הכוחות המניעים את המהפיכה הם ההתפתחויות הטכנולוגיות בתחום משאבי אנוש, דינמיקת כוח האדם המתפתחת ומיקוד מחודש בהערכת מועמדים הוליסטית.

אחד השינויים הבולטים ביותר הוא המעבר לגיוס מבוסס מיומנויות. תארים אקדמיים וניסיון עבודה מסורתי היו בעלי חשיבות עליונה בשנת 2020.

כיום, ברבים מהארגונים יש עדיפות הולכת וגוברת למיומנויות הניתנות למימוש והוכחה בשטח, גם מיומנויות טכניות וגם מיומנויות רכות.

משמעות הדבר היא שליכולתו של מועמד לבצע משימות עבודה ספציפיות, לפתור בעיות מהעולם האמיתי ולהסתגל לאתגרים חדשים, יש משקל רב יותר לעומת הרקע של ההשכלה  שלו או תיאורי תפקיד קודמים.

שינוי זה מונע על ידי הקצב המהיר של השינויים הטכנולוגיים, המחייבים עדכון מתמיד של מיומנויות, והכרה בכך שניתן לרכוש מיומנויות יקרות ערך באמצעות ערוצים מגוונים כמו למידה מקוונת, סדנאות, ולימוד עצמי.

כתוצאה מכך, על תיאורי התפקידים להיות יותר ממוקדים בכישורים הנדרשים, ועל שיטות ההערכה להתפתח ולכלול מבחנים מעשיים, סימולציות וסקירות של תיקי עבודות.

זאת ועוד, הבינה המלאכותית הפכה לכלי משולב הרבה יותר, אם כי עדיין מתפתח, בגיוס כישרונות.

בשנת 2020, תפקידה של הבינה המלאכותית נתפס במידה רבה כפתרון פלא לאוטומציה של משימות הקשורות לגיוס עובדים.

כיום, בשנת 2025, ארגונים מבינים כי נקודות החוזק של בינה מלאכותית טמונות באוטומציה של משימות מייגעות כמו סינון קורות חיים וקביעת ראיונות, ובכך משחררות את מנהלי הגיוס לפעילויות אסטרטגיות יותר כמו בניית קשרים ומחוברות מועמדים.

חששות לגבי הטיה אלגוריתמית וחוסר מגע יד "אנושית" בתהליכים מבוססי בינה מלאכותית, דרבנו עוד יותר, יישום זהיר ואסטרטגי יותר, תוך התמקדות בשימוש בבינה מלאכותית כדי לשפר את מסע המועמד במקום להחליף לחלוטין את האינטראקציה האנושית.

בנוסף, הבינה המלאכותית מנוצלת לניתוח תחזיות של מיומנויות שיידרשו בעתיד הנראה לעין, לזיהוי מועמדים בעלי פוטנציאל גבוה, ואף לסיוע בהפחתת הטיה בתהליך הסינון.

מעבר למיומנויות האישיות, גם הערכות ההתאמה לארגון עלו כמה שלבים. בשנת 2020, 'התאמה תרבותית' היה מונח שלעיתים הוביל לכוח אדם הומוגני.

בשנים האחרונות, הדגש עבר לגיוון, לשוויון ולהכלה, מתוך הכרה בכך שכוח אדם מגוון, הכולל רקע שונה ונקודות מבט שונות, מוביל לחדשנות ולפתרונות יעילים יותר של בעיות מורכבות יותר.

בימים אלה, ארגונים שואפים להוסיף מגוון גדול יותר של עובדים ולא רק כאלה שהם מתאימים באופן מדויק לתרבות הארגונית.

במקום לחפש התאמה מושלמת, מבצעים הערכה, איך החוויות והנקודות המבט הייחודיות של המועמד יכולות להעשיר את סביבת העבודה הקיימת.

עובדה זו הובילה להתמקדות רבה יותר בהערכת מיומנויות התנהגותיות, אינטליגנציה רגשית ויכולת הסתגלות, לצד יכולות טכניות, כדי לוודא שלמועמדים יש את היכולות הנדרשות, אבל בנוסף, עליהם להתאים לערכים המתפתחים ולאתוס השיתופי של הארגון.

זאת ועוד, הדגש על חוויית עובד וניידות פנימית גדל משמעותית בחמש השנים האחרונות.

מתוך הכרה בעלויות הכרוכות בשיעורי תחלופה גבוהים, חברות משקיעות כיום הרבה יותר בזיהוי וטיפוח כישרונות פנימיים, באמצעות תוכניות למידה ופיתוח מקצועי, מסלולי קריירה והזדמנויות להכשרות למיומנויות חדשות.

התמקדות פנימית זו משלימה את הגיוס החיצוני, ומאפשרת לקיים פייפליין של כישרונות בטווח הארוך, כמו גם כוח עבודה מחובר יותר.

בסיכומו של דבר, המטרה המרכזית של זיהוי כישרונות מובילים נותרה אמנם קבועה, אבל אין ספק ששיטות איתור הטלנטים התפתחו והשתנו.

בעוד שבשנת 2020 גישת הגיוס התמקדה יותר בקורות חיים ובתארים אקדמיים, הרי שארגונים בשנת 2025 מאמצים אסטרטגיה הוליסטית יותר.

מדובר באסטרטגיה המתמקדת במיומנויות, מבוססת  על הפקת תובנות מניתוח נתונים, וממנפת את הבינה המלאכותית, תוך תעדוף גיוון והכלה, כדי לבנות צוותים גמישים ובעלי ביצועים גבוהים, המתאימים ביותר לסביבה העסקית הדינמית של ימינו.

The post איך השתנו שיטות חיפוש ואיתור הטלנטים בחמש השנים האחרונות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר ברשת של מועמדים פוטנציאליים, אקטיביים ופסיביים כאחד, שיש להם עניין משותף בתחום הפעילות של החברה (המגייסת) ובמשימות שלה.

