בתחילת משבר הקורונה ניצבו מנהלי משאבי אנוש בחזית המאבק להשרדות הארגונים.

הם פעלו כדי להמשיך להפעיל את הארגונים ולשמור על שגרת עבודה סבירה תוך שהם מובילים את מהפך העבודה מהבית.

שנת 2026 טומנת בחובה מהפך נוסף ועלייה נוספת בנחיצות של מנהלי משאבי האנוש להצלחת הארגונים.

החל מהשנה הקרובה, צפוי תפקידו של מנהל משאבי האנוש לחרוג מניהול משאבי אנוש אדמיניסטרטיבי ויהפוך למנוע המרכזי של ההצלחה הארגונית.

בעידן המאופיין בטרנספורמציה דיגיטלית מהירה, תחרות גלובלית על כישרונות ודרישות גוברות לשקיפות אתית, יכולתו של ארגון לשגשג תהיה תלויה ישירות באסטרטגיית כוח האדם שלו.

להלן 3 סיבות מרכזיות לכך שהחל מ-2026 יהווה אופן ניהול משאבי האנוש את הבסיס להצלחה עסקית:

1 מנהלי משאבי אנוש כמנהלי ההון הבלתי מוחשי – הכישרונות:

בעידן שבו בינה מלאכותית ואוטומציה משתלטים על משימות שגרתיות, הערך הנותר והמבדל של הארגון טמון באופן בלעדי בכישורים ובחשיבה הביקורתית של עובדיו.

מנהלי משאבי האנוש הופכים לפונקציה היחידה שיכולה לזהות, לפתח ולשמר את הכישורים שהארגון יזדקק להם בעתיד ושאינם ניתנים לאוטומציה, כמו למשל אתיקה של בינה מלאכותית, חשיבה יצירתית ואינטליגנציה רגשית.

הטמעת תוכניות מקיפות לרענון מיומנויות וניהול שוק כישרונות פנימי, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לוודא שהארגון יוכל להסתגל במהירות לשינויים בשוק.

היכולת להנדס מחדש את כוח העבודה הופכת ליתרון תחרותי ראשון במעלה.

2 אחריות על התרבות הארגונית והביטחון הפסיכולוגי:

ככל שהעבודה הופכת ליותר מבוזרת (על פני איזורים גיאוגרפיים רבים) והמגע האנושי עם העובדים פוחת, תרבות ארגונית חזקה וסביבת עבודה המעניקה ביטחון פסיכולוגי, הופכים לחובה קיומית.

אחת המשימות הקריטיות יהיו מניעת התפטרות שקטה ושימור עובדים. מנהל משאבי האנוש הוא המוביל של תרבות השייכות.

מדידה אקטיבית של מעורבות, מחוברות לארגון וטיפוח תרבות ארגונית שבה עובדים מרגישים בטוחים להביע דעות ולקחת סיכונים, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להפוך לחסם המרכזי בפני תחלופה מרצון והתפטרות שקטה.

שיעור שימור עובדים גבוה יותר מתורגם ישירות לחיסכון עצום בעלויות גיוס ולקפיצה בפרודוקטיביות.

3 מנהל משאבי האנוש כשותף עסקי מבוסס נתונים:

החל משנת 2026, לא ניתן יהיה להצדיק השקעות ללא הוכחת תשואה. מנהל משאבי האנוש הוא המפתח להמחשת הקשר בין נתונים אנושיים לתוצאות פיננסיות.

הוכחת ההחזר על ההשקעה במשאב האנושי דורשת ממנהלי משאבי האנוש להשתמש יותר ויותר באנליטיקה חזויה כדי לקשר ישירות בין השקעות (כגון תוכניות רווחה או הכשרה) לבין מדדי ביצועים עסקיים (כגון שביעות רצון לקוחות, הפחתת טעויות או הכנסות ליחידת עובד).

היכולת להוכיח שיש החזר על ההשקעה במשאב האנושי, מאפשרת למנהל משאבי האנוש לבסס את עצמו כפונקציה קריטית המייצרת ערך ישיר, ולא רק כמרכז עלות.

The post למה גוברת חשיבות תפקידו של מנהל משאבי האנוש בהנעת הצלחה עסקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיתוף פעולה מלא בין שתי המחלקות הללו אינו רק מועיל, אלא הוא חיוני ליעילות תפעולית, עמידה בחוקים ולניהול משאבים אסטרטגי.

כאשר צוותים אלה אינם משתפים פעולה, ההשלכות, מטעויות יקרות ועד מורל עובדים ירוד, עלולות להיות חמורות.

להלן 3 סיבות עיקריות לחשיבות של שיתוף פעולה מלא בין מחלקת משאבי אנוש למחלקת הכספים והשכר:

1 לוודא ציות מושלם לדיני עבודה ולהפחית סיכונים:

מערכת השכר היא למעשה נקודת המפגש בין מדיניות משאבי אנוש לביצוע הפיננסי שלה, מה שהופך את שיתוף הפעולה לחובה, לצורך עמידה בחוק.

מחלקת משאבי אנוש קובעת את הסטטוס החוקי של העובד (משרה מלאה, חלקית, עובד קבלן וכו), את מיקומו ואת זכאותו להטבות מסוימות.

כל אלה מכתיבים באופן ישיר את ניכויי המס, תשלומי הביטוח הלאומי ודרישות שכר המינימום.

מחלקת כספים-שכר מבצעת את החישובים. אם משאבי אנוש לא מודיעים מיידית לכספים על שינוי בסטטוס, במיקום או בהרשמה להטבות, הארגון מסתכן בקנסות חמורים, קנסות וביקורות משפטיות.

זאת ועוד, נתונים משולבים מבטיחים שכל הוצאות העבודה, עלויות ההטבות והחלטות השכר ניתנות למעקב ולהצדקה, ומייעלות ביקורות פיננסיות פנימיות וחיצוניות.

2 תקצוב מדויק ותכנון כוח עבודה אסטרטגי:

מחלקת הכספים זקוקה לנתונים מדויקים ובזמן אמת ממשאבי אנוש כדי לתקצב ביעילות ולתכנן את מבנה כוח העבודה העתידי.

שכר הוא בדרך כלל ההוצאה התפעולית הגדולה ביותר עבור כל חברה. מחלקת הכספים מסתמכת על נתוניה של מחלקת משאבי אנוש, בנוגע לגיוסים צפויים, עזיבה וולונטרית חזויה, העלאות מאושרות ותשלומי בונוסים, כדי ליצור תקציבים רבעוניים ושנתיים מדויקים.

