The post 3 דרכים לבניית ביטחון עצמי של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בניית ביטחון עצמי של עובדים כבסיס למימוש הפוטנציאל שלהם בעידן הבינה המלאכותית:
במשך שנים התייחסו לביטחון עצמי של עובדים כאל תכונת אופי איתה הם מגיעים מהבית.
אלא שכיום מנהלים מבינים שביטחון עצמי הוא 'שריר' ארגוני שנבנה או מתנוון בהתאם לאינטראקציה עם המנהל הישיר.
בתקופה שבה קצב השינויים הטכנולוגיים מייצר חרדה קיומית, היכולת של הארגון לטפח עובד המאמין ביכולותיו היא הגורם המבדל בין ארגון צומח לארגון דועך.
הקשר הישיר בין אמונה של עובד ביכולותיו להישגיו:
המחקרים העדכניים מראים שהביטחון העצמי הוא המנבא החזק ביותר לביצועים.
הקשר למוטיבציה:
ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי עובדים שמרגישים שהמנהל שלהם מתמקד בחוזקות שלהם הם בעלי סבירות הגבוהה פי שמונה להיות מעורבים (Engaged) בעבודתם.
חוסר ביטחון, לעומת זאת, הוא הגורם מספר אחת לדחיינות שיתוקית.
חוסן וחדשנות:
ממחקר של מקינזי עולה, כי בארגונים המאופיינים בביטחון פסיכולוגי גבוה, העובדים נוטים פי חמישה יותר, להציע רעיונות חדשניים, שכן הם אינם חוששים שכישלון יערער את מעמדם.
השפעת המנהל הישיר:
ממחקרים של גרטנר עולה, כי המנהל הישיר אחראי לכ-70% מתחושת המסוגלות של העובד.
עובד שמרגיש שהמנהל מאמין בו יציג ביצועים הגבוהים בכ-25% יותר מעובד בעל כישורים דומים שאינו זוכה לגיבוי רגשי מהמנהל הישיר שלו.
אלא שעידוד שטחי של עובד (למשל לומר לו 'כל הכבוד') אינו מספיק. בימים אלה, נדרשת אסטרטגיה שבונה הצלחה.
להלן 3 דרכים לבניית ביטחון עצמי של עובד בפועל:
1 לשדר אמון ביכולות העובד לגבי משימות מאתגרות:
כשעובד מהסס, תפקיד המנהל הוא להזכיר לו את הלוגיקה של הבחירה בו: 'נתתי לך את הפרויקט כי הוכחת יכולת ניתוח יוצאת דופן במשימות הקודמות'. זוהי הפיכת הבעת האמון לעובדה קיימת.
2 ניהול תקופות שפל:
תקופה רעה של עובד היא צומת קריטית. ממחקר של דלויט עולה, כי הדרך לצאת ממשבר היא לא באמצעות שיחת תוכחה עם העובד, אלא באמצעות פירוק המשימה הגדולה למשימות קטנות יותר, כך שלעובד קל יותר להצליח בהן ושמחזירות לו את תחושת השליטה.
3 מנטורינג של למידה מחדש:
בעידן הבינה המלאכותית, הביטחון העצמי של עובד נובע מהידיעה שניתן ללמוד דברים חדשים. מנהלים שמשדרים שטעות מובילה לרכישת ידע ומידע, ולא מהווה כישלון, בונים בכך עובדים בעלי חוסן גבוה.
הבינה המלאכותית כשותף לבניית ביטחון עצמי – 3 דרכים בהן הבינה המלאכותית משמשת כיום גם כמאמן אישי התומך בביטחון העובד:
1 משוב מבוסס חוזקות:
מערכות הבינה המלאכותית מנתחות את ביצועי העובד ומציפות למנהל נקודות אור שקל לפספס. זה מאפשר לתת משוב חיובי מדויק ומבוסס נתונים.
2 למידה מותאמת אישית:
ממחקרים של PwC עולה, כי עובדים שמשתמשים בבינה מלאכותית כדי לסגור פערים מקצועיים באופן דיסקרטי, מדווחים על עלייה של כ-30% בביטחון העצמי שלהם מול משימות מורכבות.
3 הפחתת הנטל הקוגניטיבי:
הבינה המלאכותית משמשת כרשת ביטחון. היא עוזרת לעובד לוודא שאין טעויות בסיסיות, מה שמאפשר לו להגיש עבודה בביטחון רב יותר.
בסיכומו של דבר, הבטחון העצמי של העובד הוא הדלק של המנוע האנושי. תפקידו של המנהל הישיר הוא לעודד את הביטחון העצמי של העובד. עליו לגלות בטלנט את מה שהטלנט עדיין לא מעז לראות בעצמו.
ארגון שישקיע בבניית האמון של עובדיו ביכולות של עצמם, יגלה שהפוטנציאל שלהם הוא כמעט אינסופי.
The post 3 דרכים לבניית ביטחון עצמי של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה מועמד שמפגין בטחון עצמי רב בריאיון הוא לא תמיד המועמד הטוב יותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לשניהם יתרונות חשובים, יש להם את הכישורים והמיומנויות שהארגון זקוק להם, יש להם יכולות למידה ושאיפות ללמוד ולהתפתח.
ההבדל העיקרי והחשוב ביניהם הוא שאחד מהם משדר בטחון רב ומצהיר שהוא מסוגל לבצע כל משימה הכרוכה בתפקיד.
למועמד השני, שאינו נופל ממנו ביכולות וכישורים, יש הרבה פחות בטחון עצמי. כשהוא נשאל על יכולותיו הוא אומר שהוא חושב שהוא מסוגל לבצע את המשימות הכרוכות בתפקיד, אבל לא מצהיר על כך בביטחון מוחלט.
ברוב המוחלט של המקרים, מנהלי משאבי האנוש מעדיפים את בעל הבטחון העצמי.
השאלה היא האם זה נכון עבור הארגון להעדיף מועמד שיש לו הרבה מאוד בטחון עצמי ולא מהסס.
