זיהוי ופיתוח מנהלים ועובדי מפתח עתידיים הם בעלי חשיבות עליונה לקיומו והצלחתו ארוכת הטווח של כל ארגון.

במקום קידום רק על סמך ותק או ביצועים תלויי זמן, גישה אסטרטגית לתכנון תוכנית יורשים, דורשת התמקדות מכוונת בטיפוח עובדים בעלי פוטנציאל להצטיין בתפקידי מפתח.

להלן 3 כללים בסיסיים לבחירת עובדים המיועדים להתמנות ליורשים של בעלי תפקידי מפתח בעתיד:

1 לתת עדיפות גבוהה לפוטנציאל ולמידה מהירה על פני ביצועים עכשוויים:

הביצועים הנוכחיים החזקים של העובדים הם בהחלט אינדיקטור חיובי, אבל הם לא צריכים להיות הקריטריון היחיד לתכנון יורשים לתפקידי מפתח.

עובד שמצטיין בתפקידו הנוכחי הוא לא בהכרח בעל יכולת ההסתגלות, חשיבה אסטרטגית או תכונות הניהוליות הנדרשות לתפקיד בכיר יותר.

במקום זאת יש לתת עדיפות ליכולת לימוד מהירה. כלומר ליכולת לתפוס במהירות מושגים חדשים וליישמם, להסתגל לנסיבות משתנות וללמוד מהצלחות ומכישלונות כאחד.

יש לחפש עובדים המפגינים סקרנות אינטלקטואלית, כאלה שמחפשים באופן פעיל משוב ומיישמים ידע חדש ביעילות.

בנוסף, עובדים שמתנדבים לפרויקטים מאתגרים שהם מחוץ לאזור הנוחות שלהם, שואלים שאלות, מפיקים תובנות ומאמצים בקלות טכנולוגיות או מתודולוגיות חדשות.

עובדים אלה נוטים יותר לשגשג בתפקידי ניהול הדורשים למידה מתמשכת ויכולת להתמודד עם סביבות מורכבות ומתפתחות.

יש להעריך את יכולתם לצמוח מעבר לתחומי אחריותם הנוכחיים, ולא רק את שליטתם במשימות הנוכחיות.

2 לחפש מיומנויות בין-אישיות ותקשורת חזקות:

מנהלים יעילים הם מעוררי השראה, מעודדים מוטיבציה באחרים ומדריכים אחרים.

לכן, מיומנויות בין-אישיות חזקות ומיומנויות תקשורת חזקות הן צורך הכרחי שלא ניתן לוותר עליו עבור יורשים עתידיים.

מדובר בתכונות שהן הרבה מעבר ליכולת ביטוי רהוטה בלבד. אלו תכונות הכוללות יכולת הקשבה פעילה, אמפתיה, יכולת לבנות קרבה ויכולת להעביר ביעילות חזון ואסטרטגיה לקהלים מגוונים.

יש לזהות עובדים שמתחברים באופן טבעי לעמיתים בכל הרמות, כאלה שעובדים אחרים פונים אליהם לקבלת ייעוץ וכאלה שיכולים לבטא רעיונות בצורה ברורה ומשכנעת.

יש לחפש את העובדים שיכולים לגשר על סכסוכים, לבנות קונצנזוס ולעודד שיתוף פעולה.

עובדים אלה הם לרוב מנטורים טבעיים, טובים בהאצלת סמכויות ומסוגלים לטפח סביבת צוות חיובית ופרודוקטיבית.

יכולתם להשפיע בלי להסתמך אך ורק על דרג וסמכות, תהיה קריטית כשהם נכנסים לתפקידי ניהול בכירים יותר.

3 חשיבה מוכוונת צמיחה וחוסן, אימוץ אתגרים ויכולת התאוששות מהירה:

הדרך לתפקידי מפתח ובעיקר לתפקידי ניהול היא לעיתים רחוקות ליניארית ולעתים קרובות כרוכה במכשולים, אתגרים והחלטות קשות.

לכן, בחירת יורשים המפגינים חשיבה מוכוונת צמיחה חזקה וחוסן היא קריטית.