בלי נתונים אלה, התקציבים מבוססים על הנחות מיושנות או שגויות, מה שמוביל לחריגות תקציב או לחוסר מימון נחוץ לצמיחה.

זאת ועוד, כאשר מחלקות משאבי אנוש וכספים משתפות פעולה, הן יכולות למדל את העלות האמיתית של שינויים אסטרטגיים בכוח העבודה, כגון פתיחת משרד חדש, גיוס מחלקה חדשה או השקעה בתוכניות רענון מיומנויות.

מאמץ משותף זה הופך את מחלקת משאבי האנוש ממרכז עלות, לשותף אסטרטגי המספק ניתוחי עלות-תועלת עבור החלטות לגבי טלנטים.

3 שיפור חווית העובד והאמון:

טעויות בשכר או בהטבות הן אחת הדרכים המהירות ביותר לשחוק את אמון העובדים והמורל שלהם.

כאשר עובד חדש מתחיל את עבודתו בחברה, מחלקת משאבי האנוש חייבת לוודא שכל הפרטים האישיים, הבנקאיים והחוזיים מועברים במדויק ובזמן למחלקת השכר.

כשל בכך פירושו עיכוב במשכורת הראשונה, שעלול להיות הרסני עבור עובד חדש ולפגוע מיידית ביחסי העבודה.

יתרה מכך, מחלקת משאבי האנוש קובעת זכויות חופשה וניכויי הטבות. מחלקת הכספים חייבת לעבד ניכויים ותשלומים אלה בצורה נכונה.

ניהול כושל של צבירת ימי חופשה שנתית או ניכויים שגויים של הטבות עלולים לגרום למצוקה משמעותית לעובד ולכאב ראש אדמיניסטרטיבי עצום עבור שתי המחלקות לצורך תיקון.

בסופו של דבר, שילוב תהליכי משאבי אנוש וכספים מבטיח שהארגון מנהל את עובדיו ואת כספו ביעילות מרבית ובסיכון מינימלי.

The post למה מחלקות משאבי אנוש וכספים חייבות לעבוד בשיתוף פעולה מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לקבל החלטות באמצעות גישות שונות, בהתאם למצב, לנתונים הזמינים ולמטרות הארגון.

להלן 3 הדרכים העיקריות לקבלת החלטות על ידי מנהלי משאבי האנוש:

1 קבלת החלטות מבוססת נתונים:

קבלת החלטות מבוססת נתונים כרוכה בשימוש בניתוחים, במדדים ובראיות בשטח, כדי להוביל את בחירותיו של מנהל משאבי האנוש.

שיטה זו מסתמכת על טכנולוגיה, לרבות בינה מלאכותית ותוכנות משאבי אנוש כדי לנתח מגמות כוח אדם, מדדי ביצועים ומשוב עובדים.

להלן 3 דוגמאות ויישומים:

1 גיוס עובדים ורכישת כישרונות:

מנהלי משאבי אנוש משתמשים במערכות מעקב אחר מועמדים כדי להעריך קורות חיים, לחזות הצלחה של מועמדים ולהפחית הטיות גיוס עובדים.

2 הערכת ביצועי עובדים:

נתונים מדדי ביצועים מרכזיים וסקרי משוב עוזרים בקבלת החלטות קידום ותגמול הוגנת.

3 תכנון כוח אדם:

ניתוח חיזוי מסייע למנהלי משאבי אנוש לחזות את שיעורי התחלופה ולתכנן את צרכי הגיוס העתידיים.

היתרונות: מפחית הטיה על ידי הסתמכות על מידע אובייקטיבי ולא על אינטואיציה, משפר את היעילות על ידי אוטומציה של איסוף וניתוח נתונים, ומשפר את הדיוק בקבלת החלטות על ידי זיהוי דפוסים ומגמות.

2 קבלת החלטות אינטואיטיבית:

קבלת החלטות אינטואיטיבית מסתמכת על הניסיון, האינסטינקטים וההבנה של מנהלי משאבי אנוש לגבי התנהגות אנושית.

למרות שאינה מבוססת על נתונים מובנים, גישה זו היא בעלת ערך במצבים שבהם נדרשת פעולה מיידית או כאשר השיפוט האנושי הוא קריטי.

להלן 3 דוגמאות ויישומים:

1 פתרון סכסוכים:

מנהלי משאבי האנוש משתמשים לעתים קרובות באינטואיציה כדי להעריך קונפליקטים בין עובדים ולקבוע את הגישה הטובה ביותר לגישור בסכסוכים.

2 בחירת מנהלים:

לפעמים, לניסיון ולשיקול דעת מקצועי יש תפקיד מפתח בבחירת מועמדים לתפקידי ניהול מעבר למה שהנתונים יכולים למדוד.

3 הערכת התאמה תרבותית:

הבנת התרבות הארגונית של הארגון והאם מועמד מתואם איתה כרוכה לרוב בשילוב של אינטואיציה והתבוננות.

היתרונות: מאפשר קבלת החלטות מהירה במצבים דחופים או לא ודאיים, ממנפת את הניסיון והאינטליגנציה הרגשית של מנהלי משאבי אנוש, ומסייע לטפל בבעיות מורכבות, ממוקדות באנשים, שבהן הנתונים לבדם עשויים שלא לספק תשובות ברורות.

3 קבלת החלטות בשיתוף פעולה:

קבלת החלטות תוך שיתוף פעולה כרוכה באיסוף מידע מבעלי תפקידים רבים, כולל עובדים, מנהלים בכירים ומנהלים זוטרים.

גישה זו מבטיחה נקודות מבט מגוונות שנלקחות בחשבון, מה שמוביל להחלטות מדויקות ומכילות.

להלן 3 דוגמאות ויישומים:

1 פיתוח מדיניות:

מנהלי משאבי אנוש משתפים פעולה עם ההנהלה ועם העובדים כדי ליצור מדיניות מקום עבודה העונה על צרכי הארגון והעובדים.

2 יוזמות גיוון והכלה:

קבוצות משאבי עובדים, כלומר, קבוצות של עובדים בעלי עניין משותף או מאפיינים משותפים, מספקות תובנות המעצבות תוכניות ואסטרטגיות גיוון.