על פניו נראה שדווקא מועמד ששומר על צניעות, נוטה לבדוק את עצמו ופתוח למשוב ולשיתוף פעולה עדיף על מועמד שמשוכנע שהוא יודע הכול.
פרופ' ישעיהו ליבוביץ נהג לומר שמי שמשוכנע שהוא יודע הכול, לעולם לא ינסה ללמוד דברים חדשים ולא ינסה ללמוד מטעויות.
אם כן, איך להחליט איזה מבין שני המועמדים לגייס. בהערכת ההתנהגות וסגנון התקשורת של המועמדים במהלך תהליך הגיוס, על מנהלי משאבי אנוש לקחת בחשבון את הדרישות הספציפיות של התפקיד, את התרבות הארגונית של החברה, את הערכים של הארגון ואת הדינמיקה של הצוות הקיים.
כלומר, אם מנהל משאבי האנוש מחליט להעדיף מועמדים המפגינים ביטחון עצמי על פני אלו שמפגינים צניעות, עליו לקחת בחשבון מגוון גדול של גורמים, לרבות התרבות הארגונית, הדרישות הספציפיות של התפקיד ודינמיקת הצוות הרצויה.
מועמדים הבטוחים בעצמם נוטים לתקשר טוב יותר עם אחרים, להיות אסרטיביים ולהסביר את את עצמם יותר בקלות.
זה יכול להיות יתרון בתפקידים שדורשים יכולות ניהוליות, יכולת קבלת החלטות ויכולת השפעה על אחרים.
עובדים שיש להם ביטחון עצמי הם לעיתים קרובות לוקחים על עצמם יותר תחומי אחריות ונוטים לקחת יותר יוזמה.
הם יותר אסרטיביים בחיפוש אחר הזדמנויות ואינם חוששים לקחת על עצמם אתגרים. בנוסף, הם מפגינים מוטיבציה חזקה.
ביטחון עצמי מהווה בסיס ליכולתו של עובד לתקשר בצורה משכנעת, במיוחד במצבים הדורשים ניהול משא ומתן, מכירות ואינטראקציות אחרות מול לקוחות.
מועמדים בעלי ביטחון עצמי נוטים יותר לקחת סיכונים מחושבים ולא להירתע ממצבים של אי ודאות. האומץ לקחת סיכונים מחושבים הוא בעל ערך בתפקידים שדורשים יצירתיות, חדשנות, יזמות וניהול שינויים.
ביטחון עצמי רב קשור לעיתים קרובות לתכונות של מנהיגות כמו למשל החלטיות, חוסן ויכולת לעורר השראה ולהניע אחרים.
עובדים צנועים נוטים להמעיט בהישגיהם ובחוזקותיהם, מתמקדים יותר בשיתוף פעולה והשקעת מאמצים משותפים עם אחרים ואף מכירים בתרומתם של אחרים.
עובדים צנועים שיש להם פחות בטחון עצמי נוטים לבדוק את עצמם יותר, ולאתר את נקודות התורפה של עצמם כדי לשפר.
כמו כן, הם לעיתים קרובות פתוחים למשוב, פתוחים ללמידה ושיפור מתמשכים, מפגינים נכונות לבקש הדרכה ומעוניינים לצמוח בהיבט המקצועי.
עובדים צנועים נותנים עדיפות להצלחה בצוות על פני הכרה אישית. הם נוטים יותר לתרום לסביבת עבודה שיתופית ותומכת התורמת למטרות משותפות ולכבוד הדדי.
עובדים צנועים הם בדרך כלל בעלי גישה שמאפשרת להם להיות יותר מסתגלים וגמישים.
הם מוכנים להקשיב לנקודות מבט שונות ולהתאים את שיטות העבודה שלהם בהתבסס על נסיבות משתנות.
עובדים צנועים נוטים לבנות קרבה חזקה ואמון עם עמיתים, עם לקוחות, עם מנהלים, ועם בעלי תפקידי מפתח בארגון, הודות לצניעות שלהם, לאמפתיה שלהם ולאותנטיות אמיתית.
בשורה התחתונה, לשני סוגי המועמדים יש יתרונות. ההחלטה איזה מהם לגייס צריכה להתקבל על פי יתרונות אלה, תוך בדיקה מה מתאים יותר לתרבות הארגונית, לצוות ולצרכים של הארגון כולו.
The post למה מועמד שמפגין בטחון עצמי רב בריאיון הוא לא תמיד המועמד הטוב יותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 דרכים לסייע לעובדים להתגבר על חרדות, לקחת סיכונים ולנקוט יוזמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לא אחת קורה שחברה מגייסת טלנט בעל מיומנויות נדרשות ובעל פוטנציאל רב, אבל כבר בתחילת עבודתו, ניכר שהוא נמנע מלמצות את הפוטנציאל שלו בגלל חרדה מפני לקיחת סיכונים ויוזמה, בין אם בגלל ניסיון רע במקומות עבודה קודמים או מכל סיבה אחרת.
כאמור, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לסייע לעובד זה להשאיר את החרדות והחששות מאחוריו, לפרוץ קדימה ולממש את הפוטנציאל שלו, תוך לקיחת סיכונים כדי לייצר חדשנות, בלי לחשוש מפיטורים או יחס גרוע מצד ההנהלה.
חרדה ופחד מכישלון הם מכשולים משמעותיים שמונעים או מעכבים חדשנות בארגון.
האתגר עבור מנהלי משאבי אנוש, טמון בהפיכת עובדים מהססים, לקחת יוזמה וליטול סיכונים, ולהפוך לתורמים בעלי ביטחון שמייצרים חדשנות.
זה דורש גישה רב-גונית המטפלת בשורשי החשש שלהם ומטפחת סביבה התומכת בניסוי ותהייה.
להלן 3 דרכים לסייע לעובדים להתגבר על חרדות ולתרום לחדשנות:
1 נירמון כשלון כהזדמנות למידה:
אחד הצעדים הראשונים שיש לנקוט הוא לנרמל כישלון ולנסח אותו מחדש כהזדמנות למידה.
