The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת אלביט יבשה ותעש? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
הכירו את לילך ברוקס שלום – סמנכ"לית משאבי אנוש, אלביט יבשה ותעש
מגורים – צורן
מסלול קריירה – מסלול הקריירה שלי התפתח בהדרגה, התחלתי את דרכי בתחום ניהול שכר והטבות בו עסקתי כעשרים שנה בתפקידים שהקנו לי הבנה עמוקה באיזון שבין מטרות עסקיות לבין צרכי העובדים. לפני מספר שנים קיבלתי הזדמנות ייחודית להפוך לסמנכ"לית משאבי אנוש בחטיבה חדשה באלביט.
המעבר דרש ממני להרחיב את הראייה הארגונית שלי ולהתמודד עם אתגרים מגוונים החל מגיוס ופיתוח עובדים למקצועות טכנולוגיים ועד ניהול אוכלוסיות מגוונות.
אני מאמינה שמנהיגות מוצלחת נובעת מהיכולת לגייס את האנשים הנכונים, לאפשר להם למצות את הפוטנציאל שלהם ולחבר אותם לחזון משותף.
קצת על החברה, גודל, תחומי פעילות – אלביט מערכות היא חברה ישראלית גלובלית מובילה בתחומי הטכנולוגיה הביטחונית והאזרחית, המספקת פתרונות מתקדמים לממשלות, צבאות וחברות ברחבי העולם. החברה מתמחה בפיתוח מערכות אלקטרוניקה, תקשוב, מודיעין, מערכות בלתי מאוישות, וחלל היא פועלת ביותר מחמישים מדינות עם למעלה מעשרים אלף עובדים.
חטיבת יבשה ותעש של אלביט מונה כיום למעלה מ-5000 עובדים בארץ ובעולם, מתמקדת בפיתוח וייצור פתרונות מתקדמים ללחימה ביבשה. החטיבה האחראית לפיתוח מערכות מתקדמות, מערכות רובוטיקה בלתי מאוישות, טנקים, תחמושת מדויקת, ומערכות הגנה.
מאז רכישת התעש מהמדינה בנובמבר 2018 החטיבה מובילה פרויקטים מרכזיים בצה"ל ובצבאות אחרים ומספקת מענה טכנולוגי מותאם לצרכי הלחימה המודרנית בתוך התמחות בחדשנות טכנולוגית וייצור כחול לבן.
החטיבה פרוסה גיאוגרפית ב-13 אתרים במדינת ישראל החל מרמת בקע בדרום ועד קריית שמונה בצפון.
קצת על אגף משאבי אנוש , גודל , מבנה – מערך משאבי אנוש בחטיבה בנוי כך שהוא נותן מענה כולל ומותאם לצרכים של חטיבה עם פריסה גיאוגרפית באתרים רבים ברחבי הארץ המבנה כולל פונקציות משאבי אנוש חטיבתיות, הנתמכות על ידי גופי ידע מקצועיים ממטה החברה ביניהם גיוס, פיתוח ארגוני ולמידה, תקשורת , מדיניות ותשתיות משאבי אנוש ועוד. בנוסף, בחטיבה עצמה גם גופי ידע בתחום ניהול שכר ותגמולים, יחסי עבודה ותנאים. כל אחד מהתחומים מנוהל ע"י צוות מקצועי הפועל בשיתוף פעולה כדי לייצר סינרגיה בין כלל ההיבטים של ניהול ההון האנושי. הייחודיות במבנה החטיבה שלנו הוא הפריסה הרחבה ברחבי הארץ. בכל אתר יש צוות משאבי אנוש מקומי שמספק מענה ישיר יום יומי מותאם לעובדים ולמנהלים מתוך היכרות עמוקה עם הצרכים הייחודיים של אותו אתר. צוות משאבי אנוש המקומי כפוף אליי מה שמבטיח יישום אחיד של מדיניות החטיבה לצד גמישות מקומית המתאימה לצרכים הספציפיים בכל אתר.
תחביב – אני אוהבת ללמוד ולגלות דברים חדשים- זה אולי נשמע חנוני, אבל עבורי למידה מהווה מקור להנאה. בשנתיים האחרונות למדתי גישור, רייקי, NLP ולאחרונה גם התמחתי במודל mbti שמרתק אותי במיוחד בהקשר של עבודה עם אנשים.
בעבר נהגתי לרוץ וזה תחביב שאני מאוד מקווה לחזור אליו בקרוב. הריצה הייתה עבורי לא רק פעילות גופנית אלא גם זמן לחשוב, להירגע ולקבל פרספקטיבה.
********
איילה: "לילך, אני יודעת שנושא קידום נשים בארגונים קרוב ללבך באופן אישי וגם לאלביט כארגון. בעולם העבודה החדש, שבו שינויים מהירים מגדירים מחדש הזדמנויות ואתגרים, איך אלביט מתמודדת עם האתגר הזה, ואילו יוזמות היא מובילה כדי לקדם שוויון מגדרי וליצור סביבה שמאפשרת לנשים לשגשג?"
לילך: אני רואה בקידום נשים בארגונים משימה אישית וארגונית כאחד. בחטיבה שלנו פיתחנו והטמענו מספר יוזמות שמטרתן להעלות את שיעור הנשים בתפקידים טכנולוגיים וניהוליים.
"פרויקט בבושקה" פרויקט זה נולד בחטיבת תקשוב ממנה הגעתי ומובל כיום על ידי מטה החברה במטרה לשלב סטודנטיות בתפקידים שונים בהנדסה. כשהתחלתי את התפקיד בחטיבת יבשה ותעש היה לי חשוב להטמיע את הפרויקט גם אצלנו. התוכנית היא בעצם סוג של "תעבירי את זה הלאה" (מהנדסת חונכת סטודנטית שחונכת נערה בתיכון) התכנית רצה בחטיבה שלנו כבר 5 שנים, אחוז משמעותי מהסטודנטיות שלוקחות חלק בפרויקט מממשיך איתנו במסלול הקריירה וזו ההוכחה הכי טובה לכמה הפרויקט נכון.
"עמותת שוות" התגייסות משמעותית של עשרות רבות של נשים מהחטיבה ב"שבוע הנערה הישראלית", במסגרת המיזם שמתקיים אחת לשנה נשים בתפקידים שונים בחטיבה מגיעות לבתי ספר ברחבי הארץ ומעבירות שעה של השראה לנערות ונערים ובכך הם נחשפים לנשים בעולם העבודה. החטיבה שלנו בוחרת אזור בארץ ומגיעה אליו יחד – בשנה שעברה נסענו עם שני אוטובוסים לדרום (ערד ומצפה רמון) וצבענו אותן בסגול, השנה בחרנו לצבוע את כל בתי הספר בנהריה ואני כבר מתרגשת.
"את משנה" – תכנית ייחודית שיצרנו במיוחד עבור הנשים בחטיבה שלנו, בשיתוף עם ארגון "פורצות קדימה". מטרת התכנית להעלות את אחוז הנשים בכלל התפקידים בדגש על טכנולוגיה וניהול ובמקביל להעניק לנשים בארגון כלים להתמודדות עם אתגרי הקריירה ולסייע להן להצליח במשחק הארגוני.
התוכנית זכתה להכרה משמעותית ובשנה שעברה זכינו בפרס ראשון בתחרות המצוינות של עמותת משאבי אנוש.
איילה: ממש מרתק לשמוע על כל העשייה שלכם בתחום. אני זוכרת שכשהוזמנתי לפני 12-13 שנים בפעם הראשונה לתת הרצאה על מנהיגות נשית וחמש יבשות, המודעות לנושא הייתה הרבה פחות מפותחת. זה היה גם בערך הזמן שבו קראתי את הספר של שריל סנדברג, 'לפרוץ קדימה', שבעיניי הוא אחד החשובים בנושא. מאז התחלתי לחשוב לא רק על הקשר בין מגדר לקריירה, אלא גם על איך מיומנויות העתיד משתלבות בזה. איך את רואה את תפקידה של מנהיגות נשית בעולם העבודה החדש? האם יש יכולות או גישות ייחודיות שלדעתך נשים מביאות לתחום?
לילך: נשים בתפקידים טכנולוגיים וניהוליים מהוות מודל לחיקוי עבור הדור הבא של הנשים. אני סבורה שלנשים שהתקדמו לתפקידים בכירים יש את הכוח, הזכות והחובה לסייע לנשים אחרות ולפעול ליצירת רשתות תמיכה ומנטורינג מתוך אמונה שסביבה מעצימה תאפשר קרקע פוריה להצלחה.
בעיני נשים וגברים מביאים ערכים שונים אך משלימים לעולם העבודה החדש. בעוד שגברים מונעים לעיתים מכוחות מבניים ותהליכיים, נשים מביאות גישה הוליסטית ורב מימדית לניהול. השילוב בין הגישות הוא שמאפשר לארגון להצליח יותר.
איילה: מעניין לראות שגם מבחינה סטטיסטית, כשאנחנו מנתחים פרופילי מוכנות של מנהלים ומנהלות, עולה מגמה דומה – גברים נוטים להיות חזקים יותר בצד השמאלי של המוח, שמזוהה עם חשיבה אנליטית ומובנית, בעוד שנשים מצטיינות יותר בצד הימני, שמביא עמו חשיבה הוליסטית ורב-ממדית. כמובן, זו הכללה, אבל היא משקפת לא מעט ממה שאנחנו רואים בפועל. מתוך כל הניסיון שלך, איזו עצה בקריירה של נשים בעולם משתנה ותחרותי הכי השפיעה עלייך – בין אם קיבלת אותה או הענקת אותה לנשים אחרות?"
לילך: בן זוגי אמר לי פעם משפט שעבורי הפך מוטו לחיים – "תנסי, מקסימום תצליחי!".
את ה"לא" כבר יש לנו מראש אז אם ננסה יש סיכוי שגם נצליח.
העולם הארגוני משתנה כל הזמן ואחת המיומנויות הקריטיות היא להיות תמיד צעד אחד קדימה. חשוב להישאר רלוונטיות ולהמשיך ללמוד ולהתפתח כל הזמן.
איילה: מקסים! תנסי, מקסימום תצליחי' – מבטא בדיוק את המיינדסט של עולם העבודה החדש, שבו יוזמה, למידה והתפתחות מתמדת הן מפתחות להצלחה. לילך, אילו יכולות וכישורים נשים צריכות לפתח כדי להוביל ולהצליח בעולם העבודה של מחר? האם יש הבדל ביו נשים וגברים בכל הנוגע ליכולות וכישורים?
לילך: כל המחקרים מראים כי נשים מתמודדת על תפקידים שהן יתאימו לכל הפרמטרים שנדרשים וגברים לעומת זאת ירגישו בנוח להתמודד גם כשאינם מביאים את כל הכישורים והנסיון הנדרש, בנוסף לרוב גברים ידעו לבקש קידום, להציע את עצמם כפוטנציאל קידום לתפקידים בכירים וכו'. נשים רבות מידי מחכות "שיראו" אותן, מחכות ל"אביר" שיבוא ויציע להן קידום. במציאות מקרים כאלו הם דיי נדירים ולכן נשים צריכות ללמוד להעז יותר, לזהות ולנצל הזדמנויות.
איילה: זה בהחלט אחד האתגרים המרכזיים שאנו מזהים בתהליכים שאנו מובילים, הן בישראל והן בעולם – לא מספיק רק לעודד נשים להתמודד, אלא יש להקנות להן כלים לאמץ מיינדסט של יוזמה ותעוזה, ולהבין שהן לא צריכות לחכות שיזהו את היכולות שלהן, אלא לפעול באופן אקטיבי לקידום עצמן. לילך, בהקשר הזה, מה דעתך על הקשר בין ייצוג נשי בהנהלה הבכירה לביצועים העסקיים של הארגון?
לילך: מחקרים רבים מראים קשר חיובי בין ייצוג נשי בהנהלה הבכירה לבין ביצועי הארגון במונחי פיננסים, חדשנות וניהול סיכונים. נשים מביאות זווית נוספת לשולחן ההנהלה.
מחקר של מקינזי שקראתי לאחרונה מצא שארגונים עם ייצוג נשי מציגים ביצועים פיננסים טובים בלפחות 15% מהממוצע לתעשיה.
בנוסף ייצוג נשי מהווה מסר ערכי וחברתי. ארגון שמקדם שיוויון מגדרי נתפס כחדשני ומוסרי יותר. בסופו של דבר אני מאמינה בכל ליבי שזו החלטה אסטרטגית נכונה לתת מקום לנשים בשולחן מקבלי ההחלטות, זה ישתלם לארגון.
בהינתן כל זה, המנהל שלי (מנכ"ל החטיבה) מאמין כי יש לקבל בכל תפקיד את המועמד או המועמדת הטובים ביותר לתפקיד בלי קשר למגדר ואני נוטה להסכים איתו בנושא זה.
לדעתי מילים כמו "אפליה מתקנת", מתן "ייצוג הולם" ו"שריון מקום לנשים", הוא שגוי ביסודו. אני חושבת שהן עושות נזק לנשים בתפקידים בכירים ואני בעד שהטובה ביותר או הטוב ביותר יתקבלו למשרה. אם יגיעו לקו הסיום מועמד ומועמדת עם אותם כישורים , אשמח שהאישה תקבל את התפקיד מכל הסיבות שציינתי בתחילת התשובה אבל התנאי הבסיסי שנדרש לעמוד הוא לא להתפשר על איכות המועמדים.
איילה: כל כך מעניין לראות שלמרות שנים של מחקרים שמראים את היתרונות הברורים של ייצוג נשי בהנהלה הבכירה, אנחנו עדיין לא רואות שיפור משמעותי בישראל. זה מעלה שאלה עמוקה יותר על החסמים שעדיין קיימים וכיצד ניתן לפרוץ אותם. בהקשר הזה, לילך, האם יש דמות נשית שמעוררת בך השראה בעולם העבודה? ואילו יכולות או תכונות שלה את מעריכה במיוחד?
לילך: בהחלט, תמר רפופורט דגים, סמנכ"לית הכספים והתפעול הראשית של אמדוקס, היא דמות שמעוררת בי השראה. היא מובילה בכירה בתעשיית ההייטק הישראלית, עם ניסיון עשיר בניהול פיננסי וטיפולי. תמר ידועה במחויבותה לקידום גיוון תעסוקתי ושוויון מגדרי ופועלת להעלאת ייצוג הנשים באמדוקס ב-20% בתוך 3 שנים.
לאחרונה, כשחשבתי על החשיבות של מודלינג נשי הבנתי שעצוב, אבל עד כה בקריירה שלי ליוו אותו מנטורים גברים בלבד, פניתי לתמר אותה אני מכירה למעלה מעשרים שנה בבקשה להיות המנטורית שלי. לשמחתי היא הסכימה ואני רואה בכך הזדמנות ללמוד מבין הטובות ביותר .
היכולות שאני מעריכה בתמר כוללות את היכולת להוביל שינויים משמעותיים בארגון והיכולת לשלב בין ניהול פיננסי וברמה גבוהה לבין אחריות גם על עולם משאבי אנוש והתפעול. אני זוכרת איך לקראת ישיבה עם תמר, אנשים היו נלחצים שכן היא אחת הנשים החדות ביותר שאני מכירה והיכולת שלה לראות זוויות נוספות ולשאול שאלות שאף אחד לא חשב עליהם די נדירה.
איילה: ולסיום, מה לדעתך נשים צעירות בתחילת הקריירה צריכות לדעת על עולם העבודה החדש כדי להצליח ולהוביל?
לילך: עולם העבודה החדש מציב אתגרים והזדמנויות חסרות תקדים, במיוחד עבור נערות צעירות בתחילת דרכן. אני מאמינה כי על נשים להבין שהידע הטכנולוגי והחדשנות הם לא רק יתרון- הם הכרח.
לדוגמה תחום ה-AI שצומח בקצב מהיר, עשוי להוות הזדמנות יוצאת דופן להשתלב בעולמות העבודה ולפרוץ קדימה. מי שתדע לאמץ את הכלים הללו ותהיה פתוחה ללמידה מתמדת תוכל להוביל שינוי משמעותי.
בנוסף חשוב לזכור שהעולם משתנה בקצב מהיר ודורש גמישות, יצירתיות, ויכולת לראות מעבר לתחומים המסורתיים. אני ממליצה לכל מי שמתחילה את דרכה לחפש מנטורית או מנטור שיכולים ללוות ואיתם להעז לחלום בגדול.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת אלביט יבשה ותעש? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את האקדמית כנרת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
הכירו את אמיר… – מנהל משאבי אנוש באקדמית כנרת:
תפקיד – בכיר באקדמית כנרת, מש"א ולימודי חוץ
מגורים – תל אביב
מסלול קריירה – תואר ראשון ושני בתחומי הניהול השונים, בימים אלו מסיים אמיר את כתיבת הדוקטורט העוסק בשאלה המרכזית: "כיצד אינטלגנציה רגשית של מנהלים משפיעה על מידת המוטיבציה והשחיקה של עובדים?"
קצת על האקדמית כינרת – מוסד להשכלה גבוהה ותיק מאוד, בעל שתי פקולטות: הנדסה וחברה ורוח, כ-400 עובדים המורכבים מסגל מנהלים וסגל אקדמי. לצד שתי הפקולטות בכנרת ישנה יחידה ללימודי חוץ גדולה וענפה אשר מכשירה מאות בוגרים בשנה בהכשרות קצרות טווח.
קצת על אגף משאבי אנוש – אגף משאבי אנוש מורכב מיחידת ניהול כ"א (גיוס, נוכחות וסיומי העסקות) ובנוסף מיחידת רווחה, ארגון ושיטות.
תחביב – טניסאי מקצועי לשעבר, בשלב זה נשאר כתחביב אותו אני מנסה למלא מידי שבוע.
********
איילה: עולם העבודה החדש משנה את חוקי המשחק לא רק בזירה העסקית, אלא גם בתחום ההשכלה הגבוהה. כיצד לדעתך השינויים הללו משפיעים על מוסדות אקדמיים, ומהם הצעדים המרכזיים שמוסדות אלו צריכים לנקוט כדי להכין את הסטודנטים להצלחה בעתיד?
