ממחקר מקיף של חברת גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על תחושת עייפות מתמשכת ושחיקה יומיומית.

מחקר של חברת דלויט מזהיר, כי מגמה זו צפויה לעלות בכ-15% נוספים בחמש השנים הקרובות (2026-2031) בשל קצב העבודה המואץ וטשטוש הגבולות הדיגיטליים.

רוב חברות המחקר תמימות דעים: ארגונים שימשיכו להתייחס לעייפות כאל בעיה אישית של העובד יסבלו מצניחה בביצועים.

חברת PwC מעריכה במחקריה, כי העלות הגלובלית של אובדן פרודוקטיביות עקב עייפות מגיעה למאות מיליארדי דולרים בשנה.

להלן 3 ערוצים מרכזיים שמאפשרים להוביל שינוי מבני כדי להתמודד עם אתגר העייפות והתשישות של עובדים, בהתבסס על המלצות החוקרים:

1 מעבר לתכנון פרואקטיבי של העבודה:

מחקר של חברת גרטנר מדגיש, כי הדרך האפקטיבית ביותר להתמודד עם עייפות אינה הצעת פתרונות קצה כמו סדנאות מיינדפולנס, אלא תכנון עבודה חכם.

החוקרים של גרטנר צופים, כי עד שנת 2031, ארגונים מובילים יטמיעו מודלים של הפחתת עומסים מובנית.

לשם כך, מנהלי משאבי האנוש נדרשים לנתח את זרימת המשימות, לבטל פגישות מיותרות ולייצר הפוגות מובנות (הפסקות קצרות) במהלך יום העבודה.

הפחתת העומס המנטלי הניהולי והטכנולוגי היא המפתח למניעת עייפות קוגניטיבית.

2 תיחום דיגיטלי ואוטונומיה זמנית:

מחקרים של חברת מקינזי קובעים, כי הגורם המרכזי לעלייה הצפויה בעייפות בחמש השנים הקרובות הוא תופעת הזמינות התמידית (Always-on). כלומר, הציפייה של מנהלים למענה אסינכרוני בכל שעות היממה.

החוקרים רואים בהצבת גבולות דיגיטליים ברורים, תנאי סף להישרדות ארגונית.

על מנהלי משאבי האנוש להוביל מדיניות של הזכות להתנתק מהעבודה, הכוללת איסור על שליחת אימיילים והודעות מחוץ לשעות העבודה הגמישות, והענקת אוטונומיה מלאה לעובדים בניהול זמנם, תוך מדידה מבוססת תוצאות בלבד ולא מבוססת זמינות.

3 תרבות ארגונית של פסיכולוגיה בטוחה וניטור מדדים:

מחקרים של חברת דלויט צופים, כי עד שנת 2031, ניהול רווחת העובד יהפוך לחלק בלתי נפרד ממדדי הביצועים של המנהלים.

על מנהלי משאבי האנוש להכשיר מנהלים לזהות סימני עייפות מוקדמים אצל העובדים הכפיפים להם, ולייצר סביבה שבה עובד יכול להציף עומס בלי לחשוש מפגיעה במעמדו.

במקביל, שימוש חכם בכלי אנליטיקה של נתוני עובדים יאפשר לזהות דפוסי עבודה שוחקים, לרבות עבודה רציפה בסופי שבוע או חוסר בניצול ימי חופשה, ולטפל בהם ברמה המערכתית לפני שהם הופכים לעייפות כרונית.

בשורה התחתונה, העייפות בארגונים נמצאת במסלול עלייה מובהק לקראת העשור הבא.

מנהלי משאבי אנוש שישכילו להטמיע תרבות המקדשת גבולות דיגיטליים, עיצוב עבודה מופחת עומסים וניהול מבוסס אמפתיה ונתונים, יבטיחו ארגון חסון, יציב ותחרותי יותר.

The post 3 אסטרטגיות לניהול עייפות עובדים במבט ל-5 שנים קדימה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שלמרות הכול, מחקרים שנערכו בשנתיים האחרונות על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מראים, כי רוב העובדים עדיין מרגישים שלארגון לא באמת אכפת מהם.

הפער הזה נובע מכך שרווחה אמיתית לא נבנית במאקרו, בלומר בתוכניות כלל ארגוניות, אלא במיקרו, כלומר בהתייחסות האישית לעובד.