עובדים רבים נרתעים מסיכונים משום שהם תופסים כישלון כאירוע דמביא איתו לא רק פיטורים אלא אף סיום קריירה.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לקדם תרבות ארגונית שבה טעויות נתפסות כנקודות יקרות ערך לתהליך הצמיחה, ולא כטעויות הגוררות עונשים ונזיפות.
זה כרוך בתקשורת ברורה מצד ההנהלה, המדגישה את חשיבות הניסוי. מנהלי משאבי אנוש יכולים להדריך סדנאות או מפגשי הדרכה המתמקדים ב'כישלון מהיר' ובהפקת לקחים שנלמדו.
חגיגת מאמצים ואומץ לנסות, גם אם התוצאה אינה מושלמת, מסייעת להעביר את הנרטיב מפחד לסקרנות.
2 לבנות ביטחון פסיכולוגי בצוותים ובכל הארגון:
עובדים נוטים יותר לקחת סיכונים כאשר הם מרגישים בטוחים להביע רעיונות, לאתגר נורמות ולהודות בטעויות בלי לחשוש מלעג, נזיפה או ענישה.
למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מרכזי בקידום תרבות ארגונית של אמון ותקשורת פתוחה. זה יכול לכלול הכשרת מנהלים להקשיב הקשבה אקטיבית, מנהיגות אמפתית ומשוב בונה.
כמו כן, תיבות הצעות אנונימיות, אתגרי חדשנות שגם אם נכשלים בהם העובד לא מואשם בכשלון, וסקרי משוב קבועים, יכולים לספק דרכים בהן עובדים הנמצאים בחרדה מכשלון יכולים לתרום בלי להיחשף ישירות לשיפוטיות.
המשמעות היא שיש לקבוע גבולות ברורים, לתת הנחיות תקשורת מכבדות, ולוודא שמשוב ביקורתי יועבר בצורה בונה, ולא הרסנית.
3 העצמת עובדים באמצעות פיתוח וחונכות ממוקדים:
עובדים שחוששים למצות את הפוטנציאל שלהם הם בדרך כלל חסרי ביטחון ביכולותיהם או אינם בטוחים איך לתרגם את רעיונותיהם ליוזמות מעשיות.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לזהות עובדים אלה ולספק להם תמיכה מותאמת אישית.
אפשר לרשום אותם לקורסי ניהול פרויקטים, סדנאות חשיבה עיצובית או תוכניות פיתוח מנהיגות המתמקדות בבניית ביטחון ומיומנויות פתרון בעיות.
רצוי לצוות אותם למנטורים מנוסים בעלי רקורד של חדשנות. מנטורים אלה יכולים לספק הדרכה, לשתף את חוויותיהם האישיות לגבי כישלון והצלחה, ולשמש כבסיס בטוח לרעיונות חדשים.
הגדלה הדרגתית של חשיפתם לפרויקטים מאתגרים, עם מערכות תמיכה ברורות, יכולה לעזור להם לבנות חוסן ורקורד של לקיחת יוזמות מוצלחות, ולסלול את הדרך לכוח עבודה חדשני.
בסיכומו של דבר, התמודדות יזומה עם פחד של עובדים מכישלון, טיפוח ביטחון פסיכולוגי והשקעה בפיתוח ממוקד, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש למלא תפקיד טרנספורמטיבי בסיוע לעובדים להפטר מהחרדה, למצות את הפוטנציאל החדשני שלהם ולהפוך למנועים חשובים של צמיחה ארגונית.
The post 3 דרכים לסייע לעובדים להתגבר על חרדות, לקחת סיכונים ולנקוט יוזמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה חיוני לזהות עובדים עם פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך ולתמוך בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עובדים בעלי פוטנציאל גבוה עשויים להיות בעלי יכולות חדות לפתרון בעיות, אינטליגנציה רגשית ואף מוטיבציה להשקיע, לצמוח ולהצליח.
ולמרות זאת, אין להם מספיק ביטחון העצמי כדי לקחת יוזמה או לממש את כישוריהם ואת הפוטנציאל שלהם.
אם מנהל משאבי האנוש והמנהל הישיר שלהם לא שמים לכך לב ולא פועלים בנדון, התוצאה היא שהפוטנציאל הרב שלהם נותר בלתי מנוצל, והארגון מפסיד חדשנות ומנהלים עתידיים.
לכן יש חשיבות קריטית לכך שמנהלי משאבי אנוש יזהו את בעלי הפוטנציאל הללו מוקדם ככל האפשר ויתמכו בהם כדי לאפשר להם לממש את הפוטנציאל.
בניגוד לעובדים מובילים בעלי בטחון עצמי שמממשים את עצמם וחותרים לנראות רחבה ככל האפשר, עובדים בעלי פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך, לרוב נמנעים מתשומת לב.
בדרך כלל הם יחששו להתנדב לפרויקטים מאתגרים, יזלזלו בהישגים של עצמם, ולא יתבטאו במהלך פגישות.
הרתיעה והחששות שלהם לא נובעים מיכולת אלא מפחד מפני כישלון או מספק שהם מטילים ביכולות של עצמם.
כתוצאה מכך, מנהלים עלולים להתעלם מהם לטובת עמיתים אסרטיביים יותר, למרות שלאותם עובדים בישנים חסרי בטחון יש יכולות גבוהות יותר.
היעדר תמיכה בעובדים האלה גורם לבזבוז של כשרון ועלול גם להשפיע על שימורם לאורך זמן.
עם הזמן, עובדים מוכשרים בעלי פוטנציאל גבוה שמרגישים בלתי נראים או שאין להם אפשרות לממש את הפוטנציאל שלהם, עלולים להתנתק או לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.
לעיתים קרובות הם מפתיעים את הארגון עם התפטרות 'שקטה'. מנהלי משאבי האנוש יכולים למנוע אובדן זה על ידי בניית מערכות שמזהות את הפוטנציאל למרות האישיות המופנמת של בעליו.