אמיר: עולם העבודה החדש דורש ממוסדות השכלה הגבוהה להתאמות כמעט בלתי מתפשרות בשלושה ערוצים מרכזיים – דמות הבוגר, דמות המרצה ודמות העובד. כל האוכלוסיות הללו נדרשות להחזיק במשאבים אישיים שונים משהיה נהוג זאת על מנת להצליח במסלולם. הכישורים הנדרשים אינם ה"ברור מאליו" ויש שיאמרו אף להיפך, עליהם להחזיק בהבנה משמעותית של הכישורים הרכים המוצעים ובעיניי אף ביצירתיות בלתי מתפשרת.
איילה: אמיר אני יודעת שמכללת כינרת זכתה במקום הראשון יחד עם אוניברסיטת בר אילן בפרס קרן רוטשילד על פרויקט להכנת סטודנטים לעולם החדש. תוכל לספר לנו מה המשמעות של הזכייה הזו ומה היה הייחוד בפרויקט?
אמיר: הזכייה היוותה אישור למכללה על היותה מובילה וחלוצה בתחום של קידום תעסוקתיות ומתן כלים להצלחה בקריירה לסטודנטים.
כמו כן שמשה התוכנית כמנוף להרחבת הפעילות הזאת, לקשור בין הלמידה האקדמית והעשייה בשטח ואפשרה לנו להביא לסטודנטים תהליכים משמעותיים של פיתוח מיומנויות, ד"ר ניבה דולב דיקאנית הסטודנטים שלנו הנגישה התנסויות תעסוקתיות והכרות עם עולם העבודה, הכישורים הנדרשים והאחריות שלהם בקידום וניווט הקריירה שלהם. זה חשוב במיוחד במכללה בפריפריה שרחוקה ממרכזי העסקים שהם שחקנים מרכזיים בכל תחום.
איילה: כמי שמכירה מקרוב את העשייה שלכם בכינרת, אין לי ספק שהיא מהווה מקור השראה לכל מוסד אקדמי בארץ השואף להכין את בוגריו בצורה מיטבית לעתידם ולא להתמקד רק בעבר. מה היית ממליץ לאדם המעוניין לנהל את הקריירה שלו ולהתקדם לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש בארגון אקדמי כמו אוניברסיטה או מכללה? אילו כישורים ויכולות לדעתך קריטיים להצלחה בתפקיד כזה?
אמיר: תודה איילה, אני מעריך זאת! לגבי השאלה שלך, לאחר הלימודים ה"סטנדרטיים" הייתי מציע לכל סמנכ"ל משאבי להעמיק מאוד בהבנה אנושית, התחום הזה גולל בתוכו המון אתגרים מגוונים וכמעט אינסופיים. עבורי כמי שמכיר לא מעט ארגונים ונמצא בוועדות גיוס לבכירים זהו תנאי סף להצלחה בתפקיד שכזה לצד כל הכישורים האחרים הנדרשים.
איילה: אני בהחלט מסכימה, אמיר, וכמי שמכיר היטב את מודל 5 היבשות להצלחה בעולם העבודה החדש, אתה יודע שיבשת האינטליגנציה הרגשית היא מרכיב מרכזי בהכנה לעתיד. יחד עם זאת, מעניין אותי לשמוע כיצד המכללה שלכם מצליחה לשלב בין הדרישות של העולם האקדמי המסורתי לבין הצורך להכשיר את הסטודנטים למיומנויות העתיד שדורש עולם העבודה החדש?
אמיר: אני חושב שכנרת היא אחת המכללות המובילות בארץ בהטמעת המונח של "דמות הבוגר החדש", לצד התנסויות מחקריות שונות ומגוונות כל סטודנט באקדמית כנרת יחווה במהלך התואר קורסים וסדנאות העוסקים בתחומים "רכים" שמבחינתי אגב הם "קשים" ומתבקשים לגמרי על מנת להכינו לשוק התעסוקה והעולם החדש.
איילה: אמיר, אני רואה עד כמה המכללה משקיעה בגישה חדשנית ובמיקוד בדמות הבוגר החדש, כפי שתיארת – עם שילוב קורסים וסדנאות שמעניקים לסטודנטים כישורים רלוונטיים לעולם העבודה החדש. בהתחשב בכך שכבר הגעתם להישגים משמעותיים, מהם הצעדים הבאים שאתם מתכננים כדי להמשיך ולשפר את ההכנה של הסטודנטים, הסגל האקדמי והמנהלי לעולם העבודה המשתנה? אילו יוזמות חדשות צפויות לתמוך בחזון שלכם להתאמה לעתיד?
אמיר: רבות מושקע על ידי הנהלת המכללה הן בזרוע האקדמית והן בזרוע המנהלית על מנת ליצור חוויית למידה משמעותית ואפקטיבית של הסטודנטים השונים, זאת הן בהטמעת קורסים מותאמים לעולם העבודה והן ביצירת והגברת היכולות האישיות שיכינו את הבוגרים והבוגרות לאתגרי החיים בכלל ועולם העבודה בפרט.
איילה: ואם נמשיך מכאן, מהם האתגרים המרכזיים שאתה נתקל בהם בימים אלה בכל הקשור לעולם העבודה החדש? כיצד אתה מתמודד איתם?
אמיר: שאלה מעניינת מאוד, להיות עובד ומנהל במדינת ישראל בשנת 2024 זה אירוע מורכב ואף לעיתים מורכב מאוד, עולם העבודה פוסט קורונה סבל מטלטלה רבה הן בדמות העובד והן בדמות המנהל. המלחמה בשנה האחרונה "אתגרה את האתגר" עוד הרבה יותר, באופן אישי כמי שביצע למעלה מ150 ימי מילואים בשנה זו הזיקה והרצפים לעולם העבודה נפגעו, הקושי האמיתי והאובייקטיבי נכח בכל ארגון וארגון. בפני הארגונים במדינת ישראל ניצב אתגר ניהולי – רגשי ולמעשה אחד המונחים שאני מאמץ בדוקטורט שלי נקרא "מנהיגות רגשית" שמקבל משנה תוקף בימים אלו בכלל הארגונים במדינת ישראל ועל כולם כאחד לאמץ מונח זה על מנת לצלוח את האתגר.
איילה: אילו שלוש עצות היית נותן למנהלים שרוצים להכין את עצמם לעולם העבודה החדש ולהבטיח את הצלחתם לאורך זמן?
אמיר: באחת ההרצאות שלי למנהלים אני מדבר על שלוש ה-ת': תלמד, תקשיב, תשתפר… עולם הניהול הוא חדר כושר אינסופי שבו אתה נדרש למלא את שלושת הפעלים האלו ולא רק על מנת להיות בחזית הידע התיאורטי והרגשי כאחד, אלא גם על מנת להחזיק ביכולת קבלת החלטות מותאמת לשנים אלו.
איילה: נשמע מרתק! מה אתה עושה באופן אישי על מנת להמשיך ולהכין את עצמך לעולם העבודה החדש? אילו מיומנויות או תחומים אתה עובד עליהם כיום?
אמיר: ניהול בכלל ועולם משאבי האנוש בפרט הוא "חדר כושר" אמיתי, הנחת העבודה שלי כי כל מנהל נדרש להשתלם ולהכיר כלים ודרכי ניהול שונים ומגוונים מידי חודש, העולם האנושי והטכנולוגי עושה צעדים מרחיקי לכת ועלינו כמובילי שינוי בארגונים להיות חלק מהמסע הבלתי פוסק הזה של הגברת היכולות האנושיות והטכנולוגיות שלנו
איילה: באילו דרכים אתה רואה את תפקידך כסמנכ"ל משאבי אנוש באקדמיה משתנה או מתפתח לנוכח המציאות המשתנה של עולם העבודה החדש?
אמיר: באחד הפאנלים המוכבדים בהם השתתפתי דיברתי על מגמה "שקטה" שקיימת בעיניי בשנים האחרונות, אני באופן אישי אחד מגדולי המאמנים שלה: "תבחר אדם ואל תבחר קורות חיים", הרבה פעמים יחידות הגיוס פועלות בשיטות איתור מיושנות וחסרות התאמה לעולם החדש בו הכישורים האישיים והבינאישיים של האדם גוברים על קורות חייו זאת כמובן שאותו אדם עומד בתנאי הסף של אותה משרה ספציפית.
איילה: אמיר, כיצד אתה משלב את הפיתוח האישי שלך עם ההשפעה שלך על הארגון, במיוחד בתהליכים אסטרטגיים כמו 'המסע בחמש יבשות'?
אמיר: עבורי, ההליך אותו עברו סגלי המכללה תחת הכותרת של "המסע בחמש יבשות" חולל שינוי משמעותי בתפיסת התפקיד ותפיסת הניהול, הצורך והחובה שלנו כמובילים בארגונים להבין את המשמעות של התוכנית הנהדרת הזאת היא מתבקשת ואף לעניות דעתי משמשת כאחד הכלים המשמעותיים היום בהתאמת המנהלים לעולם העבודה החדש.
איילה: איזה פתגם או אמירה בעינך מעבירה מסר חשוב למנהלים ועובדים בכל הקשור לעולם העבודה החדש?
אמיר: אחד המשפטים שמלווים אותי עוד מהיותי מפקד צעיר בצבא ועד לתפקידי הנוכחי הוא של מהטמה גנדי: "ישנם שני סוגים של כח, האחד מושג על ידי פחד מעונש והשני על ידי מחוות של מנהיגות ואהבה", תפיסת עולמי שזורה מאוד בניהול רגשות, אני אחד המאמינים הגדולים שכל המדדים חשובים אך שום נבחרת מצוינת ככל שתהיה לא תוכל להצליח ללא "נשמה" אמיתית ותחושת שליחות ואמון משותפת.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את האקדמית כנרת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את הארגון החברתי "מעוז"? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
הכירו את אופירה… – סמנכ"לית משאבי אנוש ופיתוח ארגוני בארגון החברתי "מעוז":
תפקיד– סמנכ"לית משאבי אנוש ופיתוח ארגוני ב"מעוז"
מגורים – מיתר
מסלול קריירה – מפותל ומגוון…
תחביב – בישול, למידה ופיתוח תוכן
קצת על הארגון, גודל, תחומי פעילות – מעוז הוא ארגון חברתי שפועל בשותפויות עם הממשלה ועם קרנות פילנתרופיות בתחום המנהיגות והובלת שינויים חברתיים כלכליים. משימתו היא להכשיר ולבנות רשתות של בעלי ובעלות תפקידים בכירים מכל הקבוצות בחברה הישראלית, שפועלים בשיתופי פעולה ובאמון גבוה כדי להוביל שינויים מערכתיים ופתרונות רב מגזריים במספר שדות: מרחב מקומי, בריאות, חינוך, רווחה, תעסוקה ותקשורת.
********
איילה: אופירה, הסיפור שלך על מסלול הקריירה הייחודי שלך הוא השראה אמיתית לעולם העבודה החדש, שבו מיומנויות וכישורים הם המפתח ולא בהכרח המסלול הלינארי המסורתי. מה את חושבת היו הצמתים המשמעותיים ביותר במסע הזה, ואיך הם עיצבו את מה שאת מביאה לתפקידך כיום?
אופירה: בשנת 1997 הגשתי מועמדות ללימודי הנדסת מזון וביוטכנולוגיה בטכניון והתקבלתי. אני שואלת את עצמי לא מעט, מה היה קורה אם לא הייתי מתקבלת…. Fast Forword לשנת 2025 א אני אפילו לא קרובה לעסוק בתחום לו הקדשתי 4 שנים מחיי. אמנם היום אני סמנכ"לית משאבי אנוש אבל לאורך 20 + שנות קריירה היו לא מעט שינויים….
את סיפור הקריירה שלי אני מחלקת ל 3 פרקים (בינתיים) 1. הפרק ההנדסי 2. הפרק התהליכי 3. הפרק האנושי.
כל אחד מהפרקים קריטי בעיצוב האדם שאני היום. אם לא הייתי מתקבלת לטכניון הייתי ללא ספק מישהי קצת שונה…מי יודע?
בפרק ההנדסי של הקריירה שלי אני כוללת את 4 שנות התואר הראשון בטכניון, כאמור הנדסת מזון וביוטכנולוגיה, ואת התפקיד הראשון שלי בקריירה – מהנדסת מזון בצוות פיתוח מוצרים במפעל "תלמה" בערד. איך התגלגלתי לערד (אחרי שגדלתי ברחובות ולמדתי בחיפה)? זה כבר סיפור לפעם אחרת אבל בגדול "נסעתי בעקבות האהבה". היום האהבה הזו היא המשפחה שלי. טיימינג הוא פרמטר שמלווה את כולנו בקריירה שלנו, לא? אז גם אצלי – טיימינג זה חלק מהסיפור. טיימינג ויכולות.
כשהתגלגתי לערד הייתי בתחילתו של הסמסטר האחרון לתואר. בכניסה לערד ניצב בולט וריחני מפעל הדגנים של תלמה, הבית של הקורנפלקס והכריות. החלטתי להתקשר ולנסות את מזלי ומרגע זה החלו 4 השנים שלי כמהנדסת מזון במפעל מזון. בפרק ההנדסי למדתי מהי סביבת עבודה ואת חשיבותה של עבודת צוות, סיגלתי יכולות למידה, מחויבות, חריצות והשקעה וגם הבנתי מה אני לא – אני לא מהנדסת מזון…
הפרק התהליכי התחיל בחופשת הלידה שלי. טלפון ממנהלת משאבי אנוש של המפעל מסמן הזדמנות להתחלה של פרק חדש בקריירה "רצינו להציע לך לנסוע לסין וללמוד את מתודולוגיית ה TPM (Total Performance Management) לחזור ולהטמיע מצוינות תפעולית במפעל". נסעתי, חזרתי וגיליתי שאני ממש טובה בלרתום, בלייצר שיתופי פעולה ושוב למדתי תחום חדש, התחילתי מ"0" שהתפתח להיות 13 שנים של תפקידים שעסקו במצוינות ושיפור תהליכים. בפרק הזה גם השלמתי תואר שני במנהל עסקים באוניברסיטת בן גוריון, הוסמכתי כמאמנת וסיימתי את תוכנית המנהיגות של "מעוז". כל אלה הביאו אותי להבין סוף סוף בגיל 40 מה אני רוצה לעשות כשאהיה גדולה…
הפרק האנושי – לראשונה בקריירה שלי יזמתי את השינוי. בכל השינויים שעשיתי בעבר, הגיעה הזדמנות ופגשה יכולות. בשנת 2017 הבנתי שאני מכוונת לתחום משאבי אנוש ועשיתי הכל כדי שזה יקרה. לשמחתי, כבר הייתי בשנתי השמינית באסם-נסטלה, עם קבלות מוכחות ויכולות מגוונות. אמרנו – טיימינג ויכולות… בהזדמנות הראשונה הגשתי מועמדות לתפקיד HRBP והתקבלתי. מאז ועד היום עשיתי תפקידי ניהול מש"א ותפקידי פיתוח ארגוני במגוון ארגונים ובמגוון מגזרים. בפרק הזה למדתי, ועדיין לומדת, אמפתיה והקשבה, חיבור בין אנשים, תהליכים ואסטרטגיה ובעיקר – מה אני כן !
איילה: באמת מסלול קריירה מרתק וכל כך לא שגרתי למה שהיה מקובל אז. מתוך ההסתכלות הזו אופירה, מהן שלושת היכולות המרכזיות שלדעתך סייעו לך לנהל את מסלול הקריירה שלך בהצלחה?
אופירה: אומץ – אומץ להתחיל מ"0", אומץ לסמוך על עצמי, אומץ לשנות כשלא טוב לי, אומץ לצאת מאזור הנוחות. האומץ הזה לא תמיד שיחק לטובתי אבל בשכלול כל הבחירות שלי אני מודה על היכולת הזו.
הקשבה – הקשבה היא אחד הכלים הניהוליים העוצמתיים, לדעתי. אני מוצאת את עצמי מקשיבה גם דרך העיניים, דרך סיטואציות. זה מאפשר לי להיות 360 ולהבין מעבר למה שקורה כאן ועכשיו. כדי להיות באמת בהקשבה צריך להתחיל ממקום מאוד צנוע. זה שיעור חשוב שלומדים אותו בכאב.
סקרנות ללמידה – אני זוכרת את שיעורי המעבדה בטכניון והקסם שהיה בעיני בעולם הניסויים והמחקר. אז לא הבנתי את זה אבל היום אני יודעת שאני בעצם "חוקרת" בDNA שלי, דבר שמאפשר לי להיות כל הזמן במצב למידה ולרכוש עוד ועוד כלים לארגז הכלים שלי.
איילה: אני מאוד מתחברת למה שאמרת על הסקרנות ללמידה. זו בדיוק הסיבה ש'יבשת המיינדסט המתפתח' היא הראשונה במודל 5 היבשות שלנו להצלחה בעולם העבודה החדש. אופירה, אם היית צריכה להעניק שלוש עצות למנהלים ולמנהלות שמתמודדים עם האתגרים של ניהול קריירה כיום, בעולם העבודה החדש, מה היית ממליצה להם?
א' – להיות כל הזמן בתנועה. לא להישאר כי נוח. להישאר כי אני מרגישה שאני עדיין מתפתחת. התפתחות היא תנועה והיא יכולה לגמרי לקרות גם שנשארים במקום. לדעת לזהות את הרגע הזה שהמקום שאני נמצאת בו לא מפתח אותי יותר, או לא מיטיב איתי ואז… לזוז!
ב' – לבוא פתוח. אנחנו לא יודעים הכל. סגנון החשיבה / ההתנהלות / הפעולה שלנו הוא רק אחד מבין סגנונות רבים. לתת מקום לעוד רעיונות, גם אם הם שונים משלי.
