בניית ביטחון עצמי של עובדים כבסיס למימוש הפוטנציאל שלהם בעידן הבינה המלאכותית:

במשך שנים התייחסו לביטחון עצמי של עובדים כאל תכונת אופי איתה הם מגיעים מהבית.

אלא שכיום מנהלים מבינים שביטחון עצמי הוא 'שריר' ארגוני שנבנה או מתנוון בהתאם לאינטראקציה עם המנהל הישיר.

בתקופה שבה קצב השינויים הטכנולוגיים מייצר חרדה קיומית, היכולת של הארגון לטפח עובד המאמין ביכולותיו היא הגורם המבדל בין ארגון צומח לארגון דועך.

הקשר הישיר בין אמונה של עובד ביכולותיו להישגיו:

המחקרים העדכניים מראים שהביטחון העצמי הוא המנבא החזק ביותר לביצועים.

הקשר למוטיבציה:

ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי עובדים שמרגישים שהמנהל שלהם מתמקד בחוזקות שלהם הם בעלי סבירות הגבוהה פי שמונה להיות מעורבים (Engaged) בעבודתם.

חוסר ביטחון, לעומת זאת, הוא הגורם מספר אחת לדחיינות שיתוקית.

חוסן וחדשנות:

ממחקר של מקינזי עולה, כי בארגונים המאופיינים בביטחון פסיכולוגי גבוה, העובדים נוטים פי חמישה יותר, להציע רעיונות חדשניים, שכן הם אינם חוששים שכישלון יערער את מעמדם.

השפעת המנהל הישיר:

ממחקרים של גרטנר עולה, כי המנהל הישיר אחראי לכ-70% מתחושת המסוגלות של העובד.

עובד שמרגיש שהמנהל מאמין בו יציג ביצועים הגבוהים בכ-25% יותר מעובד בעל כישורים דומים שאינו זוכה לגיבוי רגשי מהמנהל הישיר שלו.

אלא שעידוד שטחי של עובד (למשל לומר לו 'כל הכבוד') אינו מספיק. בימים אלה, נדרשת אסטרטגיה שבונה הצלחה.

להלן 3 דרכים לבניית ביטחון עצמי של עובד בפועל:

1 לשדר אמון ביכולות העובד לגבי משימות מאתגרות:

כשעובד מהסס, תפקיד המנהל הוא להזכיר לו את הלוגיקה של הבחירה בו: 'נתתי לך את הפרויקט כי הוכחת יכולת ניתוח יוצאת דופן במשימות הקודמות'. זוהי הפיכת הבעת האמון לעובדה קיימת.

2 ניהול תקופות שפל:

תקופה רעה של עובד היא צומת קריטית. ממחקר של דלויט עולה, כי הדרך לצאת ממשבר היא לא באמצעות שיחת תוכחה עם העובד, אלא באמצעות פירוק המשימה הגדולה למשימות קטנות יותר, כך שלעובד קל יותר להצליח בהן ושמחזירות לו את תחושת השליטה.

3 מנטורינג של למידה מחדש:

בעידן הבינה המלאכותית, הביטחון העצמי של עובד נובע מהידיעה שניתן ללמוד דברים חדשים. מנהלים שמשדרים שטעות מובילה לרכישת ידע ומידע, ולא מהווה כישלון, בונים בכך עובדים בעלי חוסן גבוה.

הבינה המלאכותית כשותף לבניית ביטחון עצמי – 3 דרכים בהן הבינה המלאכותית משמשת כיום גם כמאמן אישי התומך בביטחון העובד:

1 משוב מבוסס חוזקות:

מערכות הבינה המלאכותית מנתחות את ביצועי העובד ומציפות למנהל נקודות אור שקל לפספס. זה מאפשר לתת משוב חיובי מדויק ומבוסס נתונים.

2 למידה מותאמת אישית:

ממחקרים של PwC עולה, כי עובדים שמשתמשים בבינה מלאכותית כדי לסגור פערים מקצועיים באופן דיסקרטי, מדווחים על עלייה של כ-30% בביטחון העצמי שלהם מול משימות מורכבות.

3 הפחתת הנטל הקוגניטיבי:

הבינה המלאכותית משמשת כרשת ביטחון. היא עוזרת לעובד לוודא שאין טעויות בסיסיות, מה שמאפשר לו להגיש עבודה בביטחון רב יותר.

בסיכומו של דבר, הבטחון העצמי של העובד הוא הדלק של המנוע האנושי. תפקידו של המנהל הישיר הוא לעודד את הביטחון העצמי של העובד. עליו לגלות בטלנט את מה שהטלנט עדיין לא מעז לראות בעצמו.

ארגון שישקיע בבניית האמון של עובדיו ביכולות של עצמם, יגלה שהפוטנציאל שלהם הוא כמעט אינסופי.

The post 3 דרכים לבניית ביטחון עצמי של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ההבנה שדחיינות של עובד לא נובעת מעצלות אלא כתוצאה משחיקה או מחששות במסגרת תרבות ארגונית רעילה, מבטלת את האשמת העובד ומתמקדת באחריות של הארגון.

נושא הדחיינות של עובדים הינו קריטי לכל מי שעוסק בניהול אנשים.

אלא שבמקום לראות בדחיינות חסרון באופיו של העובד, יש לראות בו פיצ'ר של מערכת ההישרדות האנושית.