מאמץ אסטרטגי זה דורש שותפות חזקה בין מנהל משאבי אנוש למנהל הגיוס, תוך התמקדות במעורבות מתמשכת ובניית קשרים ארוכי טווח.

הבסיס לבניית קהילת כישרונות חזקה טמון באסטרטגיה שיתופית. בחברות גדולות, בהן יש מנהלי גיוס במחלקת משאבי האנוש, מנהלי משאבי האנוש אחראים בדרך כלל על התשתית והמיתוג הכוללים, בעוד שמנהלי הגיוס מספקים את המומחיות העמוקה בתחום ותובנות ספציפיות לגבי טלנטים.

להלן 5 אסטרטגיות לבניית קהילת כישרונות:

1 הגדרת פרופיל המועמד האידיאלי:

פרט למשרות פנויות ספציפיות, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי גיוס צריכים לזהות יחד את המיומנויות והכישורים המרכזיים, הניסיון ואפילו התכונות האישיות שתורמים באופן עקבי להצלחת הארגון. זה עוזר לייעל את מאמצי קמפיין הגיוס.

2 מינוף נקודות מגע מרובות:

יש להפוך את דף הקריירה באתר החברה מלוח דרושים בלבד למרכז פעילות דינמי.

יש להציג בו המלצות עובדים, סרטונים הממחישים את התרבות הארגונית של החברה ותובנות על צוותים שונים.

יש לכלול קריאה ברורה לפעולה להצטרפות לקהילת הכישרונות, כמו למשל 'הצטרפו לרשת שלנו'.

3 יצירת תוכן רלוונטי:

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם מחלקת השיווק כדי ליצור תוכן בעל ערך, לרבות פוסטים בבלוג החברה, וובינרים וכו.

על התוכן להתייחס למגמות בתעשייה, להציג חדשנות בחברה ולהדגיש סיפורי הצלחה של עובדים.

מנהלי הגיוס יכולים לתרום לתוכן זה על ידי היותם מובילי דעה, תוך שיתוף המומחיות שלהם. תוכן כזה מושך מועמדים המתעניינים בתחום, ולא רק לצורך הגשת בקשות למשרות פנויות מיידיות.

4 בניית מאגר מועמדים רלוונטיים:

יש לבנות מאגר מועמדים באמצעות רשתות מקצועיות ורשתות חברתיות. פרט  ללינקדאין, יש לבדוק פורומים שהינם ספציפיים לתעשייה, פלטפורמות לתפקידים מסוימים וכו.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לבסס נוכחות מותג חזקה, ומנהלי הגיוס יכולים להשתתף בדיונים רלוונטיים, ולמצב את עצמם ואת החברה כמומחים.

5 ארועים וכנסים לחיזוק קשרים עם מועמדים פוטנציאליים:

רצוי לארח או להשתתף בכנסים בתעשייה, במפגשים מקוונים, האקתונים ואף שיחות קפה וירטואליות המתמקדות במערכי מיומנויות ספציפיים.

כל אלה מספקים הזדמנויות לאינטראקציה אמיתית עם מועמדים פוטנציאליים ולאיסוף פרטי הקשר שלהם.

להלן 4 אסטרטגיות לשמירה על קשר עם מועמדים פוטנציאליים:

1 תקשורת מותאמת אישית: יש לפלח את קהילת הטלנטים על פי כישורים, תחומי עניין ותפקידים רצויים.

לאחר מכן, מנהלי משאבי האנוש יכולים לשלוח אימיילים ממוקדים עם התראות דרושים רלוונטיות, חדשות החברה או הזמנות לאירועים ספציפיים.

מנהלי גיוס יכולים ליצור קשר מעת לעת עם מועמדים פוטנציאליים שפגשו באירועים או שזוהו כבעלי פוטנציאל גבוה.

2 הצעת ערך – לא רק משרות: יש לשתף תוכן בלעדי, כמו למשל, גישה מוקדמת למחקר, הזמנות לפאנלים בתעשייה וכדומה. כמו כן יש לארח סדנאות לפיתוח מיומנויות או מתן ייעוץ קריירה. זה ממחיש מחויבות להתפתחות המקצועית של המועמדים הפוטנציאליים, גם אם הם לא מתקבלים לעבודה באופן מיידי.

3 יצירת הזדמנויות למחוברות: יש לטפח תקשורת דו-כיוונית. לשם כך יש להקים פורומים או קבוצות מקוונות שבמסגרתם יכולים חברי הקהילה לתקשר זה עם זה ועם נציגי החברה. יש לעודד אותם לשאול שאלות ויש לספק תשובות בזמן.

4 משוב: כדאי לבקש משוב מקהילת הכישרונות על התוכן שהם מקבלים, על סוגי האירועים שמעניינים אותם ועל החוויה הכוללת שלהם. זה ממחיש שדעותיהם מוערכות ועוזר לחדד את האסטרטגיה של החברה.

יישום שיטתי של אסטרטגיות אלו מאפשר למנהלי משאבי אנוש ולמנהלי גיוס לצרף מועמדים פאסיביים לקהילת כישרונות פעילה, ולבנות פייפליין של מועמדים מתאימים המוכנים לתרום להצלחת הארגון בעתיד.

The post 5 אסטרטגיות לבניית קהילת טלנטים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

'ציידי הראשים', או כפי שחלקם מעדיפים: 'מחפשי המנהלים', פועלים בתחום התמחות ייחודי בתוך התחום הרחב יותר של חברות השמה.

רובם לא מחכים לפניות מחברות שמחפשות מנהלים או ממנהלים שמחפשים שינוי קריירה.

הם פועלים כל הזמן לאיתור מנהלים שמגלים סימנים של מיצוי וחיפוש קריירה חדשה, מנהלים שעזבו תפקיד וטרם הוכרז מינויים לתפקיד חדש, חברות שמנהלים עזבו אותם, וחברות שנכנסות לשווקים חדשים.  

ככל שגוברת התופעה של מעבר תדיר בין חברות בקרב עובדים, כך גם קורה בקרב מנהלים רבים.