חשיבה מכוונת צמיחה מבוססת על האמונה שניתן לפתח יכולות ואינטליגנציה באמצעות מסירות ועבודה קשה, ולא כתכונות מולדות.

יש לאתר עובדים הרואים באתגרים הזדמנויות לצמיחה, ולא מכשולים בלתי עבירים.

מדובר בעובדים שחשים בנוח עם עמימות, שהם מסוגלים לקחת סיכונים מחושבים, ויכולים להיות בעלי הנחישות להתמיד גם בעיתות של מצוקה.

יש להעריך את יכולתם להתאושש מכישלונות, ללמוד מטעויות ולשמור על גישה חיובית גם בנסיבות מאתגרות.

אלו הם העובדים שיובילו באומץ ותוך יכולת הסתגלות מהירה לשינויים, וידריכו את הארגון בתקופות של שגשוג ובתקופות של שינוי כאחד.

The post 3 כללים לבחירת יורשים עתידיים לתפקידי מפתח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נשאלת השאלה, איך מנהלי משאבי אנוש יכולים לבדוק האם למועמד למשרה בכירה יש את התכונות שהודות להן הוא אכן יחפש עובדים ומנהלים על סמך יכולות מוכחות.

גיוס מנהל בכיר שנותן עדיפות ליכולות ביצוע על פני קרבה אישית הוא חיוני לשמירה על ארגון אפקטיבי ומריטוקרטי (שמעדיף למנות עובדים ומנהלים על סמך מקצועיות, כישורים ומיומנויות בלבד).

להלן 10 אסטרטגיות שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש להעריך האם למועמד למשרה בכירה יש את התכונות הדרושות להעדפת מינויים המבוססים על יכולות מקצועיות מוכחות:

1 שאלות ריאיון התנהגותי:

יש לשאול בראיונות העבודה, שאלות של ריאיון התנהגותיות כדי לחקור את התנהגות העבר ותהליכי קבלת ההחלטות של המועמד בנוגע לגיוס עובידם ומנהלים הכפיפים לו.

דוגמאות לשאלות: 'האם אתה יכול לתאר תקופה שבה היית צריך לבחור בין שני מועמדים בעלי כישורים זהים', 'כיצד אתה מוודא שאתה נוקט בהגינות בהחלטות הגיוס שלך'.

תשובות לשאלות מסוג זה יכולות לספק תובנות לגבי הערכים ושיטות העבודה שלהם.

2 שאלות המבוססות על יכולת:

יש לשאול את המועמד שאלות המבוססות על כישורים כדי להעריך את יכולתו לזהות כישורים ומיומנויות ולגייס על פיהם.

לדוגמה: 'באילו קריטריונים אתה משתמש כדי להעריך את הפוטנציאל של מועמד לביצועים גבוהים', 'האם אתה יכול לתת דוגמה לתקופה שבה זיהית בהצלחה ושכרת כישרונות מובילים'.

3 סקירת ניסיון העבר בגיוס עובדים:

יש לבקש מהמועמד לספק דוגמאות או תיאורי מקרה של החלטות הגיוס הקודמות שלו.

יש לנתח את הדוגמאות האלה כדי לראות אם יש דפוס עקבי של גיוס עובדים המבוסס על ביצועים וכישורים ולא על יחסים אישיים.

4 תרחישים היפותטיים:

יש להציג למועמד תרחישים היפותטיים הבודקים את שיקול הדעת וקבלת ההחלטות שלו במצבי גיוס עובדים.

התרחישים יכולים לכלול מצבים שבהם על המועמד לבחור בין מועמדים בעלי כישורים שונים או לבנות צוות בדדליין צפוף מאוד.

יש להעריך את התגובות של המועמד לתרחישים אלה כדי לקבוע אם ההחלטות שלו מתיישבות עם שיטות העבודה המומלצות לגיוס עובדים אובייקטיבי ומבוסס ביצועים.

5 הערכת יכולות מנהיגות:

יש להשתמש במבחני אישיות ומבחנים פסיכומטריים כדי להעריך תכונות כגון יושרה, הגינות וכישורי קבלת החלטות.