דחיינות כקריאת לעזרה – למה העובדים מחכים לרגע האחרון:

במשך עשרות שנים, דחיינות במקום העבודה טופלה באמצעות כלי משמעת, שיחות נזיפה או קורסים לניהול זמן.

אלא שכיום, מחלקות משאבי אנוש מתקדמות מבינות שהדחיינות מהווה נורת אזהרה.

היא לא נובעת מחוסר חריצות, אלא מתפקדת כנורת אזהרה לשחיקה עמוקה, לחרדת ביצוע ולתרבות ארגונית שאינה מאפשרת ביטחון פסיכולוגי.

מבחינה נוירולוגית, דחיינות היא לעיתים קרובות מנגנון של המוח להתמודדות עם רגשות שליליים הקשורים למשימה.

כאשר סביבת העבודה היא רעילה או תובענית מדי, כל משימה נתפסת על ידי העובד כאיום.

ממחקר של גרטנר עולה, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של אפס סובלנות לטעויות, שיעורי הדחיינות גבוהים בכ-35% יותר מאשר בארגונים המעודדים למידה מכישלונות.

העובד אינו דוחה את העבודה. הוא דוחה את הפחד מהשיפוט או מהנזיפה שעלולה לבוא בעקבותיה.

חוסר בהירות בתפקיד: ממחקר שנערך על ידי מכון גאלופ עולה, כי כ-50% בלבד מהעובדים יודעים בדיוק מה מצופה מהם בעבודה.

חוסר הבהירות הזה הוא המנוע הגדול ביותר לדחיינות. אצל עובדים שאינם בטוחים ביעדים שלהם ניתן לראות ירידה של כ-20% בפרודוקטיביות בשל דחיינות הנובעת משיתוק. הם פשוט לא יודעים מאיפה להתחיל.

הקשר לשחיקת העובד: ממחקר של דלויט עולה, כי דחיינות כרונית היא אחד הסממנים המוקדמים ביותר לשחיקה.

כאשר המשאבים המנטליים של העובד מתכלים, המוח שלו מכבה את היכולת להתמודד עם משימות מורכבות, מה שמוביל לדחייתן לרגע האחרון.

זהו שלב שבו הלחץ החיצוני מחליף את המוטיבציה הפנימית שנעלמה.

ממחקר של מקינזי עולה, כי חוסר בביטחון פסיכולוגי מוביל לכך שעובדים משקיעים עד 2.5 שעות ביום בעבודה הגנתית. כלומר, הכנה מוגזמת, בדיקות חוזרות ודחיית הגשת משימות מחשש לביקורת.

במקום סדנת ניהול זמן, על מנהלי משאבי האנוש להטמיע כלים של חוסן פסיכולוגי.

להלן 3 כלים שמספקים לעובדים ולארגון חוסן פסיכולוגי:

1 מיפוי משימות מפחידות:

יש לזהות צוותים שבהם הדחיינות גבוהה ולנתח את הגורמים לכך. האם המשימה לא ברורה, האם חסרים לצוות כלים טכנולוגיים, או האם המנהל הישיר מייצר סביבה מאיימת.

2 עידוד העובד להגיש טיוטות גרועות:

יש להטמיע תרבות ארגונית שמעודדת הגשת טיוטות ראשוניות ולא מושלמות מורידה את מחסום הפחד ומפרקת את הדחיינות הפרפקציוניסטית.

3 שימוש בבינה מלאכותית לצורך 'פירוק' משימות:

יש להדריך את העובדים להשתמש בבינה מלאכותית כדי 'לפרק' פרויקטים גדולים ומאיימים למשימות קטנות וברורות. זה מוריד את העומס הרגשי מהמוח.

בשורה התחתונה, דחיינות היא לא בעיית משמעת. זוהי בעיית ויסות רגשי בתוך הקשר ארגוני.

בימים אלה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לא לתקן את העובד הדחיין, אלא להקשיב לאיתותים שהוא שולח.

ארגון שיחליף את הנזיפה בביטחון פסיכולוגי יגלה שהדחיינות נעלמת מעצמה, ובמקומה מגיעה יצירתית, פרודוקטיביות ושקט נפשי לכל המערכת.

The post דחיינות של עובדים: נורת אזהרה לשחיקה ולתרבות רעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לשניהם יתרונות חשובים, יש להם את הכישורים והמיומנויות שהארגון זקוק להם, יש להם יכולות למידה ושאיפות ללמוד ולהתפתח.

ההבדל העיקרי והחשוב ביניהם הוא שאחד מהם משדר בטחון רב ומצהיר שהוא מסוגל לבצע כל משימה הכרוכה בתפקיד.

למועמד השני, שאינו נופל ממנו ביכולות וכישורים, יש הרבה פחות בטחון עצמי. כשהוא נשאל על יכולותיו הוא אומר שהוא חושב שהוא מסוגל לבצע את המשימות הכרוכות בתפקיד, אבל לא מצהיר על כך בביטחון מוחלט.

ברוב המוחלט של המקרים, מנהלי משאבי האנוש מעדיפים את בעל הבטחון העצמי.

השאלה היא האם זה נכון עבור הארגון להעדיף מועמד שיש לו הרבה מאוד בטחון עצמי ולא מהסס.