וככל שתופעת המועמדים הפאסיביים גוברת בקרב מנהלים, כך יש מקום ליותר ויותר מחפשי מנהלים.

העוסקים בתחום יחודי זה אוספים את כל המידע הדרוש וממיינים עבור לקוחותיהם את האופציה המועדפת.

שם המשחק – דיסקרטיות. בין אם מדובר בחברה שמחפשת מנהלים ובין אם מדובר במנהל שמחפש משרה בתחום עיסוק חדש, החיפוש חייב להישמר בסוד.

מחפשי המנהלים המכיר את השוק, אוספים מידע ומפעילים קשרים כדי למצוא את האדם המתאים ביותר לתפקיד, או את התפקיד המתאים ביותר לאדם.

התפקיד המוצע חייב לכלול קידום מקצועי משמעותי. הקידום יהיה נחשק יותר ככל שמחפש המנהלים יהיה יצירתי יותר.

אם לפני כ-25 שנים עבודתם של מחפשי המנהלים היתה מאוד לא פשוטה, שכן מנהלים לא נטו לעזוב את מקומות עבודתם בקלות והיתה נאמנות עמוקה למקום העבודה, הרי שכיום המצב שונה לחלוטין.

הנטייה הגוברת של עובדים ומנהלים לעבור בקלות יחסית מארגון לארגון אמנם מקלה במידה מסויימת על עבודתם של מחפשי המנהלים, אבל לא הופכת אותה לפשוטה.

כדי לשכנע מנהלים שמרוצים בעבודתם, לעבור לחברה אחרת או לתחום אחר, מחפש המנהלים צריך להוכיח שהוא יכול להגשים למנהל חלום או לכל הפחות לסייע לו לקבל קידום משמעותי ביותר עם זינוק משמעותי בתנאים.

אתגר מסוג אחר של מחפשי המנהלים הוא המנהמים שמגיעים אליהם בגלל רצון לעשות שינוי משמעותי בקריירה, אבל הם לא יודעים מה בדיוק הם מחפשים.

מחפש המנהלים, שמברר עם המנהל מהן שאיפותיו, צריך במקרים רבים לתרגם את הרצונות הלא מוגדרים ולא מוחשיים של המנהל ולתרגם אותם לתפקיד מעשי.

זה יכול להיות תפקיד שונה בחברה אחרת, זו יכולה להיות קריירה שונה לחלוטין שהמנהל כלל לא חשב על הכיוון הזה כשהחליט לבצע את השינוי, וזה גם יכול להיות סיוע למנהל להפוך להיות עצמאי בתחום שיכול לעניין אותו.

סוד ההצלחה של ציידי הראשים (מחפשי המנהלים), והעקרון הבסיסי שבלעדיו הם לא יוכלו  לפעול, הוא שמירת סודיות מוחלטת.

מנהלים בדרגים בכירים שמעוניינים לבצע שינוי בקריירה, למשל, לא יכולים לחפש משרה חדשה בדרכים גלויות, או להתייעץ בנוגע לשינוי כיוון הקריירה.

הם חייבים לשדר אווירה של עסקים כרגיל, משום שאחרת הם יאבדו את האטרקטיביות המקצועית שלהם.

גם חברות שמחפשות מנהל לתחום עסקי חדש שהן מתכוונת להקים או שמעונייניות לבצע שינוי ארגוני מקיף ומהפכני, לא יכולות לוותר על הדיסקרטיות, שכן היעדר הדיסקרטיות יחשוף את תוכניותיהן.

The post איך לאתר ולגייס מועמדים פאסיביים לתפקיד ניהולי בכיר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האתגר גובר עוד יותר כאשר מדובר בגיוס של מנהל חשבונות בעל ניסיון בחברות שאופי העבודה שלהן הוא עונתי.

איתור וגיוס מנהל חשבונות מנוסה, ותיק ומיומן מצריכה גישה אסטרטגית התואמת את ציפיות המועמד וצרכי הארגון.

לצורך כך, על מנהל משאבי האנוש ליצור הצעה אטרקטיבית שהינה ייחודית למנהל חשבונות בעל ניסיון.

יש צורך להתאים את גישת הגיוס לצרכים ולציפיות הייחודיים של אנשי מקצוע מנוסים, תוך שימת דגש על הערך וההשפעה שהם יכולים להביא לארגון.

להלן 9 צעדים מרכזיים שמנהל משאבי אנוש יכול לנקוט כדי למשוך מנהל חשבונות מוכשר, מיומן ובעל ניסיון:

1 אסטרטגיות גיוס מותאמות אישית:

יש להשתמש בלוחות דרושים מיוחדים, פרסומים ספציפיים לתעשייה ופלטפורמות נטוורקינג מקצועיות, כדי למקד את הפנייה למנהלי חשבונות מנוסים. יש להתאים את אסטרטגיות גיוס כדי להגיע לקהל הנישה הזה ביעילות.

2 לבצע תהליך ריאיון אסטרטגי:

במהלך ריאיון העבודה, יש להדגיש כיצד המומחיות של מנהל החשבונות תתרום ישירות להצלחת הארגון. כדאי לדון בפרויקטים ספציפיים או יוזמות ספציפיות שבהן כישוריהם יכולים להשפיע במידה  משמעותית.

3 לנסח תיאור תפקיד מדויק ולתאר את חשיבות התפקיד:

יש לתאר בבירור את תחומי האחריות של התפקיד ואת האתגרים שמנהל החשבונות יתמודד איתו. יש להדגיש את החשיבות האסטרטגית של התפקיד והשפעתו על הצלחתו הכלכלית של הארגון.

4 חבילת שכר והטבות תחרותית:

יש לבדוק את הסטנדרטים בענף לגבי שכר והטבות שנהוג לתת לבעלי תפקיד זה. יש לוודא שחבילת השכר תהיה תחרותית כדי למשוך כישרונות מהשורה הראשונה. חשוב לשקול הטבות נוספות כגון בונוסים על ביצועים, הטבות ותוכניות פרישה משופרות.

