מנהלים המתחמקים מאחריות ומאשימים את עובדיהם, מייצרים נזק היקפי קטלני לחוסן, לפריון ולתרבות הארגונית.

המשפט הניהולי הידוע 'האחריות עוצרת כאן', קיבל משנה תוקף בסביבת העבודה של 2026.

המעבר המהיר למודלי עבודה היברידיים, לצד שילוב מורכב של כלי בינה מלאכותית, העמידו את השדרות הניהוליות במבחן מנהיגותי חסר תקדים.

מנהלים מצויינים משמשים רשת ביטחון עבור הצוותים שלהם. מנגד, יש תופעה הולכת וגוברת של מנהלים המתחמקים מאחריות ומפנים אצבע מאשימה כלפי כפופים להם.

התנהגות זו מייצרת הרס קטלני בארגונים רבים. דפוס ההתנהגות הזה אינו רק פגם מוסרי או ניהולי. הוא מפגע כלכלי ותרבותי בעל נזק מצטבר ארוך טווח.

ממחקרים של חברת גאלופ עולה, כי האמון בהנהלה הינו הגורם המשפיע ביותר על מחוברות העובדים.

כאשר עובדים מרגישים שהמנהל שלהם משליך עליהם אחריות בעת כישלון, מחוברות העובדים צונחת במהירות, וההסתברות שהם יחפשו עבודה אחרת מזנקת פי שלושה.

מחקרים של גאלופ מעריכים, כי חוסר מחוברות הנובע מחוסר אמון במנהלים עולה לכלכלה העולמית טריליוני דולרים בשנה בשל אובדן פרודוקטיביות ושחיקת טלנטים.

עובד המוצא עצמו כשעיר לעזאזל מפסיק להגדיל ראש, מפחית יוזמה, ועובר למצב של הישרדות ארגונית.

במקביל, מחקר מקיף של חברת דלויט מצביע על כך שהנזק הפיננסי הישיר של תרבות האשמה מתבטא בתחלופת עובדים גבוהה.

העלות הריאלית של החלפת עובד שנטש בשל יחס לא הוגן מהמנהל נעה בין 50% ל-200% משכרו השנתי.

יתרה מזאת, מחקר של מקינזי מדגיש, כי בבסיסם של ארגונים חדשניים ומשגשגים עומד ביטחון פסיכולוגי.

כאשר מנהלים מתחמקים מאחריות, הם מייצרים תרבות של פחד שבה עובדים משקיעים אנרגיה בהסתרת טעויות ובניסוח אימיילים מגננתיים, במקום בפתרון בעיות, בחדשנות ובמציאת הזדמנויות צמיחה.

האתגר מחמיר עוד יותר בעידן הטכנולוגי הנוכחי. ממחקרים של גרטנר עולה, כי יותר מ-80 אחוזים מהצוותים משלבים כיום מערכות אוטומציה ובינה מלאכותית בתהליכי העבודה, דבר שמייצר לעיתים מורכבות ותקלות בלתי צפויות.

מנהלים שאינם לוקחים אחריות נוטים להאשים את העובדים באי הבנת הטכנולוגיה או בביצוע לקוי, במקום לבחון את תהליכי ההכשרה והליווי שהם עצמם היו אמורים לספק.

מחקרים של חברת PwC מאשרים, כי חברות שבהן המנהלים לוקחים אחריות אקטיבית על ניהול השינוי הטכנולוגי, מציגות אחוזי הצלחה הגבוהים פי 3.5 בהטמעת פרויקטים חדשניים לעומת ארגונים שבהם המנהלים מתנערים מאחריות לתוצאות.

בסיכומו של דבר, מנהל שלוקח אחריות על כישלונות ומעניק את האשראי על ההצלחות לצוותו אינו מגלה בכך חולשה, אלא בונה את הנכס היקר ביותר בארגון: אמון.

ארגונים שישקיעו בפיתוח מנהיגות אמיצה, ויעקרו מהשורש דפוסים של התחמקות מאחריות והאשמת עובדים, ירוויחו צוותים מעצימים, חדשניים ועמידים יותר.

בעידן של אי-וודאות מתמדת, גילוי אחריות ניהולית איננו רק נורמה התנהגותית ראויה. הוא התנאי הבסיסי לשגשוג ולשרידות ארגונית.

The post כשהראש מתחמק מאחריות: המחיר הכבד של מנהלים שמשליכים אשמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התמורות המהירות במודלי העבודה ההיברידיים והחדירה הנרחבת של כלי בינה מלאכותית הפכו את המונח אחריות אישית לקריטי פי כמה מבעבר.

בעוד שטכנולוגיות חדשות ואוטומציה מייתרות משימות טכניות, העובד המודרני נדרש לקחת אחריות מלאה לא רק על התפוקות שלו, אלא גם על אופן התקשורת, שיתוף הפעולה ופתרון הקונפליקטים בתוך הצוות.

במרחב עבודה מבוזר, שבו המנהל לא תמיד יושב בחדר הסמוך, אחריות אישית אינה מסתכמת בביצוע המשימה בלבד, אלא מתבטאת ביוזמה, שקיפות ונכונות להתמודד מול אתגרים בזמן אמת.

ממחקר של חברת גאלופ עולה, כי כ-21% בלבד מהעובדים ברחבי העולם מרגישים מחוברים ומחויבים לחלוטין לארגון שלהם.

המחקרים של גאלופ מדגישים, כי היעדר שקיפות ואחריות ברורה בצוותים, הם מהגורמים המרכזיים לשחיקה, ירידה במוטיבציה ואובדן אמון במערכת.