על פניו נראה שדווקא מועמד ששומר על צניעות, נוטה לבדוק את עצמו ופתוח למשוב ולשיתוף פעולה עדיף על מועמד שמשוכנע שהוא יודע הכול.

פרופ' ישעיהו ליבוביץ נהג לומר שמי שמשוכנע שהוא יודע הכול, לעולם לא ינסה ללמוד דברים חדשים ולא ינסה ללמוד מטעויות.

אם כן, איך להחליט איזה מבין שני המועמדים לגייס. בהערכת ההתנהגות וסגנון התקשורת של המועמדים במהלך תהליך הגיוס, על מנהלי משאבי אנוש לקחת בחשבון את הדרישות הספציפיות של התפקיד, את התרבות הארגונית של החברה, את הערכים של הארגון ואת הדינמיקה של הצוות הקיים.

כלומר, אם מנהל משאבי האנוש מחליט להעדיף מועמדים המפגינים ביטחון עצמי על פני אלו שמפגינים צניעות, עליו לקחת בחשבון מגוון גדול של גורמים, לרבות התרבות הארגונית, הדרישות הספציפיות של התפקיד ודינמיקת הצוות הרצויה.

להלן 5 טיעונים לטובת גיוס מועמדים בעלי ביטחון עצמי גבוה:

1  תקשורת טובה עם אחרים:

מועמדים הבטוחים בעצמם נוטים לתקשר טוב יותר עם אחרים, להיות אסרטיביים ולהסביר את את עצמם יותר בקלות.

זה יכול להיות יתרון בתפקידים שדורשים יכולות ניהוליות, יכולת קבלת החלטות ויכולת השפעה על אחרים.

2 נקיטת יוזמות אישיות:

עובדים שיש להם ביטחון עצמי הם לעיתים קרובות לוקחים על עצמם יותר תחומי אחריות ונוטים לקחת יותר יוזמה.

הם יותר אסרטיביים בחיפוש אחר הזדמנויות ואינם חוששים לקחת על עצמם אתגרים. בנוסף, הם מפגינים מוטיבציה חזקה.

3 כושר שכנוע:

ביטחון עצמי מהווה בסיס ליכולתו של עובד לתקשר בצורה משכנעת, במיוחד במצבים הדורשים ניהול משא ומתן, מכירות ואינטראקציות אחרות מול לקוחות.

4 לקיחת סיכונים:

מועמדים בעלי ביטחון עצמי נוטים יותר לקחת סיכונים מחושבים ולא להירתע ממצבים של אי ודאות. האומץ לקחת סיכונים מחושבים הוא בעל ערך בתפקידים שדורשים יצירתיות, חדשנות, יזמות וניהול שינויים.

5 פוטנציאל לתפקידי ניהול:

ביטחון עצמי רב קשור לעיתים קרובות לתכונות של מנהיגות כמו למשל החלטיות, חוסן ויכולת לעורר השראה ולהניע אחרים.

להלן 5 טיעונים לטובת מועמדים שמפגינים חוסר ביטחון או צניעות:

1 ענווה:

עובדים צנועים נוטים להמעיט בהישגיהם ובחוזקותיהם, מתמקדים יותר בשיתוף פעולה והשקעת מאמצים משותפים עם אחרים ואף מכירים בתרומתם של אחרים.

2 יכולות למידה, פתיחות ללמידה ושאיפה לדעת יותר:

עובדים צנועים שיש להם פחות בטחון עצמי נוטים לבדוק את עצמם יותר, ולאתר את נקודות התורפה של עצמם כדי לשפר.

כמו כן, הם לעיתים קרובות פתוחים למשוב, פתוחים ללמידה ושיפור מתמשכים, מפגינים נכונות לבקש הדרכה ומעוניינים לצמוח בהיבט המקצועי.

3 טובים יותר בעבודת צוות:

עובדים צנועים נותנים עדיפות להצלחה בצוות על פני הכרה אישית. הם נוטים יותר לתרום  לסביבת עבודה שיתופית ותומכת התורמת למטרות משותפות ולכבוד הדדי.

4 יכולת הסתגלות:

עובדים צנועים הם בדרך כלל בעלי גישה שמאפשרת להם להיות יותר מסתגלים וגמישים.

הם מוכנים להקשיב לנקודות מבט שונות ולהתאים את שיטות העבודה שלהם בהתבסס על נסיבות משתנות.

5 טובים יותר בבניית מערכות יחסים:

עובדים צנועים נוטים לבנות קרבה חזקה ואמון עם עמיתים, עם לקוחות, עם מנהלים, ועם בעלי תפקידי מפתח בארגון, הודות לצניעות שלהם, לאמפתיה שלהם ולאותנטיות אמיתית.

בשורה התחתונה, לשני סוגי המועמדים יש יתרונות. ההחלטה איזה מהם לגייס צריכה להתקבל על פי יתרונות אלה, תוך בדיקה מה מתאים יותר לתרבות הארגונית, לצוות ולצרכים של הארגון כולו.

The post למה מועמד שמפגין בטחון עצמי רב בריאיון הוא לא תמיד המועמד הטוב יותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים בעלי פוטנציאל גבוה עשויים להיות בעלי יכולות חדות לפתרון בעיות, אינטליגנציה רגשית ואף מוטיבציה להשקיע, לצמוח ולהצליח.