יש כלים טכנולוגיים מתאימים שיכולים לספק תובנות לגבי האופן שבו המועמד מקבל החלטות לעבודה.

6 הערכת הטיה:

יש לכלול הערכות שנועדו לזהות הטיות אפשריות בקבלת החלטות. מבחנים אלו יכולים לחשוף האם מועמד עשוי להעדיף קשרים אישיים על פני קריטריונים אובייקטיביים.

7 פאנל מגוון:

יש לערוך ראיונות פאנל עם קבוצה מגוונת של מראיינים, כולל עמיתים וכפיפים לעתיד. גישה זו יכולה לספק מבט מקיף על יכולתו של המועמד לגייס ביעילות וללא משוא פנים.

8 משוב עמיתים:

יש לשלב משוב עמיתים בתהליך ההערכה. עמיתים עתידיים פוטנציאליים יכולים לספק תובנות חשובות לגבי האם המועמד מפגין מחויבות לגיוס מבוסס ביצועים.

9 תיאום מול ערכים:

יש לדון עם המועמד בפילוסופיית המנהיגות שלו ובערכים שלו, במהלך תהליך הריאיון.

יש להעריך האם הערכים שלהם עולים בקנה אחד עם המחויבות של החברה למריטוקרטיה (מינוי על פי מיומנויות) ולנהלי גיוס הוגנים.

10 התאמה לתרבות הארגונית:

יש להעריך עד כמה הגישה של המועמד לגיוס תואמת את התרבות הארגונית של החברה.

התאמה תרבותית מבטיחה שהמועמד יתמוך ויקיים את הסטנדרטים של החברה לגיוס הוגן ומבוסס ביצועים.

The post 10 אסטרטגיות לבחירת מנהל בכיר שמגייס ע"פ מיומנויות ולא ע"פ קשרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר מנהלי משאבי אנוש מחפשים מועמדים לעתודה ניהולית עליהם לחפש מאפיינים ספציפיים המתואמים עם איכויות של מנהיגות ובד בבד עם הצרכים הארגוניים.

כדי לאתר מועמדים שמתאימים לעתודה ניהולית, על מנהלי משאבי אנוש להעריך בצורה הוליסטית מועמדים לתפקידי ניהול עתידיים, תוך התחשבות בפוטנציאל המנהיגותי, היכולות שלהם להסתגל במהירות לשינויים, כישורי התקשורת שלהם, ויכולות שיתוף הפעולה והחשיבה האסטרטגית שלהם.

זיהוי מועמדים בעלי מאפיינים אלו מניח את הבסיס לפיתוח צוות ניהולי חזק ואפקטיבי בארגון.

להלן 5 מאפיינים מרכזיים שעל מנהלי משאבי אנוש לחפש אצל מועמדים לעתודה ניהולית:

1 פוטנציאל ליכולת מנהיגותית:

מועמדים שיש להם פוטנציאל מנהיגותי הם כאלה שנוהגים לנקוט יוזמה ולוקחים אחריות על מעשיהם. הם לא מחכים להנחיות אלא מחפשים באופן יזום הזדמנויות לתרום ולהוביל.

מועמדים שמיועדים לעתודה ניהולית צריכים להיות בעלי יכולות חזקות של פתרון בעיות.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך את כישורי החשיבה הביקורתית של המועמדים ואת יכולתם לנתח מצבים, לזהות אתגרים ולהציע פתרונות יעילים.

מנהלים חייבים לקבל החלטות נכונות בנסיבות שונות. לכן יש לאתר מועמדים שיכולים לקבל החלטות מושכלות, לשקול סיכונים ולשקול את ההשפעה ארוכת הטווח של הבחירות שלהם.

2 הסתגלות לשינויים וזריזות למידה:

בהתחשב באופי הדינמי של העסק, מנהלים עתידיים חייבים להיות מסוגלים להסתגל במהירות לשינויים.

מועמדים המאמצים רעיונות, טכנולוגיות ותהליכים חדשים מפגינים את הגמישות הדרושה כדי לנווט בהתפתחויות המהירות בשוק.