ג'- לגדל מודעות. לבקש משוב, להשתמש בכלי אבחון (אחד התחביבים המקצועיים שלי), לקבל ליווי – כל מה שיעזור לכם למפות את החוזקות ואת איזור הצמיחה ולעבוד בזה!
איילה: איזו תמיכה לדעתך ארגונים צריכים להעניק למנהלים ולעובדים כדי לסייע להם לנהל את הקריירה שלהם בהצלחה בעולם המשתנה?
סביבת עבודה מגוונת, כזו שחושפת את המנהלים והעובדים לדעות שונות, לתחומים חדשים. תרבות ארגונית שמעודדת דיסטרפשיין תמידי כדי לאמן את שרירי ההסתגלות שלנו.
משוב תדיר ומכבד – לנהל את השיחות המורכבות בזמן כדי לאפשר הזדמנות כנה לשיפור. לשים לב לסביבה הרב דורית ולהכשיר מנהלים בהתאם.
ההשקעה הכי טובה שארגון יעשה היא פיתוח מנהלי ומנהלות הביניים שלו. זו הקבוצה הכי משפיעה בארגון, שכבת הניהול שפוגשת הכי הרבה עובדים בניהול ישיר וזו שמקדמת הכי הרבה תהליכים. זו הקבוצה שעם פיתוח מדויק תהיה העתיד, היורשים של המנהלים הבכירים – הם היהלום!
איילה: מעוז היא דוגמה ייחודית לארגון חברתי עם השפעה עמוקה על מנהיגות בישראל. את מדברת על רשת הלמידה והשיתופיות כבסיס להצלחה. מה, לדעתך, הופך את המודל של מעוז לא רק לייחודי, אלא גם לבר-קיימא במציאות המשתנה שבה אנו חיים?
סוד ההצלחה של מעוז הוא ללא ספק הרשת שהשכילה לבנות לאורך השנים. רשת שממשיכה כל הזמן ללמוד, להתפתח ולהוביל יחד שיתופי פעולה ומהלכי שינוי. אבל כדי להגיע לזה צריך מבנה מקיים, צריך שפה, כלים וצריך בעיקר חזון. אני חושבת שמעוז היא סמל למצוינות לצד התפתחות, כלומר לא מפסיקה לצמוח ולהתאים עצמה לצרכים המשתנים.
במעוז יש 180 חברי וחברות צוות שמחזיקים תפקידים מגוונים לאורך שרשרת הערך: תפקידי איתור ומיון, תפקידי הכשרה כמו מנחים ומנהלי תוכניות, תפקידי הובלת שינוי, ידע ומחקר, פיתוח תוכן וכמובן תפקידי מטה כמו כספים, תפעול, פיתוח משאבים, משאבי אנוש ועוד…
צוות משאבי אנוש משקף את פני הארגון, הוא צוות מקצועי מאוד ומגוון מאוד. אחד התחומים האינטנסיביים ביותר הוא הגיוס, הארגון שלנו מאוד דינאמי ורוויי שינויים – צוות משאבי אנוש תומך בדינאמיות הזו וגם אנחנו מתאימות את עצמנו פעם אחר פעם, למשימה ולמציאות משתנה. מיקוד חשוב לשנת 2025 הוא פיתוח מנהלים ופיתוח אופק התפתחות פרופסיונאלי וניהולי. לאחרונה, על מנת להתאים את צוות משאבי אנוש לצרכי הארגון ולממש את מלוא הפוטנציאל, שינינו את מודל ההפעלה שלנו – מצוות שכולן בו עושות הכל, לצוות שמחזיק רגל אחת של מקצועות מש"א ורגל של שניה של צוות HRBPs.
איילה: שמחה מאוד לשמוע, כל המאפיינים שהזכרת הם מאפינים שאנו מדברים עליהם רבות כלב העשייה הארגונית בעולם העבודה החדש. איך התכניות במעוז מכינות את הבוגרים להצלחה בעולם העבודה החדש ובמציאות של משברים תמידיים?
עולם העבודה החדש הוא עולם מורכב רוויי שינויים ומתחים שמזמין את כולנו לפעול במנהיגות בעודנו מתמודדים עם אתגרי היום יום. הדגש בתוכניות של מעוז הוא על "מנהיגות" ופחות ב"ניהול". גם כשמשתתפי התוכניות לומדים תכנים של HBS (Harvard business school) הם לומדים על האופן שבו מנהלים פעלו במנהיגות למול אתגר מקצועי. ההנחה היא שאם לאורך התוכנית אחשף לזהויות שונות ממני, אכיר נרטיבים אחרים וסיפורים אחרים, ואת כל זאת אעשה תוך למידה של כלים ושפה כמו: מודל האמון ותיאוריית השינוי – אז יגדלו הסיכויים שבבואי להתמודד עם אתגר מורכב בזירה שבה אני פועלת, תהיה לי מסוגלות גבוהה יותר כמו גם רשת רחבה של שיתופי פעולה שלכולם מטרה משותפת – חוסן כלכלי חברתי במדינת ישראל.
איילה: איך מתקבלים לתכניות האלה?
למעוז יש מיקודים אסטרטגיים שנקבעים עם השותפים וכל שנה נפתחים קולות קוראים שמזמינים בעלי תפקידים רלוונטיים להגיש מועמדות. יש לנו יחידה שעוסקת באיתור ומיון מועמדים איכותיים ומגוונים בעלי פוטנציאל לחולל שינויים חברתיים – כלכליים בישראל. השאיפה היא לאתר מועמדים שנמצאים בעמדות מפתח במגזרים שונים, על מנת שאלה ימשיכו לפעול ולהשפיע גם כחברי רשת.
איילה: כיום ארגונים נדרשים לא רק לשורת הרווח אלא גם ליצירת חוסן כלכלי וחברתי לעובדיהם ולמנהלים. מעוז, כפי שתיארת, משלבת בצורה עמוקה בין חזון חברתי למצוינות ארגונית. איך האיזון הזה מתבטא בפועל, ומה ארגונים עסקיים יכולים ללמוד מהגישה של מעוז?
את שואלת שאלת "מגזר עסקי". אני חושבת שכלל המגזרים מבינים היום שכדי לפעול באפקטיביות צריך כל הזמן לפעול במתח שבין הטווח הקצר לטווח הארוך. זה נשמע טרוויאלי אבל זה מאוד לא פשוט. בטווח הקצר אני יכול להיות מוטרדת מזה שהמכירות שלי ירדו, אבל בטווח הרחוק אני צריכה לשאול את עצמי שאלות על יציבות כלכלית, שוק התעסוקה, מלחמה מתמשכת, קיטוב … אלא אתגרים שאף מגזר לא יכול להתמודד מולם לבדו. צריכים לבנות אמון ולפעול יחד. וזה לא תמיד פשוט. נושא האמון הוא הבסיס לכל התוכניות של מעוז. אם נפרק את המושג הזה אנחנו בעצם מדברות על ייחוס כוונות טובות, נכונות להיות פגיע ובטחון ביכולת לבצע. מחקרים מראים שכשהאמון עולה גם כח הקניה עולה. כך שבהחלט יש קשר בין הדברים.
איילה: מה ההבדל בין להיות מנהלת משאבי אנוש בארגון עיסקי לעבודה שלך במעוז כיום.
ההבדל העיקרי הוא בתרבות הארגונית. בגלל האופי הייחודי של הארגון והיותו ארגון מגוון מאוד, הסוגיות והתמודדויות היומויומיות שזורות בכך. יש עושר גדול של פרפסקטיבות וזהויות וזה מרתק ומותח בכל יום מחדש. מן הסתם, בסביבה מגוונת נוצרים מתחים, בטח בתקופה רגישה כמו זו שאנחנו חיים בה. כמנהלת משאבי אנוש אני מוצאת את עצמי, יחד עם הנהלת הארגון וצוות משאבי אנוש, עוסקת לא מעט בחשיבות ניהול נכון של המתחים על מנת לוודא את תחושת השייכות של כלל העובדים והעובדות.
איילה: כיצד המעבר בין שני העולמות האלו השפיע על תפיסת העבודה והניהול שלך?
כשהצטרפתי למעוז היו דברים שהיה לי קשה להבין, או לקבל, כי כאמור התרבות היתה מאוד שונה ממה שהכרתי. זה היה הרגע להגביר את עוצמת הצניעות והסקרנות ולהנמיך הרגלים ישנים ותפיסות ארגוניות שפשוט לא רלוונטיות במעוז. אני עדיין לומדת כל יום איך להיות טובה יותר מחר. הגעתי מארגונים של אלפי עובדים אל ארגון של 180 עובדים, שבו כולם מכירים את כולם ורמות החברותיות, האמון והשיתופיות בו גבוהות מאוד. כל אלה גוזרים התנהלות אחרת מצידי כמנהלת משאבי אנוש. זה מסע.
איילה: מה את עושה באופן אישי על מנת להכין את עצמך להמשך הצלחה ושגשוג בעולם העבודה החדש?
קוראת המון ומעשירה את עצמי בעוד תכנים. למשל עכשיו אני מאזינה לספר LOVE+WORK של מרקוס בקינגהם. קוראת הרבה על דור ה Z , על חוסן רגשי. במקביל אני דואגת לעשות עוד דברים ולהיחשף לעוד פרספקטיבות – הסטודנטים והסטודנטיות שאני פוגשת כמרצה בתואר שני בבר אילן מספקים זווית מאוד מעניינת לעולם העבודה החדש.
איילה: אופירה, יש פתגם או אימרה שמדברת אליך כאשר את חושבת על הצלחה בעולם העבודה החדש.
יש פתגם שאני אוהבת ותמיד מתאים: "אי שם מעבר לדעות ה'נכון' וה'לא נכון' ישנו שדה. אפגוש אותך שם."- ג'לאל א-דין רומי.
גם בעולם העבודה החדש נדרש אמון. אם נכיר את הסיפור של האחר ונביא את הסיפור שלנו, גם אם לא נסכים, יש סיכוי שהמפגש ביננו ייצר טוב. ולכולנו מגיע טוב.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את הארגון החברתי "מעוז"? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת L&T Technology Services? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
הכירו את ענת קורן – מנהלת משאבי אנוש ישראל – L&T Technology Services:
ענת מתגוררת במבשרת ציון, נשואה ואם לשלושה.
בעלת ניסיון של כ – 20 שנה בניהול משאבי אנוש, פיתוח וייעוץ ארגוני בחברות הייטק גלובליות. החלה את הקריירה באינטל ובהמשך עברה לאמדוקס כמנהלת משאבי אנוש של חטיבת פיתוח. אח"כ הייתה חלק מצוות ההקמה של הסניף הישראלי של חברת
L&T Technology Services שם היא עובדת גם כיום. החברה עוסקת בפיתוח צ'יפים לתעשיית הסמיקונדקטור ובפיתוח מערכות לניהול בניינים חכמים.
לפני כ – 4 שנים החליטה להגשים את חלומה ולעשות דוקטורט בחקר חברתי של טכנולוגיות AI בעולם העבודה.
כיום היא גם מרצה באוניברסיטת בן גוריון במחלקה לניהול.
********
איילה: ענת אני שמחה מאוד לפגוש אותך ולדבר על חיבור מיוחד בין משאבי אנוש לבינה מלאכותית. נראה כי היום אין נושא חם יותר מכניסתן של טכנולוגיות בינה מלאכותית לארגונים ולעבודת משאבי האנוש. כולם מדברים על זה וכולם עסוקים בזה אבל הנושא מאתגר ומורכב. איך נכנסים לעולם הזה? מה הצעדים הראשונים שעלינו, כאנשי מקצוע, לעשות על מנת להכניס מערכות בינה מלאכותית לארגון?
ענת: אחת התופעות המוכרות בכל הקשור לכניסתן של טכנולוגיות חדשות לחיינו היא ההתלהבות הראשונית המאוד גדולה שנוצרת סביבן וסביב הציפיה לשיפור ולשדרוג החיים הפרטיים והארגוניים שלנו. ההתלהבות הזאת מעלה את רף הציפיות מהטכנולוגיות ומהערך הרב שנקבל אם רק נאמץ אותה.
העיסוק האינטנסיבי שיש סביב טכנולוגיות הבינה המלאכותית בעולם העבודה והניהול מייצר לעיתים תחושה מוטעית שכולם כבר משתמשים בהן ושהרכבת דוהרת כל כך מהר שאם לא נעלה עליה עכשיו נפספס אותה לתמיד.
בפועל המציאות מורכבת יותר. הטמעת טכנולוגיות בעולם משאבי האנוש והניהול היא בדרך כלל תהליך ארוך ועתיר משאבים הכרוך באתגרים מסוגים שונים. בנוסף לא תמיד כל הציפיות הגבוהות מהטכנולוגיה מתממשות. בדרך כלל אחרי שלב ההתלהבות, או כמו שאני מכנה אותו שלב "ירח הדבש" של הטכנולוגיה מגיע שלב ההתפקחות וההכרה שלא כל מה שהבטיחו לנו הוא בר מימוש ושהרבה פחות ארגונים ממה שחשבנו אימצו את הטכנולוגיות האלה הלכה למעשה. בנוסף, ככל שעובר הזמן, אנחנו מתחילים לגלות את ההשלכות הבלתי צפויות והלא מתוכננות של השימוש בטכנולוגיה.
אז מצד אחד זה אולי זה מסר מרגיע שלא מאוחר מידי ושאנחנו רק בתחילת הדרך, אבל מצד שני זה לא אומר שאפשר להיות שאננים. התפיסה שלי כחוקרת טכנולוגיות וכמנהלת משאבי אנוש היא שאנחנו חייבים כאנשי מקצוע לקחת חלק פעיל ופרואקטיבי בעיסוק בטכנולוגיות הבינה המלאכותית בארגון אבל לעשות את זה בשיקול דעת.
איילה: אני בהחלט מבינה למה את מתכוונת. יש לך טיפ לתת למנהלי ומנהלות משאבי אנוש שרוצים/ות להתחיל להשתמש בבינה המלאכותית אך מרגישים/ות שטכנולוגיה או אלגוריתמים לא נמצא באזור הנוחות שלהם/ןן?
ענת: הטיפ הראשון שלי הוא שאנחנו לא יכולים יותר להרשות לעצמנו להיות "טכנופובים". זה מצריך שינוי במיינדסט של חלק גדול מאיתנו. לא פעם הדימוי של אנשי משאבי אנוש זה שהטכנולוגיה היא מהם והלאה. זה חייב להשתנות. אנחנו צריכים להשאר מעודכנים וללמוד כל הזמן כי התחום הזה מתפתח בקצב מהיר. ללמוד זה אומר להבין ממש בצורה בסיסית מה זה בכלל בינה מלאכותית, מה זה אלגוריתם, מה זאת למידת מכונה ואיך בגדול המערכות האלה עובדות.
זה קריטי להכיר את מושגי היסוד האלה כי רק אם יהיה לנו את הידע הזה נוכל לקחת חלק בתהליכי קבלת ההחלטות שקשורות בבחירת הטכנולוגיות בארגון, בבחינת המהימנות והתקפות שלהן ובהטמעתן בארגון. היכולת לפתח חשיבה ביקורתית כלפיהן היא תנאי הכרחי בעל חשיבות מכרעת לאימוץ אפקטיבי ולשימוש מוסרי ואנושי בהן.
השלב השני הוא להישאר מעודכנים באיזה טכנולוגיות קיימות היום בשוק ואת זה עושים דרך השתתפות בכנסים שמתקיימים כל הזמן לאנשי משאבי אנוש, חלקם הגדול אפילו בחינם או וובינרים ופודקסטים או קריאה של מאמרים וספרים. המידע קיים וזמין. חשוב מאוד, בעיני, גם להיות בקשר עם קולגות שאימצו טכנולוגיות כאלה וללמוד מהם ומהנסיון שצברו, מה עבד להם ומה פחות. הנטוורקינג בעולם שלנו הופך להיות קריטי כי זאת הדרך הכי טובה ללמוד מהר. פשוט להתחבר לאלה שכבר עושים את זה.
איילה: אני מאוד מתחברת לנקודה הראשונה שלך שהיא לשנות מיינדסט. זו היבשת הראשונה במודל שלנו – מודל 5 היבשות שמאגד בתוכו את סט המיומנויות שמנהלים ועובדים יצטרכו בעולם העבודה החדש. ענת, אילו כלים של בינה מלאכותית קיימים היום בשוק? איזה טכנולוגיות קיימות? איך בוחרים?
ענת: יש להבחין בין כלי הבינה המלאכותית היוצרת ה Generative AI כלים כמו ChatGPT Cloude Copilot אלה טכנולוגיות שיוצרות משהו חדש כגון: טקסט, תמונה, טבלה או כל מה שנבקש מהן. הטכנולוגיות האלה יכולות לשמש אותנו ביומיום למגוון רחב של שימושים: לייצר תקשורות ארגוניות , לסייע בבניית תוכניות עבודה, לנסח נהלים, לייצר הגדרות תפקידים, לקבל רעיונות, לייצר תמונות וסרטונים ועוד אין סוף שימושים.
יש מגוון רחב של כלים ושל מערכות מבוססות טכנולוגיות AI שהן מערכות תומכות החלטה בכל הקשור לניהול המשאב האנושי בארגון. תוכנות שתומכות בתהליכי גיוס, מיון קורות חיים או אבחון קוגניטיבי ואישיותי של מועמדים באמצעות מגוון רחב של סימולציות.
ישנן גם מערכות שתומכות בתהליכי למידה מותאמים אישית, קליטת עובדים חדשים או פיתוח מקצועי של עובדים.
סוג נוסף של מערכות מסייע באמצעות קריאת נתונים מתוחכמת לייצר תמונת מצב לגבי פרמטרים שונים כגון מידת המחוברות הארגונית או טיב ורמת התקשורת בארגון.
