הבחירות כאן והן מתכון רעיל למתחים וחיכוכים בעבודה (כפי שחוויתי בעצמי), במיוחד באווירת הקיטוב השוררת. יחסים בין-אישיים בעבודה דורגו במקום הראשון כגורם המשפיע ביותר על שביעות הרצון של עובדים מהעבודה, יותר משכר, בטחון תעסוקתי, ואיזון עבודה-חיים.

מחקרים מספקים תובנות על אתגרים וגם כלים מעשיים ופשוטים להפחתת קיטוב (חלקו "שקרי") ולוויכוחים טובים יותר, שיטות שיכולות לשפר אווירת עבודה, שביעות רצון (ודרכה השפעות חיוביות אחרות), ושת"פ. הן יכולות להועיל גם בוויכוחים בנושאי עבודה: על מוצר, משימות, תהליכים… הנה מספר דוגמאות, חלקן מפתיעות:

שכנוע ע"ב נתונים עדיף על חוויות אישיות ורגש? הפתעה (נוספות בהמשך): אנשים בוטחים יותר ומוכנים לשתף פעולה יותר עם אחרים בעלי דעות הפוכות כשדעותיהם מובעות דרך נרטיבים אישיים המגלים צדדים רגישים או פגיעים בחוויותיהם, בהשוואה לשימוש בנתונים בלבד או סיפורי צד ג'. הוספת נתונים לא פוגעת באמינות, אך שימוש בנתונים בלבד גורר תפיסת העושים זאת כפחות אמינים(!) עוד על שיפור קונפליקטים בהמשך.

אנו נוטים לייחס יותר הטיה ואי-אובייקטיביות לאחרים מלעצמנו, ולהעריך בחסר את מוכנות עמיתינו לוויכוחים ללמוד על דעות הפוכות, מול מוכנותנו. כתוצאה, אנו נוטים לתפיסות/גישות שליליות יותר מולם, מעריכים שננצח בוויכוחים, ובעלי ציפיות שליליות יותר מאינטראקציות עתידיות.

כשהופכים זאת ל"אישי" ו"ספציפי", כלומר כשאנשים נתבקשו להעריך את הטייתם מול זו של אדם מסוים אחר בנושא ספציפי, הפער הלא קטן, נעלם(!), לא לאור הבנתנו שאנו מוטים, אלא דרך התפוגגות הערכתנו שהאחר הספציפי מוטה יותר, כלומר "השד" על אי-האובייקטיביות של "אחרים" מתפוגג. בנוסף, שיתוף אנשים במידע עובדתי על פתיחות אחרים ללמוד על דעות הפוכות יכול למתן השפעות שליליות ולעודד שיח.

אנו נוטים להערכת-יתר של הרגשות השליליים שנחווה כשנאזין לעמדות הפוכות, ולהערכת-חסר למידת הסכמתנו האפשרית איתן: "רפובליקנים" נשאלו איך ירגישו כשיאזינו לנאום מנהיג מה"דמוקרטים" ולהפך. שתי הקבוצות חזו בעקביות תחושות שליליות משמעותיות הרבה יותר מאלו שחוו בפועל כשהאזינו לנאומים. בנוסף, "רפובליקנים"  העריכו שרוב ה"דמוקרטים" יסכימו לטענה ש"שוטרים הם אנשים רעים", בעוד שרק אחוז קטן מה"דמוקרטים" הסכימו איתה. כלומר אנו מגזימים בתפיסת פערים והיכרות תורמת להבנתנו שהם אינם גדולים כפי שהערכנו.

אנשים שנשאלו בוויכוח שאלות הרחבה או פירוט ("למה…", "כיצד…") היו פתוחים יותר לעמדות הפוכות, ראו יותר תוקף במסקנות של טיעונים, דירגו את הצד השני (השואל) כיותר אהוד, והיו יותר פתוחים לשוחח איתם בעתיד.

פתיחות לעמדות הפוכות היא "מדבקת". כשצד אחד מראה פתיחות, למשל ע"י הפגנת סקרנות, גדלים הסיכויים שהשני יפגין פתיחות.

אמפטיה, פתיחות מחשבתית, הכרה בעמדת השני, מציאת מכנה משותף, ומחשבה מאחורי תשובות (בניגוד לתשובות שטחיות) בוויכוחים יכולים להפחית מתחים וקונפליקט, ומקושרים לקבלת החלטות משופרת. אנשים המשתמשים בשיטות אלו נתפסים כחברי צוות ויועצים טובים יותר, ובעלי כושר שיפוט טוב יותר. הם גם יותר משכנעים. לדוגמא, עורכי ויקיפדיה שהשתמשו בשפה מכילה קיבלו פחות התקפות אישיות. ריכוך, גידור, והפיכת טיעונים לסובייקטיביים ("לדעתי…", "נראה לי ש…", "יש מקרים ש…") תוך שילוב רגש חיובי יכול לתרום לשת"פ.
מסקנה: לעודד תפיסת ויכוחים ספציפית, עניינית, ולא מנופחת: בין פרטים ("אני ואת/ה" במקום "אני ואתם/ן"), על נושא מוגדר, בשילוב חוויות אישיות (כי אנחנו אנשים, לא AI), ותוך הפגנת פתיחות, מחשבה, סקרנות, והכרה במטרה המשותפת. בנוסף, לשתף עובדים בפתיחות הקיימת אצל אחרים (ע"ב מידע) להכיר עמדות אחרות.

הפתעה נוספת: שימור מבט בעיניים גורר התנגדות פסיכולוגית לשכנוע, בהשוואה לשימור מבט בשפתי האדם המנסה לשכנע. נראה ש"ריד מיי ליפס" עדיף על "תסתכל/י לי בעיניים".

