במחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ, נמדד מושג זה באמצעות מודל שכולל מערך של 12 חוויות מפתח במקום העבודה.

חוויות אלו כוללות, בין היתר: בהירות הגדרת התפקיד, זמינות משאבים, הכרה בהישגים, הזדמנויות להתפתחות, תחושת שייכות למטרה וקשרים חברתיים עם עמיתים.

מדדי המערך הזה בן 12 חוויות המפתח מלווים את העובד לאורך כל מחזור חייו בארגון, החל מהתדמית שלפני הגיוס, דרך תהליך הקליטה שלו בארגון, ניהול הביצועים והקידום המקצועי שלו, ועד לשלב העזיבה.

אחד הממצאים הדרמטיים ביותר שעולים מהמחקר של גאלופ הוא שאיכות הניהול (של המנהלים הישירים) אחראית לכ-70% מההבדלים ברמת המחוברות של הצוות.

כלומר, ההבדל בין צוות שהעובדים בו הם בעלי מידת מחוברות ומידת מעורבות גבוהות, לבין צוות חסר מוטיבציה וחסר מעורבות, שאינו מחויב במאה אחוזים למדיניות החברה כולה, טמון באיכות המנהל הישיר.

המשמעות של נתון זה (לפיו כ-70% מהמחוברות תלויה במנהל הישיר) היא, כי גם אם החברה תשקיע בכלי בינה מלאכותית הכי מתקדמים בעולם, אם המנהל הישיר לא ידע לייצר את 12 חוויות העובד בצורה חיובית, הארגון לא יהיה רווחי.

כך או כך, מהמחקר של גאלופ עולה, כי יש קשר ישיר ועקבי בין מידת המחוברות של העובדים לבין התוצאות העסקיות של הארגון. יצויין, כי מדובר בתוצאות מדידות בכל ענף ובכל איזור גיאוגרפי.

בהתייחסות לרמת הרווחיות, טוענים החוקרים של גאלופ, כי יחידות עסקיות הממוקמות ברבעון העליון של מדד המחוברות הציגו רווח הגבוה בכ-23% לעומת אלו שבתחתית.

זאת ועוד, מחוברות גבוהה מובילה לירידה משמעותית בהיעדרויות, בתחלופת עובדים, בצמצום גניבות ומלאי חסר, בפציעות בטיחות ובטעויות בייצור.

בנוסף, צוותים בעת מידת מחוברות גבוהה נהנים מנאמנות לקוחות גבוהה יותר, מרווחת עובדים (Well-being) משופרת ומרמה גבוהה של אזרחות ארגונית, לרבות מעורבות פעילה ביוזמות החברה.

המחקר של גאלופ מדגיש את חשיבות המטא-אנליזה. מדובר בשיטה סטטיסטית המשלבת מחקרים רבים כדי להגיע למסקנות מוצקות לגבי גובה ההחזר על ההשקעה.

זאת ועוד, החוקרים של גאלופ מצביעים על הבדל קריטי בכל הקשור לאיכות הנתונים. נתונים הנאספים מהרשת הם לרוב חלקיים ולא מייצגים.

לכן, המתודולוגיה של גאלופ מתבססת על נתונים שנאספים על ידי שאלונים בארגונים עם שיעורי מענה ממוצעים של יותר מ-80%.

רמת דיוק זו מאפשרת לארגונים לאבחן את התרבות הארגונית שלהם באופן מהימן ולהשוות אותה לביצועים בפועל.

The post איך משפיעה מידת המחוברות של העובדים על תוצאות של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעבר לתפקיד ניהולי ראשון הוא מאתגר בפני עצמו. כשלכך מתווספת העובדה שמנהל הצוות הזוטר החדש גם מגיע כעובד חדש לארגון, האתגרים שבפניהם הוא ניצב הם גדולים פי כמה, ועל מנהל משאבי האנוש מוטל לסייע לו להצליח.

למנהלים חדשים בארגון, על אחת כמה וכמה כשזהו תפקידם הניהולי הראשון, חסרים הקשר פנימי וגם ניסיון ניהולי, מה שהופך אותם מועדים לטעויות קריטיות שעלולות להרחיק במהירות את הצוות שלהם ולחבל בסמכותם.

מנהל משאבי האנוש הוא חיוני במקרים אלה בזיהוי טעויות ובמתן הליווי הדרוש למנהל החדש כדי להצליח.

להלן 3 טעויות שמנהלים זוטרים עושים כשהם חדשים בארגון וזהו תפקידם הניהולי הראשון:

טעות 1: הסתמכות יתר על הפעלת סמכות במקום על בניית אמון:

מנהלים חדשים מאמינים לעיתים קרובות שתפקידם הוא מקור הכוח היחיד שלהם.

