ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי ארגונים בעלי רמת אמון גבוהה נהנים מעלייה של כ-50% בפיריון ומצמצום של כ-40% בשחיקת העובדים. מנגד, כאשר האמון נסדק, מידת המחוברות והמעורבות צונחת.

כדי לנהל את המשבר או לשמר את הקיים, על מנהל משאבי האנוש לפעול בשני שלבים: אבחון המצב ונקיטת פעולות לתיקונו.

לפני שהוא נוקט פעולה כלשהי, על מנהל משאבי האנוש למפות את השטח.

להלן 3 כלים מרכזיים לבדיקת רמת האמון של העובדים בהנהלה:

1 סקרי דופק ממוקדים ואנונימיים:

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים, כי סקרים תקופתיים קצרים, הכוללים שאלות ישירות על יושרה, שקיפות ויכולת ההנהגה של הבכירים, מספקים תמונת מצב מדויקת בזמן אמת. האנונימיות הינה קריטית כדי לאפשר לעובדים להביע ביקורת ללא חשש.

2 קבוצות מיקוד ושיחות פתוחות:

שאלונים אינם מספיקים. קיום שיחות מונחות בקבוצות קטנות מאפשר למנהל משאבי האנוש להבין את ה'למה' (הסיבות לחוסר האמון) מאחורי המספרים, לזהות נרטיבים חוזרים ולשמוע דוגמאות ספציפיות לתחושות הניכור.

3 ניתוח מדדים עקיפים:

החוקרים של חברת היעוץ דלויט מצביעים על כך שחוסר אמון מתבטא לעיתים קרובות בנתונים יבשים, לרבות עלייה בשיעור התחלופה, ירידה בנכונות להשתתף בתוכניות פנים-ארגוניות, או זינוק במספר התלונות הרשמיות. מעקב אחר מגמות אלו מספק אינדיקציה חזקה לבעיית עומק.

אם האבחון מראה כי רמת האמון נמוכה, על מנהל משאבי האנוש להוביל שינוי תרבותי מול ההנהלה הבכירה. לשם כך עליו לנקוט כמה צעדים.

להלן 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה:

1 מיסוד שקיפות רדיקלית ותקשורת דו-כיוונית:

ממחקר של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי תקשורת פתוחה ומיידית מצד ההנהלה, במיוחד בעיתות שינוי או משבר, היא המנבא החזק ביותר לאמון עובדים.

מנהל משאבי האנוש צריך לעודד את המנכ"ל והסמנכ"לים לקיים מפגשי שאלות ותשובות ללא פילטרים, שבהם הם עונים גם על שאלות קשות.

 2 חיבור המנהלים הבכירים לשטח:

לעיתים קרובות חוסר האמון נובע מתחושת נתק. כדי לנקוט צעד אפקטיבי להגברת האמון יש ליצור פלטפורמות לעבודה משותפת או סיורים קבועים של ההנהלה במחלקות השונות.

כשהעובדים רואים את המנהל כבן אדם ולא רק כדמות רחוקה במשרד הפינתי, האמון נבנה מחדש.

3 הטמעת מנגנונים לנתינת דין וחשבון:

אמון נבנה במעשים, לא במילים. על מנהל משאבי האנוש להוביל קו שבו ההנהלה הבכירה לוקחת אחריות על טעויות ומדווחת על התקדמות בעקבות משובים של העובדים.

אם העובדים יראו שהערותיהם בסקרים מתורגמות לצעדים בשטח, כמו למשל, שינוי מדיניות או השקעה ברווחה, האמון שלהם במערכת יתחזק באופן דרמטי.

בשורה התחתונה, בדיקה ושיקום של אמון העובדים בהנהלה אינם פרויקט חד-פעמי, אלא תהליך מתמשך.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשמש כגשר אסטרטגי, המנגיש להנהלה את קול העובדים מחד, ומסייע להם לפעול בשקיפות ובאחריות מאידך.

The post 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה, כשדור ה-Z ודור המילניום מהווים את עמוד השדרה המרכזי של החברות, מערכת יחסים זו (בין מנהלים לעובדים) עברה תהפוכות משמעותיות לעומת מה שהיה נהוג בעבר.

בחירת המדיניות הנכונה של משאבי אנוש בנוגע לנושא זה, וטיפוח הקשרים הנכונים והחזקים בין מנהלים לעובדים, דורשים גישה המתחשבת בצרכים הייחודיים של הארגון ובאותה מידה גם בצרכים, ברצונות ובשאיפות של העובדים.