כאשר עובדים נמנעים מלקחת אחריות על כשלים, מתפתחת תרבות מגננתית שבה מאמצים מושקעים בכיסוי טעויות במקום בפתרונן.

לעומת זאת, מסקר מקיף של דלויט עולה, כי ארגונים המטפחים תרבות של אחריות אישית ושקיפות, מדווחים על רמות פיריון הגבוהות פי 2.4 בהשוואה למתחרים.

במישור הביצועי היומיומי, אחריות אישית פירושה בעלות מלאה על תהליך העבודה מקצה לקצה.

כל עובד ומנהל נדרשים לתקשר באופן אקטיבי את קצב ההתקדמות, לזהות צווארי בקבוק מוקדם ככל האפשר, ולהבין איך העבודה שלהם משפיעה על השרשרת הארגונית.

מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שיותר מ-70% מהעיכובים בפרויקטים מורכבים, נובעים מכשלים בתקשורת הציפיות ומהיעדר דיווח מוקדם על סטייה מלוחות הזמנים.

עובד בעל אחריות אישית אינו מחכה לרגע האחרון או לכישלון היעד, אלא מיידע את הצוות מראש כדי שאפשר יהיה לבצע התאמות ולמנוע נזק נגרר.

המבחן האמיתי של אחריות אישית מתרחש במצבי קונפליקט וכישלון. ממחקרים של גרטנר עולה, כי שילוב של בינה מלאכותית בתהליכים ארגוניים מעלה את מורכבות התפקידים ודורש מעובדים יכולת גבוהה של ניהול סיכונים.

כאשר משימה נכשלת, התגובה האוטומטית עלולה להיות הגנתית או הטלת אשמה על גורמים חיצוניים.

עם זאת, מחקר של חברת PwC מדגיש, כי פסיכולוגיה של אמון ארגוני נבנית דווקא מתוך היכולת להודות בטעות, לספק התנצלות כנה ולהציע פתרונות פרקטיים לתיקון המצב.

הבעת אחריות גלויה בעת כישלון קוטעת מעגלי סכסוך, מונעת שחיקה ביחסים הבינאישיים, ומאפשרת לצוות לפעול יחד כרשת ביטחון במקום להפנות אצבעות מאשימות.

בסיכומו של דבר, בעידן שבו הטכנולוגיה מעצבת מחדש את שוק העבודה, הגורם האנושי הוא שמכריע את חוסנו של הארגון.

אחריות אישית אינה עונש או נטל. היא המצפן הניהולי והאישי המאפשר התפתחות, למידה מטעויות ובניית אמון ארוך טווח.

ארגונים שידעו לעודד אחריות אישית לצד סביבה בטוחה המאפשרת הודאה בטעויות, ייצרו צוותים עמידים, סתגלניים ומצליחים יותר אל מול אתגרי העתיד.

The post אחריות אישית של עובד בעידן העבודה ההיברידית וה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם שבו הבינה המלאכותית יכולה להציע למקבלי ההחלטות אילו החלטות הם יכולים לקבל, לרבות ההסתייגויות מכל החלטה, לכתוב קוד ולנתח ביצועים, המנהל כבר לא יכול להסתתר מאחורי הנתונים.

תחום האחריות של המנהלים עברה מהשאלה: 'מה עשינו' (או 'מה לא עשינו'), לשאלה 'למה בחרנו לעשות זאת'.

בשנת 2026, תרבות ארגונית של לקיחת אחריות על ידי המנהלים ובפרט על ידי המנכ"ל, היא לא רק ערך מוסרי, היא תנאי להישרדות עסקית.

בעידן שבו הבינה המלאכותית מבצעת חלק ניכר מהעבודה הטכנית, תפקידו של המנהל (ובפרט זה של המנכ"ל) השתנה: הוא הפך ממפקח לארכיטקט של אחריות.

הבעיה הגדולה של השנים האחרונות היא הטיית האלגוריתם. כלומר, מנהלים שלא רוצים לקחת אחריות, נוטים להטיל את האחריות על הבינה המלאכותית בטענה ש'כך המערכת המליצה' במקום לקחת אחריות על החלטתם הסופית.

אם כן, מהו התפקיד מנהל משאבי האנוש במצבים בהם המנהלים, כולל המנכ"ל, לא לוקחים אחריות:

על מנהל משאבי האנוש להטמיע מערכות מדידה שלא בודקות רק תוצאות בשורה התחתונה, אלא גם את הדרכים בהן הארגון הגיע לתוצאה זו.

שימוש במשוב 360 מעלות מבוסס בינה מלאכותית יכול לזהות דפוסי התחמקות מאחריות לפני שהם הופכים לתרבות רעילה.

להלן 10 הנזקים שמתרחשים כאשר מנהלים נמנעים מלקיחת אחריות בעידן הנוכחי:

1 שחיקת האמון ב'קופסה השחורה':

כשמנהל מסיר אחריות ומאשים את הנתונים או את המערכת, העובדים מאבדים אמון לא רק בו, אלא גם בכלים הטכנולוגיים של החברה. התוצאה: ציניות כלפי יוזמות דיגיטליות וירידה במחוברות לארגון.

2 התנתקות שקטה:

בארגונים שעובדים על פי המודל ההיברידי, אם המנהל לא לוקח אחריות על הקשר האנושי ועל התוצאות, העובד שעובד בבית מרגיש כמו בורג במערכת אוטומטית. המורל צונח כי אין דמות מנהיגותית שמתייצבת מאחורי הצוות כשדברים משתבשים.

3 אובדן אמינות מקצועית:

מנהל שמאשר הנחיות של בינה מלאכותית בלי לבדוק אותן, ולאחר מכן מתנער מהטעות, מאבד את סמכותו המקצועית.