הצעד הראשון לזיהוי הפוטנציאל ולפעול למימושו, הוא להכשיר את המנהלים לראות מעבר לביטחון עצמי כאינדיקטור היחיד למוכנות העובד לעתודת מנהלים.
יש לעודד את המנהלים לשים לב לתכונות כמו למידה מהירה, זריזות מחשבה וביצוע, חוסן ובגרות רגשית.
ביקורות של 360 מעלות ומגמות ביצועים יכולים לעזור לחשוף את החוזקות הללו אצל עובדים בישנים יותר שאינם מקדמים את עצמם באופן פעיל.
לאחר זיהויים, חשוב להבין שעובדים אלה זקוקים לתמיכה ממוקדת.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לצוות אותם עם מנטורים המספקים עידוד, הדרכה ומרחב בטוח לבניית ביטחון עצמי.
חשיפה הדרגתית להזדמנויות לתפקידי ניהול – כמו למשל הובלת פרויקט קטן – יכולה לאפשר להם לצמוח בקצב שלהם.
גם תוכניות למידה ופיתוח מקצועי המותאמות למיומנויות רכות, כגון תקשורת ואסרטיביות יכולות להיות יעילות.
סדנאות אלה בונות ביטחון עצמי ובה בעת מעצימות את העובדים להיכנס לתפקידים גלויים יותר לאורך זמן.
אבל מעבר לכל אלה, הפרט החשוב ביותר הוא, שעל מנהלי משאבי האנוש לקדם תרבות ארגונית שמעריכה ענווה, סגנונות תקשורת מגוונים ומנהיגות שקטה, ולא רק כריזמה ומוחצנות.
בשורה התחתונה, פוטנציאל גבוה ככל שיהיה, לא תמיד מגיע עם ביטחון עצמי גבוה.
זיהוי יזום של עובדים אלה שיש להם פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך, ותמיכה בהם, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להרחיב את מאגר הכשרונות של החברה ואת עתודת המנהלים שלה, לבנות פייפליין של כישרונות, ולוודא שהארגון ירוויח ממיצוי הפוטנציאל של המוחות הטובים ביותר שלו, ולא רק מאלה שיודעים להשמיע את קולם.
The post למה חיוני לזהות עובדים עם פוטנציאל גבוה וביטחון עצמי נמוך ולתמוך בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהי אחריות המנהל הישיר על חיזוק הביטחון העצמי של העובד או החלשתו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המשמעות היא, שלמנהלים יש תפקיד מרכזי בחיזוק האמון של העובד ביכולותיו וגם בשחיקת העובד ואבדן האמון שלו בעצמו.
מבחינת מנהלי משאבי האנוש, הבנת הדינמיקה הזו היא המפתח ליצירת מקום עבודה שבו עובדים נמצאים על מסלול של הצלחה.
עובדים בעלי ביטחון עצמי הם עובדים שנוטים יותר לנקוט יוזמה, לפתור בעיות באופן עצמאי ולתרום לארגון באופן יצירתי וחדשני.
הבעיה מתחילה כאשר המנהל הישיר שלהם מתקשר איתם בצורה ביקורתית מדי, או מזלזלת או בחוסר עקביות.
כל עובד, גם בעל הפוטנציאל הגדול ביותר והמיומנויות הנדרשות ביותר, והניסיון רב השנים, עלול להתחיל לפקפק בעצמו אם המנהל הישיר שלו מביע בו חוסר אמון או מתנהג אליו בצורה שלילית.
התנהגות זו של מנהל ישיר עלולה לגרום – לא רק לערעור הבטחון העצמי של העובד – אלא גם לתחושת התנתקות של העובד, לירידה בפרודוקטיביות ולעצירת צמיחת הקריירה.
אחת הדרכים הנפוצות ביותר שבהן מנהלים פוגעים בביטחון העצמי של עובדים בלי להתכוון לכך היא משוב לא ברור.
ביקורת מעורפלת או הערכות חד-צדדיות עלולות לגרום לעובדים להרגיש מבולבלים ולהותיר אותם בחוסר בטחון לגבי ההישגים שלהם ולגבי מה שנדרש מהם.
באותה מידה, ניהול מיקרו מאותת לעובד שלמנהל אין אמון בו, ומשדר לו מסר שהוא (העובד) לא מסוגל להתמודד עם משימות בעצמו.
מנגד, מנהלים ישירים שנותנים לעובדים משוב בזמן, שיש בו ביקורת בונה ומאוזנת, מסייעים בכך לבניית הביטחון העצמי של העובדים.
הכרה במאמצי העובדים, חגיגת ניצחונות קטנים והצעת הצעות מעשיות לשיפור התוצאות, יוצרות אצל העובד תחושה של התקדמות וצמיחה.
עובדים שמרגישים שהמנהל הישיר שלהם תומך בהם, מוכנים יותר לקחת על עצמם אתגרים, לשאול שאלות ולצאת אל מחוץ לאזורי הנוחות שלהם.
עקביות והגינות הם גורמים מכריעים. לעומת זאת, העדפת עובדים על פני עובדים אחרים, קבלת החלטות לא סדירה ולא עקבית ושינויים תכופים בציפיות, עלולים לערער את הביטחון העצמי של העובדים ולטפח ספקות עצמיים.
כאשר מנהלים מובילים בשקיפות ומציבים סטנדרטים ברורים, סביר יותר שהעובדים יבטחו במערכת ובעצמם.
מנהלי משאבי אנוש יכולים לחזק את הדינמיקה החיובית שמחזקת את הביטחון העצמי של העובדים על ידי הכשרת מנהלים בניהול ממוקד אנשים.
הכשרת מנהלים בנושאי תקשורת, אינטליגנציה רגשית והעברת משוב נכונה ויעילה, יכולה להכשיר את המנהלים לתמוך בעובדים שלהם בצורה יעילה יותר.
בנוסף, על מנהלי משאבי אנוש לקיים עם העובדים שיחות עידוד של אחד על אחד באופן קבוע. בשיחות אלה, העובדים יכולים לדון בגלוי על ההתקדמות שלהם, על החששות ועל יעדי הפיתוח המקצועי שלהם.