ולמרות זאת, אין להם מספיק ביטחון העצמי כדי לקחת יוזמה או לממש את כישוריהם ואת הפוטנציאל שלהם.

אם מנהל משאבי האנוש והמנהל הישיר שלהם לא שמים לכך לב ולא פועלים בנדון, התוצאה היא שהפוטנציאל הרב שלהם נותר בלתי מנוצל, והארגון מפסיד חדשנות ומנהלים עתידיים.

לכן יש חשיבות קריטית לכך שמנהלי משאבי אנוש יזהו את בעלי הפוטנציאל הללו מוקדם ככל האפשר ויתמכו בהם כדי לאפשר להם לממש את הפוטנציאל.

בניגוד לעובדים מובילים בעלי בטחון עצמי שמממשים את עצמם וחותרים לנראות רחבה ככל האפשר, עובדים  בעלי פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך, לרוב נמנעים מתשומת לב.

בדרך כלל הם יחששו להתנדב לפרויקטים מאתגרים, יזלזלו בהישגים של עצמם, ולא יתבטאו במהלך פגישות.

הרתיעה והחששות שלהם לא נובעים מיכולת אלא מפחד מפני כישלון או מספק שהם מטילים ביכולות של עצמם.

כתוצאה מכך, מנהלים עלולים להתעלם מהם לטובת עמיתים אסרטיביים יותר, למרות שלאותם עובדים בישנים חסרי בטחון יש יכולות גבוהות יותר.

היעדר תמיכה בעובדים האלה גורם לבזבוז של כשרון ועלול גם להשפיע על שימורם לאורך זמן.

עם הזמן, עובדים מוכשרים בעלי פוטנציאל גבוה שמרגישים בלתי נראים או שאין להם אפשרות לממש את הפוטנציאל שלהם, עלולים להתנתק או לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.

לעיתים קרובות הם מפתיעים את הארגון עם התפטרות 'שקטה'. מנהלי משאבי האנוש יכולים למנוע אובדן זה על ידי בניית מערכות שמזהות את הפוטנציאל למרות האישיות המופנמת של בעליו.

הצעד הראשון לזיהוי הפוטנציאל ולפעול למימושו, הוא להכשיר את המנהלים לראות מעבר לביטחון עצמי כאינדיקטור היחיד למוכנות העובד לעתודת מנהלים.

יש לעודד את המנהלים לשים לב לתכונות כמו למידה מהירה, זריזות מחשבה וביצוע, חוסן ובגרות רגשית.

ביקורות של 360 מעלות ומגמות ביצועים יכולים לעזור לחשוף את החוזקות הללו אצל עובדים בישנים יותר שאינם מקדמים את עצמם באופן פעיל.

לאחר זיהויים, חשוב להבין שעובדים אלה זקוקים לתמיכה ממוקדת.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לצוות אותם עם מנטורים המספקים עידוד, הדרכה ומרחב בטוח לבניית ביטחון עצמי.

חשיפה הדרגתית להזדמנויות לתפקידי ניהול – כמו למשל הובלת פרויקט קטן – יכולה לאפשר להם לצמוח בקצב שלהם.

גם תוכניות למידה ופיתוח מקצועי המותאמות למיומנויות רכות, כגון תקשורת ואסרטיביות יכולות להיות יעילות.

סדנאות אלה בונות ביטחון עצמי ובה בעת מעצימות את העובדים להיכנס לתפקידים גלויים יותר לאורך זמן.

אבל מעבר לכל אלה, הפרט החשוב ביותר הוא, שעל מנהלי משאבי האנוש לקדם תרבות ארגונית שמעריכה ענווה, סגנונות תקשורת מגוונים ומנהיגות שקטה, ולא רק כריזמה ומוחצנות.

בשורה התחתונה, פוטנציאל גבוה ככל שיהיה, לא תמיד מגיע עם ביטחון עצמי גבוה.

זיהוי יזום של עובדים אלה שיש להם פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך, ותמיכה בהם, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להרחיב את מאגר הכשרונות של החברה ואת עתודת המנהלים שלה, לבנות פייפליין של כישרונות, ולוודא שהארגון ירוויח ממיצוי הפוטנציאל של המוחות הטובים ביותר שלו, ולא רק מאלה שיודעים להשמיע את קולם.

The post למה חיוני לזהות עובדים עם פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך ולתמוך בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא, שלמנהלים יש תפקיד מרכזי בחיזוק האמון של העובד ביכולותיו וגם בשחיקת העובד ואבדן האמון שלו בעצמו.

מבחינת מנהלי משאבי האנוש, הבנת הדינמיקה הזו היא המפתח ליצירת מקום עבודה שבו עובדים נמצאים על מסלול של הצלחה.

עובדים בעלי ביטחון עצמי הם עובדים שנוטים יותר לנקוט יוזמה, לפתור בעיות באופן עצמאי ולתרום לארגון באופן יצירתי וחדשני.

הבעיה מתחילה כאשר המנהל הישיר שלהם מתקשר איתם בצורה ביקורתית מדי, או מזלזלת או בחוסר עקביות.

כל עובד, גם בעל הפוטנציאל הגדול ביותר והמיומנויות הנדרשות ביותר, והניסיון רב השנים, עלול להתחיל לפקפק בעצמו אם המנהל הישיר שלו מביע בו חוסר אמון או מתנהג אליו בצורה שלילית.