5 לשים דגש על הזדמנויות לצמיחת קריירה:

יש להמחיש למועמדים נתיב ברור להתקדמות הקריירה שלהם בארגון. אנשי מקצוע מנוסים מחפשים לעתים קרובות תפקידים המציעים הזדמנויות לקידום ופיתוח מיומנויות.

יש לתקשר בצורה ברורה כיצד התפקיד תורם למטרות הקריירה ארוכות הטווח של המועמד.

6 להציג את התרבות הארגונית:

יש להדגיש את הנקודות המרכזיות והחיוביות בתרבות הארגונית. יש לתאר את ערכי הארגון, את התרבות הארגונית ואת כל הפרסים על הצטיינות או אמצעי הכרה אחרים בהישגים.

תרבות ארגונית חיובית הינה אטרקטיבית לאנשי מקצוע מנוסים המחפשים סביבה תומכת ומשתפת.

7 סידורי עבודה גמישים:

יש להציע אפשרויות עבודה גמישות. יש יתרון רב בהכרה בחשיבות של האיזון בין עבודה לחיים אישיים.

לכן יש לשקול להציע סידורי עבודה גמישים, כגון אפשרויות עבודה מרחוק או לוחות זמנים גמישים. גמישות זו יכולה להיות מוקד משיכה, בפרט למועמדים בעלי ניסיון של שנים רבות.

8 הכרה בהישגים ותגמולים:

יש להציג את המחויבות של הארגון להכיר בהישגי העובדים ולתגמל אותם על כך. סביר להניח שמנהל חשבונות מנוסה יעריך סביבה שמעריכה וחוגגת הצלחות אישיות וצוותיות.

9 נטוורקינג ומיתוג מעסיק:

כדאי שמנהל משאבי האנוש ישתתף באירועי נטוורקינג שהינם ספציפיים לתעשייה בה פועל הארגון, ובכנסים רלוונטיים, כדי ליצור קשר עם מועמדים פוטנציאליים.

בנוסף, יש ליצור נוכחות מקוונת חזקה באמצעות רשתות חברתיות ופלטפורמות מקצועיות. מיתוג מעסיק חיובי תורם למשיכת אנשי מקצוע מנוסים.

The post 9 צעדים למשיכת מנהלי חשבונות מיומנים, מוכשרים ומנוסים, לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קביעה זו, של אילו עובדים יש צורך לשמר, היא היבט קריטי בתכנון כוח העבודה האסטרטגי של משאבי אנוש ובמאמצי שימור עובדים.

הבינה המלאכותית יכולה להיות כלי רב ערך בהתמודדות עם אתגר זה על ידי מתן תובנות מבוססות נתונים וניתוח חזוי לזיהוי כישרונות מפתח.

הבינה המלאכותית יכולה לסייע במידה משמעותית למנהלי משאבי האנוש בזיהוי ושימור עובדים חיוניים על ידי מתן ניתוחים מתקדמים, מודלים חזויים ואסטרטגיות שימור מותאמות אישית.

מינוף תובנות מבוסס בינה מלאכותית מאפשר למנהלי משאבי האנוש לנקוט אמצעים יזומים כדי להבטיח את הצלחתו העתידית של הארגון על ידי שמירה על הטלנטים הקריטיים שלו.

להלן 9 דרכים בהן הבינה המלאכותית מסייעת בזיהוי ואיתור העובדים החיוניים לשימור:

1. ניתוח כשרון מבוסס נתונים:

הבינה המלאכותית מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לרתום את הכוח של ניתוח נתונים כדי לקבל הבנה מעמיקה יותר של כוח העבודה.

ניתוח מגוון רחב של נתונים, כולל מדדי ביצועים, רמות מעורבות, קביעות ומיומנויות מאפשר לבינה המלאכותית לעזור למנהלי משאבי אנוש לזהות את העובדים שתורמים תרומה משמעותית להצלחת הארגון.

תובנות אלו יכולות לחרוג מביקורות ביצועים מסורתיות ולספק מבט מקיף יותר על ערכו של עובד.

2. מודל חזוי:

הבינה המלאכותית יכולה להשתמש במודל חזוי כדי לחזות אילו עובדים נוטים יותר לעזוב את הארגון.

ניתן לנתח גורמים כמו שינויים בהתנהגות, חוסר שביעות רצון בעבודה או אירועים בחיים האישיים כדי להעריך את סיכון השחיקה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לאחר מכן לנקוט באמצעים יזומים כדי לשמר עובדים אלה, כגון מתן הזדמנויות לפיתוח קריירה או טיפול בדאגותיהם.

3. מיפוי מיומנויות וכישורים:

כלים מבוססי בינה מלאכותית יכולים למפות את הכישורים והמיומנויות של כל עובד.

השוואת פרופילים אלו לצרכים הנוכחיים והעתידיים של הארגון מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לזהות עובדים בעלי כישורים ייחודיים או בעלי ביקוש גבוה החיוניים להצלחת החברה. עובדים אלה עשויים להיות מסומנים כיעדי שימור בעדיפות גבוהה.

4. פילוח כוח אדם:

הבינה המלאכותית יכולה לעזור למנהלי משאבי האנוש לפלח את כוח העבודה בהתבסס על מאפיינים מסוימים בהם, ביצועים, פוטנציאל וכישורים קריטיים.

חלוקת עובדים לקטגוריות שונות מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להקצות משאבים בצורה יעילה יותר, תוך התמקדות בשימור כישרונות מובילים.

5. משוב וניתוח סנטימנטים:

כלים של בינה מלאכותית יכולים לנתח משוב ממקורות שונים, כגון סקרי עובדים, סקירות ביצועים ואינטראקציות חברתיות, כדי לאמוד את רמות הסנטימנט ושביעות הרצון של העובדים. עובדים המביעים שביעות רצון ומחוברות לארגון עשויים לקבל עדיפות למאמצי שימור.

6. חישוב עלויות תחלופת העובדים:

כלים של בינה מלאכותית יכולים להעריך את העלות הכרוכה בתחלופתם של עובדים ספציפיים.