ב-2026, אמינות נמדדת ביכולת של המנהל לתרום את התרומה האנושית, מעבר לתרומה של הבינה המלאכותית. כלומר, עליו להיות הגורם האנושי שמוודא שהטכנולוגיה משרתת את הערכים.

4 רעילות בערוצי התקשורת הדיגיטליים:

חוסר לקיחת אחריות על ידי מנהלים יוצר תרבות של צילומי מסך והעברת אשמה. במקום לפתור בעיות, כל אחד מאנשי הצוות עסוק בתיעוד כדי להוכיח שהוא לא האשם, מה שהורס את שיתוף הפעולה.

5 חניקת החדשנות וחניקת ההעזה להרחיב את העבודה עם הבינה המלאכותית:

אם המנהל לא לוקח אחריות על כישלונות, העובדים יפחדו להתנסות בכלי בינה מלאכותית  חדשים.

חדשנות דורשת מרחב בטוח לטעות. בלי אחריות ניהולית, הארגון קופא על שמריו בזמן שהמתחרים שועטים קדימה.

6 בריחת מוחות:

הטלנטים של 2026 מחפשים מנהלים שהם מנהיגים אמיתיים. לא מנהלי מערכת בירוקרטיים.

עובד מוכשר יעזוב ברגע שיבין שהמנהל שלו הוא טרמפיסט על ההצלחות של העובדים ומסיר אחריות אישית מכישלונות. עלויות הגיוס מחדש רק עולות ככל שהמוניטין הניהולי נשחק.

7 התנגדות לטרנספורמציה דיגיטלית:

שינוי ארגוני, כמו למשל הטמעת מערכת בינה מלאכותית, דורש מהמנהל להוביל בראש.

אם הוא נתפס כמי שמתחמק מאחריות, העובדים יראו בטכנולוגיה איום ולא כלי עזר, ויחבלו (גם אם לא במודע) בתהליך השינוי.

8 נזק אתי ומוניטין בעידן השקיפות:

בשנת 2026, טעויות ניהוליות 'דולפות' החוצה מהר יותר מתמיד. חוסר לקיחת אחריות של מנהל בנושאי אתיקה של מידע או יחס לעובדים, או כשלון במשימות, עלול להפוך למשבר יחסי ציבור ויראלי שיבריח משקיעים ולקוחות.

9 פרדוקס הפרודוקטיביות:

למרות כלי הבינה המלאכותית שאמורים לייעל הכול, חוסר לקיחת אחריות מייצר בירוקרטיה של פחד.

החלטות מתעכבות כי מנהלים מפחדים לחתום עליהן, והאפקטיביות הכוללת של הארגון נשחקת למרות הכלים המתקדמים.

10 קיפאון בפיתוח הון אנושי:

מנהל שלא לוקח אחריות לא משקיע בשדרוג המיומנויות של עובדיו, רואה בעובדים ספקי שירות זמניים ולא הון שיש לטפח. התוצאה היא כוח עבודה מיושן שלא מסוגל להתמודד עם אתגרי המחר.

The post 10 הנזקים שנגרמים כתוצאה מאי לקיחת אחריות ע"י מנהלים בעידן הנוכחי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, יש קו דק המפריד בין מנהל שמאציל סמכויות ביעילות לבין מנהל שפשוט מטיל את עבודתו על העובדים תחתיו בגלל עצלנות.

ההבדל טמון בכוונה, בתהליך ובתוצאה של המשימות שהוקצו.

מנהל שמאציל סמכויות ביעילות עושה זאת מתוך כוונה אסטרטגית ברורה. הוא מפקיד משימות בידי עובדים כדי לעזור להם לפתח מיומנויות חדשות, לקחת על עצמם יותר אחריות ולהרגיש תחושת אחריות.

סוג זה של האצלת סמכויות עוסק לעיתים קרובות בהעברת סמכות ואחריות, לא רק במשימה עצמה.

מנהל שמאציל סמכויות ביעילות, מספק הוראות ברורות, מציע את המשאבים הדרושים ומספק תמיכה לאורך כל התהליך.

הוא גם יבצע מעקב קבוע, יציע משוב בונה ויכיר בתרומת העובד. המנהל נשאר אחראי לתוצאה הסופית והוא שותף לתהליך.

גישה זו בונה אמון, משפרת את מעורבות העובדים ובסופו של דבר מחזקת את הצוות.

לעומת זאת, כוונתו של מנהל עצלן היא להימנע מאחריותו שלו. הוא מטיל משימות על עובדים בלי לספק הקשר, תמיכה או משאבים מתאימים.

לא מדובר בהעצמה. מדובר בהעברת עומס העבודה ממנו לעובדים. מנהל עצלן בדרך כלל לא מעורב בתהליך ויש לו גישה של 'שגר ושכח'.

הוא לא מציע הדרכה, לא מספק משוב ולא בודק את ההתקדמות. העובד נותר להבין את המשימה בעצמו, לעיתים קרובות ללא הסמכות הדרושה לקבלת החלטות.

המנהל גם לוקח לעתים קרובות קרדיט על העבודה, ולא מכיר בתרומת העובד. התנהגות זו מובילה לטינה, מורל נמוך וחוסר לקיחת אחריות בצוות.

גם התוצאה של כל גישה שונה באופן משמעותי. האצלת סמכויות יעילה מביאה לצוות מועצם, מיומן ובעל מוטיבציה.

העובדים מרגישים מוערכים ורואים הזדמנויות לצמיחה. הפרודוקטיביות והחדשנות של הצוות עולות מכיוון שאנשים רבים תורמים את כישוריהם ורעיונותיהם.