כאן נכנסת לתמונה שיטת המיקרו-מנהיגות (Micro-Leadership), אבל לא במובן של ניהול במיקרו.

מדובר ביכולת של המנהל להפנות את אותה תשומת לב לפרטים שנדרשים בדוחות ובנתונים, גם כלפי הרווחה הנפשית של כל עובד.

מנהלי משאבי אנוש מבינים היום, שהאמון בארגון אינו נמדד בסקר המעורבות השנתי, אלא באלפי מיקרו-רגעים שמתרחשים בין המנהל לעובד בכל יום.

להלן 3 דרכים בהן תשומת הלב לפרטים הקטנים במצב רוחו של העובד, בונה אמון בין מנהל לעובד באופן ששום תקציב רווחה לא יכול לקנות:

1 פענוח הדאטה של הרגש:

בעולם של פגישות וידאו ועבודה היברידית, שפת הגוף הדיגיטלית הפכה למכרה זהב של מידע.

מנהל שמיישם מיקרו-מנהיגות בניהול (תשומת לב למצב רוחו של העובד ולרווחתו הנפשית), לא רק מקשיב למילים, אלא גם שם לב לטון הדיבור.

כשהעובד אומר 'הכול בסדר' אבל הטון שלו שטוח או מהיר מדי, מנהל מיומן עוצר ושואל: אני שומע בנימה שלך קצת עומס, תרצה שנדבר על זה?

היכולת לזהות את הניואנסים וה'תקלות' הקטנות בשיחה היא זו שמונעת את שחיקת העובד לפני שהיא הופכת למשבר.

2 המשמעות של שתיקה של עובד:

אחד הפרטים האנושיים החשובים ביותר הוא דווקא מה שלא נאמר. פגישת צוות שמסתיימת בשתיקה כבדה, או עובד שבעבר היה דומיננטי ופתאום כבוי בפגישות, הם סימנים קריטיים.

מנהיגות של מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצב הרוח של העובדים, פירושה לא לתת לשתיקות הללו לחלוף מתחת לרדאר.

פנייה אישית קצרה לאחר הפגישה (שמתי לב שהיית שקט היום, הכול בסדר?) משדרת לעובד מסר עוצמתי: אני רואה אותך, אתה לא רק יחידת ייצור.

3 הוקרה על ה'איך' ולא רק על ה'מה':

כל מנהל יודע להחמיא על עמידה ביעדים, אבל מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, גם שם לב לדרך.

הוקרה על פרט קטן כמו 'שמתי לב איך עזרת לקולגה שלך עם הלקוח הקשה ההוא' או 'הדיוק שלך במצגת האחרונה באמת הקל על כולנו', מייצרת מחוברות.

אלו הם רגעים קטנים של תיקוף אנושי שגורמים לעובד להרגיש מוערך כפרט, ולא רק כבורג במערכת.

האתגר של מנהל משאבי האנוש, הוא להעביר את המנהלים מניהול של ביצועים לניהול של נוכחות נפשית.

יש לצייד את המנהלים בכלים של אינטליגנציה רגשית גבוהה, המאפשרת להם להיות הגורם האנושי במערך הרווחה הנפשית, לא רק מול המכונה, אלא מול האדם.

בנייה של תרבות ארגונית שנותנת עדיפות לתשומת לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, מאפשרת ליצור ארגון חסין לשינויים טלטלות בשווקים.

כלומר, אמון שנבנה דרך תשומת לב לפרטים הקטנים הוא יציב יותר, עמוק יותר, וחסין הרבה יותר בפני שינויים וזעזועים בשוק העבודה.

בסופו של יום, אנשים לא עוזבים ארגונים בגלל חוסר בשיעורי יוגה. הם נשארים בהם בגלל מנהל אחד ששם לב שהם צריכים רגע של נשימה.

להלן 3 שאלות שעל מנהלים לשאול את עצמם בסוף יום העבודה:

1 האם זיהיתי "אנומליה" אנושית היום, האם שמתי לב למישהו שהיה שקט מהרגיל, לטון דיבור מתוח או לשפת גוף סגורה בזום. אם כן, האם עצרתי לשאול אותו לשלומו.

2 האם החמאתי לעובדים על ה'איך' ולא רק על ה'מה'. האם מצאתי רגע להעריך עובד על הדרך שבה פתר בעיה, על הדיוק שלו בפרטים הקטנים או על עזרה לקולגה, מעבר לעמידה ביעדים היבשים.