חישוב זה כולל את הוצאות הגיוס, עלויות הקליטה, והירידה הפוטנציאלית בפרודוקטיביות כאשר המשרה פנויה.

זיהוי תפקידים שהחלפת העובדים המבצעים אותם עלולה להיות יקרה, יכול להיות חיוני עבור מנהלי משאבי אנוש כדי למקד אסטרטגיות שימור ביעילות.

7. אסטרטגיות שימור מותאמות אישית:

הבינה המלאכותית יכולה לעזור למנהלי משאבי האנוש לפתח אסטרטגיות שימור מותאמות אישית עבור פלחים שונים של כוח העבודה.

לדוגמה, אסטרטגיות לשימור עובדים שיש להם פוטנציאל גבוה, עשויות להיות שונות מאלו המשמשות לשימור מומחים בנושאים מסוימים. הבינה המלאכותית יכולה להמליץ על גישות מותאמות לכל קבוצה.

8. ניתוח תרחישים:

הבינה המלאכותית יכולה לבצע ניתוח תרחישים, כדי לעזור למנהלי משאבי האנוש להעריך את ההשפעה של עזיבת עובדים ספציפיים.

זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש להעריך את ההשלכות של תרחישי שחיקה שונים ולהקצות משאבים.

9. ניטור מתמשך:

פתרונות בינה מלאכותית יכולים לנטר באופן רציף כישרונות מפתח, ולספק התראות בזמן אמת כאשר סיכון השחיקה עולה.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לפעול באופן מידי כדי לטפל בבעיות פוטנציאליות לפני שהן מובילות לעזיבת העובד.

The post איך לזהות ולאתר בארגון עובדים חיוניים ולשמר אותם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הידע והיכולות היחודיים של טלנטים אלה מספקים יתרון תחרותי בכך שהם מאפשרים לארגון לייצר חדשנות, לפתור בעיות מורכבות ולהקדים את המתחרים.

לעובדים אלה יש בדרך כלל כישורים בעלי ביקוש גבוה, בעוד שההיצע שלהם (מספר הטלנטים בעלי מיומנויות כאלה שמעוניינים לעבוד כשכירים או מחפשים עבודה) הינו מוגבל.

למרות זאת, על הארגון להשקיע בגיוסם משום שכנכסים בעלי ערך להנעת הצמיחה בארגון והצלחתו, העלויות של  גיוסם, קליטתם ושימורם, גם הן גבוהות יחסית, יהיו נמוכות משמעותית מהתועלת שהם צפויים לייצר עבור הארגון.

להלן 5 שיקולים שארגון צריך לקחת בחשבון בעת תכנון אסטרטגיה של גיוס ושימור מועמדים מוכשרים בעלי מיומנויות מבוקשות:

1 השקעה ברכישת כישרונות ומיתוג מעסיק:

ארגון צריך להשקיע באסטרטגיות יעילות לרכישת טלנטים, הכוללות מקורות (סורסינג) יחודיים, פלטפורמות שהינן ספציפיות לתעשייה בה פועל הארגון וקמפיינים ממוקדי גיוס.

כמו כן יש להשקיע בבניית מותג מעסיק חזק, המדגיש את המחויבות של הארגון לחדשנות, לפיתוח מקצועי ולעבודה מאתגרת שיכולה למשוך מועמדים מיומנים נדירים.

2 רשתות קשרים ושותפויות:

בניית קשרים עם אוניברסיטאות וסריקת פורומים מקצועיים שונים יכולים לסייע לארגונים להיחשף למאגרי כישרונות בעלי כישורים נדירים.

3 שכר והטבות תחרותיים:

כדי למשוך מועמדים בעלי מיומנויות מבוקשות, ארגונים חייבים להציע להם חבילות שכר והטבות  תחרותיות המשקפות את ערך המומחיות, הידע והיכולות שלהם.

הטבות נוספות, כמו למשל הזדמנויות לפיתוח מקצועי, ביטוחי בריאות לכל המשפחה בתנאים משופרים, סידורי עבודה גמישים והטבות אטרקטיביות אחרות, יכולות להפוך את החברה למושכת יותר עבור מועמדים אלו.

4 הכשרות ופיתוח מתמשכים:

חברות צריכות להדגיש את מחויבותן להזדמנויות למידה ופיתוח מתמשכות של העובדים. הכשרה מתמשכת, תוכניות חונכות ופרויקטים מאתגרים, יכולים למשוך מועמדים מוכשרים שמעריכים צמיחה אישית ומקצועית.

5 תרבות ארגונית חיובית חזקה:

תרבות ארגונית חיובית ומכילה יכולה למשוך מועמדים מוכשרים. יצירת סביבה תומכת שמעריכה גיוון, מעודדת שיתוף פעולה ומכירה בתרומת העובדים, יכולה לעזור למשוך ולשמר מועמדים מיומנים נדירים.

יתרה מכך, על הארגון לקחת בחשבון ששיעור הטלנטים בעלי המיומנויות הייחודיות בקרב אוכלוסיות מגוונות, הוא כמו שיעורם באוכלוסייה המקבלת בדרך כלל עדיפות בגיוס עובדים.  

לכן, ויתור על אוכלוסיות מגוונות, עלול לא רק להרחיק מועמדים טובים, אלא גם לגרום לארגון להפסד של בעלי מיומנויות יחודיים רק משום שהם מסווגים כאוכלוסיות מגוונות.

בשורה התחתונה, גיוס מועמדים מוכשרים בעלי מיומנויות יחודיות הינו חיוני כדי להשיג יתרון תחרותי, להניע חדשנות, לפתור בעיות מורכבות ולשפר את המוניטין של הארגון.

יישום אסטרטגיות גיוס יעילות, בניית מותג מעסיק חזק וטיפוח סביבת עבודה תומכת, יאפשרו לארגון למצב את עצמו כיעד אטרקטיבי עבור מועמדים יוצאי דופן בכישוריהם.