אנו בוחרים להיחשף למקורות מידע מסוימים בגלל תחושת האובייקטיביות העצמית, הערכת היתר של התחושות השליליות שנחווה והערכת החסר של מידת הסכמתנו האפשרית עם דעות הפוכות, ותחושת האיום העצמי והמאמץ המנטלי שבחשיפה לעמדות אחרות שיכולות לערער את תפיסותינו. אבל:

* אנשים שנחשפים למידע "מצד אחד" בלבד נתפסים כפחות אמינים בסביבה עם דעות מגוונות (כמו בעבודה), מאלו שנחשפים למידע מכיוונים מגוונים.

* ניסוי שחשף אנשים לחדשות עם דעות הפוכות משלהם הוריד את תחושותיהם השליליות על הצד הפוליטי האחר.

פזרו במטבחון עיתונים מגוונים (למשל, "הארץ" ו"מקור ראשון") ועודדו עובדים לגוון את מקורות החדשות שלהם.

ד"ר סמואל (שמוליק) בלאכר הוא יועץ לתרבות, התנהגות, ומנהיגות ארגונית ומרצה, בעל דוקטורט במנהיגות, תואר שני בניהול טכנולוגיה והנדסה, עשרות שנות ניסיון כמנהל בהייטק בארה"ב ובישראל בחברות ענק (מקדונלדס, אפל…) וסטרטאפים מובילים, ומאמרים שפורסמו בפלטפורמות נחשבות.

The post בחירות בפתח: מה השפעתן על מקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי ארגונים בעלי רמת אמון גבוהה נהנים מעלייה של כ-50% בפיריון ומצמצום של כ-40% בשחיקת העובדים. מנגד, כאשר האמון נסדק, מידת המחוברות והמעורבות צונחת.

כדי לנהל את המשבר או לשמר את הקיים, על מנהל משאבי האנוש לפעול בשני שלבים: אבחון המצב ונקיטת פעולות לתיקונו.

לפני שהוא נוקט פעולה כלשהי, על מנהל משאבי האנוש למפות את השטח.

להלן 3 כלים מרכזיים לבדיקת רמת האמון של העובדים בהנהלה:

1 סקרי דופק ממוקדים ואנונימיים:

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים, כי סקרים תקופתיים קצרים, הכוללים שאלות ישירות על יושרה, שקיפות ויכולת ההנהגה של הבכירים, מספקים תמונת מצב מדויקת בזמן אמת. האנונימיות הינה קריטית כדי לאפשר לעובדים להביע ביקורת ללא חשש.

2 קבוצות מיקוד ושיחות פתוחות:

שאלונים אינם מספיקים. קיום שיחות מונחות בקבוצות קטנות מאפשר למנהל משאבי האנוש להבין את ה'למה' (הסיבות לחוסר האמון) מאחורי המספרים, לזהות נרטיבים חוזרים ולשמוע דוגמאות ספציפיות לתחושות הניכור.

3 ניתוח מדדים עקיפים:

החוקרים של חברת היעוץ דלויט מצביעים על כך שחוסר אמון מתבטא לעיתים קרובות בנתונים יבשים, לרבות עלייה בשיעור התחלופה, ירידה בנכונות להשתתף בתוכניות פנים-ארגוניות, או זינוק במספר התלונות הרשמיות. מעקב אחר מגמות אלו מספק אינדיקציה חזקה לבעיית עומק.

אם האבחון מראה כי רמת האמון נמוכה, על מנהל משאבי האנוש להוביל שינוי תרבותי מול ההנהלה הבכירה. לשם כך עליו לנקוט כמה צעדים.

להלן 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה:

1 מיסוד שקיפות רדיקלית ותקשורת דו-כיוונית:

ממחקר של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי תקשורת פתוחה ומיידית מצד ההנהלה, במיוחד בעיתות שינוי או משבר, היא המנבא החזק ביותר לאמון עובדים.

מנהל משאבי האנוש צריך לעודד את המנכ"ל והסמנכ"לים לקיים מפגשי שאלות ותשובות ללא פילטרים, שבהם הם עונים גם על שאלות קשות.

 2 חיבור המנהלים הבכירים לשטח:

לעיתים קרובות חוסר האמון נובע מתחושת נתק. כדי לנקוט צעד אפקטיבי להגברת האמון יש ליצור פלטפורמות לעבודה משותפת או סיורים קבועים של ההנהלה במחלקות השונות.

כשהעובדים רואים את המנהל כבן אדם ולא רק כדמות רחוקה במשרד הפינתי, האמון נבנה מחדש.

3 הטמעת מנגנונים לנתינת דין וחשבון:

אמון נבנה במעשים, לא במילים. על מנהל משאבי האנוש להוביל קו שבו ההנהלה הבכירה לוקחת אחריות על טעויות ומדווחת על התקדמות בעקבות משובים של העובדים.

אם העובדים יראו שהערותיהם בסקרים מתורגמות לצעדים בשטח, כמו למשל, שינוי מדיניות או השקעה ברווחה, האמון שלהם במערכת יתחזק באופן דרמטי.

בשורה התחתונה, בדיקה ושיקום של אמון העובדים בהנהלה אינם פרויקט חד-פעמי, אלא תהליך מתמשך.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשמש כגשר אסטרטגי, המנגיש להנהלה את קול העובדים מחד, ומסייע להם לפעול בשקיפות ובאחריות מאידך.

The post 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הצהרות המשימה של הארגון אמנם מדברות לעיתים קרובות על תרבות ארגונית של העובד במרכז ושקיפות רדיקלית, אבל ממחקרי שוק עולה, כי במקרים רבים יש נתק עמוק בין ההצהרות הללו לבין המציאות בשטח, והנתק הזה נבחן כיום בזכוכית מגדלת על ידי עובדים ומועמדים כאחד.

מחקרי שוק שבוצעו במדינות המערביות חושפים מציאות מפכחת. על פי מדד האמון של Edelman לשנת 2024, למרות שהאמון במעסיקים נותר גבוה יותר מהאמון בתקשורת או בממשלה, קיים פער יושרה משמעותי.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי בעוד של-85% מהארגונים יש סט ערכים מוגדר, הרי שרק כ-23% מהעובדים מדווחים שהמנהלים שלהם אכן מיישמים את הערכים הללו בעקביות.

