועים השנתיות במטרה לטפח חדשנות. לאדובי היתה מערכת ניהול ביצועים מסורתית שנשענה על סקירות ביצועים שנתיות.

אלא שהעובדים מצאו שהביקורות הללו מלחיצות אותם ולא מועילות. כתוצאה מכך, החשש מפני ביקורות הביצועים גרם לירידה במורל ובמעורבות העובדים בעבודתם.

החברה הבינה שהיא זקוקה לתרבות ארגונית ששמה דגש על שיפור מתמיד וחדשנות במקום הערכות ביצועים נוקשות.

צוות משאבי האנוש בחברה החליט לבטל את סקירות הביצועים השנתיות ובמקומן להנהיג  שיחות אישיות של אחד על אחד, במהלכן המנהלים מספקים לכל עובד משוב שוטף בזמן אמת.

החברה התמקדה בפיתוח קריירה המותאם לכל עובד, תוך מעבר ממערכת מבוססת דירוג לניהול מבוסס אימון והכשרה.

במקביל, צוות משאבי האנוש של החברה הכשיר את מנהלים בכל הקשור לתקשורת יעילה ולחונכות. כתוצאה מכך, העובדים מקבלים הדרכה משמעותית במקום הערכות שנתיות.

בסופו של דבר, המעבר למשוב מתמשך הביא למעורבות גבוהה יותר של העובדים, לביצועים טובים יותר ולכוח עבודה אג'ילי יותר שאימץ חדשנות.

אדובי הפכה לחלוצה בניהול ביצועים מודרני, והעניקה השראה לחברות אחרות ללכת בעקבותיה.

The post למה ביקורות ביצועים עלולות לחנוק יצירתיות ומה לעשות במקומן first appeared on HRUS משאבי אנוש.