3 שיפורי סקירת ביצועים:

בקשות אינפוטים ממנהלים ועובדים כדי לשפר את תהליכי הערכת הביצועים.

היתרונות: מקדם שקיפות ואמון בתוך הארגון, מעודד מעורבות ומחוברות עובדים ושיתוף פעולה עם יוזמות משאבי אנוש, ומוביל להחלטות מושכלות ומאוזנות יותר.

לסיכום, מנהלי משאבי אנוש משתמשים בגישות שונות לקבלת החלטות בהתאם להקשר וליעדים.

קבלת החלטות מבוססת נתונים מבטיחה דיוק ויעילות; קבלת החלטות אינטואיטיבית ממנפת ניסיון ותובנה אנושית; וקבלת החלטות משותפת מטפחת הכלה ושקיפות.

שילוב גישות אלו מאפשר למנהלי משאבי האנוש לקבל החלטות אסטרטגיות ויעילות שיועילו הן לעובדים והן לארגון.

The post 3 הדרכים העיקריות לקבלת החלטות ע"י מנהלי משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הוא כלל תחומים כמו גיוס, פיטורים, תנאים סוציאליים, קביעה, העלאה והורדה של שכר, תחומים מסויימים בנושא רווחת עובדים, הטבות ועוד.

ככל שהתווספו לתפקיד זה יותר תחומי אחריות, וככל שגבר מרכיב תכנון האסטרטגיה בו, הלכה וגברה המגמה להחליף את שם התואר למנהל משאבי האנוש.

במילים אחרות, התואר מנהל כוח האדם היה נהוג בעת שתפקידם של מנהלי משאבי האנוש כלל ניהול קשרי עובדים, רכישת כישרונות ומדיניות מקום העבודה.

ממחקרים שבוצעו לפני כשנתיים בארה"ב עולה, כי שם התואר של מנהל משאבי אנוש ממשיך להשתנות.

ממחקרים אלה עולה, כי בין השמות היותר פופולריים ניתן למצוא סמנכ"ל חווית עמיתים, מנהל תחום ההון האנושי, ראש תחום ניהול אנשים, סמנכ"ל טלנטים, סמנכ"ל הצלחת עובדים ועוד.

ככל שאופי המשימות המוטלות על מנהלי משאבי אנוש מתפתח וארגונים שמים דגש רב יותר על חווית עובדים, חווית מועמדים ופונקציות נוספות, יותר ויותר ארגונים מאמינים ששינוי בטרמינולוגיה הכרחי כדי לשקף את הפונקציות הרבות שמתווספות לתחום האחריות של מנהל משאבי האנוש המודרני, בצורה מדויקת יותר.

אחד הטיעונים לשינוי מתרחש לאחרונה הוא שהמונח המסורתי 'משאבי אנוש' יכול להיתפס כבלתי אישי, המתייחס לעובדים כאל משאבים ולא כאינדיבידואלים.

ארגונים מודרניים רבים נותנים עדיפות לרווחת העובדים, למעורבות ולחוויה, ולכן, תארים הכוללים את המלים 'אנשים', 'תרבות' ו'חווית עובדים' הופכים מתאימים יותר.

זאת ועוד, כאמור, תפקידו של משאבי אנוש התרחב משמעותית מעבר למשימות אדמיניסטרטיביות.

אנשי משאבי אנוש של היום מתמקדים ביוזמות אסטרטגיות כגון גיוון ושוויון, הכלה, תמיכה ברווחה הנפשית, פיתוח ארגוני ועוד.

בנוסף, חברות המעוניינות למשוך כישרונות מובילים עשויות להפיק תועלת ממודרניזציה של התואר של מנהל משאבי האנוש.

מועמדים, במיוחד צעירים, עשויים להגיב בצורה חיובית יותר למונחים המדגישים מעורבות ותרבות במקום לניהול משאבים.

תואר כמו 'מנהל אנשים' מציע פונקציה דינמית יותר וממוקדת עובדים. מנגד, יש ארגונים שעדיין מעוניינים לשמור על ההגדרה 'מנהל משאבי אנוש'.  

יש הטוענים ששינוי התואר עלול ליצור בלבול או לדרוש הסבר נוסף, במיוחד בתעשיות מסורתיות.

ויש גם שיקולים משפטיים. מסגרות משפטיות רבות מתייחסות ל'משאבי אנוש'. החלפת המושג תחייב עדכון מסמכים רשמיים, עדכון מדיניות ועוד, כדי לשקף את התואר החדש וזה עלול לגזול זמן ויקר.

יש הטוענים כי האפקטיביות של מחלקת משאבי אנוש תלויה יותר בפעולות ובאסטרטגיות שלה ופחות בשם התואר.

צוות משאבי אנוש מנוהל היטב יכול לטפח מחוברות וחדשנות ללא קשר אם הוא זה נקרא 'משאבי אנוש' או משהו אחר.

לסיכום, בעוד שהמונח 'משאבי אנוש' עשוי להרגיש מיושן עבור חלק מהעובדים, הוא נותר תואר מקובל ופונקציונלי.

עם זאת, חברות המדגישות חווית עובדים ותרבות ארגונית עשויות לבחור למתג מחדש את מחלקות משאבי האנוש שלהן בכותרות מודרניות יותר.

בסופו של דבר, בין אם מחלקת משאבי אנוש שומרת על שמה המסורתי ובין אם היא תאמץ שם חדש, תפקידה בעיצוב התרבות הארגונית ותמיכה בעובדים נותר חיוני.

The post בעד ונגד המגמה לשנות ולעדכן את התואר 'מנהל משאבי אנוש' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, הפיכת הארגון לידידותי לסביבה מאפשרת לשפר את מותג המעסיק של החברה, למשוך אליו יותר כישרונות ולעניין יותר משקיעים.

במילים אחרות, אימוץ שיטות ידידותיות לסביבה (הפיכת הארגון ל'ירוק') הוא צעד המועיל לחברות בדרכים רבות מעבר להקטנת טביעת הרגל הסביבתית שלהן.

החל משיפור המוניטין של מותג המעסיק והמותג המסחרי, דרך משיכת כישרונות מבוקשים ועד לחיסכון בעלויות תפעול, הפחתת סיכונים רגולטוריים וטיפוח חדשנות.

מחויבות לקיימות מניעה הצלחה עסקית תורמת באופן חיובי לחברה ולסביבה, ויוצרת מתאם גבוה בין הארגון לבין הדרישה הגלובלית ההולכת וגוברת לידידותיות לסביבה.