יתרה מכך, ממחקר של גאלופ עולה, כי רק כשליש מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהארגון שלהם תמיד מקיים את הבטחותיו.

התחומים הנפוצים ביותר שבהם מתגלים פערים מסוג זה הם איזון עבודה חיים אישיים (תחום הכולל הבטחת גמישות בעבודה אבל בפועל, התרבות הארגונית מחייבת עבודה בשעות נוספות), ובתחום של גיוון, שוויון והכלה, שבו ההצהרות הפומביות לעיתים קרובות עולות בהרבה על נתוני הקידום הפנימיים בפועל.

בעידן המידע הנוכחי, מועמדים ועובדים כאחד, כבר לא מקבלים באופן פסיבי את מיתוג מעסיק.

הם הפכו למבקרי תרבות ארגונית אקטיביים. לדוגמה, לפני החתימה על חוזה העבודה, כ-70% מהמועמדים משתמשים כיום בפלטפורמות כמו לינקדאין וגלאסדור (שמפרסמים נתוני שכר על פי מקצועות, ענפים, תעשיות ואיזורים גיאוגרפים) וקהילות Slack ייעודיות, כדי לבצע בדיקות רקע לא רשמיות על החברה.

עובדים קיימים בוחנים את הפער דרך מיקרו-רגעים. הם בוחנים איך המנהל שלהם מגיב כאשר עובד לוקח חופשת רווחה נפשית, או האם חדשנות מתוגמלת או נענשת כשהיא מובילה לכישלון זמני.

אם החוויה בפועל סותרת את ההבטחות שניתנו לעובד בעת גיוסו לחברה, החוזה הפסיכולוגי נשבר כמעט מיידית.

ההשלכות של פער גדול בין אמירה למעשה הן מדידות ויקרות. מהמחקרים עולה, כי כאשר הפער רחב, מעורבות העובדים צונחת בממוצע בכ-40%.

אמון של עובדים בהנהלה הוא הבסיס לשימורם של העובדים. בלעדיו, עובדים עוברים למצב הישרדות או להתפטרות שקטה, ולבסוף עוזבים לארגונים שבהם המעשים כן תואמים למילים.

מוניטין של צביעות הוא רעיל בעיקר לארגון עצמו. ארגונים שיש בהם פער יושרה ידוע שכזה, נאלצים לעיתים קרובות לשלם פרמיית טלנט. כלומר שכר גבוה מהממוצע, כדי לפצות על תרבות ארגונית לקויה, מה שמעלה משמעותית את עלויות התפעול שלהם.

בסיכומו של דבר, לקראת שנת 2026, יושרה ארגונית צפויה להיות היתרון התחרותי האולטימטיבי של מעסיקים.

הצלחה של הנהלה כבר לא תוגדר על פי רהיטות הצהרת המשימה, אלא על פי יישומה של הגדרת המשימה בפועל.

The post איך הפער בין הצהרות ההנהלה הבכירה למעשיה משפיעים על עובדים ומועמדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שחוקי שוויון השכר מתהדקים בשווקים המערביים ופלטפורמות כמו לינקדאין וגלאסדור מספקות גישה חסרת תקדים לנתונים, ערפל הסודיות סביב היקף השכר הולך ונעלם.

עבור מנהלי משאבי אנוש, השאלה היא כבר לא האם עליהם לנקוט בשקיפות, אלא באיזו מידה השקיפות הזאת בשכר קובעת את יכולתם למשוך את הטלנטים המבוקשים והיחודיים ביותר.

ההשפעה המיידית ביותר של השקיפות בשכר היא היעילות של שיטות סינון הטלנטים.

בשוק עבודה שבו מומחים שיש להם ביקוש גבוה, כמו למשל מהנדסי בינה מלאכותית או ארכיטקטים בכירים, מקבלים עשרות פניות בשבוע, חוסר בנתוני שכר מהווה גורם מרתיע מרכזי.

הכללת טווח השכר בפרסום המשרה משמשת כאות ליושרה ארגונית. מחקרים מצביעים על כך שמודעות 'דרושים' עם טווחי שכר ברורים זוכות לעד כ-75% יותר קליקים ממודעות 'דרושים' שלא מפורסם בהן טווח השכר.

השקיפות מבטלת את חוסר הוודאות לגבי השכר, ואת הניסיונות לברר את טווחי השכר, שמתרחשים לעיתים קרובות בשלב האחרון של תהליך הראיונות.

תיאום ציפיות מוקדם מאפשר לחברות להמנע מהטעות היקרה של השקעת שבועות בבחינת מועמד שבסופו של דבר מסרב בשל חוסר התאמה תקציבית.

טלנטים מבוקשים, בפרט בני דור ה-Z ובני דור המילניום, נותנים עדיפות לערכים וצדק חברתי לא פחות מאשר לרווח כספי. שקיפות בשכר נתפסת כתרופת הנגד העיקרית לפערי שכר.

מועמדים מאוכלוסיות מגוונות המיוצגות בחסר, נוטים יותר להגיש מועמדות לארגונים בעלי מבני שכר שקופים, שכן הדבר מבטיח שהם לא יצטרכו לנהל משא ומתן מול הטיה.

כאשר סולמות השכר פתוחים וגלויים, זה מאותת על תרבות ארגונית מריטוקרטית (המבוססת על הצטיינות).

זה מרמז שהחברה מתגמלת ביצועים ומיומנויות ולא את היכולת של המועמד לנהל משא ומתן בעימות בעל סיכון גבוה.

עם זאת, שקיפות בשכר היא חרב פיפיות. היא אמנם מושכת טלנטים חיצוניים, אבל היא גם עלולה ליצור תנודתיות פנימית אם היסודות אינם יציבים.

אם חברה מציעה שכר גבוה, בצורה שקופה, כדי למשוך טלנט שנחשב לסופרסטאר, היא עלולה לחשוף בטעות את העובדה שעובדים קיימים ונאמנים מקבלים שכר נמוך מדי. זה יכול להוביל למרירות ולמצב של התפטרות שקטה.