התנהגות זו של מנהל ישיר עלולה לגרום – לא רק לערעור הבטחון העצמי של העובד – אלא גם לתחושת התנתקות של העובד, לירידה בפרודוקטיביות ולעצירת צמיחת הקריירה.

אחת הדרכים הנפוצות ביותר שבהן מנהלים פוגעים בביטחון העצמי של עובדים בלי להתכוון לכך היא משוב לא ברור.

ביקורת מעורפלת או הערכות חד-צדדיות עלולות לגרום לעובדים להרגיש מבולבלים ולהותיר אותם בחוסר בטחון לגבי ההישגים שלהם ולגבי מה שנדרש מהם.

באותה מידה, ניהול מיקרו מאותת לעובד שלמנהל אין אמון בו, ומשדר לו מסר שהוא (העובד) לא מסוגל להתמודד עם משימות בעצמו.

מנגד, מנהלים ישירים שנותנים לעובדים משוב בזמן, שיש בו ביקורת בונה ומאוזנת, מסייעים בכך לבניית הביטחון העצמי של העובדים.

הכרה במאמצי העובדים, חגיגת ניצחונות קטנים והצעת הצעות מעשיות לשיפור התוצאות, יוצרות אצל העובד תחושה של התקדמות וצמיחה.

עובדים שמרגישים שהמנהל הישיר שלהם תומך בהם, מוכנים יותר לקחת על עצמם אתגרים, לשאול שאלות ולצאת אל מחוץ לאזורי הנוחות שלהם.

עקביות והגינות הם גורמים מכריעים. לעומת זאת, העדפת עובדים על פני עובדים אחרים,  קבלת החלטות לא סדירה ולא עקבית ושינויים תכופים בציפיות, עלולים לערער את הביטחון העצמי של העובדים ולטפח ספקות עצמיים.

כאשר מנהלים מובילים בשקיפות ומציבים סטנדרטים ברורים, סביר יותר שהעובדים יבטחו במערכת ובעצמם.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לחזק את הדינמיקה החיובית שמחזקת את הביטחון העצמי של העובדים על ידי הכשרת מנהלים בניהול ממוקד אנשים.

הכשרת מנהלים בנושאי תקשורת, אינטליגנציה רגשית והעברת משוב נכונה ויעילה, יכולה להכשיר את המנהלים לתמוך בעובדים שלהם בצורה יעילה יותר.

בנוסף, על מנהלי משאבי אנוש לקיים עם העובדים שיחות עידוד של אחד על אחד באופן קבוע. בשיחות אלה, העובדים יכולים לדון בגלוי על ההתקדמות שלהם, על החששות ועל יעדי הפיתוח המקצועי שלהם.

אסטרטגיה חשובה נוספת שיכולה לתרום לביטחון העצמי של העובדים היא הטמעת תהליכי משוב של 360 מעלות.

תהליכים אלה מאפשרים לעובדים לספק מידע על התנהגות המנהלים שלהם, וממחישים למנהלי  משאבי האנוש איך המנהלים יכולים להשפיע על המורל ועל הביטחון של הצוות.

אם מופיעים דפוסים של ירידה במוטיבציה או מעורבות עובדים נמוכה, מנהלי משאבי האנוש יכולים להתערב מוקדם ולהציע הכשרת מנהלים ממוקדת.

בסיכומו של דבר, למנהלים הישירים יש את הכוח להעלות את הביטחון העצמי של העובדים אבל גם לפגוע בו.

הנחיית המנהלים איך להיות תומכים במקום מבקרים מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור סביבת עבודה שבה הביטחון העצמי של העובדים גדל, ואיתו גם ביצועים, החדשנות ושימור העובדים לטווח ארוך.

The post מהי אחריות המנהל הישיר על חיזוק הביטחון העצמי של העובד או החלשתו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בטיפול בגורמים המכשילים הצלחה של ארגונים, מכוונים בדרך כלל את הזרקור לביצועים נמוכים, ניהול גרוע, התנהגויות רעילות במקום העבודה וכדומה.

אלא שיש מכשול אחד שבמקרים רבים נוהגים להתעלם ממנו או שלא לתת לו את תשומת הלב הראויה: ההשפעה המאיטה של עובדים בעלי ביטחון עצמי נמוך מתמשך.

עובדים אלה אמנם לא יוצרים מכשולים להצלחת הארגון בגלל היעדר יכולות, רשלנות או כוונה רעה, אבל היעדר הבטחון העצמי שלהם עלול להחליש את היסודות שעליהם בנויה הצלחת הארגון.

הסיבה לכך היא שהיעדר בטחון עצמי של עובדים, מחליש את הביצועים ואת איכות שיתוף הפעולה בתוך הצוות.

עובדים בעלי אמון נמוך בעצמם, נרתעים לעיתים קרובות לתרום בפגישות, נמנעים מנטילת יוזמה ולא מעיזים לקחת סיכונים.

הרתיעה הזאת וההיסוס לפני ביצוע המשימות יכולים לעכב פרויקטים, במיוחד בסביבות עבודה מהירות שבהן מעריכים חשיבה מהירה ופעולה עצמאית.