להלן 5 סיבות לכך שארגונים צריכים לשאוף להיות ידידותיים לסביבה:

1 משיכה ושימור של טלנטים מובילים:

אחריות סביבתית הופכת יותר ויותר לגורם המשפיע על שביעות רצון ומעורבות העובדים.

מסקר שנערך על ידי דלויט בשוק העבודה האמריקאי עולה, יותר ממחצית מבני דורות ה-Z והמילניום מעניקים עדיפות למאמצי הקיימות של המעסיק כאשר הם בוחנים הזדמנויות עבודה.

מחויבות לפרקטיקות ידידותיות לסביבה מאפשרת לחברות למשוך עובדים שנלהבים מקיימות ולטפח תרבות ארגונית התואמת את הערכים שלהן.

עובדים שחשים גאים בהשפעה הסביבתית של החברה שהם עובדים בה, נוטים יותר להישאר בארגון לטווח ארוך, מה שמשפר את שיעורי שימור העובדים ואת המורל הארגוני.

2 מוניטין ומותג מסחרי משופרים ונאמנות לקוחות:

ככל שהמודעות הצרכנית לנושאים סביבתיים גוברת, כך גם העדפתם לעסקים שמתעדפים קיימות.

מסקר שנערת על ידי 'נילסן' בארה"ב בשנת 2023 עלה, כי כ-73% מהצרכנים בעולם מוכנים לשלם יותר עבור מוצרים שמיוצרים על ידי חברות המחויבות להשפעה סביבתית חיובית.

אימוץ יוזמות ירוקות מאפשרות לחברות לחזק את תדמית המותג המסחרי שלהן, למשוך צרכנים מודעים לסביבה ולבנות בסיס לקוחות נאמן.

נאמנות זו למותג ירוק מהווה יתרון תחרותי רב ערך, במיוחד בקרב צרכנים צעירים יותר שמעריכים קיימות כחלק מהאתוס של החברה.

3 חיסכון בעלויות באמצעות יעילות משאבים:

הטמעת שיטות עבודה ירוקות מובילה לעתים קרובות לחיסכון משמעותי בעלויות, במיוחד באמצעות אופטימיזציה של משאבים והפחתת הפסולת.

לדוגמה, טכנולוגיות חסכוניות באנרגיה, תוכניות לצמצום פסולת ומאמצי חיסכון במים יכולים להפחית את ההוצאות התפעוליות לאורך זמן.

דו"ח של מקינזי מדגיש שחברות המתמקדות בקיימות רואות ירידה בעלויות האנרגיה של עד כ-20% על פני חמש שנים.

פרט לקיצוץ בהוצאות, שימוש יעיל במשאבים ממזער את ההשפעה הסביבתית של פעילויות עסקיות, ויוצר תרחיש של win-win לארגון ולכדור הארץ.

4 שיפור היצוא למדינות אחרות:

ממשלות רבות בעולם אוכפות תקנות סביבתיות מחמירות יותר, ולכן חברות ישראליות שרוצות לייצא למדינות אלה צריכות לאמץ שיטות ירוקות.

השקעה יזומה בפרקטיקות ידידותיות לסביבה מאפשרת לארגונים להימנע מעיכובים ביצוא, שכן המוצרים שלהם עומדים בתקנות במדינות אליהן הם מייצאים.

5 חדשנות ויתרון תחרותי:

אימוץ מדיניות של ידידותיות לסביבה מביא איתו לרוב, טיפוח חדשנות, שמטרתה למצוא דרכים יעילות וידידותיות יותר לסביבה לייצור סחורות ושירותים.

חקר חומרים ברי קיימא, אנרגיה מתחדשת או מודלים של כלכלה מעגלית, מאפשרים לארגון ליצור אפיקים חדשים לצמיחה ולבדל את עצמם מהמתחרים.

The post ארגון ירוק: 5 סיבות לכך שארגונים צריכים לשאוף להיות ידידותיים לסביבה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היקפו של צוות משאבי האנוש צריך להתאים לצרכים הכוללים של הארגון, למורכבות הארגון ולמסלול הצמיחה שלו.

התחשבות בגורמים כגון גודל החברה, יעדים אסטרטגיים, מגוון התפקידים בצוות משאבי אנוש, טכנולוגיה זמינה, דרישות משפטיות וצרכי ​​עובדים, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לקבוע ביעילות את המספר המתאים של צוות משאבי אנוש.

צוות משאבי אנוש מאוזן היטב הוא המפתח לניהול כישרונות, הבטחת ציות לדיני עבודה ותרומה להצלחת החברה בטווח הארוך.

להלן 3 הגורמים המרכזיים שיש לקחת בחשבון כשקובעים את מספר העובדים בצוות משאבי אנוש:

1 גודל החברה ומספר העובדים בה:

הגורם הנפוץ ביותר בהחלטה על מספר העובדים בצוות משאבי אנוש הוא מספר העובדים הכולל של הארגון.

המדד הסטנדרטי המשמש לעתים קרובות בסוגייה זו הוא היחס: משאבי אנוש לעובד.

נהוג שעל כל מאה עובדים יש בדרך כלל איש משאבי אנוש אחד. המשמעות היא שלחברה שמעסיקה 500 עובדים יכולים להיות חמישה אנשי צוות משאבי אנוש במשרה מלאה.

עם זאת, היחס יכול להשתנות בהתאם לסוג התעשייה ולמבנה החברה.

לדוגמה, בתעשיות שיש בהן תחלופת עובדים גבוהה, יתכן שיהיה צוות משאבי אנוש גדול יותר בהשוואה לענפים עם כוח עבודה יציב יותר.

2 התאמת הצוות לצמיחת החברה וליעדים אסטרטגיים:

ארגונים שנמצאים בשלב צמיחה או שיש להם יעדי התרחבות אגרסיביים עשויים להצטרך להגדיל את היקף צוות משאבי האנוש שלהם כדי לטפל בגיוס, הכשרה והשתלמות וניהול כוח האדם.

חברה שרוכשת חברות אחרות, פותחת משרדים חדשים או מתרחבת במישור הבינלאומי, צוות משאבי האנוש חייב לגדול באופן פרופורציונלי כדי לנהל את האחריות הנוספת הזו.