יתרה מכך, סולמות שכר שקופים מספקים מפת דרכים למתחרים הלוטשים עיניים לעובדים המצטיינים של הארגון.

הם יכולים להעביר אותם אליהם על ידי הצעה של תוספת שולית של 10%-15% מעל התקרה הפומבית של הארגון שנוקט שקיפות.

כך או כך, במהלך השנה הקרובה, שקיפות שכר תהיה ככל הנראה ברירת המחדל.

חברות שיאמצו מוקדם את מדיניות השקיפות בשכר, ויצמידו לכך הסבר ברור לגבי מדוע עובדים ומנהלים משתכרים כפי שהם משתכרים, יזכו באמונם של הטלנטים הטובים ביותר.

בשורה התחתונה, במירוץ אחר הטלנטים המבוקשים והיחודיים ביותר, בהירות היא המטבע האולטימטיבי.

ארגונים שיסתירו את המספרים האמיתיים, ייתפסו יותר ויותר ככאלו שיש להם מה להסתיר.

The post איך שקיפות בשכר משנה את המירוץ אחר טלנטים מבוקשים ולמה היא חרב פיפיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבעת אמון ביכולות, במיומנויות ובכישורים של העובדים מהווה היבט בסיסי של ניהול יעיל  שמשפיע עמוקות על ביצועים אישיים, דינמיקת צוות והצלחה ארגונית כוללת.

להלן 5 סיבות לחשיבות הרבה שיש להבעת אמון ובטחון של מנהל ביכולות העובדים:

1 תיקוף רב עוצמה:

כאשר מנהל מביע אמון בעובד, זה משמש כאישור (תיקוף) רב עוצמה. זה משדר לעובד שהמנהל רואה את הפוטנציאל שלו, ולכן סומך על שיקול דעתו, ומאמין שהוא יכול להשיג את המטרות.

אישור כזה מגביר את הביטחון העצמי של העובדים, ומעודד את המוטיבציה שלהם להתמודד עם אתגרים, לנסות גישות חדשות ולצאת אל מחוץ לאזורי הנוחות שלהם.

אמון נמוך, לעומת זאת, יכול להוביל להיסוס, לפחד מכישלון ולחוסר רצון לתרום באופן מלא.

עובד שהינו בטוח בעצמו הוא בדרך כלל עובד מאושר ובעל מוטיבציה רבה יותר, מה שתורם למורל גבוה יותר בכל הצוות.

2 טיפוח ביטחון פסיכולוגי ולקיחת סיכונים:

סביבה שבה מנהל סומך במפורש על יכולות הצוות שלו יוצרת ביטחון פסיכולוגי.

בסביבה כזאת, העובדים חשים בטוחים להביע רעיונות, לשאול שאלות, להודות בטעויות ואף לאתגר את הסטטוס קוו ללא חשש מלעג או ענישה.

פתיחות זו הינה חיונית לחדשנות ולפתרון בעיות. מנגד, אם עובדים מאמינים שהמנהל שלהם מפקפק ביכולותיהם, הם נוטים פחות ליזום או להציע פתרונות חדשים, מה שיפגע ביצירתיות ובצמיחה.

3 שיפור ביצועים ופרודוקטיביות:

ביטחון עצמי הוא נבואה שמגשימה את עצמה. כאשר מנהל מקרין ביטחון בצוות שלו, העובדים נוטים יותר לעמוד בציפיות אלו.

תופעה זו, המכונה לעתים קרובות אפקט פיגמליון, מראה שציפיות גבוהות יותר מובילות לביצועים גבוהים יותר.

לעומת זאת, מנהלים המפגינים חוסר ביטחון וחוסר אמון בעובדים שלהם, יכולים לגרום לירידה הביצועים גם אם לא מתכוונים לכך.

עובדים שמרגישים מועצמים ושסומכים עליהם, הם מחוברים יותר לארגון ומעורבים יותר במשימות, מה שמוביל לעלייה בפרודוקטיביות ולעבודה איכותית יותר.

4 חיזוק אמון ומערכות יחסים בתוך הצוות:

ביטחון מובהק בעובדים מצד המנהל בונה בסיס חזק של אמון בתוך הצוות. עובדים נוטים יותר לסמוך על מנהל שמאמין בהם.

כבוד הדדי ואמון אלה יוצרים יחסי עבודה מגובשים ותומכים יותר, מה שהופך את שיתוף הפעולה ואת פתרון הסכסוכים ליעילים יותר.

בהיעדר אמון של המנהל בעובדים, התקשורת עלולה להשתבש, והעובדים עלולים לחוש מנותקים מהארגון.

5 קידום פיתוח וצמיחה:

מנהל המביע ביטחון ואמון בעובדים, נוטה גם יותר להאציל משימות מאתגרות, לספק הזדמנויות לצמיחה ולעודד פיתוח מקצועי. הם רואים פוטנציאל ומשקיעים בטיפוחו.

גישה תומכת זו עוזרת לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות, להרחיב את כישוריהם ובסופו של דבר לקדם את הקריירה שלהם, מה שמועיל לעובד ולארגון כאחד.

כשמנהלים מפגינים אמון ובטחון ביכולות של העובדים, זה מאותת שהמנהל באמת משקיע בהצלחת הצוות שלו לטווח ארוך.

בשורה התחתונה, אמון של מנהל בעובדים אינו רק מיומנות רכה, אלא זוהי חובה אסטרטגית.

מנהל שמביע אמון ביכולות של העובדים, מטפח בכך כוח אדם מועצם, חדשני ובעל ביצועים גבוהים, התורם באופן משמעותי להצלחה ולחוסן הכוללים של הארגון.

The post 5 סיבות לחשיבות של הבעת אמון ובטחון מצד מנהל, ביכולות ובכישורי העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעיה זו משפיעה לרעה על כל הארגון. מדובר בבעיה מערכתית בעלת השלכות מרחיקות לכת, המשפיעות על הכול, החל מפעילות יומיומית ועד יעדים אסטרטגיים ארוכי טווח.