עובדים בצוותים המסתמכים על שיתוף פעולה עלולים למצוא את עצמם מפצים על היעדר היוזמה של עמיתיהם המהססים, מה שעלול להוביל לחוסר איזון בעומס העבודה ולפעמים אף לטינה.

בדיונים קבוצתיים, עובדים אלה עשויים להסכים באופן אוטומטי עם אחרים בלי להביע את דעתם האמיתית, בגלל פחד מפני שיפוט או דחייה.

כתוצאה מכך, רעיונות יקרי ערך עשויים ללכת לאיבוד. ההמנעות מנקיטת יוזמה פוגעת בחדשנות ועלולה ליצור תחושה מוטעית של קונצנזוס, מה שמוביל לקבלת החלטות גרועות המבוססות על נקודות מבט לא שלמות.

יתרה מכך, עובדים שהביטחון העצמי שלהם נמוך זקוקים לעיתים קרובות חיזוק הביטחון ופיקוח נוסף.

זה מגדיל את הנטל על המנהלים ועל חברי הצוות האסרטיביים יותר, ועלול לגרום לתסכול.

בתרחישים הגרועים ביותר, הסתמכות יתר על אחרים עלולה להוביל לצווארי בקבוק בקבלת החלטות ובעיכובים בפרויקטים.

זאת ועוד, עובדים חסרי ביטחון עצמי עלולים להיות מועדים יותר לשחיקה. הנרטיב הפנימי שלהם – מלא בספק עצמי ופחד מכישלון – יכול להוביל אותם לעבודה מיותרת במאמץ להוכיח את עצמם.

אלא שלעיתים קרובות קורה בדיוק ההיפך. המאמץ המיותר פוגע בעבודתם, משום שהחרדה והתשישות הכרוניות מפחיתות את התפוקה ומורידות את המורל.

לכן יש חשיבות רבה מאוד לזיהוי הדינמיקה הזאת מוקדם על ידי מנהלי משאבי אנוש.

על פני השטח, עובדים אלה עשויים להיראות משתפי פעולה וחרוצים, אבל לא ניתן להתעלם מהסימנים של ביטחון נמוך: הימנעות מתפקידי ניהול, חוסר רצון להביע את דעתם וצורך מופרז באימות ואישרור.

הפתרון הוא לא להפעיל לחץ חזק יותר על העובדים חסרי הביטחון העצמי אלא לספק להם את התמיכה הנכונה.

תוכניות פיתוח מקצועי מותאמות אישית, תוכניות חונכות ומפגשי משוב קבועים יכולים לעזור לבנות את הביטחון העצמי שלהם בהדרגה.

בנוסף, יש לעודד אותם להשתתף בפרויקטים בעלי סיכון נמוך בצד תגמול גבוה. זה יכול לתת להם הזדמנויות לזכיות קטנות שמחזקות את היכולות שלהם.

יצויין, כי טיפוח תרבות ארגונית שבה ההנהלה מתייחסת לטעויות כאל חוויות למידה, ולא כאל כישלונות, יכול להקל על הפחד ולקדם ביטחון עצמי.

בשורה התחתונה, עובדים בעלי ביטחון עצמי נמוך עשויים אמנם שלא להפריע בגלוי לצוות, אבל ההמנעות שלהם מנקיטת יוזמה והבעת דעה עלולה להגביל את הפוטנציאל של הצוות ולכן של הארגון.

טיפול בבעיות אלו מתוך אמפתיה ותוך שימוש באסטרטגיות פיתוח פרואקטיביות, מאפשר למנהלי משאבי אנוש להפוך את החולשות הנסתרות הללו להזדמנויות צמיחה. זה יועיל לעובד ולצוות כולו כאחד.

The post למה חוסר בטחון עצמי של עובדים מהווה מכשול להצלחה ומהם הפתרונות היעילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מבחינת מנהלי משאבי אנוש, הטמעת בטיחות פסיכולוגית הינה חיונית לטיפוח רווחה במקום העבודה, להנעת חדשנות ולשיפור ההצלחה הארגונית הכוללת.

בטיחות פסיכולוגית מהווה אבן יסוד לרווחה והצלחה במקום העבודה. מנהלי משאבי אנוש שמתעדפים את יישומו של הבטחון הפסיכולוגי יכולים לטפח כוח עבודה נאמן, מחובר ובעל ביצועים גבוהים.

להלן 6 שלבים לקידום בטיחות פסיכולוגית בארגון:

1 לעודד תקשורת פתוחה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את הרעיונות, החששות והמשוב שלהם.

ניתן להשיג זאת על ידי קידום מדיניות דלת פתוחה, קיום פגישות קבועת של אחד על אחד וארגון דיונים בצוות.

יש לעודד את המנהלים להקשיב באופן פעיל ולהבין את המסרים של העובדים.

2 הדרכת מנהלים:

למנהלים יש תפקיד קריטי במתן הטון לבטיחות פסיכולוגית. מתן הכשרה על תקשורת אמפתית, פתרון קונפליקטים ומנהיגות מכילה יכול לעזור למנהלים לבנות אמון מול הצוותים שלהם.

מנהלים שמודים בטעויות יכולים לעודד את העובדים לעשות את אותו הדבר.

3 לטפל בהטיות במקום העבודה:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לזהות ולצמצם הטיות הפוגעות בבטיחות פסיכולוגית, באופן אקטיבי.