הדגשת היבטים אלו בפרסומי מודעות הדרושים, והשקעה במיתוג מעסיק ובמהלך תהליך הגיוס, יכולים לסייע רבות במשיכת המועמדים הטובים ביותר ולבנות כוח עבודה חזק.

The post 5 שיקולים שיש לשלב באסטרטגיה של גיוס ושימור טלנטים מבוקשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מועמד שיהיה עובד מצויין, מוכשר ובעל מיומנויות נדרשות, עובד שיתאים עצמו לתפקידים שיתהוו בשנים הקרובות, שניתן יהיה לשמר אותו לאורך זמן ושעקומת הלמידה שלו היא כזאת שההשקעה בו תגזול כמה שפחות משאבים.

שם המשחק בעידן הנוכחי, שבו יותר ויותר רובוטים צפויים לכנס לתפקידים הטכניים, הוא מיומנויות רכות.

השאלה היא, מהן התכונות שנדרשות לכל ארגון ומהן המיומנויות הרכות הספציפיות שדרושות לכל ארגון. תשובה מדוייקת לשאלה זו יכולה למנוע גיוס כושל.

להלן 4 תכונות ומיומנויות רכות שיש לחפש אצל המועמד האידאלי, המתאים ביותר לארגון:

1 יכולת טובה לעבוד בצוות:

רוב סוגי התפקידים דורשים מידה כזאת או אחרת של שיתוף פעולה עם עובדים אחרים, ולפעמים מדובר גם בניהול אנשים אחרים.

גם עבודה שבדרך כלל מתבצעת באופן אינדיבידואלי, עשויה להיות כרוכה בשיתוף פעולה מסויים עם עובדים אחרים.

לכן יש חשיבות רבה לכך שהעובד האידאלי ידע לעבוד היטב תוך שיתוף פעולה עם עובדים אחרים.

2 שאיפה ללמוד ולהתפתח:

בעידן הנוכחי, למידה מתמדת הנמשכת על פני כל החיים היא כמעט דרישה בסיסית וחיונית לכל מי שרוצה להיות חלק מארגון כלשהו.

טכנולוגיות וידע מתחדשים כל הזמן, ארגונים חיים בתוך שינוי מתמיד והמערכות שהעובדים מסתמכים עליהן, משתנות חדשות לבקרים.

עובד שאינו שואף ללמוד כל הזמן ולהיות כל הזמן עם האצבע על הדופק, עלול להשאר מאחור, גם אם עד נקודה מסויימת הוא צבר הרבה מאוד ידע. שכן, הידע של כל אחד הופך בלתי רלוונטי ברגע ש"נולד" ידע חדש.

לכן, היכולת ללמוד ולהתפתח היא תכונה קריטית לעובד טוב. מדובר בלימוד מתמיד של מיומנויות חדשות, כמו גם ביכולת של העובד לצמוח ולהתפתח כאיש מקצוע.

עובד ששואף ללמוד ולהתפתח כל הזמן הוא גם עובד שיסתגל בקלות לשינויים המהירים והתדירים שעוברים על שוק הארגונים.

3 עובד בעל מוטיבציה ולהט לתפקיד:

היכולת של עובד ליזום כל הזמן ולייצר חדשנות, נובעת מהיכולת שלו ליצור לעצמו מוטיבציה באופן עצמאי בלי להיות תלוי במה שהארגון עושה לשם כך.

מוטיבציה עצמית נובעת בדרך כלל מכך שהעובד אוהב את מה שהוא עושה במידה שיש לו עניין לבצע את תפקידו בצורה המוצלחת ביותר ולהגיע להישגים גדולים יותר מאחרים, ולעיתים אף להשיג יעדים גדולים יותר מאלה שהוצבו לו.

אין ספק שגמול ראוי הוא חלק מהמוטיבציה של כל עובד, אבל עובד טוב הוא גם זה שיש בו להט לתפקיד ולמשימות שהוא מבצע.

4 התאמה טובה לתרבות הארגונית:

עובד טוב הוא עובד שיודע להתאים את עצמו לתרבות הארגונית. מצד שני, על הארגון מוטל להתאים את התרבות הארגונית לשאיפות של עובדיו.

לדוגמה, אם הארגון פועל באופן מאוד ריכוזי ושיטת הניהול היא מיקרו-ניהול, עובד שהוא יזם ואוהב לקבל הרבה מאוד עצמאות בעבודה יתקשה להשתלב בארגון כזה וברוב המקרים יעדיף לעזוב ולעבור לארגון שכן מתאים לו מבחינת התרבות הארגונית.

בכל מקרה, התאמת העובד לתרבות הארגונית היא היכולת שלו להזדהות עם ערכי הארגון ועם החזון של הארגון, והיכולת להתאים עצמו לערכים ולחזון אלה ולשאוף להשתלב בהם.

The post 4 מאפיינים שמאפשרים לגייס את העובד המתאים ביותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שוק העבודה הופך תחרותי יותר מיום ליום. וככל שהוא יותר תחרותי, כך יותר מנהלי משאבי אנוש ומנהלי גיוס מתמקדים בטכנולוגיות החדשות שנועדו לשפר את איכות הגיוס.

במילים אחרות, גיוסים המבוססים על ידי נתונים ומונעים על ידם, נמצאים במגמת עלייה. הם מאפשרים לייעל את תהליך הגיוס.

וכדי שהליך הגיוס יהיה יעיל, ויאפשר סינון חכם של מועמדים, באופן שיגוייסו האנשים הנכונים, חשוב להבין מהם מדדי הגיוס המובילים.

כל מנהל משאבי אנוש חדש או מנהל גיוס חדש, לומד כבר בשלב הראשון מהם מדדי הגיוס הרלוונטיים לארגון בו הוא עובד.

מדובר במכלול הנקודות שמנהלי משאבי האנוש צריכים לעקוב אחריהם, לנהל אותם ולבצע אופטימיזציה לגביהם בתהליך הגיוס.