בעיה זו, שהיא ללא ספק גלובלית, חורגת מגבולות תרבותיים וגיאוגרפיים, מונעת על ידי תקשורת מיידית, עומס מידע ולעיתים, חוסר אבחנה ביקורתית.

הקלות שבה מידע לא מאומת יכול להתפשט, כשלעיתים קרובות הוא מוסווה כנתונים לגיטימיים או כהנחיות פנימיות, מהווה איום משמעותי על הארגון.

בין אם הוא נובע מכוונה זדונית, פרשנות שגויה בשוגג או אפילו שמועה אגבית, עובדה כוזבת יכולה לצבור תאוצה במהירות, במיוחד בארגונים גדולים ומורכבים שבהם זרימת המידע קבועה ומגוונת.

התופעה של הפצת כזב אמנם תמיד היתה קיימת, אבל כלי תקשורת מודרניים מגבירים את טווח ההגעה והמהירות שלה, ומאפשרים למידע שגוי לנוע במהירויות חסרות תקדים.

תופעה זו אינה מוגבלת רק לאיומים חיצוניים כמו חדשות כוזבות ממתחרים. לעיתים קרובות, העובדות המזויפות המזיקות ביותר מקורן מבפנים, מתוך הארגון, והן פוגעות באמון וביעילות מבפנים.

הנזקים הנגרמים כתוצאה מהפצת עובדות כוזבות הם מגוונים וחמורים, ומשפיעים על תפקידי הליבה והמוניטין של הארגון.

להלן 3 נזקים מרכזיים הנגרמים כתוצאה מהפצת עובדות כזב (פייק) בארגון:

1 שחיקה של אמון ומורל:

האמון והמורל הם הנפגעים העיקריים. כאשר עובדים נחשפים כל הזמן למידע סותר או שקרי, אמונתם בהנהלה, בתקשורת הפנימית ואפילו בעמיתיהם יכולה לרדת משמעותית.

שחיקה זו של אמון יוצרת אווירה של חשד וחוסר ודאות, מה שמוביל לירידה במורל, רמות סטרס גבוהות יותר וחוסר רצון לשתף פעולה באופן מלא.

כמו כן, עובדים עלולים להסס לפעול על פי הנחיות, להטיל ספק באמיתותן של ההנחיות, או גרוע מכך, לקבל החלטות על סמך נתונים לא מדויקים, מה שמוביל לכאוס תפעולי וחוסר יעילות.

משבר פנימי זה יכול להיות קשה מאוד לתיקון ולהשפיע ישירות על הפרודוקטיביות ושיתוף הפעולה.

2 קבלת החלטות לקויה וחוסר יעילות תפעולית:

קבלת החלטות לקויה וחוסר יעילות תפעולית הן תוצאה בלתי נמנעת של הפצת עובדות כזב (פייק).

החלטות ארגוניות, החל מהשקעות אסטרטגיות ועד להתאמות תפעוליות יומיומיות, חייבות להסתמך במידה רבה על נתונים מדויקים ומידע אמין.

כאשר החלטות אלו מבוססות על עובדות כוזבות, התוצאות יכולות לנוע בין פרויקטים שגויים ובזבוז משאבים ועד שגיאות קריטיות המסכנות את הבטיחות או הציות לחוקי העבודה.

לדוגמה, קמפיין שיווקי המושק על סמך מחקר שוק מפוברק, או מכסות ייצור שנקבעו על סמך נתוני מכירות כוזבים.

ההשפעות הנלוות של החלטות פגומות כאלה עלולות להוביל להפסדים כספיים משמעותיים, החמצות הזדמנויות ואובדן יתרון תחרותי, ולדחוף את הארגון אחורה במקום קדימה.

3 נזק למוניטין ואובדן אמינות:

הנזק למוניטין החברה ולמותג המעסיק ולאמינות הארגון הוא אולי הנזק החמור ביותר.

לעיתים קרובות, נזק למוניטין ואבדן אמינות קשורים למשברים חיצוניים, אבל התפשטות עובדות כוזבות בתוך הארגון עלולה לדלוף החוצה, או להשפיע ישירות על האופן שבו ארגון נתפס על ידי לקוחותיו, שותפיו והציבור הרחב.

אם ארגון הופך ידוע כ-לא אמין, או כבעל בעיות בתקשורת פנימית עקב מידע שגוי נפוץ, המוניטין החיצוני שלו יפגע.

זה יכול להוביל לירידה בנאמנות הלקוחות, קושי במשיכת כישרונות מובילים ואף לבדיקה רגולטורית.

בנייה מחדש של מוניטין פגום היא תהליך מפרך שנמשך זמן רב מאוד, מה שמדגיש את הצורך הקריטי של ארגונים לטפל באופן יזום בהפצה פנימית של עובדות כוזבות.

The post 3 נזקים מרכזיים הנגרמים כתוצאה מהפצת עובדות כזב (פייק) בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התקשורת ברובה המכריע התעלמה מהידיעה שכן, בשל דרגתו הנמוכה יחסית של המנהל, היא נחשבה למאורע חסר חשיבות.

אלא שעבור החברה עצמה, לאירוע זה היתה חשיבות רבה. אותו מנהל, שבפועל פוטר ולא עזב מרצונו, נהג, במשך שנים רבות, לקחת שוחד מספקי הציוד של החברה.

התוצאה היתה שציוד שהיה קריטי להתפתחותה של החברה נרכש לא בגלל איכותו אלא משום שהספקים שסיפקו את הציוד, שילמו שוחד לאותו מנהל.

התקלה היתה אף גדולה יותר משום שכולם בחברה – כולל ההנהלה – ידעו שהוא רוכש ציוד על פי תשלום השוחד ולא על פי עלויות ואיכות, ולמרות זאת הוא המשיך בתפקידו.