צוות משאבי אנוש ממלא תפקיד מפתח בתכנון כישרונות אסטרטגיים, ואיוש במחסור בתפקידים אלה עלול להפריע ליכולתה של חברה לעמוד ביעדי הצמיחה שלה.

3 תפקידים ייעודיים לתחומי התמחות ספציפיים לעומת תפקידים הכוללים כמה סוגי התמחות:

תפקידי צוות משאבי אנוש הם מגוונים. החל בגיוס וניהול כישרונות, דרך יחסי עובדים, ועד ניהול הטבות, הכשרה, פיתוח מקצועי ועוד.

בחברות גדולות יותר, תפקידים אלה מנוהלים לרוב על ידי בעלי תפקידי משאבי אנוש יעודיים, בעוד שחברות קטנות יותר עשויות להסתמך על עובדים שממלאים כמה תפקידים במקביל.

ככל שהחברה גדלה, כך תפקידי משאבי אנוש הופכים בדרך כלל להתמחות בתפקידים ספציפיים, והצוות חייב לגדול כדי להכיל זאת.

לדוגמה, ככל שהארגון מתרחב, יתכן שיהיה צורך באנשי צוות משאבי אנוש שמתמקדים אך ורק בהטבות, ברווחה, בפיתוח מנהלים ועוד.

סוגי התמחות אלה דורשים גידול במספר אנשי משאבי אנוש כדי שכל היבט של משאבי אנוש יקבל מענה הולם.

The post איך יש לקבוע כמה עובדים צריכים להיות בצוות משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שיש ארגונים שבלי לשים לב, נוצרים בהם פערים במדיניות משאבי אנוש. פערים אלה עלולים להוביל למגוון בעיות בארגון, המשפיעות על העובדים ועל הבריאות הכללית של החברה כאחד.

טיפול בפערים אלו דורש גישה פרואקטיבית מצד מנהלי משאבי האנוש, לרבות סקירות מדיניות קבועות, אסטרטגיות תקשורת יעילות, הכשרה מתמשכת ומינוף טכנולוגיה לייעול ניהול המדיניות.

על ידי כך, ארגונים יכולים להפחית סיכונים, לטפח סביבת עבודה חיובית ולהבטיח עמידה בדיני עבודה.

להלן 10 סוגי פערים אפשריים במדיניות משאבי אנוש והנזקים שהם עלולים לגרום:

1 אי עמידה בדיני עבודה:

אי עמידה בדיני העבודה, אפליה, הטרדה או תיעוד לא תקין חושפים את החברה לסיכון של תביעות, קנסות ופגיעה במוניטין.

2 פערי תקשורת:

ציפיות ביצועים לא ברורות, מדיניות מעורפלת לגבי חופשות וזכויות אחרות, או תקשורת לא מספקת לגבי שינויים ארגוניים.

תקלות בתקשורת או תקשורת שגויה עלולות להוביל לבלבול, תסכול וחוסר בהירות לגבי הציפיות.

3 פערי חוסר עקביות:

יישום לא שוויוני של מדיניות משאבי האנוש, פעולות משמעתיות לא עקביות או העדפה של עובדים המקורבים לצלחת.

היעדר עקביות מוליד תחושת חוסר הוגנות בקרב העובדים ועלול להוביל לבעיות אתיות, לירידה במוטיבציה, והעלאת שיעורי התחלופה.

4 מדיניות מיושנת:

שימוש במדיניות ישנה לגבי טכנולוגיות חדשות, אי התייחסות לשיקולי עבודה מרחוק או התעלמות מהתפתחויות בפסיקות של בתי הדין לעבודה.

מדיניות מיושנת עלולה שלא להתאים לסטנדרטים המשפטיים הנוכחיים או לנוהלי העבודה בתעשייה הרלוונטית.

5 פערי נגישות:

מדיניות משאבי אנוש שזמינה לעובדים בעותקים מודפסים ולא באונליין, מדיניות שלא מספקת תרגומים לכוח עבודה רב לשוני, והיעדר נגישות מספקת לעובדים מרוחקים.

חוסר גישה מיידית למדיניות משאבי האנוש עלול להפריע להבנה של העובדים את המדיניות ואת יכולתם לפעול על פיה.

6 פערי אימון:

היעדר הדרכה מספקת לגבי מדיניות החברה, היעדר קורסי רענון תקופתיים והיעדר הדרכות לעובדים לגבי שינויים.

היעדר הדרכה מספקת בנושא מדיניות משאבי האנוש עלולה לגרום לאי ציות ולאי הבנות.

7 פערי טכנולוגיה:

שימוש בתוכנה מיושנת להפצת מדיניות משאבי האנוש, כשל ביישום פורטל מדיניות משאבי האנוש שהינו נגיש בקלות, או היעדר מערכת מרכזית לעדכונים שוטפים.

ליקויים טכנולוגיים אלה עלולים להפריע לניהול יעיל של מדיניות משאבי האנוש ולעדכוני המדיניות.

8 פערי גיוון והכלה:

היעדר מדיניות גיוון והכלה, הכשרה לא מספקת לרגישות תרבותית, או הטיה בפרקטיקות גיוס וקידום.

אי טיפול בגיוון והכלה עלול להוביל לחוסר ייצוג ולמקום עבודה פחות מכיל או שאינו מכיל, דבר שעלול לפגוע במותג המעסיק.

9 פערי ניהול ביצועים:

היעדר קריטריונים ברורים להערכת ביצועים, תהליכי משוב לא עקביים או אי טיפול יזום בתפקוד נמוך.

מדיניות ניהול ביצועים שאינה מספקת, עלולה להשפיע לרעה על פיתוח העובדים ועל הפרודוקטיביות שלהם.

10 פערי אבטחת נתונים:

מדיניות הגנה על נתונים שאינה מוגדרת, אמצעי אבטחת סייבר לא נאותים או חוסר מודעות של העובדים לנוהלי אבטחת מידע.

הגנה לא מספקת על נתוני עובדים רגישים עלולה להוביל להפרות פרטיות וכתוצאה מכך להשלכות משפטיות.

The post 10 סוגי פערים במדיניות משאבי האנוש והנזקים שהם גורמים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מרכזי בתמיכה בהנהלה הבכירה, בהתאמת אסטרטגיות משאבי אנוש למטרות ארגוניות ובהבטחת סביבת עבודה הרמונית ופרודוקטיבית.