הם עשויים לאמץ סגנון אוטוקרטי יתר על המידה, להוציא הנחיות בלי לבקש את האינפוט של העובדים ובלי להכיר במומחיות של הצוות.

זה מזיק במיוחד למנהל חדש, מכיוון שהצוות רואה לעיתים קרובות במנהל החדש אדם מבחוץ שצריך לזכות בכבודו. גישה זו מטפחת טינה, חונקת יוזמה אישית ופוגעת במורל.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: אימון וליווי בנושאי מנהיגות:

על מנהל משאבי האנוש לספק למנהל החדש הכשרה מיידית בנושא מנהיגות.

הגדרת מנהיגות לעומת ניהול:

על מנהל משאבי האנוש לאמן את המנהל החדש להבין שמנהיגות מושגת באמצעות השפעה, לא באמצעות תואר.

לחייב תקופה של "הקשבה ראשונה":

על מנהל משאבי האנוש לייעץ למנהל הזוטר החדש להקדיש את החודש הראשון שלו לפגישות אישיות, לא רק לעדכוני משימות, אלא גם כדי לשאול את העובדים בצוות שלו שאלות כמו: מהם האתגרים הגדולים ביותר שעומדים בפנינו ומה אתה צריך ממני כדי להצליח.

טעות 2: הערכת חסר של כוחן של מערכות יחסים פנימיות:

מנהל זוטר, המתמקד אך ורק בתוצרי הצוות שלו, עלול להיכשל ביצירת קשר עם בעלי תפקידי המפתח ש​​מחוץ לבועה המיידית שלו, לרבות עמיתים, מנהלים בכירים בפונקציות תומכות (כמו IT או כספים), ומתווכי כוח ארגוניים לא פורמליים.

בידוד זה מוביל לחוסר במשאבים הדרושים, לקבלת החלטות איטית ולחוסר יכולת לנווט ביעילות בפוליטיקה הארגונית.

לעיתים קרובות, מנהלים אלה מרגישים חסומים משום שלא בנו את הגשרים חוצי הפונקציות הדרושים.

התיקון של מנהל משאבי אנוש: מיפוי בעלי תפקידי המפתח:

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לספק את המפה הארגונית שחסרה למנהל החדש.

הקלת היכרות אסטרטגית:

על מנהל משאבי האנוש לארגן באופן יזום פגישות היכרות למנהל החדש עם עמיתים חשובים ומנהלים בכירים במחלקות רלוונטיות.

הסברת מבני כוח בלתי פורמליים:

יש להדריך את המנהל החדש לגבי מי הם המומחים ארוכי הטווח והאמינים, ללא קשר לתפקידם, וכיצד לבנות איתם יחסים שיתופי פעולה.

טעות 3: בלבול בין פעילות להשפעה:

מנהל חדש להוט לעתים קרובות להוכיח את ערכו, מה שמוביל אותו להתעסק כל הזמן בתהליכים או להשיק פרויקטים קטנים ומסיחי דעת.

הוא עשוי להתמקד במשימות גלויות מאוד ובעלות השפעה נמוכה תוך הזנחת נושאים אסטרטגיים מרכזיים או אי מתן משוב בונה וממוקד מטרה לצוות שלו. הוא עובד קשה, אבל מאמציו נותרים חסרי השפעה.

התיקון של מנהל משאבי האנוש: תיאום יעדים וניהול ביצועים:

על מנהל משאבי האנוש להסיט את המיקוד של המנהל החדש מפעילות לצורך פעילות, לכיוון של פעילות להשגת תוצאות אסטרטגיות.

סקירה ועיגון יעדים:

על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם המנהל החדש כדי להגדיר בבירור יעדים חכמים התואמים את סדרי העדיפויות האסטרטגיים של החברה, תוך שהוא מוודא שהמנהל החדש מבין שהצלחתו נמדדת על ידי תפוקת הצוות, ולא על ידי עבודה אישית עמוסה.

הדרכה בנושא האצלת סמכויות ומשוב יעילים:

יש לספק למנהל החדש הדרכה ממוקדת לגבי איך להאציל סמכויות בהצלחה ולגבי המבנה למתן משוב ביצועים משמעותי ומתועד, המקשר בין מאמצי העובדים להשפעה הארגונית.

התייחסות יזומה לשלושת התחומים הללו מאפשרת למנהל משאבי אנוש להפוך מנהל זוטר  חדש שעשוי לטבוע במשימות, למנהל יעיל בעל ערך.

The post 3 טעויות של מנהלים זוטרים חדשים בארגון שזה תפקידם הניהולי הראשון first appeared on HRUS משאבי אנוש.