חשש ההנהלה היה שאם הוא יפוטר, סיבת הפיטורים תתגלה, מה שיגרום לפגיעה בחברה גם בשוקי היעד שלה וגם בשוק המניות.

לפני כ-20 שנה התחלפה ההנהלה ולאחר כניסת ההנהלה החדשה לתפקיד, אותו מנהל, כאמור, פוטר.   

שוחד במקום העבודה הוא הפרה אתית ומשפטית חמורה שעלולה לכרסם באמון, לפגוע במוניטין של החברה ובמניה שלה (במקרים בהם החברה נסחרת בבורסה) ולהוביל להפסדים כספיים משמעותיים.

כאשר האדם שמקבל שוחד הוא מנהל, ההשפעה שלו גדולה עוד יותר, שכן כמנהל הוא מחזיק  בכוח לגבי קבלת החלטות, משפיע על הפעילות העסקית והוא אחד מנותני הטון לתרבות הארגונית.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בזיהוי וטיפול בצורת התנהגות בלתי הולמת זו לפני שהיא מתפשטת או מתבצרת.

להלן 5 אסטרטגיות לזיהוי נורות אדומות המתריעות על לקיחת שוחד וחקירתו:

1 לחפש שינויים בלתי מוסברים באורח החיים:

אחד הסימנים המוקדמים והבולטים ביותר הוא שינוי פתאומי באורח החיים ​של​ מנהל שמתחיל לפתע לבצע רכישות מפוארות, לנסוע לעיתים קרובות לחו"ל  וחיות הרבה מעבר לרמת ההכנסה הידועה שלו.

הצלחה כלכלית אמנם אינה חשודה מטבעה, אבל שינויים דרמטיים ללא הסבר ברור צריכים להרים גבות.

כשמתעורר חשד, יש להשתמש בשיקול דעת ולאסוף ראיות הניתנות לצפייה ומעקב, לפני הסקת מסקנות. יש לשים לב שדפוסי התנהגות חשובים יותר מאירועים בודדים.

2 לשים לב לחביבות וקבלת החלטות יוצאת דופן:

שוחד מביא לעתים קרובות להחלטות עסקיות מוטות, כמו למשל הענקת חוזים תמיד לאותו ספק או עבודה עם ספקים שאין להם כל המיומנויות והאיכויות הנדרשות.

אם מנהל מתעלם בעקביות מהנחיות רכש, עוקף אישורים נאותים או מקדם עסקאות מסוימות ללא הצדקה, הדבר עשוי להצביע על השפעה בלתי הוגנת.

זאת ועוד, יש לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם צוותי רכש, כספים ועורכי הדין של החברה כדי לבדוק דפוסי התנהגות.

3 מעקב אחר משוב עובדים ודוחות של עובדים שמדווחים על חריגות:

לעתים קרובות, יש עובדים שמבחינים בהתנהגות מפוקפקת, לפני שמנהל משאבי האנוש מבחין בכך.

עמיתים עשויים לחשוד בהעדפה או בהתנהגות בלתי הולמת, אבל יחששו לדבר ללא ערוץ אנונימי ובטוח.

לכן חשוב ליצור מערכות דיווח אנונימיות ולקד תרבות ארגונית שבה ניתן להעלות חששות אתיים ללא חשש מנקמה.

4 ביקורת תפקידים ועסקאות בסיכון גבוה:

מנהלים המעורבים במכירות, רכש, ניהול ספקים או כספים, נמצאים בסיכון גבוה יותר להזדמנויות לשוחד.

ביקורות פנימיות וסקירות עסקאות רגילות יכולות לסייע בזיהוי חוסר עקביות או ניגודי עניינים.

יש לשתף פעולה עם צוותי ביקורת פנימיים כדי לסמן פעילות חשודה ולהצליב אותה עם נתוני ביצועים או התנהגות.

5 התנגדות לפיקוח:

מנהל שמתנגד לשקיפות, נמנע מתיעוד או מתגונן כשהוא מתבקש להסביר החלטות, עשוי לעשות זאת משום שהוא מנסה להסתיר התנהגות לא אתית.

יש לוודא שלכל המנהלים יהיו תקני דיווח ברורים ונתונים לבדיקות שגרתיות, ללא קשר לוותק.

בשורה התחתונה, איתור שוחד מצריך ערנות, שיתוף פעולה בין המחלקות והלך רוח פרואקטיבי של מנהל משאבי האנוש.

מעקב אחר רמזים התנהגותיים, העצמת עובדים לדווח וחיזוק השקיפות, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לסייע בהגנה על היושרה הארגונית ללא קשר לדרגה.

The post 5 אסטרטגיות לזיהוי נורות אדומות המתריעות על לקיחת שוחד בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר מנהלים מציבים את העובדים שלהם בליבת האסטרטגיה העסקית שלהם, הם מטפחים בכך כוח עבודה מחובר לארגון, בעל מוטיבציה ובעל ביצועים גבוהים.

להלן 5 סיבות לכך שהצבת העובדים במוקד העדיפויות הינה מרכיב חיוני להצלחת ההנהלה:

1 הגברת המחוברות והפרודוקטיביות של עובדים:

עובדים שמרגישים מוערכים ושהארגון תומך בהם, הם עובדים שמחוברים יותר לעבודתם.

כאשר ההנהלה נותנת עדיפות לרווחת העובדים, מציעה להם הזדמנויות להתפתחות מקצועית ומקשיבה לדאגותיהם, היא יוצרת תרבות ארגונית של אמון ומוטיבציה.

עובדים המחוברים לארגון נוטים יותר לקחת יוזמה, לתרום רעיונות חדשניים ולהישאר מסורים לתפקידם, ובסופו של דבר מניעים את הצלחת החברה.

2 אחוזי שימור גבוהים יותר ומשיכת כישרונות:

ארגונים שמתעדפים את העובדים שלהם חווים שיעורי תחלופה נמוכים יותר.