על מנהלי משאבי אנוש לבצע סקירה תדירה של מדיניות זו ולבצע שינויים בהתאם לצורך, על פי משוב ובהתאם לנסיבות המשתנות של שוקי היעד ושוק העבודה.

המשמעות היא, שחיוני ביותר ליצור סביבת עבודה חיובית ופרודוקטיבית, ולשמור ליה לאורך זמן.

להלן 7 שלבים בביסוס יחסים טובים וחיוביים בין מנהלים לעובדים:

1 תקשורת פתוחה ושקופה:

יש לעודד תקשורת פתוחה ושקופה בין מנהלים לעובדים. לשם כך יש לקיים שיחות קבועות עם העובדים כדי לברר מה הם צריכים.

לא פחות חשוב, לקיים פגישות משוב ופגישות צוות בהן ידונו ביעדים, בחששות, במהמורות ובהתקדמות.

2 העצמת המנהלים:

חשוב לתת למנהלים, גם הזוטרים שביניהם, אוטונומיה לקבל החלטות המשפיעות על העובדים שלהם.

מנהלים מועצמים יכולים לתמוך טוב יותר בעובדיהם ולהתאים את סגנון הניהול שלהם לצרכי העובדים.

3 פיתוח שכבה ניהולית חיובית:

חשוב לספק תוכניות הכשרה ופיתוח למנהלים כדי לשפר את כישורי הניהול שלהם. זה יכול לשפר את יכולתם להדריך את העובדים שלהם, לתמוך בהם ולהעלות את המוטיבציה שלהם ביעילות.

4 גישה יחודית לכל עובד:

יש להכיר בכך שלכל עובד יש צרכים ושאיפות ייחודיים. על המנהלים להשקיע בהבנת נקודות החוזק של כל העובדים שלהם, בהבנת העדפותיו ובהבנת מטרות הפיתוח המקצועי שלו.

5 ללמד מנהלים לפתור סכסוכים:

יש להקנות למנהלים מיומנויות לפתרון סכסוכים. טיפול בסכסוכים במהירות ובדרך בונה, עוזר לשמור על מערכות יחסים חיוביות וסביבת עבודה הרמונית.

6 ליצור הזדמנויות לשיתוף פעולה בין מנהלים לעובדים מחוץ לתפקידים שבשגרה:

יש ליצור הזדמנויות למנהלים ולעובדים לשתף פעולה בפרויקטים מחוץ לתפקידיהם הרגילים. זה מטפח תחושה של עבודת צוות ואחווה.

7 איזון בין עבודה לחיים אישיים:

יש לקדם איזון בריא בין עבודה לחיים אישיים. מנהלים שתומכים ברווחת העובדים שלהם, תורמים בכך רבות לשביעות רצון גבוהה יותר של העובדים בעבודה ולמערכות יחסים טובות וחזקות יותר.

להלן 5 מרכיבים שחיוני לשלב במדיניות משאבי האנוש בנוגע ליחסי עובדים מנהלים:

1 להטמיע מדיניות עבודה גמישה המתאימה לסגנונות עבודה ומצבים אישיים שונים, ומאפשרת לעובדים להגיע לאיזון בין העבודה לחיים האישיים שלהם.

2 ליצור מסגרת להערכת ביצועים שהיא הוגנת, שקופה ומתאימה למטרות החברה. מדדי ביצועים צריכים להיות ברורים וניתנים להשגה.

3 חשוב מאוד להציע מדיניות התומכת בלמידה מתמשכת ובפיתוח מקצועי, כולל הזדמנויות להכשרה, סדנאות ושיפור מיומנויות.

4 יש לקבוע פרוטוקול לפתרון סכסוכים ומחלוקות, ולוודא תהליך הוגן ומכבד לכל הצדדים המעורבים.

5 יש לאכוף מדיניות התנהגות אתית המתארת את ההתנהגות המצופה מעובדים ומנהלים, מקדמת יושרה ומונעת הטרדה ואפליה במקום העבודה.

The post 7 שלבים בביסוס יחסים טובים וחיוביים בין מנהלים לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבעת אמון ביכולות, במיומנויות ובכישורים של העובדים מהווה היבט בסיסי של ניהול יעיל  שמשפיע עמוקות על ביצועים אישיים, דינמיקת צוות והצלחה ארגונית כוללת.