אסטרטגיה חשובה נוספת שיכולה לתרום לביטחון העצמי של העובדים היא הטמעת תהליכי משוב של 360 מעלות.
תהליכים אלה מאפשרים לעובדים לספק מידע על התנהגות המנהלים שלהם, וממחישים למנהלי משאבי האנוש איך המנהלים יכולים להשפיע על המורל ועל הביטחון של הצוות.
אם מופיעים דפוסים של ירידה במוטיבציה או מעורבות עובדים נמוכה, מנהלי משאבי האנוש יכולים להתערב מוקדם ולהציע הכשרת מנהלים ממוקדת.
בסיכומו של דבר, למנהלים הישירים יש את הכוח להעלות את הביטחון העצמי של העובדים אבל גם לפגוע בו.
הנחיית המנהלים איך להיות תומכים במקום מבקרים מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור סביבת עבודה שבה הביטחון העצמי של העובדים גדל, ואיתו גם ביצועים, החדשנות ושימור העובדים לטווח ארוך.
The post מהי אחריות המנהל הישיר על חיזוק הביטחון העצמי של העובד או החלשתו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה חוסר בטחון עצמי של עובדים מהווה מכשול להצלחה ומהם הפתרונות היעילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בטיפול בגורמים המכשילים הצלחה של ארגונים, מכוונים בדרך כלל את הזרקור לביצועים נמוכים, ניהול גרוע, התנהגויות רעילות במקום העבודה וכדומה.
אלא שיש מכשול אחד שבמקרים רבים נוהגים להתעלם ממנו או שלא לתת לו את תשומת הלב הראויה: ההשפעה המאיטה של עובדים בעלי ביטחון עצמי נמוך מתמשך.
עובדים אלה אמנם לא יוצרים מכשולים להצלחת הארגון בגלל היעדר יכולות, רשלנות או כוונה רעה, אבל היעדר הבטחון העצמי שלהם עלול להחליש את היסודות שעליהם בנויה הצלחת הארגון.
הסיבה לכך היא שהיעדר בטחון עצמי של עובדים, מחליש את הביצועים ואת איכות שיתוף הפעולה בתוך הצוות.
עובדים בעלי אמון נמוך בעצמם, נרתעים לעיתים קרובות לתרום בפגישות, נמנעים מנטילת יוזמה ולא מעיזים לקחת סיכונים.
הרתיעה הזאת וההיסוס לפני ביצוע המשימות יכולים לעכב פרויקטים, במיוחד בסביבות עבודה מהירות שבהן מעריכים חשיבה מהירה ופעולה עצמאית.
עובדים בצוותים המסתמכים על שיתוף פעולה עלולים למצוא את עצמם מפצים על היעדר היוזמה של עמיתיהם המהססים, מה שעלול להוביל לחוסר איזון בעומס העבודה ולפעמים אף לטינה.
בדיונים קבוצתיים, עובדים אלה עשויים להסכים באופן אוטומטי עם אחרים בלי להביע את דעתם האמיתית, בגלל פחד מפני שיפוט או דחייה.
כתוצאה מכך, רעיונות יקרי ערך עשויים ללכת לאיבוד. ההמנעות מנקיטת יוזמה פוגעת בחדשנות ועלולה ליצור תחושה מוטעית של קונצנזוס, מה שמוביל לקבלת החלטות גרועות המבוססות על נקודות מבט לא שלמות.
יתרה מכך, עובדים שהביטחון העצמי שלהם נמוך זקוקים לעיתים קרובות חיזוק הביטחון ופיקוח נוסף.
זה מגדיל את הנטל על המנהלים ועל חברי הצוות האסרטיביים יותר, ועלול לגרום לתסכול.
בתרחישים הגרועים ביותר, הסתמכות יתר על אחרים עלולה להוביל לצווארי בקבוק בקבלת החלטות ובעיכובים בפרויקטים.
זאת ועוד, עובדים חסרי ביטחון עצמי עלולים להיות מועדים יותר לשחיקה. הנרטיב הפנימי שלהם – מלא בספק עצמי ופחד מכישלון – יכול להוביל אותם לעבודה מיותרת במאמץ להוכיח את עצמם.
אלא שלעיתים קרובות קורה בדיוק ההיפך. המאמץ המיותר פוגע בעבודתם, משום שהחרדה והתשישות הכרוניות מפחיתות את התפוקה ומורידות את המורל.
לכן יש חשיבות רבה מאוד לזיהוי הדינמיקה הזאת מוקדם על ידי מנהלי משאבי אנוש.
על פני השטח, עובדים אלה עשויים להיראות משתפי פעולה וחרוצים, אבל לא ניתן להתעלם מהסימנים של ביטחון נמוך: הימנעות מתפקידי ניהול, חוסר רצון להביע את דעתם וצורך מופרז באימות ואישרור.
הפתרון הוא לא להפעיל לחץ חזק יותר על העובדים חסרי הביטחון העצמי אלא לספק להם את התמיכה הנכונה.
תוכניות פיתוח מקצועי מותאמות אישית, תוכניות חונכות ומפגשי משוב קבועים יכולים לעזור לבנות את הביטחון העצמי שלהם בהדרגה.
בנוסף, יש לעודד אותם להשתתף בפרויקטים בעלי סיכון נמוך בצד תגמול גבוה. זה יכול לתת להם הזדמנויות לזכיות קטנות שמחזקות את היכולות שלהם.
יצויין, כי טיפוח תרבות ארגונית שבה ההנהלה מתייחסת לטעויות כאל חוויות למידה, ולא כאל כישלונות, יכול להקל על הפחד ולקדם ביטחון עצמי.
בשורה התחתונה, עובדים בעלי ביטחון עצמי נמוך עשויים אמנם שלא להפריע בגלוי לצוות, אבל ההמנעות שלהם מנקיטת יוזמה והבעת דעה עלולה להגביל את הפוטנציאל של הצוות ולכן של הארגון.