חלקן הגדול של מערכות ה – AI שקיימות היום בשוק מבוססות על היכולת של האלגוריתמים לעבד כמויות אדירות של מידע שמתועד ונאגר כיום באין סוף מערכות ארגוניות כגון: מערכות לדיווחי נוכחות, מערכות של ניהול הכשרות ולמידה, סקרים ארגוניים, הערכות ביצועים, מרכזי הערכה ואבחונים למניהם, מערכות גיוס וניוד פנימי וגם פלטפורמות ארגוניות שמסייעות לנהל תקשורת שיתופית או מערכות שמתעדות ביצועים עיסקיים של הארגון.
המידע הרב והנגיש שיש לנו לא מסתכם במידע שיש בתוך הארגון בלבד. קיים מידע זמין רב מחוץ לארגון כגון: רשתות חברתיות, פייסבוק, לינקדאין או מאגרי מידע ממשלתיים שמרכזים נתנוי שכר או מאגרי משרות.
הערך המוסף של טכנולוגיות ה – AI הוא בכך שמייצרות אינטגרציה של נתונים מתוך המערכות השונות הן מהמערכות הפנימיות והן מהחיצוניות במטרה למצוא דפוסים וקשרים בין הנתונים ועל סמך זה לאבחן מצבים ארגוניים קיימים או לחזות ולנבא תופעות עתידיות.
איילה: הזכרת את ההבדלים בין כלי בינה מלאכותית יוצרת (Generative AI) לכלים תומכי החלטה בארגון. איך אנשי משאבי האנוש יכולים להבחין בין סוגי הכלים הללו ולבחור את מה שמתאים לצרכים הייחודיים של הארגון שלהם?
ענת: יש מערכות בעולם של Talent Management שיכולות לעזור לייצר התאמה בין עובדים לבין משרות פתוחות בארגון ע"י מיפוי של הכישורים והיכולות של העובדים ממאגרי המידע השונים. מערכות אלה מסייעות לעובדים לנהל את הקריירה שלהם בארגון ולמנוע עזיבה ולארגון מסייעות למקסם את הכישורים והיכולות של כח האדם הקיים.
בחלק מהארגונים עושים שימוש במשאבים פנימיים על מנת לפתח יכולות שלPeople Analytics שמשלבות אלגוריתמיקה על מנת לייצר תמונה ממוקדת של מצב הארגון. למשל חיבור בין התוצאות העסקיות והאישיות במחלקות ארגוניות מסוימות והקשר שלהן לפרמטרים שונים כגון נתונים דמוגרפיים, יכולות אנושיות, מידת מחוברות או אופי וסוג התקשורת הקיים בתוכן.
הדוגמאות שהבאתי הן רק על קצה המזלג. על מנת להטמיע טכנולוגיות מסוג זה חשוב לשאול את עצמנו כאנשי מקצוע מהם המקומות שבהם אוטומציה מסוג כזה יכולה להביא ערך משמעותי? מהם הכאבים הארגוניים המרכזיים שאנחנו מתמודדים אתם? חשוב להתחיל בצעדים קטנים לקחת סוגיה תחומה ולא רחבה מידי כי הטמעת טכנולוגיות כאלה היא תהליך מורכב שדורש זמן ואנרגיה ארגונית ובעיקר רתימה של לא מעט שותפים ארגוניים. צריך להבין ששימוש בכלים כאלה מצריך ניהול של תהליך שינוי וצריך לקחת את זה בחשבון. אין זבנג וגמרנו. זה מסע.
איילה: את מתארת את היתרונות המשמעותיים של בינה מלאכותית בארגון, אבל גם מציינת לא מעט אתגרים וסיכונים. מה לדעתך האיזון הנכון בין תהליכים טכנולוגיים לתהליכים אנושיים? איך שומרים על החיבור הבינאישי והערך האנושי בתוך ארגון שמאמץ טכנולוגיות מתקדמות?
ענת: לשימוש בטכנולוגיות הבינה המלאכותית יש ערך מוסף בלא מעט ממדים. על מנת להפיק מהן את המיטב עבורנו ועבור הארגונים שלנו חשוב לאמץ תפיסת עולם לפיה הטכנולוגיות הן אינן בגדר גזרת גורל ו"ראה וקדש" כלומר לנו כבני אדם וכאנשי משאבי אנוש בפרט יש השפעה על האופן בו נבחר להשתמש בהן ולהטמיע אותן בארגון.
הפרשנות שאנחנו נתווה לטכנולוגיה והדרך שבה נבחר להשתמש בה חייבת להיות מחוברת לערכים שלנו, לצרכים הארגוניים ולאופי של הארגון. השימוש באותה הטכנולוגיה יכול להיראות שונה לחלוטין בין ארגון אחד למשנהו. שימוש מושכל יכול להביא לייעול של התהליכים הארגוניים לחסכון בזמן ובמשאבים לפנות לנו זמן יקר לעסוק בחלקים פחות טכניים של התפקיד (הדוגמא הקלאסית היא חסכון בזמן יקר בסינון קורות חיים שיכול לעבור תהליך אוטומציה ולפנות אותנו לקשר אישי עם המועמדים למשל). בנוסף היכולת של מערכות כאלה לייצר אינטגרציה בין כמויות כל כך גדולות של מידע היא ערך מוסף אדיר. זה כלי עבודה בעל כוח רב שיכול לסייע לנו לייצר תובנות עומק על הארגון ועל האנשים שפועלים בו. השימוש במידע מסוג כזה יכול למצב את המעמד שלנו בארגון כאנשי מקצוע אסטרטגיים שעושים שימוש בדטה עם הרבה ערך. כל זה יכול להתקיים בתנאי שנדע לעשות שימוש נכון בטכנולוגיות האלה ולהמנע מההשלכות הלא רצויות שלהן.
איילה: זה מביא אותי לשאלה הבאה המתבקשת – ממה עלינו להיזהר ואילו אתגרים יש בשימוש בטכנולוגיות הבינה המלאכותית ככלים ניהוליים?
ענת: אחת הבעיות שנוצרות מהשימוש בטכנולוגיות היא שאנחנו מפסיקים לסמוך על עצמנו ובתהליך הדרגתי מפתחים תלות בטכנולוגיה. יש לכך הרבה סיבות שאחת מהן היא שאנחנו מוזנים מהנארטיב שהמידע שמכונות מייצרות "ללא מגע יד אדם" הוא אמין, אובייקטיבי "ומדעי" יותר מהמידע שבן האנוש מייצר.
אני אוהבת לתת את הדוגמא של הוויז. כשרק נכנס לשימוש היינו בוחנים את ההמלצות שלו ומנסים לבדוק אם צדק או לא. לאט לאט התמסרנו לו וכמעט ששכחנו לנווט בעצמנו.
העניין הוא שבניגוד לוייז, החלטות לגבי בני אדם כגון את מי לגייס או את מי לקדם הן החלטות בעלות אופי מוסרי שלמעשה מופקעות מידינו לטובת המכונה.
בן האנוש הוא עדיין המחליט ואני לא מכירה ארגונים שהאצילו החלטות כאלה באופן מוחלט לבינה המלאכותית, יחד עם זאת הצטרף אלינו שותף אסטרטגי מאוד דומיננטי. לכן אנחנו צריכים לשאול את עצמנו איזה משקל לתת למידע האנושי לעומת המידע האלגוריתמי. מה קורה כשהמערכת ממליצה המלצה שהמנהל או שאנחנו כאנשי שמאבי אנוש לא מסכימים איתה ואיזה משקל אנחנו נותנים לכל אחד מהם בהחלטה? אלה שאלות שאנחנו חייבים לעסוק בהן.
עוד מאפיין של הידע האלגוריתמי הוא שברוב המקרים הנתונים שמייצרת הטכנולוגיה הם כמותיים. ההמלצות ניתנות בצורה של מספרים, אחוזים וגרפים ובכך מגבירים את תופעת ה"דטפיקציה" של עולם העבודה, כלומר את הפכיתן של יותר ויותר תופעות אנושיות למדידות.
אמנם מדידה בארגונים היא לא תופעה חדשה. המקורות שלה נעוצים עוד בימי המהפכה התעשיתית עם התבססותו של זרם "הניהול המדעי", של טיילור, אבל הכניסה של מערכות ה – AI מחזקת עוד יותר את המגמה הזו. המדידה הופכת להיות ערך. היא הופכת להיות חלק בלתי נפרד מהניהול. הכל הופך למדיד החל מסגנון עבודה, מידת מחוברות, מאפינים אישיותיים ואפילו מצב רגשי.
צריך להיזהר מהאפקט הממכר של המדידה. יש קסם גדול בידע המדיד כי הוא מאפשר להגיד דברים נחרצים, לשים סימני קריאה איפה שיש לא פעם סימני שאלה. זה מאוד מפתה להשתמש בנתונים בעיקר בעולמות הניהול ומשאבי האנוש שלא פעם נטען כלפי אנשי המקצוע שההחלטות שלהם מתקבלות על סמך "תחושות בטן" או אינטואיציות, אבל חשוב לוודא שאנחנו לא מאבדים ראייה הוליסטית ומעמיקה של בני אדם ותופעות אנושיות.
אחד התסריטים הדיסטופיים של השימוש במערכות AI היא שנוכל לשבת בחדר מול מסך ולקבל את כל המידע שאנחנו רוצים על יכולותיהם, תחושותיהם רגשותיהם, חלומותיהם ושאיפותיהם של העובדים שלנו בכלל בלי לצאת מהחדר. או למשל שבוט ינהל את תהליך הגיוס ונקבל את המועמדים שהכי יתאימו לנו בכלל בלי לראות אותם. כמובן שזה תסריט קיצוני אבל אנחנו צריכים להזהר שהשימוש בטכנולוגיות לא יהיה על חשבון הקשר האישי והאנושי שהיה וישאר תמיד הדבר החשוב ביותר לנו כבני אדם.
איילה: אני חושבת שצריך גם להתייחס לתוצאות של הישענות חזקה על הטכנולוגיה בהיבט של אובדן המיומנויות האישיות ואובדן הפרטיות. איפה, לדעתך, זה יפגוש את מנהלי משאבי האנוש?
ענת: יהיו חלקים שנעשה פחות למשל לראיין או לנהל שיחות עומק על רצונותיהם של העובדים וזה יביא לאובדן המיומנויות הניהוליות הרכות ופה אני חוזרת לדוגמא של הוייז. רובנו, הפסיק להשתמש בכישורי הניווט כי אנחנו כבר לא עושים את זה בעצמנו. הפסקנו לזכור מספרי טלפון של החברים שלנו כי הטלפון עושה את זה עבורנו. אבל האם זה משנרצה שיקרה למיומנויות הבינאישיות שלנו?
אחת מההשלכות הלא רצויות של הכנסת טכנולוגיות בינה מלאכותית היא שבמקום לשפר את חווית העובד תיווצר תופעה הפוכה של "תרבות המעקב". העובדים עלולים להרגיש שהם נצפים באופן מתמיד ומתמשך ע"י ההנהלה ושאין להם תמיד שליטה על האופן בו הם מיוצגים כי המידע אודותיהם לא נאסף מהם באופן ישיר ולכן הם עלולים להפוך לחשופים וגלויים באופן שלא היה עד כה.
מחקרים שנעשו בתחום הראו כי התחושות האלה מגבירות מאוד את תחושות הסטרס והלחץ.
איסוף מידע על העובדים מאחורי הקלעים, במחשכים יכול לייצר תחושה של חוסר שקיפות ולהביא לחוסר אמון בין מנהלים לעובדים, שלא יודעים איזה מידע נאסף עליהם וכיצד. למעשה החוזה הפסיכולוגי עם העובדים משתנה בכל הקשור לאיסוף מידע ולשימוש שעושים בו וצריך להגדיר אותו מחדש.
איילה: מה התפקיד שלנו כאנשי משאבי אנוש בהטמעת טכנולוגיות AI בארגון?
ענת: המסר המרכזי שאני רוצה להעביר הוא שאנחנו צריכים להוביל את תהליכי הכניסה של הטכנולוגיות האלה לארגון ולא להיות מובלים לתוכם. כמו שאמרתי, נוכל, לעשות את זה רק אם נהיה בעלי ידע רלוונטי וכדי להיות רלוונטיים אנחנו צריכים ללמוד כל הזמן. זה אחד מהעקרונות הכי משמעותיים של עולם העבודה החדש – למידה מתמדת.
כאנשי מקצוע התפקיד שלנו הוא להיות שומרי הסף של הארגון. לוודא שהכניסה של הטכנולוגיות תשמור על הצביון הארגוני ותתאים ל – DNA שלו. חשוב שנוודא שהמערכות שאנחנו מכניסים מתאימות לצרכים של הארגון, לגודל שלו ולתרבות הארגונית שמאפיינת אותו על מנת שניתן יהיה "לעכל" אותן. חשוב שהטכנולוגיות יאומצו לא רק כי חשוב לייצר דימוי של ארגון להיות חדשני שמצוי בקידמת הטכנולוגיה, אלא כי המערכות האלה באמת יכולות לייצר ערך סביב צורך אמיתי.
אנחנו צריכים לזכור שהכנסת טכנולוגיה כזאת מייצרת לא מעט התנגדויות. היא מביאה לשינוי התהליכים הארגוניים ולעיתים אף מאיימת על חלק מבעלי התפקידים. לכן הכנסתה צריכה להיות מנוהלת כשינוי לכל דבר ולכלול רתימה של כל הנוגעים בדבר: מנהלים ועובדים. חשוב לפעול להורדת החסמים, לנטרול ההתנגדויות, להקניית ידע על מערכות ה – AI ואופן השימוש בהן.
על מנת להמנע מההשלכות הלא רוצויות של הטכנולוגיה חשוב לעצב מחדש את התהליכים הארגוניים באופן שישמור על הקשר האישי עם העובד וישמר אינטראקציה משמעותית על בסיס קבוע. כשאנחנו מכניסים טכנולוגיות בינה מלאכותית לארגון עלינו לתת את הדעת לשאלות כמו באיזה שלב בתהליכים הארגוניים נכון לעשות שימוש במערכות AI? האם השימוש צריך להעשות לפני התהליך האנושי, למשל לפני הראיון עם המנהל או דווקא בסופו כשמתלבטים בין מספר מועמדים סופיים וזאת כדי שהידע האנושי יבוא לידי ביטוי, יקבל משקל ראוי ולא יהיה במעמד נחות לידע שמייצרת המכונה. על איזה תהליכים אנושיים לא מוותרים ואיזה תהליכים נכון להפוך לאוטומטיים? כיצד מעצבים את התהליכים הארגוניים כך שבצמתים חשובים בחיי העובד תתקיים אינטראקציה משמעותית וכיצד נוודא שאנחנו לא מאבדים יכולות קריטיות ולא הופכים את הניהול לטכנוקרטי.
לבסוף על מנת לייצר חוזה פסיכולוגי חדש עם העובדים חשוב לבנות קוד אתי ארגוני לשימוש ב – AI שיעסוק בסוגיות כמו הגדרת קווים אדומים וגבולות גזרה לגבי סוג המידע שניתן לאסוף, הדרך המוסכמת לאיסוף הנתונים והדרך הלגיטימית לעשות בהם שימוש. חשוב להגדיר מי יהיה חשוף לנתונים ומי לא יהיה זכאי לגישה. האם כל המנהלים חשופים למידע או רק מדרג מסוים. חשוב לכלול גם סוגיות של אבטחת מידע: כיצד שומרים על המידע ועל הפרטיות של העובד? איזה מידע שומרים וכיצד. על מנת לייצר שקיפות ולשמור על מערכת יחסים של אמון עם העובדים חשוב לתקשר להם את מדיניות להארגון ועדכן איזה מידע נאסף ולצורך איזו מטרה
איילה: אנחנו אמנם לא חוזי עתידות אבל איך לדעתך יראה העתיד שלנו בעוד כמה שנים כאנשי HR? איך תראה העבודה שלנו ושל העובדים בארגון?
ענת: קשה מאוד לחזות כיצד יראה העתיד ואיזו השפעה תהיה לטכנולוגיות כי המציאות דינאמית ומשתנה ללא הרף. השאלה האם הטכנולוגיה תחליף אותנו ביום מן הימים ונמצא את עצמנו בעולם ללא עבודה מעסיקה את כולנו. אני חושבת ששאלה יותר חשובה שאנחנו צריכים לשאול בנקודת הזמן הזאת היא איך הבינה המלאכותית תשנה אותנו כבני אדם. איך היא תשנה את מה שאנחנו עושים, את הדרך בה נעבוד ואפילו את האופן בו אנחנו חושבים ומרגישים.
ההסטוריה מלמדת שבאופן פרדוקסלי טכנולוגיות שאמורות לפנות לנו זמן ולהוריד מאתנו את תחושת הלחץ רק מגבירות אותו. בסופו של דבר הטכנולוגיה, לא משחררת אותנו, אלא דווקא להיפך. כובלת אותנו לסטנדרט חדש של יעילות. החוויה הסובייקטיבית האנושית לא פעם מתאפיינת בתחושה של עומס והאצה של אורח החיים ככל שהקידמה חודרת לחיינו ולא לתחושות של רוגע ושחרור. אז כל מי שבונה על זה שאנחנו לקראת עולם ללא עבודה לא בטוח שזה יקרה בזמן הקרוב.
האינטרנט הוא דוגמא מצויינת לכך. הוא הפך את הכל לזמין ונגיש אבל יצר אצלנו השתעבדות מסוג חדש וציפיה שנהיה זמינים בשעות לא שיגרתיות. אני חושבת שמשהו דומה יקרה עם טכנולוגיות הבינה המלאכותית. הם יביאו לייעול התהליכים הארגוניים ויפנו לנו זמן לעיסוקים מסוג אחר, אבל בעקבות זאת רף הציפיות מאיתנו יעלה. ככל שיתרחשו יותר תהליכי אוטומציה לאלמנטים רוטיניים של התפקידים שלנו נצטרך לעסוק במשימות מורכבות יותר. המשימות המורכבות ידרשו רמת יצירתיות וקוגניציה גבוהים מתמיד. נצטרך להיות בעלי אוריינות טכנולוגית וללמוד לעבוד בסינרגיה עם המערכות הטכנולוגיות ולדעת לנתח את הידע הרב שתספק לנו ולהחליט מה לעשות איתו. יהיו יותר ויותר תפקידים בעולמות משאבי האנוש שיהיו קשורים קשר הדוק לבינה המלאכותית.