שיתוף הפעולה בין הנהלה הבכירה למנהלי משאבי האנוש הינו חיוני להצלחה הארגונית ולרווחת העובדים.

תפקידה של הנהלה הבכירה במקום העבודה הוא מכריע בעיצוב התרבות ארגונית הארגונית, הנעת אסטרטגיה וטיפוח מחוברות העובדים.

הנהלה הבכירה שהיא אפקטיבית, היא הנהלה בכירה שתורמת לסביבת עבודה חיובית, מעודדת חדשנות ומוודאת שיש מתאם גבוה בין כוח העבודה לחזון וליעדים של החברה.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע בתמיכה, פיתוח ותיאום בין המנהלים הבכירים ליעדים הארגוניים.

להלן 8 היבטים על השילוב בין תפקידה של הנהלה הבכירה בנושאי משאבי אנוש ותפקיד מנהלי משאבי אנוש במשימות אלה:

1 הגדרת החזון והאסטרטגיה:

המנהלים הבכירים אחראים לקביעת חזון משכנע לארגון ולפיתוח אסטרטגיות להשגתו.

מנהלי משאבי אנוש משתפים פעולה עם המנהלים הבכירים כדי ליישר את החזון הארגוני עם אסטרטגיות הכישרונות.

הם מאפשרים דיונים על תכנון כוח אדם, תכנון רצף איוש משרות ופיתוח כישרונות כדי לתמוך באסטרטגיה הכוללת.

2 יצירת תרבות ארגונית חיובית:

המנהלים הבכירים מתכננים את התרבות הארגונית על ידי הגדרת ערכים, התנהגויות ועמדות. תרבות ארגונית חיובית משפרת את המורל והפרודוקטיביות של העובדים.

מנהלי משאבי האנוש עובדים עם המנהלים הבכירים כדי לחזק ולקדם את התרבות ארגונית הרצויה. הם מיישמים תוכניות ויוזמות שמתאימות לערכים התרבותיים, ומטפחים מקום עבודה שבו העובדים מרגישים מעורבים ובעלי מוטיבציה.

3 רכישה ופיתוח של כישרונות:

המנהלים הבכירים מבינים את החשיבות של משיכה ושימור של כישרונות מובילים ומקבלים החלטות אסטרטגיות לגבי רכישת ופיתוח כישרונות.

מנהלי משאבי אנוש מתכננים ומוציאים לפועל אסטרטגיות גיוס, ומבטיחים שלארגון יש את הכישרון המתאים.

הם משתפים פעולה עם המנהלים הבכירים  כדי לזהות פערי מיומנויות, לתכנן תוכניות הכשרה ולפתח מסלולי קריירה לעובדים.

4 מחוברות עובדים ועידוד מוטיבציה:

המנהלים הבכירים אחראים ליצירת סביבה שמעודדת מוטיבציה בקרב העובדים ומעודדת מחוברות לארגון. סגנון ההנהלה הבכירה משפיע ישירות על המורל של העובדים.

מנהלי משאבי אנוש מיישמים יוזמות מחוברות, עורכים סקרים ומספקים משוב להמנהלים הבכירים.

הם פועלים כדי לטפל בדאגות העובדים ולהבטיח ששיטות הנהלה הבכירה תואמות את ציפיות העובדים למקום עבודה חיובי.

5 ניהול ביצועים:

למנהלים הבכירים יש תפקיד מפתח בהגדרת ציפיות לביצועים, במתן משוב ובזיהוי הישגים. הם אחראים על ביצועי הצוות.

מנהלי משאבי האנוש מתכננים ומיישמים מערכות לניהול ביצועים. הם מספקים הדרכה למנהלים הבכירים על טכניקות משוב ואימון אפקטיביות. והם תומכים במנהלים הבכירים בטיפול בבעיות ביצועים ובטיפוח תרבות ארגונית של שיפור מתמיד.

6 יישוב סכסוכים ויחסי עובדים:

המנהלים הבכירים חייבים להתמודד עם קונפליקטים ולשמור על יחסי עובדים חיוביים. היכולת שלהם להתמודד עם מחלוקות משפיעה על הדינמיקה של הצוות.

מנהלי משאבי אנוש הם אלה שמספקים הנחיות לפתרון קונפליקטים, מבטיחים מדיניות הוגנת ועקבית ומתערבים בעת הצורך. הם משתפים פעולה עם המנהלים הבכירים כדי ליצור סביבת עבודה בריאה.

7 תכנון יורשים למשרות קריטיות:

המנהלים הבכירים  אחראים על זיהוי ופיתוח המנהלים הבכירים העתידיים בתוך הארגון.

מנהלי משאבי האנוש עובדים בשיתוף פעולה הדוק עם המנהלים הבכירים כדי ליצור תוכניות רצף איוש משרות בכירות ומשרות קריטיות.

המטרה היא לזהות עובדים בעלי פוטנציאל גבוה וליישם תוכניות לפיתוח מנהיגות. הם מבטיחים פייפליין של כישרונות לתפקידי מפתח.

8 ניהול שינויים:

המנהלים הבכירים מובילים יוזמות לשינויים בארגון.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע בניהול השינויים. הם תומכים במנהלים הבכירים בתקשורת השינויים, בניהול התנגדות ובהבטחה שכוח העבודה מסתגל לאסטרטגיות או מבנים חדשים.

The post 8 היבטים על השילוב בין ההנהלה הבכירה למנהל משאבי האנוש במשימות משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זיהוי המלכודות הפוטנציאליות הללו ונקיטת צעדים כדי להימנע מהם, הינם חיוניים לטיפוח מערכת יחסים שיתופית ומוצלחת בין מנכ"לים למנהלי משאבי אנוש.

מנכ"לים יכולים להימנע מכישלון לא מכוון של מנהלי משאבי אנוש על ידי טיפוח תקשורת פתוחה, הכרה בערך האסטרטגי של משאבי אנוש ומתן התמיכה והמשאבים הדרושים ליוזמות משאבי אנוש.

על ידי עבודה משותפת, מנכ"לים ומנהלי משאבי אנוש יכולים לשפר את האפקטיביות הארגונית וליצור מקום עבודה שמושך, שומר ומפתח כישרונות מובילים.