כמו כן, יש לאתר מועמדים המחויבים ללמידה מתמשכת ולשיפור עצמי. אנשים שמחפשים באופן פעיל הזדמנויות לרכוש מיומנויות וידע חדשים נוטים יותר להסתגל לתפקידי מנהיגות מתפתחים.

היכולת להתאושש ממשברים היא חיונית למנהלים עתידיים. מועמדים בעלי יכולת התאוששות מהירה יכולים להתמיד במצבים מאתגרים, לשמור על קור רוח תחת לחץ ולעורר חוסן בצוותים שלהם.

3 תקשורת יעילה:

מנהלים חייבים לבטא רעיונות בצורה ברורה ותמציתית. לכן יש להעריך את כישורי התקשורת של המועמדים בכתב ובעל פה

תקשורת יעילה היא חיונית להעברת ציפיות, בניית מערכות יחסים וטיפוח שיתוף פעולה.

בנוסף, עובדים שמיועדים לעתודה ניהולית צריכים להיות בעלי יכולת קשב גבוהה.

הם צריכים להיות אנשים שיודעים להקשיב באופן פעיל לחברי הצוות האחרים וללקוחות, ולהפגין אמפתיה, הבנה ופתיחות לנקודות מבט מגוונות.

יש להעריך את יכולתו של מועמד להשפיע ולעורר השראה באחרים. מנהלים אפקטיביים יכולים לגבש את הצוותים שלהם סביב חזון משותף ולצבור תמיכה ליוזמות באמצעות תקשורת משכנעת.

4 שיתוף פעולה בצוות ובניית מערכות יחסים:

מועמדים לעתודה ניהולית צריכים להיות אנשים שיודעים לטפח תרבות שיתופית. יש לחפש מועמדים שמעריכים עבודת צוות, יכולים לעבוד ביעילות בקבוצות מגוונות ולקדם סביבת עבודה חיובית ומכילה.

כמו כן, מנהלים צריכים לטפל בקונפליקטים בצורה בונה. מועמדים המפגינים את היכולת לנהל קונפליקטים באופן דיפלומטי ולמצוא פתרונות שיועילו לצוות הם נכסים יקרי ערך לתפקידי מנהיגות עתידיים.

יש להעריך את הכישורים הבינאישיים של המועמד ואת יכולתו לבנות מערכות יחסים חזקות עם עמיתים, לקוחות ובעלי עניין.

מנהלים אפקטיביים ממנפים לעתים קרובות את יכולתם ליצור קשרים רלוונטיים כדי להשיג מטרות קולקטיביות.

5 חשיבה אסטרטגית וחוש עסקי:

מועמדים לעתודה ניהולית צריכים להיות בעלי יכולת לחשיבה אסטרטגית. יש לחפש מועמדים שיכולים להיות בעלי חזון לגבי הכיוון ארוך הטווח של החברה, להתאים את פעולותיהם ליעדים הארגוניים ולקבל החלטות התורמות לאסטרטגיה הכוללת.

יש לבצע הערכת החוש העסקי של המועמדים על ידי הערכת הבנתם את התעשייה, מגמות השוק והדינמיקה התפעולית של הארגון.

מנהלים בעלי חוש עסקי חזק יכולים לקבל החלטות מושכלות שמשפיעות לטובה על החברה.

זאת ועוד, מנהלים מצליחים הם ממוקדי תוצאות. מועמדים שמציבים יעדים ברורים, יודעים להציב סדר עדיפויות נכון למשימות ומספקים באופן עקבי תוצאות מדידות, מפגינים בכך הלך רוח המבוסס על תוצאות ונחוץ לתפקידים ניהוליים.

The post 5 מאפיינים מרכזיים שיש לחפש אצל מועמדים לעתודה ניהולית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

'ציידי הראשים', או כפי שחלקם מעדיפים: 'מחפשי המנהלים', פועלים בתחום התמחות ייחודי בתוך התחום הרחב יותר של חברות השמה.

רובם לא מחכים לפניות מחברות שמחפשות מנהלים או ממנהלים שמחפשים שינוי קריירה.