להלן 5 סיבות לחשיבות הרבה שיש להבעת אמון ובטחון של מנהל ביכולות העובדים:

1 תיקוף רב עוצמה:

כאשר מנהל מביע אמון בעובד, זה משמש כאישור (תיקוף) רב עוצמה. זה משדר לעובד שהמנהל רואה את הפוטנציאל שלו, ולכן סומך על שיקול דעתו, ומאמין שהוא יכול להשיג את המטרות.

אישור כזה מגביר את הביטחון העצמי של העובדים, ומעודד את המוטיבציה שלהם להתמודד עם אתגרים, לנסות גישות חדשות ולצאת אל מחוץ לאזורי הנוחות שלהם.

אמון נמוך, לעומת זאת, יכול להוביל להיסוס, לפחד מכישלון ולחוסר רצון לתרום באופן מלא.

עובד שהינו בטוח בעצמו הוא בדרך כלל עובד מאושר ובעל מוטיבציה רבה יותר, מה שתורם למורל גבוה יותר בכל הצוות.

2 טיפוח ביטחון פסיכולוגי ולקיחת סיכונים:

סביבה שבה מנהל סומך במפורש על יכולות הצוות שלו יוצרת ביטחון פסיכולוגי.

בסביבה כזאת, העובדים חשים בטוחים להביע רעיונות, לשאול שאלות, להודות בטעויות ואף לאתגר את הסטטוס קוו ללא חשש מלעג או ענישה.

פתיחות זו הינה חיונית לחדשנות ולפתרון בעיות. מנגד, אם עובדים מאמינים שהמנהל שלהם מפקפק ביכולותיהם, הם נוטים פחות ליזום או להציע פתרונות חדשים, מה שיפגע ביצירתיות ובצמיחה.

3 שיפור ביצועים ופרודוקטיביות:

ביטחון עצמי הוא נבואה שמגשימה את עצמה. כאשר מנהל מקרין ביטחון בצוות שלו, העובדים נוטים יותר לעמוד בציפיות אלו.

תופעה זו, המכונה לעתים קרובות אפקט פיגמליון, מראה שציפיות גבוהות יותר מובילות לביצועים גבוהים יותר.

לעומת זאת, מנהלים המפגינים חוסר ביטחון וחוסר אמון בעובדים שלהם, יכולים לגרום לירידה הביצועים גם אם לא מתכוונים לכך.

עובדים שמרגישים מועצמים ושסומכים עליהם, הם מחוברים יותר לארגון ומעורבים יותר במשימות, מה שמוביל לעלייה בפרודוקטיביות ולעבודה איכותית יותר.

4 חיזוק אמון ומערכות יחסים בתוך הצוות:

ביטחון מובהק בעובדים מצד המנהל בונה בסיס חזק של אמון בתוך הצוות. עובדים נוטים יותר לסמוך על מנהל שמאמין בהם.

כבוד הדדי ואמון אלה יוצרים יחסי עבודה מגובשים ותומכים יותר, מה שהופך את שיתוף הפעולה ואת פתרון הסכסוכים ליעילים יותר.

בהיעדר אמון של המנהל בעובדים, התקשורת עלולה להשתבש, והעובדים עלולים לחוש מנותקים מהארגון.

5 קידום פיתוח וצמיחה:

מנהל המביע ביטחון ואמון בעובדים, נוטה גם יותר להאציל משימות מאתגרות, לספק הזדמנויות לצמיחה ולעודד פיתוח מקצועי. הם רואים פוטנציאל ומשקיעים בטיפוחו.

גישה תומכת זו עוזרת לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות, להרחיב את כישוריהם ובסופו של דבר לקדם את הקריירה שלהם, מה שמועיל לעובד ולארגון כאחד.

כשמנהלים מפגינים אמון ובטחון ביכולות של העובדים, זה מאותת שהמנהל באמת משקיע בהצלחת הצוות שלו לטווח ארוך.

בשורה התחתונה, אמון של מנהל בעובדים אינו רק מיומנות רכה, אלא זוהי חובה אסטרטגית.

מנהל שמביע אמון ביכולות של העובדים, מטפח בכך כוח אדם מועצם, חדשני ובעל ביצועים גבוהים, התורם באופן משמעותי להצלחה ולחוסן הכוללים של הארגון.

The post 5 סיבות לחשיבות של הבעת אמון ובטחון מצד מנהל, ביכולות ובכישורי העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.