3 האם השארתי מרחב לשתיקה: האם בשיחות האישיות או בצוות נתתי לעובדים מספיק זמן לעבד את הדברים ולהגיב, או שמיהרתי למלא את החלל במשימות חדשות.

The post למה המפתח לאמון של העובדים במנהלים הוא גם המפתח להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה הגדולה היא איך להמנע מליפול למלכודת בה לארגון יש אסטרטגיית רווחה מצויינת אבל היא לא מקבלת ביטוי בשטח, והעובד לא באמת מרגיש שלארגון אכפת ממנו.

ככל שנושא הרווחה האישית של העובדים הופך לנושא ליבה אסטרטגי, כך הנהלות של חברות צריכות לשים עליו דגש ולוודא שהוא מיושם בפועל.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה לפני כשנתיים סקר בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק ממנו עלה, כי עבור רבע מהם, רווחת העובד נמצאת בעדיפות עליונה.

למרות זאת ולמרות המשאבים הרבים שהארגונים משקיעים ברווחה נפשית של העובדים, גילו החוקרים של גאלופ שכ-21 אחוזים בלבד מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.

ובכן, זה קורה כשארגון משקיע הון בתוכניות סיוע, באפליקציות מדיטציה ובימי בריאות נוצצים, בזמן שהעובדים שלו קורסים תחת עומס בלתי אפשרי, תקשורת לקויה ותחושת היעדר משמעות.

התוצאה היא פער אדיר ומסוכן בין אסטרטגית הרווחה הרצויה למה שמיושם בפועל.

לכן, אמנם כ-23% ממנהלי משאבי האנוש מצהירים שרווחת העובד היא בראש סדר העדיפויות שלהם, אבל רק כ-21% מהעובדים באמת מאמינים שלאירגון אכפת מהם.

כשהצהרות ההנהלה לא פוגשות את המציאות, העובדים לא מרגישים שבאמת מתייחסים לבעיות שלהם. הם מרגישים מרומים.

המחקר של גאלופ מוכיח שרווחת עובדים היא לא פרויקט רק של מנהל משאבי האנוש, אלא היא משימה יומיומית שהמנהלים צריכים להיות מעורבים בה.

המנהל הישיר הוא זה שיכול להפוך את האכפתיות התאורטית לאכפתיות אמיתית מהעובדים.

להלן 3 דרכים בהן המנהל הישיר יכול להתעניין ברווחתו הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו:

1 המנהל לא צריך להיות הכתובת האחרונה של העובד, הוא צריך להיות הכתובת הראשונה שלו:

כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים שיש לארגון כלי סיוע. תפקיד המנהל הוא לא לפתור את הבעיה, אלא להכיר לעובד את המשאבים ולהנגיש אותם בשיחות של אחד על אחד.

2 רווחת קריירה היא נקודת הזינוק:

מתוך חמשת האלמנטים שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליהם בסקר מ-2024, כלומר, קריירה, חברה, בריאות, פיננסים וקהילה, רווחת קריירה מתבררת כמשפיעה ביותר.

עובד שיודע לאן הוא הולך ומרגיש שמשקיעים בחוזקות שלו, הופך חסין יותר לשחיקה.

3 להקשיב בלי "לאבחן":

רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל הישיר שלהם על רווחתם האישית. שיחה שבועית קצרה שמתחילה באיך אתה מרגיש מול העומס השבוע, שווה יותר מכל סדנת חוסן חד-פעמית.

המטרה היא לא רק לגלות אמפתיה כלפי העובד. הנתונים מראים שעובדים שמרגישים שלארגון באמת אכפת מהם, הם פי 4.4 יותר מחוברים וסיכויי השחיקה שלהם צונחים בכ-73%.

לאור כל זאת, אחד האתגרים החשובים ביותר של מנהלים בעת הזאת היא למצוא את הדרך לוודא שהעובד שלהם מרגיש שרואים אותו בתוך העומס, ולא רק לתת לו הטבה כזאת או אחרת.

בסיכומו של דבר, רווחת עובדים היא לא משהו שהארגון עושה בשביל העובד, אלא היא משהו שהארגון בונה ביחד איתם.

The post איך לסייע לרווחה הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.