טיפול בבעיות אלו מתוך אמפתיה ותוך שימוש באסטרטגיות פיתוח פרואקטיביות, מאפשר למנהלי משאבי אנוש להפוך את החולשות הנסתרות הללו להזדמנויות צמיחה. זה יועיל לעובד ולצוות כולו כאחד.
The post למה חוסר בטחון עצמי של עובדים מהווה מכשול להצלחה ומהם הפתרונות היעילים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך יכול מנהל משאבי אנוש לשקם בטחון עצמי של עובד שנכשל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בין אם הוא לא עומד בדדליין, או אחראי על פרויקט שנכשל או מכל סיבה אחרת.
בארגון מצליח, נהוג לראות בכישלונות, הזדמנויות למידה. ולמרות זאת, מחירם הרגשי של הכישלונות עלול להיות משמעותי.
יש עובדים שעבורם כשלון במשימה עלול לפגוע קשות בביטחון העצמי, ולהוביל להתנתקות מהמשימה, מה שגורר אחריו ביצועים נמוכים.
אחת המשימות היותר חשובות של מנהלי משאבי האנוש היא לעזור לעובדים לעבור ממצב של חוסר ביטחון למצב של העצמה ולחדש את האמון שלהם ביכולותיהם.
כישלונות יוצרים לעתים קרובות ספק של העובד ביכולותיו, בפרט אצל עובדים שרגילים להישגים גבוהים ולשבחים.
לעיתים גם כשלון אחד עלול לגרום לעובד להטיל ספק ביכולותיו, להימנע מלנקוט יוזמות חדשות ואף להתנתק משיתוף פעולה. על אחת כמה וכמה כשלעובד יש יותר מכשלון אחד.
שחיקה זו של ביטחון עצמי יכולה להיות מזערית אבל מזיקה, בפרט אם היא נותרת ללא מענה.
הביצועים של עובד שאיבד את הביטחון העצמי עלולים להיפגע, ומכאן מתחיל כדור שלג, של אובדן ביטחון הולך וגובר.
וכאן מנהלי משאבי אנוש נכנסים לתמונה, שכן הם יכולים לנקוט צעדים שיעצרו את כדור השלג הזה.
הצעד הראשון הוא הכרה בגורמים לכישלון ובאבדן הביטחון העצמי שבא בעקבותיו והצעת סביבה תומכת.
שיחות של אחד על אחד או מפגשי הדרכה הם מקום שמאפשר לעובדים להביע חששות ולנתח את הכשלון.
יש לעודד דיאלוג פתוח ונטול שיפוטיות כדי לאותת שכישלון אינו פגם אלא חלק מצמיחה.
זאת ועוד, במקום להתמקד רק במה שהשתבש, על מנהלי משאבי אנוש ומנהלים ישירים להדגיש את נקודות החוזק של העובד, להכיר בהצלחות העבר שלו ולהציע הצעות ספציפיות לשיפור.
משוב מאוזן עוזר לעובדים לראות את הכישלונות שלהם בהקשר הנכון: אלה לא מקרים שקובעים את העתיד אלא אתגרים זמניים שניתן להתגבר עליהם.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לסייע לעובד להתאושש מהאכזבה על ידי הזדמנויות להתפתח.
סדנאות לבניית מיומנויות, תוכניות חונכות וכדומה, מעניקות לעובדים הזדמנות לבנות מחדש את הביטחון העצמי שלהם.
הצלחות קטנות של עובדים ורכישת כישורים חדשים, משפרים את תחושת הערך העצמי של העובד.
יתרה מכך, יש ליצור תרבות ארגונית המעודדת למידה ומעדיפה אותה על פני שלמות.
עידוד ניסויים, חגיגת מאמצים ונירמול טעויות, מטפחים חוסן בקרב העובדים. זה מפחית מהם את הלחץ להימנע מכישלון והם מרגישים חופשיים יותר לנסות שוב.
ולבסוף, תמיכת עמיתים. מנהלי משאבי האנוש יכולים לארגן פעילויות לבניית צוות או פורומי דיון שבהם עובדים חולקים את החוויות שלהם (הצלחות וכישלונות) ומשתפים את האחרים בדרכים שבהן הם התגברו על כישלונות מקצועיים.
שיתוף כזה יכול לעורר השראה ולעודד עובדים אחרים המתמודדים עם אתגרים דומים.
בשורה התחתונה, סיוע של מנהל משאבי האנוש לעובדים לבנות מחדש את האמון בעצמם חייב להיות חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה העסקית של הארגון.
עובדים שיש להם ביטחון עצמי הם יותר יצירתיים, יותר משתפים פעולה ובעלי מוטיבציה גדולה יותר.
The post איך יכול מנהל משאבי אנוש לשקם בטחון עצמי של עובד שנכשל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ביטחון עצמי נמוך של עובדים מחבל בצמיחת העובדים והארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עובדים שחסרים להם הכישורים והמיומנויות שהארגון מגדיר כנדרשים למשרה, לא יתקבלו למשרה או שיתקבלו בתנאי שיעבור הכשרה מתאימה.
אבל יש גורם אחד שהוא חשוב לא פחות ועלול להכשיל את העובד לא פחות מהיעדר מיומנויות טכניות. גורם זה הוא הספק העצמי, או במילים אחרות, היעדרו של ביטחון עצמי.
הספק שעובד מטיל ביכולות של עצמו, פועל מתחת לפני הקרקע ומערער את היסודות שעליהם אמורה להבנות ההצלחה של העובד והצלחת הארגון כולו.
גם העובדים המוכשרים ביותר יתקשו למצות את הפוטנציאל שלהם אם אין להם אמון ביכולות שלהם.
ביטחון עצמי נמוך משפיע על המורל של העובד עצמו ועלול להשפיע רבות גם על הצוות כולו, על זרימת העבודה ועל ביצועי החברה בטווח ארוך.