במילים אחרות, מדדי הגיוס משמשים כדי לנטר ולעקוב אחר הצלחת הגיוס ותהליך הגיוס, המתאים לכל ארגון ספציפי. מדדי גיוס יכולים לעזור לצוות הגיוס להבין האם הם מגייסים את האנשים הנכונים, בדרך הנכונה ובתוך לוח הזמנים הנכון.

יש הרבה מאוד מדדי גיוס, והשאלה היא מהם מדדי הגיוס המובילים, החשובים ביותר והמועילים ביותר, שכל מנהל גיוס ומנהל משאבי אנוש צריך להתמקד בהם.

התמקדות ב-2 המדדים שלהלן בתהליך הגיוס, תוך שימוש בטכנולוגיות הנכונות, תסייע להשיג את העובדים הטובים ביותר:

1 אחוז השלמות הגשת הבקשה למועמדות:

מנהל משאבי האנוש יכול להבין טוב יותר עד כמה תהליך הגיוס הינו יעיל על ידי מעקב אחר שיעור המועמדים שמשלימים את כל הליך מילוי הצעת המועמדות.

יש לא מעט ארגונים שמעדיפים שמועמדים ימלאו טפסי מועמדות כדי להבין באיזו מידה המועמד הינו רלוונטי למשרה.

אבל לא כל מחפשי העבודה מעוניינים למלא טפסים בעת הגשת מועמדות למשרה (הם הרי מגישים מועמדות ללא מעט ארגונים).

יש לא מעט מועמדים שמעדיפים פשוט לשלוח את קורות החיים שלהם אל הדואר האלקטרוני של מנהל משאבי האנוש.

לכן, מנהל משאבי אנוש שחושש ששיעור השלמת הצעות המועמדות הינו נמוך, יכול בקלות לתגבר אותו על ידי קבלת הצעות באימייל של קורות החיים שנשלחו אליו.

אלא שאחת הבעיות עם קורות החיים היא שיש כיום לא מעט 'יצרני' קורות חיים מקוונים שמסייעים למועמדים ליצור קורות חיים אטרקטיביים.

מצד שני, טכנולוגיות אלה גם מסייעות למועמדים לשתף את הצעות המועמדות (קורות החיים) שלהם בפלטפורמות שונות של רישום משרות.

אחד הגורמים שעלולים להוביל למצב של הצעות מועמדות שלא הושלמו, הוא הדרישה מהמועמדים למלא שוב ושוב את אותו מידע (שנמצא ממילא בקורות החיים שלהם).

כדי להקל על המועמדים ומנהלי משאבי האנוש כאחד, יש טכנולוגיות שמנתחות קורות חיים וממלאות באופן אוטומטי את טפסי הגשת המועמדות. בכך הן הופכות את התהליך למהיר וקל יותר עבור המועמדים.

2 ההבדל בין ההליך לאיתור המועמד להליך גיוסו:

לעתים קרובות נוטים לראות בהליך לאיתור המועמד המתאים, חלק בלתי נפרד מהליך הגיוס. אבל יש להפריד זאת לשני סוגי תהליכים: תהליך אחד הוא הזמן שלוקח למנהל משאבי האנוש לאתר את המועמד הנכון למשרה פנויה. והתהליך השני הוא הזמן שלוקח לגייס את המועמד שאותר.

תהליך הגיוס כולל את קבלת קורות החיים או הצעת המועמדות של המועמד, ניתוח מפורט של קורות החיים, השוואה לקורות חיים אחרים שהתקבלו, זימון לריאיון ולבסוף,  הגיוס עצמו.

לחברות שונות לוקח זמן שונה לעבוד על כל תהליך. גם אם מנהל משאבי האנוש יכול לגייס מועמד בתוך יום אחד, הרי שבכל זאת, אם יש תהליך שלם שדרכו צריכים לעבור קורות החיים של מועמד, הליך הגיוס עלול להמשך כמה ימים ואף יותר.

גם במקרה זה, שימוש בטכנולוגיות חדשניות יעודיות, יכול לטפל בתהליך הגיוס מקצה לקצה, ועשוי להיות דרך מצוינת עבור רוב הארגונים לקצר משמעותית את זמן הגיוס.

The post איך ניתן לזרז את הליך הגיוס ועדיין לגייס את המועמדים הנכונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, מינוי מנהל במחלקת משאבי אנוש, שהינו ממונה על נושא גיוס טלנטים וטיפול בהם לאורך תקופת העסקתם, הופך לאחד האתגרים החשובים ביותר בשנים האחרונות. אחרי הכול, בעלי הכישורים והמיומנויות הם המפתח להצלחתה של כל חברה ולצמיחתה.

להלן 4 שיקולי מפתח שיש לקחת בחשבון בעת שמעצבים את התוכניות לשימור טלנטים:

1 לפתח, ולקדם לשלב הבא, את הגמישות בתנאי העבודה:

משבר הקורונה הבהיר להנהלות הארגונים ולעובדים כאחד, כי כשאין ברירה, גם הארגון הקשיח ביותר יכול להתגמש ולהסתגל.

עם תחילת משבר הקורונה, לוחות הזמנים הותאמו לעבודה מהבית וכך גם שיטות ביצוע עבודה, לרבות שיטות ניהולם של הטלנטים שעברו לעבוד מהבית.

כעת, כאשר משבר הקורונה חלף ברובו הגדול, העולם לא יחזור אל הנקודה בה היה טרם המשבר. מעתה יש לתכנן תוכניות חדשות בכל הקשור לגמישות בתנאי העבודה, לרבות גמישות במיקום הפיזי, לוחות זמנים גמישים, איזון בין חיים אישיים לעבודה וכד.

בד בבד רצוי להציע לעובדים, ובראש ובראשונה לטלנטים המובילים, תכניות בריאות וביטוח בריאות בעלות נמוכה לעובדים ומשפחותיהם והטבות נוספות.

2 ניהול טלנטים מרוחקים:

המעבר לעבודה מהבית אולי החל כמתכונת זמנית, אבל עובדים רבים מצפים להמשיך לעבוד מהבית בטווח הארוך, בין אם באופן מלא או חלקי.