במקרה של מנהל עצלן, התוצאה היא לעיתים קרובות צוות ממורמר, עמוס יתר על המידה וחסר השראה.

העובדים מרגישים שמנצלים אותם, מה שמוביל לשחיקה וחוסר מוטיבציה. איכות העבודה עלולה להיפגע מכיוון שלאדם המבצע את המשימה אין את הסמכות או ההקשר הדרושים. בטווח הארוך, התנהגות זו פוגעת בלכידות הצוות ובאמון בהנהלה.

בסופו של דבר, הבחנה בין שני תרחישים אלה דורשת התבוננות בפעולות ובמוטיבציות של המנהל.

יש לחפש מנהל שמשקיע בצמיחת הצוות שלו, מספק הנחיה ברורה ונשאר אחראי. יש להיזהר ממנהל שפשוט מעביר משימות ללא תמיכה, מעקב או הכרה. הראשון הוא מנהיג. השני הוא מתחמק מאחריות.

להלן תמצית ההבדלים העיקריים בין מנהל שמאציל סמכויות למנהל שמטיל את משימותיו על עובדיו:

1 כוונה:

מנהל שמאציל סמכויות רוצה להעצים עובדים ולפתח את כישוריהם.

מנהל עצלן רוצה להימנע מביצוע עבודתו שלו.

2 תהליך:

מנהל שמאציל סמכויות מספק הוראות ברורות, משאבים ותמיכה ונשאר אחראי.

מנהל עצלן זורק משימות עם מעט מאוד הדרכה או מעקב, ומעביר את כל האחריות לעובד.

3 תוצאה:

מנהל שמאציל סמכויות מוביל לצוות מועצם, מיומן ומוטיבציה.

מנהל עצלן גורם לכעסים בצוות, לעובדים שעובדים יתר על המידה ולחוסר השראה.

The post מהם ההבדלים בין מנהל שמאציל סמכויות למנהל עצלן שמתחמק מאחריות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

להלן מקרה של חווית עובד שלילית, הסיבות לכך שהיא שלילית ושיש להמנע ממקרים מסוג זה.

מנהל מחלקה בארגון מסויים נוזף בעובד בפני כל המחלקה, על כך שלא ביצע משימה מסויימת.

העובד טוען כי הוא כן ביצע את המשימה ואף שלח למנהל הצוות את ההודעה על השלמתה.

בשלב זה, מנהל המחלקה מחליט להפסיק את פגישת המחלקה ולהמשיך את הבירור בפרטיות, בפגישה שבה נוכחים הוא עצמו, מנהל הצוות והעובד בלבד.  

בפגישה מתברר כי אכן העובד השלים את המשימה, שלח את האישור למנהל הצוות ומנהל הצוות שלח את אישור הביצוע למנהל המחלקה, ואף קיבל הודעת אישור על הגעת האימייל למנהל המחלקה.

בתגובה, מנהל המחלקה, ממשיך להאשים את העובד ומנהל הצוות בכך שהוא לא היה מודע להשלמת המשימה.

התנהגותו של מנהל המחלקה בתרחיש זה בעייתית מאוד ומהווה כשל משמעותי של ההנהלה כולה.

פעולותיו של מנהל המחלקה, החל מהנזיפה הפומבית ועד להכחשת אשמתו בפגישה הפרטית, בעובדים עצמם שמעורבים במקרה אבל גם בארגון כולו.

הנזיפה הפומבית הראשונית (בפני כל המחלקה) היתה טעות חמורה. ללא קשר למצב המשימה, מנהל לעולם לא צריך לנזוף בעובד מול עמיתיו.

מעשה זה הינו משפיל ופוגע במעמדו המקצועי ובערך העצמי של העובד. הוא יוצר תרבות ארגונית של פחד וחוסר אמון, שבה עובדים חוששים לעשות טעויות ונוטים יותר להסתיר בעיות במקום לחפש פתרונות.

הגישה הראויה היתה שמנהל המחלקה היה עושה בירור באופן פרטי לגבי מצב המשימה, בפגישה שבה נוכחים העובד ומנהל הצוות לפני שהוא מעלה האשמות.

הבעיה השנייה, ואפשר לטעון שהיא חמורה יותר, התעוררה במהלך הפגישה הפרטית.

כאשר מנהל המחלקה נתקל בראיות חד משמעיות לכך שהמשימה הושלמה והאישור התקבל, תגובת מנהל המחלקה היתה להמשיך להאשים את העובד ואת מנהל הצוות.

יש בכך ביטול מוחלט של אחריותו שלו, להכיר בטעותו ולקחת אחריות. מנהל טוב ואחראי היה מתנצל מיד על המבוכה הפומבית ועל אי ההבנה. הוא גם היה לוקח אחריות על המחדל.

מה היה על מנהל המחלקה לעשות לאחר שהתבררו העובדות:

מנהל המחלקה היה צריך לעשות כמה דברים לאחר שהעובדות התבררו. ראשית, הוא היה צריך להתנצל בכנות ובאופן חד משמעי בפני העובד ובפני מנהל הצוות על הנזיפות הפומביות והפרטיות.

שנית, הוא היה צריך להבהיר לשאר המחלקה שהמשימה למעשה בוצעה כהלכה וכי אי ההבנה הראשונית היתה טעות מצידו. תיקון פומבי זה חיוני כדי לשקם את אמינותו של העובד שננזף.

מהם הנזקים לארגון כתוצאה מהתנהגות מסוג זה של מנהל:

העובד שנעשה לו עוול בפומבי ובפרטי ירגיש נבגד, מושפל וחסר מוטיבציה. אמונו במנהל ובארגון יתנפץ, מה שיוביל לסבירות גבוהה שהוא יחוש ניתוק מהארגון ובסופו של דבר יעזוב את החברה.