כבר היום קיימים תפקידים של ניהול הטמעת בינה מלאכותית בארגונים ואין סיבה שהם לא יהיו תחת HR כי להטמעה כאמור יש אספקטים חברתיים ולא רק טכנולוגיים. נצטרך להמשיך לפתח ומיומנויות אנושיות מאוד גבוהות כי שם יהיה הערך המוסף שלנו.
כרגע רב הנסתר על הגלוי ואנחנו רק בתחילת הדרך של כניסת הבינה המלאכותית לעולם העבודה מה שבטוח הוא שאנחנו נצטרך להיות הגרסה הכי טובה של עצמנו בעולם החדש.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת L&T Technology Services? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת בזק? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
את מורן פגשתי לפני מספר חודשים, וכבר מהשיחה הראשונה הרגשתי שאני פוגשת שותפה לדרך. היכולת שלה לחבר בין מגמות עולמיות, הבנה עסקית עמוקה, הובלת תהליכי upskilling ורווחת עובדים היא מרשימה.
מורן מצליחה לראות את התמונה הרחבה ולמצוא חיבורים בין תחומים שונים, מה שמאפשר לה להכין את העובדים, המנהלים והארגון למציאות של פרמה-קרייסיס ולעולם העבודה החדש.
כמי שמובילה מעל לעשור תהליכים להכנת מנהלים, עובדים וארגונים לעולם העבודה החדש, היה לי מרתק לשבת ולשמוע איך היא מצליחה לחבר את הנקודות וליצור הצעת ערך משמעותית. אין לי ספק שכל מי שיקרא את הריאיון איתה ירגיש את החיבור ויוקיר את התובנות שהיא מציעה, בדיוק כפי שאני חוויתי.
********
הכירו את מורן קיטה – סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת בזק:
מגורים:
מושב תלמי מנשה (במקור מנהרייה ותל אביבית לשעבר)
מסלול קריירה:
מורן קיטה החלה את דרכה המקצועית כנציגת מוקד 144 במהלך לימודיה באוניברסיטת חיפה, שם סיימה תואר בסטטיסטיקה ולימודי אקטואריה. בהמשך המשיכה לתואר שני במנהל עסקים.
לאחר סיום הלימודים, התקדמה לתפקיד במטה החברה במחלקת פרישה והסדרים פנסיוניים. תוך זמן קצר קודמה לתפקיד ניהול המחלקה ומשם לניהול אגף משאבי אנוש, שכר ויחסי עבודה. בשלוש וחצי השנים האחרונות, מורן משמשת כסמנכ"לית משאבי אנוש בבזק.
קצת על החברה, גודל, תחומי פעילות:
קבוצת בזק היא קבוצת התקשורת הגדולה בישראל, והחזון שלה הוא לחבר את ישראל לעתיד טוב יותר. החברה מספקת שירותי אינטרנט, טלפוניה ושירותי תקשורת נוספים ללקוחות פרטיים, וכן שירותי תקשורת מתקדמים למגזר העסקי. בשנים האחרונות, בזק מובילה את מהפכת הסיבים האופטיים בישראל. הקבוצה כוללת חברות נוספות (כמו בזק בינלאומי, פלאפון, yes, ובזק און ליין), אשר יחד מספקות מגוון פתרונות תקשורתיים בכל רחבי הארץ, מדן ועד אילת.
החברה מונה כ- 5,500 עובדים במגוון תחומים – החל מנציגי שירות ותמיכה במוקדים, טכנאי שירות ותשתיות, מהנדסים, אנשי ונשותIT , יועצי תקשורת, ועד לעובדי המטה בתחומי השיווק, הפיננסים, הלוגיסטיקה וכמובן, משאבי אנוש.
קצת על חטיבת משאבי אנוש:
חטיבת משאבי אנוש מונה כ- 120 עובדים ומורכבת משני אגפים עיקריים:
אגף משאבי אנוש, שכר ויחסי עבודה
אגף פיתוח ארגוני – למידה, קריירה
החטיבה אחראית על ניהול משאבי האנוש בחברה, כולל ליווי ופיתוח מנהלים בתפקיד HRBP, בניית מדיניות שכר ותגמול, ניהול תשלומי שכר, רווחה וחוויית עובדים.
החטיבה מנהלת את חוויית העובד החל מתהליך הגיוס והקליטה (onboarding) ועד לסיום העסקה (offboarding) בנוסף לפיתוח מסלולי קריירה, ניהול ידע, למידה והדרכת עובדים דרך קמפוסים פיזיים ותוכניות למידה דיגיטליות או היברידיות.
תחביבים:
האמת היא שכמעט ואין לי זמן פנוי לעצמי, אבל אני מקפידה לבלות כמה שיותר זמן עם המשפחה ולמצוא זמן גם לפילאטיס…
********
איילה: שלום מורן, ותודה שהסכמת להתראיין. עולם העבודה החדש הוא נושא שכולם מדברים עליו, אך יש כאלה שטוענים שהוא עדיין לא ממש כאן. איך את רואה את זה? איפה העולם הזה פוגש אותך בתפקידך כיום?
שלום איילה, תודה על ההזמנה לראיון! זה מעניין שאת מתחילה עם השאלה הזו, אני חושבת על זה לא מעט. עולם העבודה החדש כבר אינו עתיד רחוק אלא מציאות יומיומית שאני פוגשת בתפקידי כסמנכ"לית משאבי אנוש בבזק. טכנולוגיות מתקדמות כמו בינה מלאכותית ואוטומציה, יחד עם השינויים בציפיות העובדים והדמוגרפיה המשתנה, הופכים את סביבת העבודה לדינמית ומאתגרת יותר מאי פעם.
כל יום אני רואה כיצד נדרש מאיתנו לחדש ולהתאים – בין אם זה ביצירת תוכניות הכשרה מתקדמות ובין אם בבניית תרבות ארגונית גמישה שמאפשרת לעובדים לשגשג בתוך מציאות שמשתנה כל הזמן. אני אתן לך דוגמא: אנחנו מובילים פרויקט להטמעת פלטפורמת למידה מקוונת שתאפשר לעובדים לרכוש מיומנויות חדשות ולשמור על רלוונטיות בעולם שבו הטכנולוגיה מתקדמת במהירות. במקביל, אנחנו משקיעים רבות בפיתוח תוכניות מנטורינג וקריירה שיבטיחו התפתחות מקצועית מתמשכת לעובדים שלנו לאורך כל הקריירה שלהם. כל האתגרים האלה מייצרים תחושת אחריות גדולה, אך הם גם מניעים אותי קדימה, להמשיך ללמוד, להתפתח ולהיות חלק מחזית השינוי.
הדברים שאת מתארת אכן נשמעים כמהפכה. איך את רואה את ההתפתחות של הארגון שלכם בשנים הקרובות? אילו מגמות עיקריות את מזהה בתעשייה שבה אתם פועלים, ואילו צעדים אתם מתכננים כדי להיערך ולהתמודד עם האתגרים הללו?
זו באמת מהפכה! בעתיד הקרוב, אנו רואים את הארגון שלנו כארגון חכם, ממוקד לקוח ומבוסס על אנשים. אנחנו נמשיך להשקיע בטכנולוגיה כדי לשפר את יעילותנו ולהעצים את עובדינו. בשנים הקרובות, בזק צפויה לעבור שינוי משמעותי עם השלמת פריסת רשת הסיבים האופטיים הארצית – פרויקט שאנו גאים בו במיוחד, גם בסטנדרטים בינלאומיים. עם סיום הפרויקט, החברה תשנה את המיקוד והיעדים שלה במטרה לחזק את יתרונותיה בשוק. בזק מוכרת בזכות השירות המצוין שהיא מעניקה, והיעד שלנו הוא לשפר מרכיב זה, תוך הרחבת מגוון המוצרים והשירותים הייחודיים ללקוחותינו.
החדשנות המתמשכת היא חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה שלנו, ואנו משקיעים מאמצים רבים במתן ערך מוסף ללקוחות – פרטיים או עסקיים – שבוחרים בבזק מתוך הבנה שהשירות והמוצרים שלנו מצדיקים את הבחירה והמחיר. יחד עם זאת, השינוי במיקוד מציב בפנינו אתגר מהותי: הכשרה מחדש (reskilling) של מאות עובדים, וחיזוק הידע והיכולות על מנת להמשיך ולהשתפר. בנוסף, אנו מתכננים להטמיע כלים טכנולוגיים מתקדמים כמו AI ו- Big Data בכל רמות החברה כדי לשפר את היעילות, להעצים את צוות העובדים שלנו, ולספק חוויות לקוח יוצאות דופן. אנחנו מאמינים שהשילוב של טכנולוגיה מתקדמת, מיקוד בלקוח והשקעה מתמשכת באנשים שלנו יאפשר לנו להמשיך ולהוביל בשוק התחרותי תוך יצירת ערך משמעותי עבור לקוחותינו ומענה לאתגרים הרגולטוריים והתחרותיים העומדים בפנינו.
זה נשמע מרתק, במיוחד השילוב של חדשנות טכנולוגית עם מיקוד באנשים. האם תוכלי לשתף בשני דברים מרכזיים שעשיתם בשנתיים האחרונות כדי להכין את המשאב האנושי שלכם להצלחה במציאות המשתנה הזו?
כמובן, אשמח לשתף! עשינו לא מעט דברים בשנתיים האחרונות, ושניים מהם בולטים במיוחד. הדבר הראשון היה פיתוח תוכנית הכשרה מקיפה ומותאמת אישית. הבנו שהעולם משתנה במהירות ושכישורי העובדים שלנו חייבים להתפתח בהתאם, כדי להישאר רלוונטיים. השקענו משאבים רבים בפיתוח תוכנית הכשרה שמותאמת אישית לכל עובד. התוכנית כוללת הכשרה טכנולוגית בנושאים כמו בינה מלאכותית, אוטומציה ולמידת מכונה, לצד פיתוח מיומנויות רכות כמו תקשורת בין-אישית, מנהיגות, חשיבה יצירתית ופתרון בעיות. כל עובד מקבל תוכנית הכשרה המותאמת לצרכים שלו, עם דגש על למידה מתמשכת דרך פלטפורמות מקוונות.
הדבר השני הוא החלטה להקים את מחלקת מיתוג וחוויית עבודה בבזק. חשוב לציין שלא מעט מנהלים ועובדים בחברה הרימו גבה בתחילת הדרך, מכיוון שבזק ידועה במעטפת רחבה של הטבות ותקציבי רווחה מפנקים לעובדים. עם זאת, הבנו שבעולם העבודה החדש, חדשנות ללקוחות מתחילה בחדשנות פנימית בארגון, הכוללת חוויית עבודה משמעותית. היכולת לגייס ולשמר עובדים כבר לא תלויה רק בתהליך הגיוס, אלא גם בחוויה היומיומית של העובדים. ההטבות הן חלק מהמשוואה, אבל הן לא מה שמגדיר חוויית העובד. במסגרת המחלקה החדשה, יצרנו שפה ויזואלית חדשה, התחלנו לנהל את התקשורת הארגונית בצורה מסודרת, והוספנו אלמנטים של בחירה אישית לעובדים בתוך תהליך העבודה. השקנו אפליקציה חדשה לעובדים שמאפשרת גישה קלה ונוחה להטבות ולמידע, והשקענו בלהקשיב לצרכים האמיתיים של העובדים, תוך התאמה של חוויות עבודה לכל קבוצה או עובד.
יש לנו מגוון רחב של עובדים, מדור ה-X, דרך דור ה- Y ועד דור ה- Z. כשעמדנו מול השונות הזו הבנו שאי אפשר לגשת לכל דור באותה צורה. הדורות הצעירים יותר מחפשים משמעות, גמישות, ועבודה שמשקפת ערכים שתואמים את העקרונות שלהם. זה הוביל אותנו לתהליך עמוק של חיזוק מחוברות העובדים, שהתבסס על רצון כֵּן לחקור ולגלות מה מחבר את העובדים לארגון. שינינו את התקשורת הפנימית כך שתהיה מחברת ומעצימה, התאמנו את מפגשי העובדים, ויצרנו תקשורת דו-כיוונית וגמישות ניהולית שמאפשרת לעובדים מכל הדורות להרגיש שהם חלק ממשהו גדול ומשמעותי יותר.
כשאני מקשיבה לדברים שאת משתפת, אני נזכרת בדרך שעשיתי בכתיבת הספר שלי "100 במשאבי אנוש" ומצטערת שלא נפגשנו קודם! מנקודת המבט שלך, כמנהלת משאבי אנוש, מהם האתגרים המרכזיים שאנשי משאבי אנוש מתמודדים איתם כיום?
אני חושבת על זה לא מעט. מנקודת המבט שלי יש לא מעט אתגרים שאנשי משאבי אנוש מתמודדים איתם היום. אנסה להתייחס לעיקריים.
האתגר הראשון הוא גיוס ושימור כישרונות. התחרות על כישרונות מובילים הולכת ומחריפה והעובדים של היום מחפשים הרבה יותר מאשר שכר טוב. הם רוצים סביבת עבודה שמתאימה לערכים שלהם, תנאים שמאפשרים איזון בין עבודה לחיים פרטיים, והזדמנויות לפיתוח אישי ומקצועי. זה מחייב אותנו, אנשי משאבי האנוש, לפתח אסטרטגיות גיוס יצירתיות ולהציע חבילות שכר והטבות מותאמות אישית, שמביאות בחשבון את כל הצרכים הללו.
האתגר השני, בעיניי, הוא המעבר לעבודה היברידית ומרחוק, שהפך לחלק בלתי נפרד מעולם העבודה. ניהול צוותים מרחוק ושמירה על תחושת מחוברות ארגונית בתנאים כאלה דורשים שיח מנהיגותי שונה, כלים חדשים, תקשורת ברורה ומעורבות גבוהה. אנחנו נדרשים להמציא את עצמנו מחדש ולמצוא פתרונות שיאפשרו לעובדים להרגיש מחוברים גם כשהם עובדים מרחוק, תוך שמירה על תרבות ארגונית חזקה ומגובשת.
האתגר השלישי, הוא בריאות נפשית וחוסן של העובדים. בשנים האחרונות, ובעיקר בשנה האחרונה, עם כל הלחצים והאתגרים שהמציאות מביאה עמה, המודעות לבריאות הנפשית עלתה בצורה משמעותית, לא רק בעולם אלא גם בארץ. אנחנו, כאנשי משאבי אנוש, צריכים להוביל בתחום הזה – להציע תמיכה רגשית מותאמת, לבנות סביבת עבודה שמקדמת חוסן נפשי והתמודדות בריאה עם לחצים, וכמובן להציע לעובדים הזדמנויות לפתח מיומנויות שיאפשרו להם להתמודד בהצלחה עם מציאות של משברים תמידיים.
אתגר נוסף בעיניי הוא קידום גיוון ושוויון. בארגון מודרני, גיוון הוא לא רק יתרון – הוא הכרח. חלק מהתפקיד שלנו זה לוודא שכל עובד, ללא קשר לרקע, מין או תרבות, ירגיש שיש לו הזדמנות שווה ואמיתית ולהתקדם בארגון. זה דורש מיקוד של גיוס ממגוון אוכלוסיות ויצירת סביבה שוויונית ומכילה שתורמת לשגשוג של כולם. כמו כן, אני גם שמה דגש בפעילות שלנו על קידום נשים לתפקידי ניהול.
אני רואה גם את הטרנספורמציה הדיגיטלית כאתגר משמעותי. הטכנולוגיה מתקדמת בקצב מסחרר, ואנשי משאבי אנוש נדרשים להטמיע כלים טכנולוגיים כמו בינה מלאכותית ואוטומציה בתהליכים שלנו, כדי לייעל את הניהול ולהעצים את העובדים.
לבסוף, אתגר שכבר ציינתי הוא השינויים הדמוגרפיים. כוח העבודה משתנה, האוכלוסייה מזדקנת, ואנחנו נדרשים לפתח אסטרטגיות שיאפשרו לנו לנהל עובדים מדורות שונים, תוך התמקדות בצרכים הייחודיים של כל קבוצה ושמירה על האיזון הנכון בארגון.
תודה על הניתוח המקיף. זה באמת מרתק לראות כיצד, כמעט בכל המדינות שהחברה שלי פועלת בה – באירופה, קנדה ודרום אמריקה – אנשי משאבי אנוש מתמודדים עם אתגרים דומים. נראה שהשינויים בעולם העבודה משפיעים באופן דומה על ארגונים בכל רחבי העולם.
מהעיניים שלך, מה התפקיד של משאבי אנוש בעולם העבודה החדש, ובמה לדעתך הוא צריך להשתנות כדי להתאים לצרכים המשתנים של הארגונים והעובדים בעידן הנוכחי?
נכון, כולנו פועלים באקוסיסטם דומה ולכן מתמודדים עם אתגרים דומים. תפקיד משאבי אנוש באמת עובר טרנספורמציה משמעותית בעולם העבודה החדש, כזו שכנראה לא ראינו בעבר. אם פעם מחלקות משאבי אנוש התמקדו בתהליכים כמו גיוס, שכר והטבות, היום התפקיד הזה התרחב והפך להיות חיוני ואסטרטגי להצלחת הארגון כולו. ההבנה כיום היא שהמשאב החשוב ביותר בארגון הוא ההון האנושי, והצלחת הארגון תלויה בניהול נכון ומדויק של המשאב הזה. שינוי זה מחייב אותנו להתייחס אליו בכובד ראש ולהשקיע בו בצורה מושכלת.