הם פועלים כל הזמן לאיתור מנהלים שמגלים סימנים של מיצוי וחיפוש קריירה חדשה, מנהלים שעזבו תפקיד וטרם הוכרז מינויים לתפקיד חדש, חברות שמנהלים עזבו אותם, וחברות שנכנסות לשווקים חדשים.  

ככל שגוברת התופעה של מעבר תדיר בין חברות בקרב עובדים, כך גם קורה בקרב מנהלים רבים.

וככל שתופעת המועמדים הפאסיביים גוברת בקרב מנהלים, כך יש מקום ליותר ויותר מחפשי מנהלים.

העוסקים בתחום יחודי זה אוספים את כל המידע הדרוש וממיינים עבור לקוחותיהם את האופציה המועדפת.

שם המשחק – דיסקרטיות. בין אם מדובר בחברה שמחפשת מנהלים ובין אם מדובר במנהל שמחפש משרה בתחום עיסוק חדש, החיפוש חייב להישמר בסוד.

מחפשי המנהלים המכיר את השוק, אוספים מידע ומפעילים קשרים כדי למצוא את האדם המתאים ביותר לתפקיד, או את התפקיד המתאים ביותר לאדם.

התפקיד המוצע חייב לכלול קידום מקצועי משמעותי. הקידום יהיה נחשק יותר ככל שמחפש המנהלים יהיה יצירתי יותר.

אם לפני כ-25 שנים עבודתם של מחפשי המנהלים היתה מאוד לא פשוטה, שכן מנהלים לא נטו לעזוב את מקומות עבודתם בקלות והיתה נאמנות עמוקה למקום העבודה, הרי שכיום המצב שונה לחלוטין.

הנטייה הגוברת של עובדים ומנהלים לעבור בקלות יחסית מארגון לארגון אמנם מקלה במידה מסויימת על עבודתם של מחפשי המנהלים, אבל לא הופכת אותה לפשוטה.

כדי לשכנע מנהלים שמרוצים בעבודתם, לעבור לחברה אחרת או לתחום אחר, מחפש המנהלים צריך להוכיח שהוא יכול להגשים למנהל חלום או לכל הפחות לסייע לו לקבל קידום משמעותי ביותר עם זינוק משמעותי בתנאים.

אתגר מסוג אחר של מחפשי המנהלים הוא המנהמים שמגיעים אליהם בגלל רצון לעשות שינוי משמעותי בקריירה, אבל הם לא יודעים מה בדיוק הם מחפשים.

מחפש המנהלים, שמברר עם המנהל מהן שאיפותיו, צריך במקרים רבים לתרגם את הרצונות הלא מוגדרים ולא מוחשיים של המנהל ולתרגם אותם לתפקיד מעשי.

זה יכול להיות תפקיד שונה בחברה אחרת, זו יכולה להיות קריירה שונה לחלוטין שהמנהל כלל לא חשב על הכיוון הזה כשהחליט לבצע את השינוי, וזה גם יכול להיות סיוע למנהל להפוך להיות עצמאי בתחום שיכול לעניין אותו.

סוד ההצלחה של ציידי הראשים (מחפשי המנהלים), והעקרון הבסיסי שבלעדיו הם לא יוכלו  לפעול, הוא שמירת סודיות מוחלטת.

מנהלים בדרגים בכירים שמעוניינים לבצע שינוי בקריירה, למשל, לא יכולים לחפש משרה חדשה בדרכים גלויות, או להתייעץ בנוגע לשינוי כיוון הקריירה.

הם חייבים לשדר אווירה של עסקים כרגיל, משום שאחרת הם יאבדו את האטרקטיביות המקצועית שלהם.

גם חברות שמחפשות מנהל לתחום עסקי חדש שהן מתכוונת להקים או שמעונייניות לבצע שינוי ארגוני מקיף ומהפכני, לא יכולות לוותר על הדיסקרטיות, שכן היעדר הדיסקרטיות יחשוף את תוכניותיהן.

The post איך לאתר ולגייס מועמדים פאסיביים לתפקיד ניהולי בכיר first appeared on HRUS משאבי אנוש.