מנהל הצוות יאבד את הכבוד לממונה עליו והסבירות שהוא יבטח בו או ישקיע את המירב והמיטב בעתיד יורדת משמעותית.

ההשפעה על המחלקה כולה היא של פחד, שכן כעת הם חוו ממקור ראשון שמנהל יכול לעשות טעות פומבית ולסרב לקחת עליה אחריות.

זה פוגע במורל, בעבודת הצוות ובביטחון הפסיכולוגי של העובדים, ויוצר סביבה רעילה שבה תקשורת פתוחה ולקיחת אחריות אינן קיימות.

The post הנזקים לארגון כתוצאה מנזיפה פומבית בעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצב בו מנכ"ל מסרב לקחת אחריות על כישלונות, בין אם מדובר בטעויות אסטרטגיות, הפסדים כספיים או החלטות ניהול לקויות, עלול ליצור תרבות של האשמת אחרים, להפחית את אמון העובדים ולפגוע בביצועים העסקיים.

מנהלי משאבי אנוש נמצאים בעמדה ייחודית להתמודד עם אתגר זה. עם זאת, כדי להצליח בכך נדרש מהם לפעול בדיפלומטיה, בחשיבה אסטרטגית ובמיומנויות מנהיגותיות חזקות.

להלן 5 צעדים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט כשהמנכ"ל לא לוקח אחריות:

1 לטפח תרבות של אחריות:

על מנהלי משאבי אנוש לקדם באופן יזום תרבות ארגונית במקום העבודה שבה מוערכת אחריות בכל הרמות, כולל בהנהלה הבכירה.

ניתן לעשות זאת על ידי כמה צעדים: יישום מדיניות ברורה של אחריות מנהיגותית, עידוד תקשורת שקופה לגבי טעויות והפקת לקחים, הכרה ותגמול של מנהלים המפגינים לקיחת אחריות על החלטותיהם.

הטמעת אחריות בערכי החברה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להשפיע בעקיפין על התנהגות המנכ"ל ללא עימות ישיר.

2 להשתמש בנתונים ובמשוב של עובדים כדי להדגיש את הבעיה:

אם העובדים מבחינים בחוסר רצונו של המנכ"ל לקחת אחריות, זה יכול ליצור תסכול והתנתקות.

במקרים כאלה יכולים מנהלי משאבי אנוש לעשות את הדברים הבאים: לערוך סקרי עובדים אנונימיים כדי לאמוד כיצד נתפסת אחריות ההנהלה, ולעקוב אחר מדדי מחוברות ושימור עובדים כדי להמחיש את ההשפעה של התנהגות ההנהלה על המורל.

חשוב להציג את הממצאים למנכ"ל ולצוות ההנהלה בצורה בונה, והמבוססת על נתונים.

כאשר מנהל משאבי האנוש פונה בנושא עם ראיות קונקרטיות ולא בדעות סובייקטיביות, זה מגדיל את הסבירות לתגובה חיובית.

3 ליצור קשר עם מועצת המנהלים ויועצים חיצוניים:

אם כל המאמצים הישירים נכשלים, מנהלי משאבי אנוש יכולים לערב בדיסקרטיות את מועצת המנהלים, המנטורים המנהלים, ויועצים חיצוניים מהימנים כדי לטפל בבעיה.

מכיוון שמנכ"לים לרוב צריכים לספק הסברים לדירקטוריון, הצגת החששות בפני חברי הדירקטוריון או למשקיעים עשויה לעודד אותם לספק הנחיות לשיפור אחריות ההנהלה הבכירה.

4 לספק אימון ופיתוח מנהלים:

יש מקרים בהם מנכ"לים מסוימים מתחמקים מאחריות שלא במתכוון, ואין להם מודעות עצמית או ניסיון בטיפול בכשלים.

במקרים אלה יכולים מנהלי משאבי אנוש להמליץ ​​על תוכניות אימון מנהלים המתמקדות באחריות וחוסן של הארגון, על הדרכת עמיתים עם מנהלים ותיקים הממחישים ניהול אחראי ועל סדנאות בנושאי ניהול משברים ומנהיגות שקופה.

מסגור לקיחת האחריות כהזדמנות לצמיחה ולא כביקורת, מאפשר למנהלי משאבי האנוש  לעודד שינוי התנהגותי חיובי.

5 לקבוע את הטון באמצעות מנהלי משאבי אנוש:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לתת בעצמם דוגמה ללקיחת אחריות. הפגנת תקשורת כנה ולמידה מטעויות מאפשרות למנהלי משאבי אנוש להוות דוגמה אישית חזקה שמשפיעה על המנכ"ל והצוות ההנהלה הבכירה.

בשורה התחתונה, כאשר מנכ"ל של חברה נמנע מלקיחת אחריות על כישלונות, מנהלי משאבי אנוש חייבים לפעול כיועצים אסטרטגיים כדי לטפח אחריות, להציג תובנות מבוססות נתונים ולעודד צמיחת מנהיגות אמיתית.

למרות שהטיפול באתגר זה יוצר למנהל משאבי האנוש מצב עדין ולא פשוט, הרי שגישה שקולה המבוססת על ראיות יכולה לשפר את התנהגות ההנהלה הבכירה ולחזק את התרבות הארגונית בטווח הארוך.

The post 5 צעדים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט כשהמנכ"ל לא לוקח אחריות על כישלונות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא, שיש חשיבות רבה ליצירת מוטיבציה לעובדים. אם כן, איך יוצרים ומעודדים מוטיבציה בקרב העובדים.  