כאשר עובדים מפקפקים ביכולות של עצמם, הם נוטים להגביל את עצמם. עובדים שמפקפקים ביכולות שלהם עלולים להסס להעלות רעיונות בפגישות, להימנע מלקבל על עצמם אתגרים חדשים, ואף להירתע מלקבל הזדמנויות לתפקידי ניהול.
כתוצאה מכך, החשיבה החדשנית שלהם מוגבלת, והביצועים הופכים לזהירים ותגובתיים ולא נועזים ופרואקטיביים.
המשמעות היא שבפועל, הארגון מפסיד נקודות מבט חדשות ויזמות שהיו יכולים להניע פרויקטים קדימה.
זאת ועוד, עובדים בעלי ביטחון עצמי נמוך נוטים יותר לפחד מכישלון, וכתוצאה מכך מתקשים להתמודד עם שינויים ונמנעים מפעולות של ניסוי וטעייה.
בסביבת העבודה המשתנה במהירות הקיימת כיום, הסתגלות מהירה לשינויים היא תכונה מכרעת.
הספק העצמי גורם לאנשים להיאחז באזורי הנוחות, ומגביל את הצמיחה שלהם ואת יכולתם לתרום למטרות החברה המתפתחות.
תוצאה מזיקה נוספת של ביטחון עצמי נמוך היא תלות יתר באחרים לצורך אימות ואישור.
עובדים חסרי בטחון עצמי עשויים כל הזמן לבקש אישור, לעכב החלטות או להתקשות עם אוטונומיה בעבודה.
זה מאט את הפרודוקטיביות ועלול גם לתסכל מנהלים ועמיתים שזקוקים לשיתוף פעולה.
מנקודת מבט התפתחותית, ההשפעות ארוכות הטווח של ספק עצמי יכולות להיות חמורות.
עובדים בעלי כישורים ופוטנציאל גבוה, עשויים להילחץ מקידום, לא משום שחסר להם פוטנציאל, אלא משום שהם לא מאמינים בעצמם ולא מפגינים מוכנות לתפקידי ניהול.
עם הזמן, זה יכול להוביל להתנתקות מהארגון ומהמשימות, לשחיקה ואפילו להתפטרות. וכתוצאה מכך לאובדן יקר של כישרונות לחברה.
כדי להילחם בזה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלים מקצועיים בארגון צריכים לזהות את הסימנים של ביטחון עצמי נמוך ולנקוט בצעדים אקטיביים כדי לתמוך בעובדים המושפעים מכך.
שיחות של אחד על אחד, משוב מותאם אישית ותוכניות פיתוח מקצועי, יכולים לספק עידוד ולהדגיש נקודות חוזק ספציפיות.
גם לתוכניות חונכות יש ערך. הן משלבות עובדים שהם פחות בטוחים בעצמם עם אנשי מקצוע מנוסים שיכולים להדריך ולהניע אותם.
יצירת תרבות ארגונית החוגגת השקעת מאמצים, מעריכה למידה ומקבלת כישלון כחלק מצמיחה – הינה חשובה לא פחות. כאשר העובדים מרגישים בטוחים ושהארגון תומך בהם, הביטחון העצמי שלהם גדל באופן טבעי.
בסופו של דבר, העלות של ספק עצמי היא לא רק אישית לעובד עצמו, אלא היא ארגונית.
טיפול יזום בביטחון נמוך מאפשר לחברות לנצל את מלוא הפוטנציאל של העובדים שלהן ולטפח מקום עבודה שבו צמיחה, חדשנות ואמונה עצמית משגשגים יחד.
The post איך ביטחון עצמי נמוך של עובדים מחבל בצמיחת העובדים והארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה ביטחון עצמי של עובדים הוא מנוע צמיחה קריטי לעובדים ולארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אבל יש תכונה אחת שלעתים קרובות מתעלמים ממנה, אף על פי שהיא מעצימה – בשקט ומאחורי הקלעים – את הביצועים בכל רמות הארגון: ביטחון עצמי.
למרות שביטחון עצמי הוא לא תכונה שרשומה בקורות החיים (בדרך כלל) והוא לא נמדד ישירות בסקירות הביצועים, אין ספק שהוא מעצב במידה משמעותית את האופן שבו עובדים מבצעים את המשימות שלהם, לוקחים יוזמה וצומחים ברמת המקצועיות שלהם.
עובדים בעלי ביטחון עצמי נוטים לבצע ביצועים טובים יותר מכיוון שהם סומכים על שיקול הדעת שלהם, מתקשרים בצורה ברורה עם עובדים אחרים ועם מנהלים, ומוכנים יותר לקחת סיכונים מחושבים.
בין אם מדובר בפגישות, בהצעת רעיונות חדשים או בלקיחת אחריות על ניהול פרויקטים, ביטחון עצמי הוא המניע המרכזי לפעולה.
פרואקטיביות זו היא לא רק מועילה לעובד, היא גם תורמת לחדשנות, למומנטום הצוות ולהצלחה ארגונית כוללת.
יתרה מכך, עובדים בעלי בטחון עצמי הם בדרך כלל עמידים יותר מול כשלונות.
הם מסוגלים לראות באתגרים, הזדמנויות לצמיחה, ולא סימנים של כשלון או חוסר התאמה.
הלך הרוח הזה מטפח התמדה ויכולת לפתור בעיות – שתי תכונות חיוניות להתמודדות עם המורכבות המודרנית של מקום עבודה.
לעומת זאת, חוסר ביטחון עצמי יכול לערער אפילו את האנשים המוכשרים ביותר.
עובדים המפקפקים ביכולותיהם עשויים להימנע מלקחת על עצמם אחריות, להישאר שקטים במהלך דיונים, או להירתע מפרויקטים בעלי נראות גבוהה.
עם הזמן, זה מוביל להחמצת הזדמנויות, התקדמות איטית יותר בקריירה ומעורבות מופחתת.
יתרה מכך, צוותים עם אנשים בעלי ביטחון נמוך עשויים לחוות עומסי עבודה לא מאוזנים ושיתוף פעולה מתוח.
