לב זה של הצמיחה של חברה משפיע באופן משמעותי על המבנה הארגוני שלה, ככל שהיא גדולה.

המבנה הארגוני משתנה תדיר כדי להתאים למורכבות ההולכת וגוברת, לאתגרים החדשים ולפעילות המתרחבת.

במילים אחרות, שלב הצמיחה של חברה משפיע רבות על המבנה הארגוני שלה, מעצב את האופן שבו החברה מגדירה תפקידים ותחומי אחריות, משפיע על הדרכים בהן מחולקות סמכויות ומתקבלות החלטות, ומשפיע על התהליכים והנהלים במטרה לתמוך בצמיחה מתמשכת ובהצלחה ארוכת טווח.

הבנת האתגרים וההזדמנויות הייחודיים הקשורים לשלב הצמיחה מאפשרת לארגון לתכנן וליישם מבנים ארגוניים התומכים ביעילות, בצרכים וביעדים המתפתחים שלו.

להלן 7 היבטים המשפיעים במידה משמעותית על המבנה הארגוני של חברות בשלב הצמיחה:

1 מורכבות מוגברת:

ככל שחברה גדלה, פעילותה הופכת למורכבת יותר בשל גורמים כמו כוח אדם גדול יותר, קווי מוצרים או שירותים מורחבים, התרחבות גיאוגרפית וגיוון הפעילויות העסקיות.

מורכבות זו מחייבת לעתים קרובות מבנה ארגוני היררכי יותר עם תפקידים, תחומי אחריות ויחסי דיווח מוגדרים בבירור כדי להבטיח תיאום וקבלת החלטות יעילים.

2 התמחות פונקציונלית:

בשלב הצמיחה, חברות מאמצות לרוב מבנה ארגוני משתנה עם מחלקות או תחומים פונקציונליים שונים, כגון מכירות, שיווק, פיננסים, תפעול ומשאבי אנוש.

כל מחלקה מתמקדת במשימות ובפונקציות ספציפיות, מה שמאפשר מומחיות ויעילות רבה יותר בכל תחום.

3 הרחבה היררכית:

עם צמיחת הארגון מגיע הצורך בהרחבה היררכית כדי להכיל שכבות נוספות של ניהול ופיקוח.

ככל שהארגון גדל, עשויות להיווצר משרות ניהוליות חדשות לפיקוח על מחלקות או יחידות עסקיות שונות, מה שמוביל למבנה היררכי יותר עם רמות סמכות וקבלת החלטות מרובות.

4 פורמליזציה של תהליכים:

בשלב הצמיחה, חברות לרוב מייצרות את התהליכים והנהלים שלהן כדי לקדם עקביות, סטנדרטיזציה וסקלביליות.

זה עשוי להיות כרוך בפיתוח מדיניות פורמלית, קווים מנחים ונהלי תפעול סטנדרטיים לניהול היבטים שונים של פעולות, כגון ביצועי עובדים, שירות לקוחות, רכש ובקרת איכות.

5 התמקדות בסקלביליות:

המבנה הארגוני בשלב הצמיחה נועד לתמוך בסקלביליות ולהתאים את המערכות בצורה פשוטה וקלה להתרחבות עתידית.

זה כולל בניית מבנים גמישים שיכולים להסתגל לצרכים העסקיים המשתנים, שילוב פתרונות טכנולוגיים הניתנים להרחבה וטיפוח תרבות ארגונית של חדשנות ושיפור מתמיד.

6 הרחבת פונקציות התמיכה:

ככל שחברות גדלות, הן לרוב מרחיבות את פונקציות התמיכה שלהן כדי לספק תשתית ומשאבים הכרחיים לתמיכה בפעילות העסקית.

זה עשוי לכלול השקעה בתחומים כגון תשתית IT, משאבי אנוש, כספים, משפטים וציות כדי להבטיח שלארגון יש את מערכות התמיכה הנדרשות כדי לקיים צמיחה.

7 דגש על תקשורת ותיאום:

תקשורת ותיאום יעילים עם העובדים הופכים חשובים יותר ויותר בשלב הצמיחה כדי להבטיח התאמה בין מחלקות, צוותים ומיקומים גיאוגרפיים.

חברות עשויות ליישם ערוצי תקשורת פורמליים, פגישות קבועות וכלי שיתוף פעולה כדי להקל על תקשורת ושיתוף מידע בכל הארגון.