זה כולל בדיקה חוזרת של מדיניות כדי להבטיח הוגנות, קידום גיוון והכלה, וטיפול מיידי במיקרו-אגרסיות.

יצירת מרחבים בטוחים לקבוצות שאינן מיוצגות יכולה לשפר עוד יותר את תחושת השייכות.

4 זיהוי ותגמול תרומות העובדים לארגון:

הכרה בעובדים על ההשקעה וההישגים שלהם מחזקת את הרעיון שהקול שלהם חשוב.

הכרה פומבית בהישגים ותהליכי קבלת החלטות מכילים, יכולים להגביר את הביטחון ולעודד השתתפות של עובדים במאמץ לייצר חדשנות.

5 לטפח חשיבה בכיוון צמיחה וחדשנות:

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור תרבות ארגונית שבה טעויות נתפסות כהזדמנויות למידה ולא ככישלונות.

זה כרוך בשימת דגש על שיפור מתמיד ועידוד העובדים להתנסות ללא חשש מאשמה.

6 להטמיע מנגנוני משוב סודי:

מתן ערוצים אנונימיים לעובדים לשיתוף חששות או דיווח על בעיות יכולה להבטיח שנושאים רגישים יטופלו ללא חשש מהשלכות.

פעולה לפי משוב זה ממחישה מחויבות ארגונית לשיפור. תפקידה של בטיחות פסיכולוגית היא בהגברת הרווחה וההצלחה של הארגון.

בטיחות פסיכולוגית תורמת ישירות לרווחת העובדים על ידי הפחתת מתח, חרדה ושחיקה.

כאשר עובדים מרגישים בטוחים, יש סיכוי גבוה יותר שהם יתקשרו בדיאלוג פתוח, ישתפו פעולה ביעילות ויבנו קשרים חזקים יותר עם עמיתים.

מנקודת מבט עסקית, בטיחות פסיכולוגית מניעה חדשנות ופתרון בעיות.

עובדים שמרגישים בטוחים נוטים יותר לחלוק רעיונות יצירתיים, להשמיע דעות מנוגדות ולאתגר את הסטטוס קוו. כל אלה חיוניים לצמיחת הארגון.

יתר על כן, עובדים שחשים בטחון פסיכולוגי גבוה מגיעים לביצועים טובים יותר, לשיעורי שימור גבוהים יותר ויש להם יכולת הסתגלות רבה יותר לשינויים.

The post 6 שלבים לקידום בטיחות פסיכולוגית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה כולל את הביטחון העצמי של העובדים בהתמודדות עם משימות, תרומות רעיונות והתמודדות עם אתגרים במקום העבודה.

ביטחון עצמי מניע את הביצועים האישיים ומעצב את הדינמיקה של הצוות וההצלחה הארגונית הכוללת.

עבור מנהלי משאבי אנוש, טיפוח הבטחון העצמי של העובדים הוא היבט חיוני בבניית מקום עבודה משגשג.

בסיכומו של דבר, הבטחון העצמי של העובדים הוא אבן יסוד בארגון מצליח.

טיפוח בטחון עצמי של עובד יכול להתבצע באמצעות תקשורת פתוחה, הזדמנויות פיתוח והכשרות, והכרה בהישגים.

הגברת הבטחון העצמי של העובדים מובילה למצב בו העובדים יהיו חדורי מוטיבציה, פרודוקטיביים וחדשניים.

הצבת טיפוח הבטחון העצמי של העובדים ובנייתו, בסדר עדיפות גבוה, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש ליצור כוח עבודה גמיש ומשגשג שמניע הצלחה ארוכת טווח.

להלן 5 אסטרטגיות מפתח לבנייה וטיפוח הבטחון העצמי של העובדים:  

1 לעודד תקשורת פתוחה:

יש לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים בטוחים להביע רעיונות, לשאול שאלות ולבקש עזרה.

יש לספק משוב קבוע שמדגיש נקודות חוזק תוך התייחסות בונה לתחומים שעל העובד לשפר.

2 להשקיע בפיתוח מיומנויות:

יש להציע תוכניות הכשרה, סדנאות וגישה לפלטפורמות למידה, כדי לעזור לעובדים לבנות מיומנויות חדשות. יש לספק הזדמנויות צולבות להרחיב את הידע והניסיון שלהם.

3 לחגוג הצלחות ומאמצים:

יש לזהות בפומבי הישגים אישיים וצוותיים, ולחזק את המורל והביטחון. יש לעודד הכרה בהישגים על ידי עמיתים כדי לבנות כבוד הדדי והערכה בין העובדים.

4 לספק מטרות וציפיות ברורות:

יש לוודא שהעובדים מבינים את תפקידיהם, אחריותם והשפעת התרומה שלהם.

יש לחלק יעדים מורכבים למשימות הניתנות לניהול כדי לעזור לעובדים להשיג ניצחונות מצטברים.

5 להציע חונכות ותמיכה:

יש לחבר לעובדים מנטורים שיכולים להדריך ולהניע אותם. בתוך כך יש ליצור הזדמנויות לטיפוח הבטחון העצמי של העובד כדי לעזור לו להתמודד עם אתגרים ולבנות חוסן.