ראשית, עובדים שמבצעים את המשימות שלהם תוך שהם יודעים היטב למה ביצוע המשימות הללו נדרש ואיך הצלחה בביצוע המשימה תורמת להצלחת הארגון, ועובדים שיודעים מהם היעדים שעליהם להשיג ואיך עליהם להשיג אותם, הם עובדים שרמת המוטיבציה שלהם תשאר גבוהה לאורך זמן, ומידת השחיקה שלהם, אם תהיה, תשמר על רמה נמוכה.

מנגד, עובדים שמגיעים לעבודה בלי להבין את החשיבות של המשימות המוטלות עליהם, בלי להבין איך המשימות הללו מתקשרות למשימות של עובדים אחרים בחברה, ובלי לדעת מה בעצם הם עושים שם, מאבדים את המוטיבציה, נשחקים ובשלב זה או אחר יעזבו את הארגון.

כאשר עובדים מאבדים את המוטיבציה, היכולת של הארגון להתקדם ולפרוח, נעצרת ואף פוחתת משמעותית על פני זמן.

בדרך כלל, כאשר ארגון מגייס עובדים, הוא משקיע משאבים רבים בגיוס העובדים הטובים ביותר, ובדרך כלל גם משקיעים רבות ביצירת סביבה שמאפשרת להם להצליח.

עם זאת, מנהלים רבים מגלים שהעובדים שלהם, למרות היותם הטובים ביותר בתחומם, מגיעים להישגים נמוכים, יחסית ליכולות שלהם ולמשאבים העומדים לרשותם.

מצב זה מאלץ מנהלי חברות ומנהלי משאבי אנוש לנסות למצוא דרכים להגביר את המוטיבציה של העובדים, ולהגיע ליעילות ולתפוקה מירביות.

היכולת להגביר את המוטיבציה של העובדים, תסייע לארגון להפוך אותם למוכווני תוצאות, המחויבים לעזור לארגון להצליח.

לכן על כל מנהל משאבי אנוש לפעול כדי לסייע לעובדים להגשים את מלוא הפוטנציאל שלהם ולהפוך עובדים שהינם אדישים לעבודתם, לכוכבים חדורי מוטיבציה.

להלן 4 דרכים להגברת המוטיבציה של העובדים:

1 לתת לעובדים הסבר מדוייק ומפורט של מטרות הארגון והמטרות מאחורי המשימות המוטלות עליהם:

אסטרטגיה יעילה להגברת המוטיבציה של העובדים תסייע לארגון להגיע למטרות שהציב לעצמו. לעובדים קשה לתמוך במשהו שהם לא מבינים את חשיבותו.

לכן יש להסביר לעובדים מהם הסיבות והמניעים מאחורי המשימות המוטלות עליהם ומטרות הארגון. הסברים אלה יקלו על העובדים לראות את התמונה הרחבה יותר ולהקדיש את מרצם כדי לעזור בהשגת היעדים.

2 לבצע הערכה מחדש בסגנון הניהול:

הבעיה עלולה לפעמים להיות נעוצה בסגנון הניהול. אם הניהול הוא ריכוזי מדי, לא ידידותי ולא נגיש, או לא מאפשר לעובדים לקחת יוזמות אישיות, העובדים עלולים לאבד במהירות את המוטיבציה.

לכן יש לבצע הערכה מחודשת ובחינה מחודשת לגבי שיטות הניהול ולבחון האם שיטות הניהול אינן כאלה שמפחיתות את המוטיבציה של העובדים. יש לנקוט פעולה בהתאם כדי לתקן ולהתאים את סגנון הניהול.

3 להאציל סמכויות ביעילות:

יש לתת לעובדים את החופש לקחת יוזמה, כלומר ליזום דברים בעצמם. פעולה זו מעניקה להם ביטחון ביכולותיהם וגם הופכת אותם ליותר אחראים על מעשיהם ועל הצלחת הארגון.

גם אם למנהל יש את המילה האחרונה, מתן אפשרות לעובדים לקחת על עצמם תפקידים גדולים יותר יכולה להניע אותם לפתור בעיות רציניות בעצמם.

4 להאמין ביכולות של העובדים:

כאשר מפקידים בידי העובדים תחומי אחריות, זה משדר להם שהנהלת הארגון מאמינה ביכולות שלהם לספק תוצאות. ביטחון בכישוריהם של העובדים מראה להם שהארגון סומך עליהם, והם יעשו כל שביכולתם כדי לא לאכזב.

The post 4 דרכים להגברת המוטיבציה של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברה שרוצה לשמר טלנטים לאורך זמן חייבת להקנות להם תחושה שסומכים עליהם ומעודדים אותם לנקוט יוזמות אישיות.

כאשר החברה מעודדת את העובדים לנקוט יוזמה, לקחת סיכונים מחושבים, ולשאוף להגדלת תחומי האחריות שלהם, הוא משדרת בכך שהארגון סומך על העובדים ומאמין ביכולותיהם.

כשהעובד מקבל את המסר שהחברה סומכת עליו ועומדת מאחוריו בכל הקשור ליוזמות אישיות וביטוי היצירתיות שלו, גם מידת המחוברות של העובד לארגון עולה ביחס ישר.

כאשר העובד מבין איך התפקיד שלו ואת המשימות המוטלות עליו, וכאשר הוא מבין איך איכות הביצוע של המשימות המוטלות עליו תורם לארגון, יש בכך תרומה מהותית לתחושת השותפות שלו במטרות הכוללות של הארגון, ולתחושת האחריות שהעובד חש כלפי הארגון.