The post 7 היבטים המשפיעים על המבנה הארגוני של חברות בשלב הצמיחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה הגדולה היא איך מנהל משאבי האנוש יכול לדעת מתי יש צורך בארגון מחדש.

כדי להעריך את הצורך בארגון מחדש, וכדי לבצע תהליך ארגון מחדש חלק ומוצלח, על מנהל משאבי האנוש לנקוט כמה צעדים יזומים בהם עירוב בעלי תפקידי מפתח בארגון, פיתוח תוכנית מקיפה, תקשור יעיל של הצורך והענקת תמיכה לעובדים.

להלן 5 סיטואציות בהן נדרש ארגון מחדש:

1 ירידה בביצועים:

אם החברה חווה ירידה במדדי הביצועים כמו למשל בהכנסות, ברווחיות או בנתח השוק, זה עלול להיות סימן לכך שהמבנה הארגוני הנוכחי אינו תורם להצלחה.

במקרה כזה, ארגון מחדש יכול לעזור ליישר מחדש את המשאבים ולמקד מחדש את המאמצים בתחומים המניעים צמיחה ורווחיות.

2 שינוי באסטרטגיה העסקית:

שינוי באסטרטגיה העסקית, כגון כניסה לשווקים חדשים, השקת מוצרים חדשים, או מיזוגים ורכישות, עשוי לחייב שינויים במבנה הארגוני.

ארגון מחדש יכול לסייע להבטיח שמבנה החברה תומך ביעדים האסטרטגיים שלה ומאפשר ביצוע יעיל של האסטרטגיה החדשה.

3 מיזוגים ורכישות:

מיזוגים או רכישות דורשים לרוב שילוב של שני ארגונים או יותר עם תרבויות ארגוניות, תהליכים ומבנים שונים.

ארגון מחדש יכול להיות נחוץ כדי לייעל את הפעילות, לבטל כפילויות וליצור ישות מאוחדת ומגובשת.

4 התקדמות טכנולוגית:

התקדמות הטכנולוגיה יכולה לשבש מודלים עסקיים מסורתיים ולדרוש מחברות להתאים את המבנים הארגוניים שלהן כדי להישאר תחרותיים.

ארגון מחדש עשוי לכלול מינוף טכנולוגיה לאוטומציה של תהליכים, שיפור היעילות ושיפור שיתוף הפעולה בארגון.

5 עליית עלויות:

עליית הוצאות או התכווצות שולי הרווח, עשויים לחייב ארגון מחדש כדי להפחית את התקורה, לייעל את המשאבים ולשפר את יחסי העלות-תועלת.

מאמצי ארגון מחדש עשויים לכלול צמצום, והוצאה למיקור חוץ של פונקציות שאינן בפעילות הליבה של החברה, או איחוד פעולות כדי להשיג חיסכון בעלויות.

להלן 5 צעדים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לנקוט כדי להיערך לקראת הארגון מחדש ולבצעו ביעילות:

1 הערכת מבנה וביצועים נוכחיים:

יש לבצע הערכה יסודית של המבנה הארגוני הנוכחי של החברה, כולל תפקידים, אחריות, קשרי דיווח ומדדי ביצועים.

יש לזהות תחומים של חוסר יעילות, כפילות או חוסר התאמה ליעדים אסטרטגיים.

2 מעורבות בעלי תפקידי מפתח:

יש לערב בעלי תפקידי מפתח לרבות ההנהלה הבכירה, ראשי מחלקות ועובדים, בדיונים על הצורך בארגון מחדש ובשינויים אפשריים.

יש לבקש משוב, להתייחס לחששות ולוודא שיש הבנה מצד כל הצדדים המעורבים בתהליך.

3 לפתח תוכנית ארגון מחדש:

יש לעבוד עם ההנהלה הבכירה כדי לפתח תכנית ארגון מחדש מקיפה המתארת את היעדים, ציר הזמן, דרישות המשאבים והתוצאות הצפויות של מאמץ הארגון מחדש.

יש לשקול אפשרויות שונות של ארגון מחדש, כגון ארגון מחדש של מחלקות, עיצוב מחדש של תהליכים או הקצאת משאבים מחדש.

4 לתקשר ביעילות את הצורך בארגון מחדש ואת השלבים:

יש לתקשר בשקיפות ובאופן קבוע עם העובדים לגבי הסיבות לארגון מחדש, ההשפעה הצפויה על תפקידיהם ותחומי אחריותם, והתמיכה הזמינה כדי לעזור להם לנווט בשינויים.