עבור מנהלי הכישרונות זה מהווה אתגר בכל הקשור בניטור העובדים ופיקוח עליהם, בהגברת רמת המוטיבציה, ובכל הקשור למחוברות לארגון ולשאר אתגרי הניהול מרחוק.

3 שיפור חווית העובד:

כל אינטראקציה של עובד עם גורמים אחרים בחברה מהווה חלק בלתי נפרד מחווית העובד. החל בהליך הגיוס, דרך כל שלבי ההעסקה לרבות קליטה, הערכת ביצועים וכו, ועד לעזיבתו של העובד.

כל אחד מהשלבים הללו מהווה פיסה בפאזל של העסקת העובד בארגון. עובדים, ובפרט טלנטים, מצפים מהארגון שיתייחס אליהם כפי שהוא מתייחס אל הלקוחות, אם לא טוב יותר.

כדי להגשים את המטרות הללו של חווית עובד חיובית לכל אורכה ורוחבה של העסקתם של העובדים, על כל חברה לשנות, ולעיתים אף להמציא מחדש, את התהליכים והנהלים, כדי להבטיח שמטרה זו מתגשמת.

4 ניתוח נתוני הכישרונות:

תחום ניתוח הנתונים הקשורים לטלנטים בעלי מיומנויות, הופך יותר ויותר לחלק בלתי נפרד מכל שלב בחוויית העובד.

בארגונים יש כמויות אדירות של נתונים הקשורים לכל עובד. ניתוח הנתונים הללו מאפשר לחברה להתאים כל עובד לתפקיד המתאים לו ביותר על פי תכונותיו, כישוריו, הידע שרכש, המיומנויות הייחודיות לו.

בד בבד, ניתוח הנתונים הללו מאפשר להתאים לכל עובד את ההכשרות וההדרכות הדרושות, לבדוק את טיב ביצועיו ולהתאים לו במדויק את רמת השכר ושאר מרכיבי חבילת התגמול המגיעה לו.

The post 4 שיקולי מפתח בתוכנית לשימור טלנטים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכך מתווספת העובדה שגיוס וקליטה אונליין מרחוק הן משימות מאוד מאתגרות עבור מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הגיוס.

אין ספק שהנטייה המיידית של הנהלות בכירות בארגונים היא ללכת אחרי אינסטינקט ההישרדות ולהפחית עלויות, ומכאן כאמור, קצרה הדרך לעצירת גיוסי עובדים חדשים.

הצעד השני הוא הורדת שכר רוחבית לכל עובדי הארגון והמנהלים. צעד זה כשלעצמו גורם לכך שעובדים שרוצים להמשיך לקבל דמי אבטלה, ינצלו את הורדת השכר כדי להתפטר בדין מפוטר ולקבל את השלמת הפיצויים לסכום הפיצויים שנצבר בקרן הפנסיה שלהם.

אלא שלא תמיד ולא בהכרח עצירת גיוסים היא הדבר הנכון ביותר לעשות בתקופה זו. לפעמים, דווקא במצבים כאלה, בהם חברות רבות אחרות מפטרות עובדים, צריך לשקול פעולה הנוגדת את האינטואיציה ודווקא עכשיו לפעול לשימור הטלנטים ובעלי המיומנויות שהארגון השקיע רבות בהכשרתם, ובה בעת גם לגייס עובדים חדשים.

בימים בהם טלנטים רבים ובעלי מיומנויות נפלטים מחברות אחרות, יש מקום לשקול פעולות לאיתור אותם טלנטים שנפלטו מחברות אחרות ולגייס אותם.

יתרה מכך, דווקא עכשיו התחרות על אותם טלנטים קטנה יותר ויתכן שלאור זאת ניתן לגייס אותם בתנאים שמבחינת הארגון הם עדיפים על המצב בו נמצא שוק העבודה לפני מרץ 2020.

במילים אחרות, במקום לבצע קיצוץ וצמצום במספר העובדים, יש לשקול ביצוע אופטימיזציה של המשאב האנושי.

ארגון שישכיל לשמר את הכישרונות ובעלי המיומנויות בתקופה הנוכחית, ועל אחת כמה וכמה ארגון שיצליח לאתר ולגייס טלנטים ובעלי מיומנויות שהוכשרו על ידי חברות אחרות ונפלטו מהן, יצליח למצב עצמו טוב יותר לקראת היציאה מהמשבר ואף ישיג צמיחה מואצת במהירות רבה יותר ממתחריו בעוד כמה חודשים לאחר תום המשבר.

בד בבד חשוב דווקא עכשיו לבדוק איך ניתן לנצל ביעילות רבה יותר את הכישרונות והמיומנויות הקיימים בארגון, ולבדוק דרכים לניצול הזדמנויות עסקיות בעסרת הטלנטים ובעלי המיומנויות הקיימים.

במילים אחרות, ארגון שיעשה שימוש נכון וחכם במשאב האנושי יוכל לצאת מהמשבר מהר יותר ממתחרים שהעדיפו לפטר את העובדים הטובים שלהם, וימצב עמו טוב יותר מבחינת נתחי שוק.

אם כן, בעתות של אי וודאות, מוטל על מנהלי משאבי האנוש לגבש תוכניות שיאפשרו לארגון לשמר את המשאב האנושי החשוב שלו, ובה בעת לאתר, לגייס ולקלוט ביעילות (אף שמרחוק) טלנטים שנפלטו מארגונים אחרים.

הרעיון שעומד בבסיס התוכניות הוא איך למקסם את המשאב האנושי, בעיקר כעת כאשר דרישות השכר בענפים רבים צפויות להיות נמוכות יותר מאלה שהיו טרם פרוץ המשבר. זאת, כל עוד השכר המוצע גבוה יותר מסכום דמי האבטלה אותו יכולים אותם טלנטים לקבל בלי לעבוד.

The post תכנון חכם: למקסם את התועלת מהמשאב האנושי דווקא בעיתות משבר first appeared on HRUS משאבי אנוש.