כדי להתאים את עצמנו לצרכים המשתנים של הארגונים והעובדים, משאבי אנוש צריכים להפוך למובילי למידה לאורך החיים. למידה מתמדת הפכה ל- Game Changer בזירה הארגונית שלנו. היא משפיעה על היכולות העסקיות של הארגון ומאפשרת לנו, כאנשי משאבי אנוש, לקבל החלטות ולהניע תהליכים בצורה מהירה ומדויקת יותר. למידה מתמדת נוגעת בכל תחומי ניהול ההון האנושי – גיוס, פיתוח, שימור, קידום ותגמול עובדים. לשם כך, עלינו לשלב כלים מתקדמים כמו בינה מלאכותית שמובילים לאוטומציה של תהליכים חזרתיים שהם חלק מהעבודה השוטפת שלנו: סינון קורות חיים, תיאום ראיונות ושירותי Self-Service לעובדים. למידה מתמדת מיועדת לא רק לייעל תהליכים, אלא גם להנגיש תובנות למנהלים, כך שיוכלו לקבל החלטות מבוססות ומדויקות בזמן אמת.
חלק מהשינוי כרוך בקידום פלטפורמות למידה שמחזקות את מיומנויות העובדים ומנהלים, ומאפשרות להם להתאים את עצמם לשינויים בעולם. לדוגמה, הקמנו קמפוס פנים-ארגוני המאפשר לכל עובד ללמוד ולהתעדכן בתחומים חדשים, כולל תחומים שאינם קשורים ישירות לעבודה היומיומית שלהם, אך מספקים אופק עתידי רחב יותר. בשנה הראשונה לפעילות הקמפוס, השתתפו אלפי עובדים ומנהלים בכ- 700 קורסים וצברו אלפי שעות למידה. בנוסף, פיתחנו תוכנית דיגיטלית למנהלים בשם 'מאיצים', המבוססת על ספרינטים של מיומנויות. התוכנית זכתה במקום הראשון בתחרות המצוינות של משאבי אנוש בישראל.
הדבר הבא שאנחנו מתכננים לקדם הוא תרבות ארגונית בריאה – כזו שמחברת, מכילה ומחזקת את העובדים. תרבות ארגונית שיודעת ליזום שינויים במהירות ולהתאימם, תוך הקשבה לצרכים המשתנים של העובדים. אנחנו מקדמים גיוון ושוויון מגדרי, מחזקים את החיבור בין ההנהלה לשטח, ומפתחים תוכניות פיתוח קריירה, למידה ארגונית והכשרה מקצועית. כל אלה הם חלק בלתי נפרד מהארגון ומהתרבות הארגונית שלו. ארגונים שוויוניים ומגוונים הם בעלי חוסן גבוה יותר, ולכן השקעה בתרבות כזו תורמת לחוסן הכולל של הארגון.
מורן, במהלך הראיון נגעת באתגרים המרכזיים שמעצבים את עולם העבודה החדש. את מכירה היטב את מודל 'חמש היבשות', אשר עומד בהלימה של כ-80% עם המודל של הפורום הכלכלי העולמי ועוסק במיומנויות הנדרשות להצלחה בעולם העבודה החדש. מהן לדעתך שלוש המיומנויות הקריטיות ביותר להצלחה בעידן הנוכחי? ומדוע דווקא מיומנויות אלו הן המפתח להצלחה?
הדבר הראשון בעיניי הוא גמישות מחשבתית (Agility) שנמצאת ב"יבשת האינטליגנציה הרגשית". היכולת להתאים את עצמך במהירות לשינויים ולפעול בסביבה דינמית היא קריטית להצלחה בעולם העבודה החדש. זה לא רק להסתגל, אלא לחשוב מחדש על פתרונות ולשנות כיוון במהירות כשצריך. באותה יבשת, חשובה בעיניי גם היכולת הבין-אישית, היכולת לבנות מערכות יחסים חיובית ומשמעותית. בעולם שבו הצוותים מגוונים ומבוזרים, חיבור אמיתי בין אנשים משפיע ישירות על ההצלחה האישית, ההצלחת הצוות וההצלחה הארגונית.
המיומנות השנייה היא למידה לאורך החיים, נושא עליו דיברתי כבר קודם. בעידן שבו הטכנולוגיות והכישורים משתנים במהירות, למידה מתמדת היא חובה. זה לא רק עניין של להישאר רלוונטי, אלא גם להוביל ולפתח את עצמך באופן רציף. מי שממשיך ללמוד ולהתחדש תמיד יישאר בעמדת יתרון תחרותי כל הזמן. מרכיב זה נמצא במודל חמש היבשות ביבשת דפוסי החשיבה.
המיומנות השלישית היא חשיבה ביקורתית. בעולם של אתגרים מורכבים ופתרונות שאינם תמיד ברורים, חשיבה ביקורתית היא המפתח. היכולת לנתח מצבים, לשאול את השאלות הנכונות ולחשוב על פתרונות יצירתיים היא קריטית. חשיבה ביקורתית מאפשרת לנו לזהות בעיות אמיתיות ולהתמודד איתן בצורה חדשנית ויעילה. היכולת הזו נמצאת ביבשת המוח השלם (יבשת האמנדסים).
אני רואה את ההלימה בין השיחה שלנו עד כה והמיומנויות שדיברת עליהן. חשוב לזכור שתפקידם של אנשי משאבי האנוש הוא לא רק להתאים את עצמם לעולם המשתנה, אלא להוביל את כל הארגון בתהליך הזה. לכן, עליהם להיות במוכנות הגבוהה ביותר.
איך לדעתך ניתן לשפר את מוכנות מנהלי ומנהלות משאבי אנוש להצלחה ושגשוג בעולם העבודה החדש, בהתבסס על נתוני דשבורד המוכנות של משאבי אנוש שהצגתי בפנייך?
הדבר הראשון שבלט לי מתוך נתוני דשבורד המוכנות של מנהלי ומנהלות משאבי אנוש הוא רמת המוכנות שלהם ב"יבשת המיינדסט" – למידה לאורך החיים (Life Long Learning). כמנהלי משאבי אנוש, אנחנו חייבים להפוך ללומדים מתמידים, לצאת מאזור הנוחות שלנו, ולראות בכישלון חלק בלתי נפרד מההצלחה, ולא את ההפך ממנה. בעיניי, היכולת להסתגל לשינויים, ללמוד ללא הפסקה ולא לפחד מטעויות היא המיומנות שמובילה להצלחה אמיתית. מנהלי משאבי אנוש יהיו חייבים לעשות קפיצה ביבשת זו.
הדבר השני שעולה מהנתונים הוא רמות התשוקה וההשפעה. כפי שכבר אמרתי, מנהלי משאבי אנוש כבר לא רק 'תומכים' מהצד, אלא הם בלב ליבה של האסטרטגיה הארגונית. בלי תשוקה אמיתית למה שהם עושים ויכולת להשפיע על אנשים ותהליכים, הם פשוט לא יצליחו להישאר רלוונטיים. התשוקה היא המאפשרת להוביל שינוי, להניע תהליכים קדימה, ולדחוף את הארגון להישגים חדשים. העולם החדש מאתגר ובלי רמות גבוהות של תשוקה יהיה קשה לעמוד בקצב.
אני מזדהה מאוד עם מה שאת אומרת לגבי הצורך בתשוקה ובהשפעה. כששואלים אותי בכנסים, בארץ ובעולם, איזו יכולת היא החשובה ביותר לעובד בתהליכי מיון, התשובה שלי תמיד היא שקשה לבחור רק אחת, ומוסיפה שתשוקה היא המרכיב שלא הייתי מוותרת עליו. תשוקה היא מה שמניע אנשים לעשות את הכי טוב עבור הארגון והלקוחות, להצטיין, להתפתח ולהוביל שינוי אמיתי.
מורן, שתינו יודעות שהכנת אנשים וארגונים היא ליבת העשייה של משאבי אנוש כיום, וסמנכ"ל משאבי אנוש חייב להיות במרכז האסטרטגיה העסקית. עם זאת, לא תמיד כל סמנכ"לי משאבי אנוש מצליחים להגיע לשם. אילו שלוש עצות היית נותנת לסמנכ"ל משאבי אנוש שמעוניין להפוך ל- Trusted Advisor של המנכ"ל, ולהניע אותו או אותה להשקיע יותר באנשים ולהכין את הארגון לעתיד?
לפני שאענה על השאלה ששאלת, אני רוצה לומר שאני חושבת שזה אחד הנושאים הכי חשובים לסמנכ"לי משאבי אנוש. בלי היכולת להפוך ל- Trusted Advisors של המנכ"לים והמנכ"ליות, היכולת להשפיע ולגרום לכל הדברים שדיברנו עליהם לקרות – יורדת בצורה משמעותית.
העצה הראשונה, ובעיניי החשובה ביותר, היא – לדבר בשפה העסקית. מנכ"ל רוצה להבין איך הפעולות של משאבי אנוש משפיעות ישירות על המטרות העסקיות של הארגון. במקום לדבר על גיוס, הכשרות ורווחה במונחים כלליים, חשוב להציג את הערך המוסף שלהם – איך תכנית פיתוח מנהלים תורמת לעלייה בביצועים, איך תכניות רווחה יכולות להפחית היעדרויות, ואיך שביעות רצון של העובדים משפרת את חוויית הלקוח. חשוב לתרגם כל פעילות למדדים כמותיים – אחוזי שיפור, חיסכון בזמן או בעלות, או השפעה על התוצאות העסקיות.
העצה השנייה היא לבנות מערכת יחסים מבוססת אמון. כדי להיות Trusted Advisors אמיתיים, חשוב להכיר את המנכ"ל לעומק – לא רק את המטרות העסקיות שלו, אלא גם את הערכים האישיים שלו, מה מניע אותו ואילו אתגרים עומדים בפניו. להקדיש זמן להכיר אותו וללמוד מה באמת חשוב לו.
העצה השלישית היא להצביע על הזדמנויות ולחשוב קדימה. התפקיד שלך הוא לא רק להתמודד עם אתגרים קיימים, אלא גם לחפש הזדמנויות לשיפור – בין אם זה בביצועי העובדים, בתרבות הארגונית או בשביעות רצון העובדים.
בזמן שאני מקשיבה לך אני וחושבת על המוכנות של אנשי משאבי אנוש לעולם העבודה החדש ורואה דרך ארוכה. מורן, איך את באופן אישי מתכוננת לעולם העבודה החדש?
כסמנכ"לית משאבי אנוש שנמצאת בחזית השינוי בעולם העבודה המשתנה ברור לי שפרואקטיביות היא מילת מפתח. כדי להמשיך להצליח ולשגשג בעולם העבודה החדש, אני מאמינה בלהיות פרואקטיבית ולהשקיע בהתפתחות אישית ומקצועית. מבחינתי, למידה מתמשכת היא המפתח – כל יום אני לומדת משהו חדש, בין אם זה מקריאת מאמרים, השתתפות בכנסים, או פשוט מפגשים עם אנשים חדשים. אני מחפשת הזדמנויות ליצירת קשרים וחיבורים חדשים שיכולים להעשיר את הידע שלי ולהרחיב את נקודת המבט שלי.
אני גם מאמינה בכוח של עבודת צוות, ולכן חשוב לי לשמור על שגרות ניהול קבועות עם הצוות שלי. השגרות האלה מאפשרות לנו להיות מחוברים למה שקורה בתוך הארגון וגם מחוצה לו, לשתף אחת את השנייה, להעלות רעיונות חדשים ולבצע סיעור מוחות.
אני חושבת שהחיבורים, הקשרים והלמידה מאנשים בתפקידים שונים בארץ ובעולם היא נקודה מאוד חשובה. ולסיום, מה העצות שלך למנהלים שרוצים להכין את העובדים שלהם לעולם העבודה החדש?
העצה הראשונה היא לבדוק ולאתגר הרגלים. רק בגלל שמשהו נעשה בדרך מסוימת אתמול, לא אומר שזו הדרך הנכונה להמשיך בה מחר. שינוי הוא דבר חיובי, גם אם הוא לא הכרחי מיידית. הוא מזרים אנרגיות חדשות לארגון, מביא פרספקטיבות אחרות ומעודד יצירתיות.
העצה השנייה היא להיות קשובים. לפתח מנגנונים של הקשבה – הן בתוך הארגון והן מחוצה לו. שימו לב למגמות חדשות, לא רק בתעשייה שלכם, אלא גם בתחומים שונים לגמרי.
העצה השלישית היא להיות ממוקדים. בעולם של גירויים ומשימות מרובים, קל להתפזר. חשוב לשמור על מיקוד, לשאול את עצמך כל הזמן איך הפגישות והמשימות שלך מחוברות לאסטרטגיה וליעדים שהצבת.
לסיום, אם היית צריכה לבחור פתגם, אמירה או מסר של שורה שמסכם את מאפייני עולם העבודה החדש, משהו שמנהלים ועובדים צריכים לאמץ כדי להצליח, מה זה היה?
אומץ ניהולי הוא המפתח. לא לחשוש לקבל החלטות נועזות וליישם רעיונות חדשים. ובעיקר, אל תלכו להיכן שהדרך מובילה, לכו היכן שאין דרך ותשאירו עקבות. תטביעו חותם בכל תפקיד.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת בזק? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת אורמת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
את ליזה פגשתי עם סיום מגפת הקורונה, כשהיא שימשה כסמנכ"לית משאבי אנוש של חטיבת הפוספט והכספים הגלובליים ב- ICL. מה שהופך את הראיון עם ליזה למרתק במיוחד הוא היכולת שלה לזהות מגמות עתידיות ולהכין את הארגון להתמודד בהצלחה עם האתגרים הנלווים להן. זיהוי מגמות עתידיות הוא קריטי במציאות שמשתנה כל הזמן, שהשינויים מתרחשים בקצב מסחרר. כשארגונים מצליחים לזהות מגמות אלו מוקדם, הם יכולים לנקוט צעדים מונעים, מה שמסייע להם להיערך טוב יותר לאתגרים העתידיים. ליזה השתמשה בצורה מעוררת השראה ביכולת הזו בתנובה, ב- ICL וכיום באורמת, כשהיא מתמקדת במודלים חדשניים ובדרכי פעולה שמביאות ערך לארגון.
בראיון איתה, שמעתי בפעם הראשונה על נקודת המבט הייחודית שלה לגבי הצורך של היערכות ארגונים בארץ לקלוט את פצועי מלחמת חרבות ברזל, דבר שלא שמעתי בעבר וריגש אותי מאוד. הנגיעה שלה בנושא הזה, יחד עם תובנות עמוקות לגבי מתן מענה לצרכים החברתיים של הקהילות השונות בהן אורמת פועלת מאפשרים לראות את עולם העבודה החדש בפעולה.
********
הכירו את ליזה תבורי – סמנכ"לית גלובלית למשאבי אנוש – חברת אורמת – HR EVP:
מגורים: ראשון לציון
מסלול קריירה: ליזה תבורי התחילה את דרכה המקצועית בתחום ההדרכה בחברת פלאפון לפני 28 שנים. משם עברה לפיתוח ארגוני בשירותי בריאות כללית, שם עבדה בעיקר על תוכניות פיתוח מנהלים בעולמות הרפואה והסיעוד.
השלב הבא בקריירה שלה היה כעצמאית – יועצת ארגונית ומפיקה של כנסים מקצועיים, במקביל להנחיה וייעוץ אקדמי באוניברסיטה הפתוחה. לאחר מכן, היא הצטרפה לחברת אסם-נסטלה כמנהלת משאבי אנוש של מפעל הבמבה ולאחר מכן כמנהלת המצוינות התפעולית.
בתפקיד הבא שלה בתנובה, היא הייתה אחראית על משאבי אנוש באגף החלב ותפעול המחלבות. לאחר מכן, ב- ICL שימשה סמנכ"לית משאבי אנוש של חטיבת הפוספט והכספים הגלובליים, תפקיד מאתגר בתקופת הקורונה.
בשנת 2022 הצטרפה לאורמת לתפקידה הנוכחי.
משהו מעניין על מסלול הקריירה שלי: במהלך הקריירה שלי הייתה לי הזדמנות ייחודית כמנהלת המצוינות התפעולית של המפעל – לעבור קורס בגרמניה יחד עם 35 מהנדסים מכל העולם, ואני הייתי הנציגה היחידה שלא מהתחום ההנדסי. החוויה הזו עיצבה מאוד את האופן שבו אני חושבת, גם בהיבט של משאבי אנוש. זה היה אירוע מכונן ששינה לי את התפיסה. הייתה נקודה ששקלתי להמשיך במסלול ההנדסי ולעשות תואר שני בהנדסה. עד היום אני אומרת שאם לא הייתי עוסקת במשאבי אנוש, הייתי מהנדסת מכונות.
קצת על החברה: אורמת היא חברה בינלאומית בתחום האנרגיה המתחדשת, שהוקמה לפני 60 שנה כחברה משפחתית עם חזון ויזמות עסקית. החברה גאה להיות מובילה בתחום, ומונה כיום כ- 1,500 עובדים ברחבי העולם, עם נוכחות משמעותית בישראל ובארצות הברית, כמו גם בקניה, גואטמלה, הונדורס, גוואדלופ, אינדונזיה ,טורקיה, ניו זילנד ודומיניקה.
אורמת היא חברה ציבורית שהחלה את המסחר שלה בבורסה בארצות הברית לפני 20 שנים, ומביאה פתרונות לייצור אנרגיה גיאותרמית ואגירת אנרגיה ומפעילה תחנות כוח ברחבי העולם.
קצת על אגף משאבי אנוש: אגף משאבי אנוש באורמת כולל כ- 20 עובדים, מרביתם נמצאים בישראל ובארצות הברית. היחידה אחראית על כל מסלול חיי העובד בארגון, כולל גיוס וקליטה, רווחת עובדים, ופיתוח ארגוני גלובלי. כמו כן, האגף מנהל את מערכות המידע והנתונים (HRIS), דואג לשכר ומנהל את תקציב משאבי אנוש, מה שמאפשר לצוות לפעול בצורה יעילה ולהתמקד בפיתוח מתמיד של העובדים והארגון.
תחביבים: אני אוהבת לטייל בעולם ובארץ, ואני מאוד מאוד מאוד אוהבת קולנוע זר. אני מאלה שקונים את הכרטיסים בסינמטק. מי שמכיר אותי יודע שאני פריקית של אדרנלין, אז כל מה שיש בו סוג של סיכון וריגוש, אני שם.