עבור מנהלי משאבי אנוש וראשי צוותים, הכרה בחשיבות הביטחון העצמי פירושה לקיחת תפקיד פעיל בטיפוחו.
משוב קבוע ובונה הוא המפתח, שכן הוא עוזר לעובדים להבין את החוזקות שלהם ולהרגיש שרואים אותם. אימון והדרכה יכולים לספק עידוד ומרחב בטוח לבניית ביטחון לאורך זמן.
בנוסף, מתן הזדמנויות ללמידה וצמיחה – באמצעות הדרכה ומשימות או יוזמות מונחות עמיתים – מאפשר לעובדים לפתח מיומנויות חדשות ולהוכיח לעצמם למה הם מסוגלים. אישרור פנימי זה הוא לרוב חזק יותר משבחים חיצוניים בלבד.
גם בניית תרבות ארגונית המעודדת לקיחת סיכונים ותומכת בלמידה מכישלון משחקת תפקיד קריטי.
כאשר עובדים מרגישים בטוחים מבחינה פסיכולוגית, סביר יותר שהם יבטחו בעצמם ובאחרים, מה שמחזק את המעגל שבו ביטחון ותרומה לארגון מגבירים זה את זה באופן הדדי.
בסופו של דבר, ביטחון עצמי הוא לא רק תכונה שנחמד שתהיה, אלא הוא מכפיל ביצועים.
ארגונים שמשקיעים בבנייתו קוטפים את הפירות במעורבות, בחדשנות ובפרודוקטיביות של עובדים.
עבור מנהלי משאבי אנוש, משמעות הדבר היא להעמיד את האמון ביכולות של העובדים בראש סדר העדיפויות של אסטרטגיות הפיתוח, של הכשרת מנהלים ושל התרבות הארגונית במקום העבודה.
The post למה ביטחון עצמי של עובדים הוא מנוע צמיחה קריטי לעובדים ולארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 6 שלבים לקידום בטיחות פסיכולוגית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מבחינת מנהלי משאבי אנוש, הטמעת בטיחות פסיכולוגית הינה חיונית לטיפוח רווחה במקום העבודה, להנעת חדשנות ולשיפור ההצלחה הארגונית הכוללת.
בטיחות פסיכולוגית מהווה אבן יסוד לרווחה והצלחה במקום העבודה. מנהלי משאבי אנוש שמתעדפים את יישומו של הבטחון הפסיכולוגי יכולים לטפח כוח עבודה נאמן, מחובר ובעל ביצועים גבוהים.
להלן 6 שלבים לקידום בטיחות פסיכולוגית בארגון:
1 לעודד תקשורת פתוחה:
מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את הרעיונות, החששות והמשוב שלהם.
ניתן להשיג זאת על ידי קידום מדיניות דלת פתוחה, קיום פגישות קבועת של אחד על אחד וארגון דיונים בצוות.
יש לעודד את המנהלים להקשיב באופן פעיל ולהבין את המסרים של העובדים.
2 הדרכת מנהלים:
למנהלים יש תפקיד קריטי במתן הטון לבטיחות פסיכולוגית. מתן הכשרה על תקשורת אמפתית, פתרון קונפליקטים ומנהיגות מכילה יכול לעזור למנהלים לבנות אמון מול הצוותים שלהם.
מנהלים שמודים בטעויות יכולים לעודד את העובדים לעשות את אותו הדבר.
3 לטפל בהטיות במקום העבודה:
מנהלי משאבי אנוש חייבים לזהות ולצמצם הטיות הפוגעות בבטיחות פסיכולוגית, באופן אקטיבי.
זה כולל בדיקה חוזרת של מדיניות כדי להבטיח הוגנות, קידום גיוון והכלה, וטיפול מיידי במיקרו-אגרסיות.
יצירת מרחבים בטוחים לקבוצות שאינן מיוצגות יכולה לשפר עוד יותר את תחושת השייכות.
4 זיהוי ותגמול תרומות העובדים לארגון:
הכרה בעובדים על ההשקעה וההישגים שלהם מחזקת את הרעיון שהקול שלהם חשוב.
הכרה פומבית בהישגים ותהליכי קבלת החלטות מכילים, יכולים להגביר את הביטחון ולעודד השתתפות של עובדים במאמץ לייצר חדשנות.
5 לטפח חשיבה בכיוון צמיחה וחדשנות:
מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור תרבות ארגונית שבה טעויות נתפסות כהזדמנויות למידה ולא ככישלונות.
זה כרוך בשימת דגש על שיפור מתמיד ועידוד העובדים להתנסות ללא חשש מאשמה.
6 להטמיע מנגנוני משוב סודי:
מתן ערוצים אנונימיים לעובדים לשיתוף חששות או דיווח על בעיות יכולה להבטיח שנושאים רגישים יטופלו ללא חשש מהשלכות.
פעולה לפי משוב זה ממחישה מחויבות ארגונית לשיפור. תפקידה של בטיחות פסיכולוגית היא בהגברת הרווחה וההצלחה של הארגון.
בטיחות פסיכולוגית תורמת ישירות לרווחת העובדים על ידי הפחתת מתח, חרדה ושחיקה.
כאשר עובדים מרגישים בטוחים, יש סיכוי גבוה יותר שהם יתקשרו בדיאלוג פתוח, ישתפו פעולה ביעילות ויבנו קשרים חזקים יותר עם עמיתים.
מנקודת מבט עסקית, בטיחות פסיכולוגית מניעה חדשנות ופתרון בעיות.
עובדים שמרגישים בטוחים נוטים יותר לחלוק רעיונות יצירתיים, להשמיע דעות מנוגדות ולאתגר את הסטטוס קוו. כל אלה חיוניים לצמיחת הארגון.
יתר על כן, עובדים שחשים בטחון פסיכולוגי גבוה מגיעים לביצועים טובים יותר, לשיעורי שימור גבוהים יותר ויש להם יכולת הסתגלות רבה יותר לשינויים.
The post 6 שלבים לקידום בטיחות פסיכולוגית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>