במילים אחרות, כאשר העובדים מרגישים שהמעסיק שלהם רואה בהם שותפים, כאשר ניתן להם כל המידע הדרוש להם בנוגע למשימות אותן הם נדרשים לבצע, וכאשר הם מקבלים מסרים שמעודדים אותם לנקוט יוזמה אישית ולבטא את היצירתיות שלהם, גם תוך כדי לקיחת סיכונים מחושבים, הם ישתלבו טוב יותר בארגון וישאפו לקדם אותו.

ולא רק בתקופות שהארגון נמצא בתקופה של דריכה על המקום ומחפש דרכים חדשות לצמוח. גם כאשר הארגון נמצא בתקופה טובה של התפתחות וצמיחה חשוב מאוד להמשיך לעודד את היוזמה האישית של העובדים ולא להזניחה.

מנגד, כאשר עובדים לא מקבלים עידוד לנקוט יוזמה אישית, הם עלולים להרגיש שתרומתם לארגון אינה מהותית או שלא ברור להם מה חשיבותה.

במצבים כאלה, תחושת המחוברות שלהם לארגן פוחתת, וכתוצאה מכך חלה ירידה במוטיבציה וביצירתיות של העובדים.

לכן, הגברת המוטיבציה של עובדים בכל הנוגע להתמודדות עם אתגרים מתחיל בטיפוח רמות גבוהות של לקיחת אחריות אישית על ידי העובד.

כאשר העובד מרגיש שהוא יכול לקחת על עצמו יותר תחומי אחריות, הוא גם מקבל עידוד לנקוט יוזמות אישיות.

וכאשר החברה מעודדת את העובד לנקוט יוזמות אישיות, היא מעודדת בכך את היצירתיות שלו וכתוצאה מכך גם את רמות החדשנות שמשפיעות על החברה כולה ועל התוצאות העסקיות שלה.

תרבות ארגונית שמקדמת נקיטת יוזמה ולקיחת אחריות אישית מצד העובדים והמנהלים בכל הדרגות והדרגים, מאפשרת להשיג יעדים משותפים.

מדובר ביכולת וברצון של כל אחד מהעובדים, מהבכיר ועד הזוטר ביותר, לקחת אחריות על בעיות שמתעוררות במובן של ניסיון לתרום לפתרונן של בעיות אלה.

 עובדים שנוקטים יוזמה אישית לוקחים על עצמם יותר ויותר תחומי אחריות, הם עובדים נשארים ממוקדים בצמיחה הכוללת של החברה ובמה שהם צריכים לעשות כדי להביא את החברה לצמיחה, בד בבד – ובמשולב עם – עם הצמיחה שלהם עצמם.

התנהגות מסוג זה מעודדת הלך רוח ארגוני של צמיחה, ובה בעת מקנה חווית עובד חיובית ואופטימית.  

חוקרים שערכו מחקר על הקשר בין הלך רוח של חדשנות ויוזמה תוך לקיחת אחריות אישית לבין צמיחה טוענים, כי גם עובדים חדשים יחסית, יכולים להתחבר להלך הרוח של הארגון על ידי קריאת פרסומים פנימיים של החברה, בהם מפרטות ההצלחות של עובדים שנקטו יוזמה אישית.

ולבסוף, כחלק מעידוד העובדים לנקוט יוזמה אישית, על מנהלים בכל הדרגים להביע הכרה בהישגי העובדים שנוקטים יוזמות אישיות והוקרת הצלחותיהם. במקביל, חשוב לקדם בארגון תוכניות לעידוד העובדים לקחת יוזמה, להתמודד עם אתגרים ולקחת אחריות.

The post למה חשוב לעודד עובדים לנקוט יוזמות אישיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בה בעת, לא פחות חשוב הוא הנושא של לקיחת אחריות: בין אם מדובר באחריות של הארגון על אופן שימור העובדים ובין אם מדובר בלקיחת אחריות אישית של העובד, שיכולה להעיד על מחוייבותו של העובד לארגון.

ראשית, יש להכיר בכך שעובדים שבוחרים לחזור אל מקום העבודה לאחר תקופה ארוכה של חופשה ללא תשלום (חל"ת עם דמי אבטלה), לעיתים קרובות בשכר מופחת ובתנאים פחות טובים מאלו שהיו להם ערב משבר הקורונה, הם עובדים שלקחו אחריות אישית על עצמם, על עתידם וגם על עתידו ומצבו של הארגון שאליו הם חוזרים.

עובדים אלה צריכים לקבל נקודות זכות על פני אלה שמעדיפים להמשיך לקבל דמי אבטלה, ואין לראות בחזרתם את המובן מאליו.

אם עובדים אלה (שחזרו אל מקום העבודה) ירגישו שהם פחות מבוקשים על ידי הארגון, בין אם משום שהם מבוגרים יחסית, או מכל סיבה אחרת, והארגון יקבל כמובן מאליו את העובדה שהם חוזרים, ובה בעת ימשיך לחזר אחר העובדים שאינם רוצים לחזור, ויציע להם תנאים טובים יותר, הארגון עלול להשאר קירח מכל הכיוונים.

משום שגם אלה שחזרו וחשים שתרומתם להצבת הארגון על הרגליים לאחר תקופת המשבר אינה מוערכת דיה, עלולים לעבור אל ארגון אחר שכן יעריך את תרומתם.

סוג העובדים השני שחוזר לעבודה הוא אלה שלא חוזרים לעבוד בארגון שממנו יצאו לחל"ת, אלא מעדיפים למצוא (ובמקרים רבים כבר מצאו) עבודה בארגון אחר.