********
איילה: שלום ליזה, כיף להיות איתך הבוקר! נתחיל בשאלה שמאוד מסקרנת אותי: איך את רואה את השפעת עולם העבודה החדש עלייך ועל חברת אורמת? יש אנשים שמרגישים שעדיין לא הגענו לשם. האם את מסכימה עם זה?
ליזה: עולם העבודה החדש בהחלט כבר כאן, והוא משפיע על כולנו בצורה עמוקה – גם על אורמת וגם על עולם העבודה הישראלי בכללותו. אנחנו חווים שינויים מהותיים לא רק בדרכי העבודה ובסביבת העבודה, אלא גם בציפיות של העובדים והמנהלים. יש מגמות עולמיות שכולנו מכירים – גמישות תעסוקתית, דיגיטציה ואוטומציה, חשיבות עולמות ה- ESG, והן בהחלט נמצאות גם אצלנו. יחד עם זאת, יש אתגרים ייחודיים לישראל, במיוחד ניהול בתנאי אי-ודאות.
לאחרונה חזרתי מארצות הברית, שם ניסיתי להסביר למנהלים מה זה אומר לנהל בתנאים של עמימות, משהו שלצערי נאלצנו להתמודד איתו בשנה האחרונה בישראל. היכולת של מנהלים בישראל לחיות ולנהל בחוסר ודאות. הסברתי שעד לרגע העלייה למטוס לא ידעתי אם אכן אגיע לארצות הברית.
מנהלים נדרשים לאימוץ חשיבה אג'ילית. האג'יליות – היכולת לקבל החלטות במהירות אבל באותה נשימה לדעת שאתה עלול לשנות אותן כעבור יומיים או חודש – הפכה לאחת היכולות הקריטיות ביותר שלנו. אנחנו כותבים תוכניות עבודה ואסטרטגיות לשלוש שנים קדימה, כמובן, אבל ברור לנו שעלינו להיות כל הזמן עם היד על הדופק. בכל רבעון, אנחנו עוצרים ובוחנים את עצמנו – האם אנחנו בכיוון הנכון? האם צריך לבצע התאמות? המגמה הזאת של גמישות מתמדת מאפשרת לנו לשמור על הרלוונטיות שלנו בעולם שמשתנה בקצב מסחרר.
בנוסף, אנחנו מתמודדים עם ריבוי דורות בכוח העבודה, מה שמביא איתו אתגרים והזדמנויות ייחודיות. יש לנו מהנדסים בני 75 שעדיין עובדים כאן, לצד צעירים בני 22 שרק סיימו את הלימודים. המהנדסים הוותיקים שלנו מחזיקים בידע נצבר שאין לאף חברה אחרת בישראל, מה שמעמיד אותנו במצב שאין לנו בנצ'מרק חיצוני – אנחנו הבנצ'מרק של עצמנו. העבודה לצד צעירים יוצרת אתגר ניהולי, אך גם הזדמנות עצומה ללמידה בין-דורית.
אילה: זה באמת מרתק, ליזה! נראה שבמקרים מסוימים, העובד המבוגר יכול להיות לא רק אבא של עובד צעיר אלא הסבא שלו! אין לי ספק שהשילוב הזה, של דורות עם תפיסות וערכים שונים, יוצר סיטואציות ייחודיות. עם כל הידע והניסיון של המבוגרים לצד החדשנות והרעיונות הרעננים של הצעירים, אני יכולה לדמיין את העושר שנוצר בארגון.
ליזה: בהחלט! יש לנו כבר כמה דורות שעובדים ביחד. במקרים רבים, מדובר בדור שלישי – עובדים צעירים שהסבא שלהם עבד באורמת, כמו גם הורים וילדים שעובדים במחלקות שונות. זה יוצר דינמיקה מאוד מיוחדת אצלנו, חלק מהמשפחתיות. ניהול רב דורי בהחלט מהווה אתגר למנהלים, מכיוון שכל דור מגיע עם תפיסות וערכים שונים. הידע והניסיון של העובדים המבוגרים, יחד עם הרעיונות החדשניים של העובדים הצעירים, מאפשרים לנו ליצור סביבה שבה כולם לומדים ביחד, אחד מהשני ומפתחים את עצמם כצוות וכיחידים. ולעיתים קרובות המנהלים צריכים להתאים את דרכי התקשורת, האופן שבו מניעים עובדים בהתאם לדור.
זה מתחבר מאוד לעולם העבודה החדש, נושא הקיימות והערכים הוא מרכזי עבורנו. אין מקום שאנחנו מגיעים אליו בעולם, שבו אנחנו לא מעורבים בקהילה הסובבת. מאחר ואנו פועלים במקומות פחות מפותחים, יש לנו הזדמנות לתרום וליצור שינוי חיובי אמיתי. אנחנו כמעט תמיד לוקחים חלק בעבודות קהילתיות כמו פתיחת בתי ספר לתושבים המקומיים או סלילת כבישים. מעבר לערך שזה נותן לפעילות שלנו, זה מעניק לעובדים תחושת משמעות ושייכות. המעורבות הזו מחזקת את הקשר שלנו עם הקהילות השונות, ומהווה חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית שלנו.
גם בישראל, אנחנו פעילים מאוד מול הקהילה המקומית ביבנה, עובדים בצמידות עם "אורט אורמת" – בית הספר התיכון המקצועי הצמוד אלינו. התלמידים עובדים עמנו במחלקות הייצור, אוכלים איתנו ארוחת צהרים בחדר האוכל ולמעשה מהווים חלק מהארגון. אורמת, הוקמה בישראל לפני 60 שנה עם חזון יזמי חזק, נושאת עמה את הערכים הציוניים של בניית חברה ותרומה לקהילה. אנחנו רואים בעשייה שלנו לא רק דרך לחדשנות עסקית, אלא גם מחויבות ליצירת עתיד טוב יותר – בישראל ובכל מקום שבו אנחנו פועלים.
איילה: מרשים לשמוע איך אורמת מצליחה לשלב דורות שונים ולתרום לקהילות שבהן היא פועלת. אני אפילו רוצה לאמר שזה ממש חיוני בעידן שבו קיימות וערכים חברתיים כל כך חשובים.
ליזה, איך את רואה את אורמת מתפתחת בשנים הקרובות? מה המגמות הבולטות המשפיעות על התעשייה בה אתם פועלים?
ליזה: בשנים הקרובות, אורמת תמשיך להתמקד בשילוב של גמישות וחדשנות. הכניסה של AI וטכנולוגיות מתקדמות של דיגיטציה ואוטומציה, בהחלט משנה את הדרך שבה אנחנו פועלים. אנחנו כבר משקיעים רבות בהכשרת העובדים, כדי להבטיח שהם יישארו רלוונטיים וישגשגו בעולם המשתנה הזה, ונמשיך לעשות זאת.
גם כאן באים לידי ביטוי הגיוון של הדורות והגישה לטכנולוגיות חדשות. אנחנו מאוד ערים לכך בתהליכים שאנחנו יוזמים בארגון. בתהליך הזה אנחנו מתמקדים גם בהכשרה של יכולות רכות. חשוב לנו שהמנהלים והעובדים שלנו ירגישו שהם מסוגלים לבצע את השינויים ולהתמודד עם האתגרים החדשים בקצב המהיר שבו דברים מתפתחים. זה חיוני כדי לשמור על גמישות ולהגיב במהירות לשינויים.
ובהקשר זה, הסיפור של גלובלי-לוקאלי מאוד רלוונטי עבורנו, ובעיקר השינויים הרבים שמתחוללים בעולם, כמו מדינות שמחייבות שהייצור יתבצע אצלן, העולם המשתנה של שינוע חומרי גלם ומוצרים מוכנים, ועוד. השפעות גאופוליטיות אוטומטיות משפיעות עלינו.
איילה: אורמת נחשבת כבר עשרות שנים לחברה חדשנית ברמה העולמית ואתם עדיין שמים את החדשנות במרכז. כשאת מסתכלת על השנתיים האחרונות, איך הכנתם את המשאב האנושי שלכם להצלחה במציאות החדשה?
תוכלי לשתף אותנו בשני דברים מרכזיים שהשקעתם בהם כדי להבטיח שהמנהלים והעובדים ימשיכו להצליח ולשגשג?
אחד הצעדים המרכזיים שנקטנו בשנים האחרונות היה חיזוק תרבות הלמידה לאורך הקריירה. במציאות שמשתנה כל כך מהר, הכרחי שהמנהלים שלנו יישארו מעודכנים, לא רק מבחינה טכנולוגית אלא גם מבחינה רגשית. השקענו רבות בהכשרות כך שהעובדים והמנהלים יהיו ערוכים לשינויים הבלתי פוסקים בסביבת העבודה שלהם.
ההכשרות כללו סדנאות להתמודדות עם שינויים, תוכניות לפיתוח מנהיגות וניהול פרויקטים, והכשרות טכנולוגיות לקראת אתגרים כמו השילוב של AI ואוטומציה. המסע הזה התחיל לפני 3 שנים והוא כל הזמן מתפתח. ברור לנו שצוות משאבי אנוש צריך להמשיך ולהשקיע מאמצים בתחום זה. לפחות כיום ברור למנהלים הצורך.
דבר נוסף שהשקענו בו הוא שיפור התקשורת בין המנהלים לעובדים. אנחנו כבר שנתיים מקיימים סקר גלובלי למדידת המחוברות הארגונית. זו פלטפורמה טובה לעובדים להביע את דעתם בחופשיות. ברור לנו שהפלטפורמה ותוצאות הסקר הם רק התחלה, זו דרך נהדרת לייצר שיח עם העובדים כשהנתונים מתוקשרים ומוצגים. השקענו תרבותית בקידום דיאלוג פתוח, והדבר חיזק מאוד את תחושת השייכות של העובדים. הם מרגישים שמקשיבים להם ושאנחנו פועלים בהתאם לצרכים שלהם. בכל שנה יש תוכנית עבודה המתמקדת בשיפור נתוני הסקר והנושאים שעלו מהעובדים.
חשוב לי להדגיש שגם אנחנו, צוות משאבי האנוש, עוברים הכשרות מקצועיות. ניהול פרויקטים הפך לכלי מרכזי בעבודתנו. כל תהליך מנוהל בצורה פרויקטלית עם לוחות זמנים, צוותי היגוי, פגישות סטטוס וכל מה שמאפיין ניהול פרויקטים מוצלח. זה הכרחי עבורנו ומאפשר לנו להגיב לשינויים בצורה יעילה ומדויקת, תוך שמירה על עמידה ביעדים. אנחנו משקיעים זמן בלמידה ומציאת פתרונות חדשניים.
איילה: היכולת שלך לראות את התמונה הרחבה מרשימה. זה לא משהו שפוגשים הרבה שמשאבי אנוש מכשרים את עצמם בניהול פרויקטים. זה הצד של ה"מהנדסת" שבך בשילוב עם ההבנה המעמיקה של מגמות בעולם העבודה החדש. מנקודת הראות שלך, מהם האתגרים הגדולים ביותר שאנשי משאבי האנוש מתמודדים איתם כיום?
ליזה: האתגרים העיקריים הם הצורך לשלב בין הצרכים העסקיים לצרכים האנושיים של העובדים. מהירות השינויים שאנחנו חווים בעולם העבודה יוצרת אתגר משמעותי עבור אנשי משאבי האנוש, שמצד אחד צריכים לספק מענה מהיר ושוטף לצרכים של העובדים, ומצד שני לדאוג שהמטרות העסקיות של הארגון לא ייפגעו. יש הרבה פעמים תחושה של היעדר סנכרון בין הדרישות שמופעלות על העובדים לבין התמיכה שהם מקבלים בפועל.
אתגר חשוב נוסף הוא החזרת תחושת המשמעות לעובדים. במציאות של אי-ודאות, שינויים בלתי פוסקים וחוסר יציבות, עובדים רבים מרגישים חוסר ביטחון לגבי עתידם המקצועי. ככל שהשוק ממשיך להשתנות, כך גם סוגיות כמו בריאות נפשית ורווחה רגשית תופסות יותר מקום וחשיבות.
אנחנו רואים איך התחושות הללו של חוסר יציבות רגשית משפיעות על מעורבות העובדים ועל הביצועים שלהם. ההתמודדות עם רגשות כמו חרדה ודיכאון היא אתגר משמעותי, ואנשי משאבי האנוש חייבים למצוא דרכים לספק תמיכה אמיתית לעובדים.
איילה: מהו לדעתך התפקיד המרכזי של משאבי אנוש בעולם העבודה החדש? איך עליו להשתנות כדי להתאים את עצמו לצרכים המשתנים של הארגונים והעובדים בעידן הנוכחי?
ליזה: התפקיד של משאבי אנוש בעידן הנוכחי עבר מהפכה של ממש. בעבר, משאבי אנוש התרכזו בעיקר בגיוס, קליטה וניהול תהליכי עובדים, אך כיום אנחנו נדרשים לתפקד כשותפים אסטרטגיים לכל דבר ועניין. התפקיד שלנו הפך להיות הרבה יותר אינטגרטיבי, מחייב הבנה מעמיקה של הדינמיקה העסקית לצד הבנה רחבה של הדינמיקה האנושית בתוך הארגון. אנחנו כבר לא רק מנהלים את כוח האדם – אנחנו מחברים בין הצרכים והרצונות של העובדים לבין המטרות העסקיות של הארגון, וזו משימה שמחייבת גמישות מחשבתית, התאמות מתמידות ותשומת לב לפרטים הקטנים והגדולים כאחד. השפה שבה משאבי אנוש משתמשים השתנתה והתפתחה עם הזמן. אנחנו מדברים "שפת נתונים", דוחות וניתוח נתונים להבנת מגמות ובחינת השלכות עסקיות בקבלת ההחלטות שלנו. כשאני יושבת בישיבות הנהלה אני שואלת גם שאלות הנדסיות ופיננסיות כי אני מבינה שהתפקיד שלי כחברת הנהלה הוא להבין גם בתחומים אלו.
בעידן החדש, השינויים המהירים הם חלק מהמציאות היומיומית. תוכניות עבודה שנתיות או רב-שנתיות שהיו מקובלות בעבר, כבר אינן רלוונטיות במציאות שבה הכל משתנה בקצב מסחרר. עלינו להיות מסוגלים להגיב במהירות לשינויים ולאמץ דפוסי עבודה גמישים שתורמים ליכולת שלנו להסתגל למציאות דינמית. למשל, כמו שציינתי קודם, טכנולוגיות חדשות כמו אוטומציה ו-AI שכבר משפיעות בצורה משמעותית על אופי העבודה, אבל לא רק בצד הטכנולוגי. אנחנו רואים שגם המימד האנושי משתנה. העובדים מצפים ליותר מסתם עבודה. הם מחפשים תחושת משמעות, שייכות, ערכים, לדעת שהארגון רואה אותם קודם כ"בני אדם" ורק אחר כך כ"עובדים".
היכולת ליצור סביבה ארגונית תומכת שבה העובדים מרגישים משמעותיים ושייכים, היא קריטית להצלחת הארגון. עלינו לגרום לכך שהעובדים לא רק מגיעים לבצע את עבודתם אלא מרגישים שהם חלק ממשהו גדול יותר. לשם כך נדרשת הבנה של המנהלים כיצד מחוברות עובדים משפיעה על תוצאות עסקיות. בסופו של יום עובד לא מרוצה פוגע בחברה וביכולת שלה להצליח.
מעבר לכך, אחת המיומנויות החשובות ביותר שנדרשות מאיתנו היא היכולת לנהל שינוי. אנחנו כבר לא יכולים להמתין לשינויים ולנסות להתמודד איתם בדיעבד – עלינו להוביל את השינויים, לחזות אותם מראש ולוודא שהארגון והעובדים מוכנים לקראתם. במציאות שבה אי-ודאות הפכה להיות הנורמה, עלינו לבנות תרבות ארגונית גמישה שמאפשרת למנהלים לדעת שיש להם את הכלים להתמודד עם המציאות המשתנה.
איילה: סיכמת בצורה מדוייקת את המיומנויות העיקריות הנדרשות היום מעובדים ואת תפקידם המרכזי של משאבי האנוש בתרומה ובהובלת תהליכי צמיחה אלו. את יכולה לשתף אותנו בשלוש מיומנויות שאת רואה כחשובות ביותר להצלחה בעולם העבודה החדש? ובמיוחד מתוך מודל "חמש היבשות", המודל שאתם עובדים איתו, שנמצא בהלימה עם המודל של הפורום הכלכלי העולמי. למה הן כל כך קריטיות להצלחה?
ליזה: אם הייתי צריכה לבחור כמה מיומנויות מרכזיות שמייצגות את מהות העולם החדש, הן יהיו:
1. יכולת לעבוד בעמימות (Ambiguity): מיומנות זו שייכת ליבשת האינטליגנציה הרגשית. בעולם שבו השינויים מהירים ולא צפויים, היכולת להתמודד עם אי-ודאות היא קריטית להצלחה. כשאנחנו מתמודדים עם מצבים לא ברורים, היכולת לאמץ גישה פתוחה וגמישה היא חיונית. עובדים ומנהלים שמסוגלים להסתגל לשינויים פתאומיים, לנהל עמימות בצורה ברורה ולמצוא את דרכם בתנאים לא ודאיים, מצליחים לא רק לשרוד אלא גם למנף את השינויים לטובתם. זה דורש חוסן נפשי, ביטחון עצמי, ואומץ להתמודד עם המורכבות מבלי להיכנע ללחץ.
2. אג'יליות (זריזות וגמישות): מיומנות זו יושבת גם היא ביבשת האינטליגנציה הרגשית. אג'יליות היא לא רק טכניקה, אלא גישה שלמה שמבוססת על היכולת לקבל החלטות מהירות ולשנותן בהתאם למצבים המשתנים. אג'יליות היא היכולת למצוא פתרונות יצירתיים לבעיות שקשה לפתור, להגיב בצורה מהירה ולהיות מסוגלים לשנות תוכניות, להגיב בזמן אמת לדברים בלתי צפויים.