כאשר עובדים מרגישים מוערכים, מתוגמלים בצורה הוגנת ושההנהלה תומכת בצמיחתם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יישארו בחברה לטווח ארוך.

בנוסף, חברות עם תרבויות ארגונית חזקות הממוקדות בעובדים, מושכות כישרונות מובילים, מכיוון שמחפשי עבודה מחפשים יותר ויותר מקומות עבודה שמעדיפים שביעות רצון עובדים ואיזון בין עבודה לחיים אישיים.

3 תרבות ארגונית ושיתוף פעולה חזקים יותר במקום העבודה:

תרבות ארגונית חיובית בנויה על אמון, שקיפות ותקשורת פתוחה.

כשמנהלים משקיעים בעובדים שלהם, הם מטפחים תרבות ארגונית  שבה שיתוף הפעולה משגשג.

העובדים מרגישים מחוברים יותר לארגון ואחד לשני, מטפחים עבודת צוות ומפחיתים קונפליקטים במקום העבודה.

יחסים חזקים יותר במקום העבודה תורמים לצוות מגובש יותר ובעל ביצועים גבוהים יותר.

4 חווית לקוח ותוצאות עסקיות טובות יותר:

עובדים מרוצים מתורגמים ללקוחות מרוצים. כאשר עובדים מרגישים מוערכים ומועצמים, סביר יותר שהם יספקו שירות לקוחות מצויין.

עובדים שמתגאים בחברה בה הם עובדים ובייעוד שלה, יוצרים חוויות חיוביות של לקוחות, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר של לקוחות, הגברת נאמנות הלקוחות, ובסופו של דבר, ביצועים עסקיים משופרים.

5 הסתגלות וחדשנות:

חברות שמציבות את העובדים שלהן בעדיפות גבוהה, מעודדות בכך יצירתיות וכושר הסתגלות.

עובדים שמרגישים שהארגון תומך בהם ושיש להם גישה להזדמנויות למידה מתמשכות, נוטים יותר לאמץ שינויים, להתנסות ברעיונות חדשים ולתרום לחדשנות.

בסביבה העסקית המהירה של היום, טיפוח תרבות ארגונית של חדשנות הוא קריטי כדי להקדים את המתחרים.

בשורה התחתונה, הצלחה של הנהלה אינה רק יצירת רווחים או קבלת החלטות אסטרטגיות, אלא גם טיפוח סביבת עבודה שבה עובדים משגשגים.

כאשר עובדים מרגישים מוערכים, מעורבים ומועצמים, הם תורמים לתרבות ארגונית חיובית, להגברת הפרודוקטיביות ולהצלחה עסקית ארוכת טווח.

הענקת עדיפות לעובדים מאפשרת למנהלים ליצור ארגונים חסינים, חדשניים ומוכנים לקראת אתגרים עתידיים.

The post 5 סיבות להצבת העובדים במוקד העדיפויות של ההנהלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי האנוש ממלאים תפקיד מכריע בהתמודדות הארגון עם אובדן האמון במנכ"ל כדי להחזיר את האמון בארגון.

הערכת המצב, קידום שקיפות, עידוד אחריות והעצמת מנהלים, הם חלק מהדברים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לעשות כדי להתחיל בתהליך של בנייה מחדש של האמון.

במקרים מסוימים, יתכן שיהיה צורך בהתאמה מחדש של התרבות הארגונית.

בסופו של דבר, אמון העובדים והמנהלים במנכ"ל נבנה על ידי פעולות עקביות, ומנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בהנחיית השינוי הזה.

להלן 5 אסטרטגיות שמנהלי משאבי אנוש יכולים לאמץ כדי להתמודד עם חוסר אמון של העובדים והמנהלים במנכ"ל:

1 לבצע הערכה של היקף אי האמון והגורמים לו:

הצעד הראשון הוא להבין מדוע לעובדים ולמנהלים אין אמון במנכ"ל. מנהלי משאבי אנוש צריכים לערוך סקרים אנונימיים, ראיונות אחד על אחד ולהקים קבוצות מיקוד כדי לאסוף משוב.

זה יעזור לזהות את הסיבות לחוסר האמון, לרבות הבטחות שהופרו או התנהגות לא עקבית, תקשורת לקויה או חוסר שקיפות, אתיקה מפוקפקת או החלטות שאינן מותאמות לערכי החברה, חוסר אמפתיה או מעורבות עם העובדים.

הבנת הסיבה השורשית לחוסר האמון מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להתאים את ההתערבויות שלהם ביעילות.

2. לקדם שקיפות ותקשורת פתוחה:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לגשר על פערי התקשורת בין המנכ"ל לעובדים על ידי הנהגת  תקשורת פתוחה ושקופה.

זה עשוי לכלול פגישות חברה שבהן העובדים יכולים לשאול את המנכ"ל שאלות ישירות, עדכונים שוטפים מההנהלה על ביצועי החברה, האתגרים והיעדים, וערוצי משוב אנונימיים המאפשרים לעובדים להביע את חששותיהם בבטחה.

כאשר עובדים מרגישים שמקשיבים להם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יחזרו לתת אמון עם הזמן.

מנהלי משאבי אנוש יכולים גם לאמן את המנכ"ל בתקשורת אותנטית יותר, ולוודא שהמסרים מתאימים לערכי החברה.

3 לעודד אחריות, מנהיגות ונראות:

עובדים לעיתים קרובות מאבדים אמון במנכ"ל כאשר הם מרגישים שהוא מנותק או לא מוכן לקחת אחריות על מעשיו.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעודד את המנכ"ל להיות גלוי ונגיש לכוח העבודה, למשל, על ידי השתתפות בפגישות צוות או אירועי עובדים.

בנוסף, המנכ"ל חייב לקחת אחריות על כל הטעויות, ולהוכיח שהוא מחויב לשיפור. התנצלות פשוטה ותוכנית פעולה ברורה יכולים לבנות מחדש את האמון באופן משמעותי.