להלן 10 צעדים נפוצים של מנכ"לים, שמכשילים מנהלי משאבי אנוש בלי להתכוון לכך, ופתרונות שמאפשרים להימנע מלהפריע למנהלי משאבי האנוש בעבודתם:

1 היעדר תקשורת מספקת:

האתגר: מנכ"לים שלא מצליחים לתקשר ביעילות יעדים אסטרטגיים, שינויים או סדרי עדיפויות, עלולים להשאיר את מנהלי משאבי האנוש ללא מידע לגבי סדרי עדיפויות ארגוניים.

הפתרון: הקמת ערוצי תקשורת קבועים ושקופים בין מנכ"לים למנהלי משאבי אנוש. יש לשתף יעדים עסקיים מרכזיים, תוכניות עתידיות וכל שינוי באסטרטגיה הארגונית. זה מאפשר ליוזמות של מנהלי משאבי אנוש להיות מתואמות עם יעדי החברה הכוללים.

2 ניהול מיקרו:

האתגר: מנכ"לים שמנהלים במיקרו את ההחלטות של מנהל משאבי האנוש עלולים לפגוע ביכולתם של מנהלי משאבי האנוש למנף את המומחיות שלהם ולתרום תרומה אסטרטגית.

הפתרון: יש לסמוך על מנהלי משאבי אנוש שיטפלו בתפעול השוטף, יגייסו כישרונות וינהלו תהליכי משאבי אנוש. יש לספק ציפיות ברורות, ולהציע תמיכה ומשאבים, אבל להימנע מהתערבות מיותרת בפעילויות משאבי אנוש.

3 התעלמות מתובנות משאבי אנוש:

אתגר: מנכ"לים שמתעלמים מהתובנות של מנהלי משאבי האנוש בנושאים שקשורים לעובדים, עלולים להחמיץ נקודות מבט חשובות להצלחה ארגונית.

הפתרון: יש להכיר בחשיבות האסטרטגית של מנהלי משאבי אנוש בניהול כישרונות, מעורבות עובדים ותרבות. יש לשתף את מנהלי משאבי האנוש בתהליכי קבלת החלטות הקשורים לפיתוח ארגוני, תכנון כוח אדם ויחסי עובדים.

4 הודעות הנהלה לא עקביות:

האתגר: מנכ"לים שמעבירים מסרים לא עקביים לגבי התרבות הארגונית של החברה, ערכים או ציפיות, יוצרים בלבול ומערערים את מאמציו של מנהל משאבי האנוש.

הפתרון: לוודא שיש התאמה בין הודעות המנכ"ל ליוזמות של מנהלי משאבי אנוש. יש לשתף פעולה כדי לבטא ולחזק תרבות ארגונית עקבית, ערכים ועקרונות מנהיגות.

5 הצבת ציפיות לא מציאותיות:

האתגר: מנכ"לים שמציבים ציפיות לא מציאותיות לתוצאות של מנהלי משאבי האנוש, כגון רכישת כישרונות מהירה או שינוי מיידי של התרבות הארגונית, עלולים ליצור לחץ מופרז על מנהלי משאבי אנוש.

הפתרון: יש לקיים דיונים ריאליים על הצבת יעדים למנהלי משאבי אנוש. יש להגדיר לוחות זמנים וציפיות ברי השגה, תוך התחשבות במורכבות של תהליכי משאבי אנוש ובזמן הנדרש לשינוי בר קיימא.

6 יוזמות משאבי אנוש במימון חסר:

האתגר: מנכ"לים שהמשאבים שהם מקצים ליוזמות של מנהלי משאבי האנוש אינם מספיקים, מעכבים בכך את יכולתם של מנהלי משאבי אנוש ליישם תוכניות יעילות.

הפתרון: להכיר במנהלי משאבי האנוש כתפקיד אסטרטגי ולהקצות משאבים נאותים – פיננסיים, טכנולוגיים ואחרים – כדי לתמוך ביוזמות משאבי אנוש. זה כולל השקעות בפיתוח עובדים, טכנולוגיה וכלים.

7 התעלמות מרווחת העובד:

האתגר: מנכ"לים שמתעדפים רווחים פיננסיים בטווח הקצר על פני רווחת העובדים עלולים לפגוע בהצלחה ארגונית בטווח הארוך.

הפתרון: יש להכיר בקשר המהותי שבין רווחת העובדים, מחוברות לבין הביצועים הארגוניים. יש לתמוך תמכו במנהלי משאבי אנוש ביישום יוזמות המעניקות עדיפות לרווחה הנפשית של העובדים, איזון בין עבודה לחיים אישיים וסיפוק כללי בעבודה.

8 היעדר יישום של גיוון והכלה:

האתגר: מנכ"לים שאינם דוגלים באופן פעיל בגיוון והכלה עלולים להפריע למאמצי משאבי אנוש לבנות מקום עבודה מגוון ומכיל.

הפתרון: להוביל דוגמה אישית בקידום גיוון והכלה. לשתף פעולה עם משאבי אנוש כדי לבסס מדיניות מכילה, שיטות גיוס מגוונות ותרבות שמעריכה שוויון ושייכות.

9 התעלמות מהתפקיד האסטרטגי של מנהלי משאבי אנוש:

האתגר: מנכ"לים הרואים במנהל משאבי האנוש אך ורק פונקציה אדמיניסטרטיבית ולא שותף אסטרטגי, עלולים להגביל את ההשפעה הפוטנציאלית של המחלקה.

הפתרון: יש להכיר בתפקיד האסטרטגי של מנהלי משאבי אנוש בהנעת הצלחה ארגונית. יש לשלב מנהלי משאבי אנוש בדיונים אסטרטגיים, מה שיאפשר להם לתרום לקבלת החלטות מעבר לתפקידי משאבי אנוש מסורתיים.

10 היעדר הכרה בהישגים של מנהלי משאבי האנוש:

האתגר: מנכ"לים שלא מכירים בהישגים ובתרומות של משאבי אנוש עלולים להפחית את המוטיבציה של מנהלי משאבי אנוש ולעכב את יכולתם להניע שינוי חיובי.

הפתרון: להכיר ולחגוג הצלחות של מנהלי משאבי אנוש. להדגיש את ההשפעה של יוזמות משאבי אנוש על היעדים הארגוניים, על מחוברות העובדים וכל התוצאות העסקיות הכוללות.

The post יש פעולות של מנכ"ל שעלולות להכשיל את מנהל משאבי האנוש בלי להתכוון לכך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמה, יש טלנטים שחשים שהם מיצו את עצמם בתפקיד שהם ממלאים ולעבור לחברה אחרת כדי להתנסות בתפקיד מסוג אחר. לפעמים אף מדובר בהסבה מקצועית.