יש לספק הזדמנויות לעובדים לשאול שאלות, לשתף משוב ולהביע חששות.

5 לספק תמיכה והדרכה:

יש להציע תמיכה והדרכה כדי לעזור לעובדים להסתגל למבנה הארגוני ולתפקידים החדשים.

יש לספק משאבים, כגון תוכניות הכשרה, אימון והזדמנויות לפיתוח קריירה, כדי לעזור לעובדים לבנות מיומנויות חדשות, לשפר ביצועים ולשגשג בסביבה החדשה.

The post איך יכול מנהל משאבי האנוש לדעת מתי נדרש ארגון מחדש בחברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, אם צוות פיתוח עבד באופן קבוע עם צוות מכירות מסויים, הארגון מחדש עלול להחליף לא רק את צוות המכירות שמולו יעבוד צוות הפיתוח לאחר השינוי אלא גם לשנות את הרכב צוות הפיתוח והרכב צוות המכירות עצמם.

מטרתו של הארגון מחדש של החברה היא להגביר את היעילות והרווחים של החברה ולעתים קרובות הוא כרוך בשינוי מבנה המחלקות ומספר העובדים.

יש בארץ חברת הייטק גדולה שיש לה משרדים בכמה מדינות בעולם. לפני כמה שנים נוצרה שם בעיה כל כך מורכבת, עד כי המנכ"ל נאלץ לעזוב.

הבעיה היתה היעדר מוחלט של תקשורת בין מרכז הפיתוח בארץ לבין אנשי השיווק וההפצה של החברה בחו"ל.

אנשי הפיתוח בארץ פיתחו מוצרים שאנשי המכירות והשיווק לא יכלו למכור משום שהלקוחות הזדקקו לדברים אחרים.

לאחר שהמנכ"ל התחלף, הגיע מנכ"ל חדש שהחליט לפתור את הבעיה על ידי שינוי מבנה החברה. והוא אכן שינה את מבנה החברה.

ובמשך כמה שנים, המבנה החדש עבד לא רע ולקוחות חזרו אל החברה. בשלב מסויים נראה היה שאותו מנכ"ל עשה את הבלתי יאמן: הוא החזיר את הספינה למסלול.

אלא שכמה שנים לאחר מכן שוב נוצרו סדקים בספינה והיא שוב נעצרה ולא הצליחה להתקדם. הסיבה היתה שהשוק השתנה ושוב היה צורך לבצע שינוי ארגוני נוסף.

לאור השינוי בשוק (בקרב הלקוחות בחו"ל) שוב קרה שאנשי הפיתוח לא ביצעו בצורה מדוייקת את מה שהם התבקשו לעשות על ידי אנשי השיווק.

התוצאה היתה שהצמיחה נפגעה קשות והחברה איבדה מוניטין בקרב הלקוחות. בעקבות זאת, פעם נוספת התחלף מנכ"ל.

זוהי רק דוגמה אחת לעצירת צמיחה של חברה בגלל מבנה לא נכון של החברה, וחוסר יכולת לשנות בזמן את מבנה החברה.

אין ספק ששינוי מבנה ארגוני הוא משימה מאוד לא פשוטה, בפרט כאשר מדובר בחברות גדולות שיש להן סניפים ושלוחות בכמה מדינות.

ובכל זאת, לפעמים היכולת לשנות את מבנה החברה היא המרכיב המרכזי שמאפשר לחברה להמשיך לצמוח ולפעמים לשרוד.

לפני שמגיעים למצב בו מנכ"ל נאלץ להתפטר, יש כמה דברים שבכל זאת ניתן לעשותם. מנהלי משאבי האנוש הם אלה שעליהם מוטלת האחריות לאתר את הבעיה במבנה, ליזום את הארגון מחדש ולרתום את העובדים והמנהלים כאחד לביצועו.

ארגון מחדש של החברה הוא תהליך של עיצוב ויישום שינויים משמעותיים במבנה הארגון.

ארגון מחדש כולל באופן קבוע שינוי תוכניות תקציב, לפעמים סגירת חטיבות והקמת חטיבות אחרות במקומן (כלומר שינוי פעילות החטיבה ושינוי כוח האדם המרכיב אותה), ולעיתים גם החלפת מנהלים בדרגי הביניים.

The post ארגון מחדש של חברה נדרש בכל פעם ששוקי היעד משתנים first appeared on HRUS משאבי אנוש.