4 לחזק את המעורבות של דרגי ניהול הביניים:

כאשר עובדים אינם מאמינים במנכ"ל, הם לרוב סומכים יותר על המנהלים הזוטרים יותר בדרגי הביניים.

על מנהל משאבי אנוש להעצים את מנהלי דרגי הביניים לפעול כסוכני אמון, לעזור לחזק התנהגויות חיוביות ולשמור על מעורבות.

זה יכול לכלול הדרכה למנהלים בנושאים: אסטרטגיות תקשורת שקופות, כיצד לברר את חששות העובדים תוך קידום שיתוף פעולה, ועידוד יצירת תיאום בין הצוות ליעדי החברה למרות בעיות המנהיגות.

חיזוק התפקיד של ניהול הביניים מאפשר למנהלי משאבי האנוש ליצור יציבות ולעזור למנוע התרחבות של חוסר האמון.

5 עבודה לקראת התאמה תרבותית:

אם האמון במנכ"ל נובע מערכים שגויים או מהתנהגות לא אתית, יתכן שמנהל משאבי האנוש יצטרך לתמוך בשינוי תרבותי, לרבות בדיקה מחדש של המשימה והערכים של החברה כדי להבטיח שהם עולים בקנה אחד עם פעולות ההנהלה, הטמעת הדרכות אתיקה, ויצירת תוכנית לפיתוח מנהלים המקדמת התנהגויות המתואמות עם בניית אמון.

במקרים חמורים שבהם פעולות המנכ"ל מפרות באופן יסודי את האמון או את ערכי הארגון, יתכן שמנהל משאבי האנוש יצטרך להעלות את הנושא בפני הדירקטוריון או לתמוך בשינויי הנהלה כדי להגן על הארגון.

The post 5 אסטרטגיות להתמודדות עם חוסר אמון במנכ"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקרים כאלה, מוטלת על המנהלים המשימה המורכבת אף יותר: להחזיר את אמון העובדים.

החזרת האמון היא תהליך מתמשך הדורש מחויבות ומאמץ אמיתי ומתמשך, תוך נקיטת פעולות עקביות ותקשורת יעילה.

החזרת האמון כרוכה לא רק בתיקון הנזק אלא גם ביצירת סביבה שבה האמון יוכל לפרוח בעתיד.

מנהלים המצליחים לבנות מחדש את אמון העובדים, תורמים בכך לסביבת עבודה בריאה ופרודוקטיבית יותר.

להלן 9 אסטרטגיות שמנהלים יכולים לנקוט בהן כדי לבנות מחדש אמון עם העובדים:

1 הכרה בכך שיש הבעיה:

מנהלים צריכים להכיר בגלוי בכך שהאמון נפגע. לכן תקשורת כנה ושקופה היא קריטית.

יש להקשיב באופן פעיל לדאגות ולמשוב של העובדים. יש להפגין אמפתיה ונכונות להבין את ההשפעה של הפרת האמון.

2 לקחת אחריות:

על המנהלים לקבל אחריות על כל פעולה או החלטה שתרמו לאובדן האמון. יש להימנע מהאשמת אחרים או גורמים חיצוניים.

בנוסף, יש לתקשר בצורה ברורה את העובדה שהמנהל מכיר בתפקידו במצב זה, ומחויב לטפל בו.

3 להגדיר ציפיות ברורות:

יש לתאר באופן ברור את הציפיות לעתיד. יש לדון באילו שינויים ייעשו כדי למנוע בעיות דומות וכיצד המנהל מתכנן לבנות מחדש אמון.

יש לוודא שהציפיות הן מציאותיות, ולהתחייב להתנהגות עקבית שמתיישרת עם הציפיות הללו.

4 להפגין שקיפות:

חשוב שהמנהלים יפעלו בשקיפות בתהליכי קבלת החלטות וישתפו מידע רלוונטי. חוסר שקיפות תורם לרוב לחוסר אמון.

על המנהלים להיות נגישים לשאלות וחששות. עליהם לעודד סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח לבקש הבהרות.

5 לנהוג באופן עקבי, אמין וצפוי:

יש להפגין התנהגות עקבית וצפויה. האמון של העובדים חוזר כאשר הם רואים דפוס של מהימנות באופן שבו המנהל מטפל במצבים.

יש לקיים הבטחות והתחייבויות. עמידה עקבית בציפיות בונה אמינות לאורך זמן.

6 לספק הזדמנויות למשוב:

יש להקים ערוצים למתן משוב לעובדים. יש לפעול לפי משוב בונה ולהראות מחויבות לשיפור מתמיד.

בנוסף, יש לערוך באופן קבוע סקרים או שיחות עם העובדים כדי לאמוד את רגשותיהם ולטפל בחששות באופן מיידי.

7 להשקיע בפיתוח מקצועי:

אם הפרת האמון נבעה מפער מיומנויות או הכשרה לא מספקת, יש להשקיע בפיתוח מקצועי, ולהראות מחויבות לצמיחה ושיפור אישי.

כמו כן יש להטמיע תוכניות הכשרה המתמקדות בקבלת החלטות אתית, תקשורת יעילה וכישורי מנהיגות.

8 לטפח סביבת עבודה חיובית:

יש לעבוד על יצירת סביבת עבודה חיובית ומכילה. לטפח תרבות של אמון, שיתוף פעולה וכבוד הדדי. זאת ועוד, יש להוקיר ולהודות לעובדים על תרומתם. הכרה מטפחת אווירה חיובית ומחזקת אמון.

9 להיות סבלניים ולהתמיד:

בנייה מחדש של אמון לוקחת זמן. על המנהלים להיות סבלניים ולהפגין בעקביות התנהגות אמינה לאורך תקופה ממושכת.

גם אם ההתקדמות נראית איטית, יש להתמיד במאמצים לבנות מחדש אמון. פעולות קטנות ועקביות יכולות להשפיע משמעותית לאורך זמן.

The post 9 אסטרטגיות שמנהלים יכולים לנקוט בהן כדי לבנות מחדש אמון עם העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.