להלן 4 סיבות לחשיבות של טיפוח הבטחון העצמי של העובדים:  

1 שיפור הפרודוקטיביות:

עובדים בעלי ביטחון עצמי נוטים יותר לקחת יוזמה, לפתור בעיות ולספק עבודה באיכות גבוהה. הם מרגישים מוסמכים לקבל החלטות ולתרום ביעילות למטרות הארגוניות.

2 מניע חדשנות:

עובדים בעלי ביטחון עצמי גבוה מוכנים יותר לחלוק רעיונות ולקחת סיכונים מחושבים, ומטפחים חדשנות ויצירתיות בתוך הצוות.

3 שיפור שימור העובדים:

מקום עבודה שתומך בטיפוח הבטחון העצמי של העובדים מגביר שביעות רצון ונאמנות בעבודה, ומפחית את התחלופה.

4 מחזק את התרבות הארגונית:

טיפוח הביטחון העצמי של העובדים תורם לאווירה חיובית שבה העובדים משתפים פעולה ביעילות ותומכים זה בזה. זה עוזר לבנות אמון וכבוד הדדי בתוך צוותים.

The post 5 אסטרטגיות מפתח לבנייה וטיפוח הביטחון העצמי של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בארה"ב הופך לאחרונה הנושא של ביטחון פסיכולוגי בעבודה לנושא יותר ויותר פופולרי וסביר להניח שבשלב זה או אחר הסוגייה הזאת תגיע גם לארץ.

עובדים בארגון, בעיקר עובדי אותו צוות, נוטים להסתמך ולסמוך זה על זה, מבחינה מקצועית ואישית כאחד.

רוב העובדים רוצים להרגיש תחושת ביטחון בכל הנוגע לצורך שלהם לחלוק את חוויותיהם כעובדים ואנשים פרטיים. מצב זה יוצר את הרעיון של ביטחון פסיכולוגי במקום העבודה.

הפיכת הארגון למקום עבודה בטוח ויעיל, התומך בהצלחת הצוות, צריך להיות בין העדיפויות הגבוהות ביותר של הארגון.

מחקרים מראים כי יש עובדים רבים שיש להם רגשות שליליים כלפי מקומות עבודתם. מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי ב-2017 האמינו כ-30 אחוזים מהעובדים, כי הרעיונות שלהם בעבודה אינם חשובים בעיני הארגון. כאשר נקודה זו נבחנה לגבי נשים בלבד, התוצאה היתה גבוהה יותר.

ד"ר איימי סי אדמונדסון מבית הספר לעסקים בהרווארד בדקה את נושא הבטחון הפסיכולוגי בעבודה בקרב 51 צוותים.

היא שאלה את העובדים 7 שאלות שהתשובות להן יכולות להעיד על מידת הבטחון הפסיכולוגי שהעובדים חשים במקום העבודה.

1 האם העובדה שהעובד עושה שגיאה בעבודה פועלת נגדו בקרב הצוות שלו.

2 האם העובד יכול להעלות בפני מנהליו נושאים קשים או בעייתיים.

3 האם חברי הצוות דוחים מדי פעם את מי ששונה מהם.

4 האם במקום העבודה מקובל לקחת סיכונים מחושבים.

5 האם במקום העבודה נתקלים העובדים בקושי לבקש עזרה מחברי צוות אחרים.

6 האם חברי הצוות פועלים בכוונה כדי לסכל את המאמצים של העובד הבודד.

7 האם המנהלים מודעים למיומנויות היחודיות של העובד והאם יש לו הזדמנויות להשתמש בהן במהלך עבודתו.

כבר כתבנו כאן בעבר, כי מידת הבטחון שהעובד חש בכך שהוא יכול לבטא את מחשבותיו ורגשותיו ללא חשש לאבד את אמינותו, את עמדתו או אף את משרתו, הינה קריטית להצלחת הארגון.

במילים אחרות, מידת הבטחון הפסיכולוגי שהעובדים חשים, תורמת רבות להצלחת הארגון כולו.

כל עוד לעובדים יש בטחון פסיכולוגי בעבודה, הם יודעים כי הם יכולים להיות יצירתיים במידה שיש להם יכולת לקחת סיכונים מחושבים בלי לחשוש שזה יפגע בהם.

יתרה מכך, תחושת בטחון פסיכולוגי בעבודה יכולה לסייע בהגברת היצירתיות של העובדים, והגברת הגמישות לשיפור איתנות הביצועים של הארגון כולו.

לכן, ארגון צריך לשים לו למטרה לטפח בטחון פסיכולוגי במקום העבודה, לעודד אנשים לשגשג ולפרוח ללא חשש מההשלכות שיהיו על טעויות או כשלים שאולי יתרחשו תוך כדי עבודה ולעודד שקיפות ושיתוף פעולה בין חברי הצוות.

מידת הבטחון הפסיכולוגי נובעת מהביטחון של העובדים בכך שההנהלה הבכירה תיקח בחשבון את הביקורת שלהם ותעניק חשיבות למחשבות, לביקורת ולרעיונות שלהם.

בשורה התחתונה, מידת הבטחון הפסיכולוגי שעובדים חשים משפיעה על טיב הביצועים של הארגון.

The post מהי החשיבות של בטחון פסיכולוגי בעבודה ואיך מודדים אותו first appeared on HRUS משאבי אנוש.