התקופה הארוכה בה הם שהו בחל"ת גרמה להם לחשוב מחדש על מסלול הקריירה שאותו הם רוצים להתוות לעצמם, או שפשוט גילו ארגון שעוסק בתחום דומה ושהם יכולים להשתלב בו בתפקיד מעניין יותר, או בשכר גבוה יותר, או ששעות העבודה נוחות יותר או שהמנהל הישיר הוא אדם שהם מתחברים אליו טוב יותר, או מכל סיבה שהיא. גם עובדים אלה הם עובדים שלקחו אחריות על עתידם.  

המשמעות היא שהתקופה הנוכחית היא זמן שבו ארגונים ומנהלים חייבים לעשות חשבון נפש ולקחת בעצמם אחריות על אופן שימור העובדים.

יש לבדוק, האם העובדים מרוצים, אם הם לא מרוצים – מה גורם לכך, האם מערכות היחסים בין המנהלים לעובדים הן תקינות, ובאופן כללי, האם העובדים מאושרים במקום העבודה, בתפקידם, ביחס אליהם, במהירות הקידום שלהם, בהזדמנויות שניצבות בפניהם. אחרי הכול, העלויות לשימור עובד הן תמיד נמוכות יותר מעלויות גיוס עובד חדש.

כמו כן כדאי לבדוק איך כל אחד מהעובדים מתקשר עם שאר חברי הצוות, מה הוא עושה כדי לעמוד בלוחות זמנים, מה הוא עושה כדי להשיג את היעדים וכיצד ביצוע חלקו בפרויקט צפוי להשפיע על חלקים אחרים בפרויקט.

מדובר בלקיחת אחריות שמשמעה לקיחת אחריות של העובד על ההצלחות שלו ובה בעת גם על הכישלונות שלו.

The post לקחת אחריות על שימור העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האם לעובדים שלכם ברור ונהיר מה המשמעות האמיתית של מושג האחריות, של לתת דין וחשבון על פעולותיהם, ומה היחס שלהם למושגים אלה.

נושא של לקיחת אחריות קשור באופן הדוק לנושא של דוגמה אישית. כאשר עובדים רואים את אופן לקיחת האחריות של המנהל שלהם, זה משדר להם מהי דרך ההתנהלות הנכונה.

לדוגמה, ארגון שהמנהלים בו מטילים את כל האחריות על כל דבר שקורה בארגון – על העובדים, ולא לוקחים על עצמם אחריות ניהולית, זהו ארגון שעלול להשאר מאחורי מתחריו.

ההנחה הרווחת היא שרוב העובדים נוטים להיות בעלי מוטיבציה למילוי מחוייבותיהם כלפי הארגון וכם לוקחים אחריות על מעשיהם.

אלא שבפועל, אם הגישה של הארגון היא שהמנהלים מסירים מעצמם אחריות ומטילים את כל האחריות על העובדים, הדבר מעמיק את התחושה בקרב העובדים של חוסר אמון בהנהלה, ומכאן קצרה הדרך להיעדר לקיחת אחריות אישית.

התוצאה הישירה היא הפחתה משמעותית במוטיבציה של העובדים, בנכונות שלהם לקחת סיכונים, בנכונות שלהם ליזום ובסופו של דבר באפשרות שלהם להוביל חדשנות.

כדי למנוע מצב כזה, חיוני ביותר שחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית יהיה עידוד המנהלים את העובדים לקחת אחריות, על ידי דוגמה אישית.

רק תרבות ארגונית כזאת תעודד את העובדים לקחת אחריות.

יש 5 גורמים שיכולים לתרום רבות ליצירת תרבות ארגונית שמעודדת לקיחת אחריות:

1 לפני כל דבר אחר, על המנהל הישיר להפגש במפגש של אחד על אחד עם העובד ולהגדיר יחד איתו, בצורה ברורה, את תחומי האחריות של העובד, ואת הציפיות של המנהל לגבי השגת היעדים.

2 על הארגון לקחת אחריות על נושאים מסויימים כמו למשל איכות שירות הלקוחות. לשם כך יש להגדיר מה המשמעות של איכות שירות הלקוחות, מהי אחריותו של כל עובד לגבי הנושא הזה ומהי אחריות המנהלים.

3 הגדרת יעדים והגדרת הדרכים והשיטות להשגת אותם יעדים. כדי שהעובדים יבינו בבירור מהם תחומי האחריות שלהם, יש צורך שהמנהלים יגדירו את תחומי האחריות של כל עובד, את המטרות שהוא אמור להשיג, ואת הדרכים להשגתן תוך עמידה בהגדרות האחריות.

4 הענקת משוב לעובד בתדירות גבוהה: במסגרת המשוב יש להבהיר לעובדים באילו נושאים הם השיגו התקדמות, אילו יעדים הושגו ובאיזו מידה, ומה עליהם לשפר.

אחת המגמות הבולטות כיום בקרב עובדים היא הצורך לקבל הזדמנות ללמוד ולצמוח במקום העבודה.

המשוב אמור לסייע לעובדים להתפתח על ידי כך שהוא מלמד אותם איך להתמודד עם האתגרים המיצבים בדרכם להשגת המטרות, תוך לימוד ותוך צמיחה בתפקיד.

5 לשבח ולהוקיר עבודה טובה: חשוב מאוד שעובד שלקח אחריות והגיע להישגים, יקבל על כך הוקרה והערכה פומבית ממנהליו.

הנוהג של הוקרה והערכה פומבית כלפי הצלחות והישגי העובד, מגביר את המוטיבציה של שאר העובדים לקחת אחריות ולהגיע להישגים.

The post 5 הגורמים שמסייעים לבניית תרבות של לקיחת אחריות first appeared on HRUS משאבי אנוש.