סוג אחר של טלנטים שיכולים להתעניין בהסבת מקצוע בתוך הארגון הם הטלנטים שכבר הגיעו למדרגה המקצועית הגבוהה ביותר ואין להם יותר לאן להתקדם.

בין הטלנטים שמתעניינים במעבר לתפקיד מסוג אחר מזה שביצעו יש גם עובדים ומנהלים בדרגות שונות שיכולים להתעניין בהסבת מקצוע לתפקיד מנהל בצוות משאבי אנוש.

המעבר לתפקידים במחלקת משאבי אנוש, מתפקידים אחרים בחברה הוא לא רק אפשרי, הוא גם יכול להביא נקודות מבט מגוונות למחלקת משאבי אנוש. יש מגוון רחב של תפקידים בארגון שיכולים לשמש בסיס איתן למעבר זה.

חשוב לציין, כי עבור עובדים שעושים מעברים אלה, למידה ופיתוח מקצועי ממוקד הינם חיוניים.

זה עשוי להיות כרוך בחיפוש אחר הכשרה בתחום משאבי אנוש, השתתפות בסדנאות וצבירת ניסיון מעשי באמצעות התמחות או תוכניות חונכות.

גם יצירת רשתות בתוך קהילת משאבי האנוש והתעדכנות תדירה במגמות בתעשייה הן חיוניות למעבר מוצלח.

בנוסף, מיומנויות רכות ובראשן תקשורת בינאישית טובה, אמפתיה ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים, ממלאות תפקיד משמעותי בהצטיינות בתפקידי משאבי אנוש.

להלן 10 דוגמאות לסוגי תפקידים שניתן לעשות מהם הסבה לתפקידים במשאבי אנוש וסוגי ההכשרה שנדרשים לצורך ההסבה:

1 תפקידים אדמיניסטרטיביים:

לעובדים במקצועות אדמיניסטרטיביים יש לרוב כישורים ארגוניים ותקשורתיים שהינם קריטיים בתחום משאבי אנוש. עובדים אלה יכולים לעבור לתפקידי רכז משאבי אנוש או עוזרים במחלקת משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: הכשרה במדיניות משאבי אנוש, דיני עבודה ותוכנות משאבי אנוש. כמו כן, פיתוח הבנה לגבי הליכי גיוס ויחסי אנוש עם עובדים.

2 תפעול וניהול פרויקטים:

לעובדים מתפקידים בהם הם מנהלים פעולות או פרויקטים יש ניסיון בפיקוח על תהליכים, מה שהופך אותם למתאימים לתפקידי משאבי אנוש, בכל הקשור לשיפור תהליכים או ניהול פרויקטים בתוך משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: היכרות עם התפקידים השונים במחלקת משאבי אנוש, הבנת מחזור חיי העובד וניהול פרויקטים של משאבי אנוש.

3 תפקידים משפטיים:

עובדים בעלי רקע משפטי הם בעלי הבנה טובה בכל הנוגע לתקנות, מה שהופך אותם לבעלי ערך בתפקידים הקשורים לדיני עבודה בתוך מחלקת משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: לימוד מדיניות משאבי אנוש, יחסי אנוש עם העובדים והבנה של תפקידי משאבי אנוש רחבים יותר.

4 הדרכה ופיתוח מקצועי:

עובדים במקצועות הדרכה ופיתוח מקצועי מבינים את צרכי הלמידה ויכולים לעבור לתפקידים בפיתוח מקצועי והכשרות של עובדים.

ההכשרה הנדרשת: יסודות משאבי אנוש, אסטרטגיות לפיתוח כישרונות והבנת ניהול ביצועים.

5 גיוס ורכישת כישרונות:

עובדים שבעברם (לפני שהגיעו לחברה), עבדו בחברות השמה, הם בעלי כישורים חיוניים לתפקידי משאבי אנוש, מה שמאפשר להם לעבור לתפקידי משאבי אנוש רחבים יותר או לניהול אפשרי.

ההכשרה הנדרשת: הבנת מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים בתוך החברה והיקף רחב יותר של משאבי אנוש מעבר לגיוס.

6 אנליסטים של פיננסים ותגמול:

עובדים ממחלקת הכספים שעוסקים בנושאי שכר, הטבות ותפקידים נוספים במחלקת הכספים יכולים לעבור לתפקידי משאבי אנוש בהיבט של שכר והטבות.

ההכשרה הנדרשת: מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים, הבנת ניהול כישרונות ותפקודי משאבי אנוש רחבים יותר.

7 מומחי קשרי עובדים:

עובדים בעלי ניסיון ביחסי עובדים או אף ביחסי ציבור של החברה, יכולים להרחיב את תחומי האחריות שלהם לתפקידים בעלי יותר תחומי אחריות במשאבי אנוש או אף בתפקידי ניהול במחלקת משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: הבנה רחבה יותר של תפקידים במחלקת משאבי אנוש, מדיניות משאבי אנוש וניהול אסטרטגי של משאבי אנוש.

8 נציגי שירות לקוחות:

עובדים בעלי תפקיד בשירות הלקוחות של החברה יכולים למנף את כישורי התקשורת שלהם לתפקידים כמו רכז משאבי אנוש או מומחה למחוברות עובדים.

ההכשרה הנדרשת: הבנת מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים ותוכנות משאבי אנוש.

9 שיווק ותקשורת:

עובדים במחלקת השיווק ועובדים שתפקידם הוא בתקשורת פני ארגונית יכולים לעבור לתפקידי משאבי אנוש תוך התמקדות בתקשורת פנימית ומיתוג מעסיק.

ההכשרה הנדרשת: מדיניות משאבי אנוש, יחסי עובדים, הבנת מחוברות עובדים ותקשורת משאבי אנוש.

10 מנתחי IT ומנתחי מערכות:

עובדים במחלקת ה-IT ותמיכה טכנית של הארגון יכולים לעבור לתפקידי HRIS (מערכת מידע במשאבי אנוש) או לניהול טכנולוגיות משאבי אנוש.

ההכשרה הנדרשת: הבנת מדיניות משאבי אנוש, קשרי עובדים והשגת מומחיות ב-HRIS וטכנולוגיות נלוות.

The post 10 דוגמאות לתפקידים שניתן לעשות מהם הסבה למשאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.