3. יצירתיות וחדשנות יושבת ביבשת המוח השלם, היא עוסקת בשיתוף פעולה בין חלקי המוח. חדשנות ויצירתיות בעולם העבודה החדש אינה רק פיתוח מוצרים חדשים אלא גם יצירת פתרונות יצירתיים לבעיות קיימות. חדשנות דורשת מאיתנו לחשוב בצורה לא קונבנציונלית, לאתגר את המוכר ולמצוא דרכים חדשות להתמודדות עם אתגרים.
4. ניהול רגשי – לדעתי, אין אף מנהל שיוכל להצליח להנהיג בעולם העבודה החדש ללא אותנטיות ורגש. עובדים מחפשים מנהלים שרואים אותם, שמובילים ע"י דוגמא אישית, שנותנים מקום לאינדיבידואל ומתייחסים לאדם כמכלול שלם. כשאתה יודע כיצד לתקשר עם העובדים שלך ולהבין שהם חווים את הקושי שבשינויים, את החרדה והלחץ מהלא נודע, אתה כמנהל מצליח לגייס אותם לטובת קידום תהליכים ושינויים.
אני מאמינה שארבעת המיומנויות האלו – עבודה בעמימות, אג'יליות, חדשנות ויצירתיות וניהול רגשי – הן היסודות שמאפשרים לנו להתמודד בהצלחה עם השינויים. כל אחת מהן דורשת מהעובדים ומהמנהלים לאמץ תפיסות חדשות, לפרוץ את גבולות החשיבה המסורתית, ולהבין ששום דבר אינו קבוע. מי שיודע להסתגל לשינויים, לנוע במהירות ולהתחדש ללא הפסקה, יהיה בעמדה חזקה יותר בעולם שבו כלום אינו בטוח.
איילה: אני מסכימה בהחלט עם המיומנויות שתיארת. כיצד היית מציעה לשפר את מוכנות המנהלים והמנהלות להצלחה ושגשוג בעולם העבודה החדש, בהתבסס על נתוני דשבורד המוכנות של משאבי אנוש?
ליזה: אני חושבת שמנהלים חייבים לקחת אחריות, להיות מעודכנים ולהגיב במהירות לצרכים המשתנים. אני ממליצה למנהלים אצלנו לקיים מפגשים תקופתיים שבהם הם ישתפו וילמדו אחד מהשני על ההתמודדויות שלהם. לערוך סדנאות שנוגעות לניהול המשאב האנושי בעידן החדש ולחזק את המיומנויות הנדרשות מהמנהלים. בעיני, חשוב שהמנהלים ועובדים יקבלו משוב על האופן שבו הם מבצעים את עבודתם, יהיו מיומנים בהבנת הנתונים והדוחות, כך שהם יוכלו להשתמש בהם כדי להבין את הצרכים של הצוותים שלהם ולהתאים את עצמם בהתאם. לרשות המנהלים עומדים לא מעט נתונים שרק חיבור שלהם מייצר תמונה מלאה לדוגמא: נתוני סקר מחוברות עובדים, יחד עם אחוזי תחלופה, מיצוי ימי מחלה, ראיונות עזיבה ושיחות משוב עם העובדים.
איילה: שתינו יודעות שהכנת אנשים וארגונים היא ליבת העשייה של משאבי אנוש כיום. אלו שלוש עצות היית נותנת לסמנכ"לית משאבי אנוש שרוצה להפוך ל-Trusted Advisor של המנכ"ל?
ליזה: כדי להפוך ל-Trusted Advisor של המנכ"ל, סמנכ"לית משאבי אנוש חייבת לשמש שותפה אסטרטגית לכל דבר. זה אומר להיות שם לא רק ברגעי משבר או בניהול שוטף של משאבים, אלא להיות חלק בלתי נפרד מהתהליכים העסקיים האסטרטגיים. אשמח לשתף שלוש מחשבות מהניסיון שלי:
1. הכרת הביזנס לעומק: זו העצה הראשונה והחשובה ביותר. סמנכ"לית משאבי אנוש לא יכולה להיות יעילה אם היא לא מבינה לעומק את מהות הפעילות העסקית של הארגון. אני מתכוונת להבין לא רק את המספרים או את המבנה הארגוני, אלא ממש את האתגרים היומיומיים שהחברה מתמודדת איתם: איך אנחנו מייצרים הכנסות? מהן הבעיות בשוק שלנו? מי הם הלקוחות שלנו ומה הם צריכים? מי המתחרים שלנו? כאשר יש את ההבנה הזו, אפשר להציע פתרונות אמיתיים וממוקדים שמנהלים יעריכו מאוד. כאשר מדברים בשפה העסקית של המנכ"ל ומבינים את הדקויות של הביזנס, אפשר להפוך ל- Trusted Advisor שכולם פונים אליה כשצריך לפתור בעיות מורכבות.
2. שימוש בנתונים לתמיכה בהחלטות: בעולם של היום, כל החלטה צריכה להיות מגובה בנתונים. המשמעות היא שלא ניתן עוד לסמוך רק על תחושת בטן או ניסיון אישי. יש לנו כלים חזקים במשאבי אנוש – דשבורדים, מערכות ניהול ביצועים וכלי ניתוח נתונים – שיכולים להצביע על מגמות, מדדים של הצלחה ונקודות חולשה. כשאת מביאה למנכ"ל תובנות מבוססות נתונים, את הופכת את עצמך למשמעותית בתהליך קבלת ההחלטות. זה מבטיח שההחלטות שתקבלי יהיו רלוונטיות, מדויקות וניתנות למדידה.
3. מיפוי צרכים מדויק ותגובה מהירה לשינויים: זה לא מספיק להכיר את הביזנס ולבנות תוכניות. חשוב גם להבין את הצרכים הייחודיים של הארגון, לדעת לזהות מגמות ולפעול בהתאם. מיפוי צרכים הוא תהליך מתמשך, והמיומנות החשובה היא לזהות מתי משהו מתחיל להשתנות ולהגיב במהירות. בין אם מדובר בהכשרות חדשות לעובדים, שינויים בתהליכים ארגוניים או פיתוח תשתיות חדשות, סמנכ"לית משאבי אנוש צריכה להיות כל הזמן עם היד על הדופק ולדעת מתי להתערב ואיך. לא תמיד יהיה קל למנהלים לקבל את השינויים הנדרשים. בסוף, המצב האנושי הבסיסי מנסה לשמר שיגרה, רוב האנשים לא אוהבים שינויים. אם כסמנכ"לית צלחת את 2 הנקודות הקודמות, את מכירה את העסק ומבינה לאן המגמה מובילה, את נדרשת להיות מסוגלת להתמודד גם עם התנגדות לשינויים.
איילה: לאורך הפגישות שלנו אני שומעת את השפה וההבנה העסקית העמוקה שיש לך, וזה מרשים.
ליזה, מה את עושה באופן אישי על מנת להכין את עצמך להמשך הצלחה ושגשוג בעולם העבודה החדש?
ליזה: אני באמת מאמינה שבלב ההצלחה בעולם העבודה החדש נמצאת המחויבות שלי לפיתוח אישי בכל שלב בקריירה, ולא רק בתחום משאבי האנוש. אני דואגת ללמוד תחומים משיקים כמו טכנולוגיה, חדשנות ותהליכי עבודה עתידיים. אני מאמינה שהרבה מהאתגרים שלנו כיום דורשים ראייה רחבה יותר. אני משתתפת באופן קבוע בכנסים מקצועיים, מקשיבה לפודקאסטים, וקוראת חומרים להתעדכן במגמות העולמיות – גם בתחומים כמו מנהיגות וניהול, טכנולוגיות חדשות, ניתוח דוחות ונתונים וחשיבה אסטרטגית.
לדוגמה, השתתפתי לאחרונה בסדנה שעסקה ביצירתיות בעסקים – משהו שלא קשור ישירות לתחום שלי, אבל נתן לי כלים חדשים להתמודד עם אתגרי ניהול השינוי בארגון. אני בוגרת תוכנית של מצוינות תפעולית – מכירה את כל כלי ניתוח תקלה, עצם דג, SIX SIGMA ושיפור ביצועים. כל הכלים שרכשתי במהלך הקריירה שלי משמשים אותי כל הזמן.
אני אדם שצריך להיות מסוגל ליהנות ממה שהוא עושה, אם אני לא מרגישה את החדווה שבעשייה אני נובלת. אני דואגת כל הזמן לייצר לי פרויקטים מעניינים, לקפוץ למים פחות מוכרים כדי לאתגר את עצמי ולשלב גם הנאה אישית בעבודה. האיזון הזה בין למידה מתמדת להנאה נותן לי את האנרגיה והבהירות הדרושה כדי להוביל את המשאב האנושי בארגון.
בנוסף, אני משתדלת לשתף את מה שאני לומדת עם הצוות שלי – אם אני נחשפת לכלים חדשים או רעיונות חדשים, אני מעבירה אותם הלאה. אני רואה בזה דרך לצמוח יחד כארגון ולהיות מוכנים טוב יותר לאתגרים שמביא איתו העולם החדש.
איילה: לסיכום, אילו שלוש עצות היית נותנת למנהלים שרוצים להכין את העובדים והארגון שלהם להמשך שגשוג והצלחה בעולם העבודה החדש?
ליזה: אני חושבת שמנהלים בעידן החדש צריכים להתמקד בשלושה דברים מרכזיים כדי להבטיח שהעובדים והארגון שלהם יצליחו.
הראשון, לעודד למידה לאורך החיים (LLL). המפתח להצלחה בעידן של שינויים מהירים הוא פיתוח יכולות חדשות כל הזמן. זה אומר שמנהלים צריכים לדאוג שהעובדים יקבלו כלים מתקדמים לא רק בתחום הטכנולוגי אלא גם בתחום האישי והמנהיגותי. למידה לא צריכה להיות מוגבלת רק להכשרות פורמליות – אלא גם דרך שיתוף ידע, סדנאות יומיות, ולמידה תוך כדי עבודה. זה חשוב לא רק לעובדים, אלא גם למנהלים עצמם, כדי להמשיך להוביל ולפתח את עצמם.
השני, זה לקדם שיתוף פעולה ותקשורת פתוחה. אחד הדברים החשובים ביותר הוא ליצור תרבות של שיתוף פעולה, שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף רעיונות, לשאול שאלות ולהתייעץ. מנהלים צריכים לשמש דוגמה אישית לשיתוף פעולה, להוביל שיחות פתוחות, ולבנות סביבה שבה כל עובד מרגיש שהוא חלק מהתהליך הארגוני. אני מאמינה שעבודה צוותית ובין צוותית היא מפתח להצלחה. כשאתה מקיף את עצמך באנשים עם ידע שונה, צורות חשיבה שונות וגיוון בעיסוקים – אתה לומד הרבה יותר והסיכוי שתצליח גדול יותר.
והשלישי, זה להיות קשובים לצרכים של העובדים. זה אולי נשמע ברור, אבל כל כך חשוב שמנהלים יקשיבו לעובדים שלהם. העולם משתנה, והעובדים מתמודדים עם אתגרים חדשים שלא היו קיימים בעבר. המנהלים צריכים להבין מה באמת חשוב לעובדים שלהם, לתמוך בהם בתקופות של שינויים, ולהתמודד יחד עם כל אתגר אישי ומקצועי שעולה. הכרה אמיתית בצרכים של העובדים ושיח פתוח על הדברים הם קריטיים ביצירת אמון ובניית מערכת יחסים ארגונית בריאה ויציבה. אמון הוא הבסיס להכל!
איילה: לסיום, אם היית צריכה לבחור פתגם, אמירה או מסר קצר שמסכם את מאפייני עולם העבודה החדש, או משהו שמנהלים ועובדים צריכים לאמץ כדי להצליח, מה זה היה?
ליזה: "אנשים ישכחו את מה שאמרת, אנשים ישכחו את מה שעשית, אך אנשים לעולם לא ישכחו את הדרך שבה גרמת להם להרגיש" – מאיה אנג'לו.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את חברת אורמת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את קבוצת ICL? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
מיזם 30 קולות
היום, יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נמצאים בחזית העשייה העסקית, ותרומתם להצלחת הארגון הפכה לקריטית ומשמעותית. הם נדרשים להכין את הארגון, המנהלים והעובדים לעידן החדש. "מיזם ה-30" מעניק במה לקולות של סמנכ"לי משאבי אנוש מובילים בישראל, ומביא לחשיפה של התובנות והכלים המעשיים שברשותם. מטרתו לסייע למנהלים נוספים להתמודד עם האתגרים והמורכבויות של עולם העבודה החדש, במציאות של פרמה-קרייסיס, עם דרישות גוברות לגמישות וחדשנות, ועם הצורך המתמיד בטיפוח חוסן ארגוני ומנהיגות מעוררת השראה.
לסמנכ"ליות שרוצות להצטרפות לפרויקט פנו לאיילה ראובן ללונג: 054-4805614
את אילנה הכרתי ממש עם סיום הקורונה, כשהוזמנתי לתת הרצאה להנהלה הבכירה של החברה. כבר מהפגישה הראשונה, נחשפתי לחשיבה האסטרטגית הייחודית שלה וליכולת להוביל את אחד הארגונים הגדולים בישראל בדרך חדשנית ומעוררת השראה.
במהלך ההרצאה, בה לקחה אילנה חלק פעיל, הבחנתי במעמד המרכזי שהיא תופסת בשולחן ההנהלה של הארגון.
בהמשך התהליך הובלתי סדנה לצוות משאבי האנוש הגלובלי של הארגון, ושם נחשפתי לעומק ולמקצועיות בהם אילנה ניגשת להובלה של תהליכים. היא הראתה יכולת חדה לנתח את פרופיל המוכנות של הצוות – מצד אחד, ברגישות ובאמפתיה אנושית, ומצד שני בחדות עם גילוי יכולת לקבל החלטות אמיצות, גם במצבים מאתגרים.
המחויבות העמוקה של אילנה לפרויקטים עם השפעה חברתית, חיברה אותנו בפרויקט משותף נוסף שהובלנו יחד למען צעירים בסיכון, במטרה להחזירם למעגל הלימודים. ההירתמות שלה לפרויקט, התמיכה הבלתי מתפשרת והיכולת שלה להוביל את המהלך היוו דוגמה מרגשת לאדם עם חזון חינוכי אמיתי.
********
הכירו את אילנה פחימא – סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש גלובלי – קבוצת ICL:
מגורים: תל אביב
מסלול קריירה: בוגרת תואר ראשון לעבודה סוציאלית ותואר שני בניהול מערכות בריאות, שניהם באוניברסיטת בן גוריון. לאחר מספר שנים כעובדת סוציאלית במכבי שירותי בריאות, השתלבה אילנה בתחומי משאבי אנוש והתפתחה ביחד עם הארגון עד לתפקיד מנהלת משאבי אנוש של איזור הנגב. בחברת טבע מילאה מספר תפקידים, במשך 13 שנים, בניהם סמנכ"לית מש"א של ישראל, סמנכ"לית מש"א של יחידות המטה הגלובליות וסמנכ"לית מש"א של חטיבת האיכות הגלובלית.
בשש השנים האחרונות אילנה מובילה את תחומי משאבי אנוש, מנהל ובטחון וקשרי קהילה בקבוצת ICL.
קצת על יחידת משאבי אנוש: חטיבת משאבי אנוש ב- ICL מונה כ- 200 עובדים הפרוסים במעל 20 מדינות בעולם.
תחביב: ריצה ויוגה
********
איילה: אילנה, תודה רבה על הזמן וההזדמנות ללמוד ממך בראיון הזה. נתחיל בשאלה שמאוד מסקרנת אותי: איך את רואה את השפעת עולם העבודה החדש עלייך ועל חברת ICL? יש אנשים שמרגישים שעדיין לא הגענו לשם. האם את מסכימה עם זה?
אילנה: נכון, יש שחושבים שהשינויים בעולם העבודה עדיין לא הגיעו, אבל במציאות אנחנו כבר רואים השפעות ברורות בכל התחומים; בתחום הטכנולוגיה והאוטומציה לדוגמא, חלה התקדמות משמעותית. ארגונים רבים, וביניהם אנחנו ב- ICL, מטמיעים טכנולוגיות חדשות ושימושי AI שמאפשרים לנו לשפר תהליכים ושירותים. במקביל, אנחנו רואים מגמות של Up‑skilling ו‑ Re‑skilling – הכשרה ושדרוג המיומנויות של המנהלים והעובדים, כדי שיתאימו לצרכים המשתנים של עולם העבודה. בנוסף, מתרחש שינוי בתפיסה לגבי מודלי ההעסקה. העבודה מרחוק היא רק חלק מזה. אחד היעדים האסטרטגיים שלנו ב- ICL הוא להיות מעסיק מועדף ואנו רואים במרכזיות העובד מנוע משמעותי לכך. ההנהלה שלנו מובילה את זה בכל היחידות בעולם ורואה בכך נושא חשוב לא פחות מההצלחה העסקית. אנו מאפשרים כלי מדידה ושותפים בבניית תוכניות מותאמות ומגוונות.
בעולם משתנה בו התחרות על כישורים הולכת וגדלה, עובדים בוחרים להישאר ולתרום בארגונים בהם הם מקבלים ערך ומשמעות. ההשקעה בשיפור חוויית העובד והגדלת המעורבות והמחוברות, מקבלת ביטוי בכל התהליכים החדשים שלנו.
איילה: ממש מרשים לראות מה אתם כבר עושים ב- ICL, ועוד ברמה הגלובלית. באילו תחומים, בעינייך, עדיין לא השלימו ארגונים את ההסתגלות לעולם העבודה החדש?
אילנה: בעיני, השינוי עדיין מתרחש בתחומי הניהול והמנהיגות. השלמת השינוי תלויה בהמשך התאמה של תפיסות המנהיגות לפילוסופיית החיים של הדורות החדשים על כל רבדיה. אני מאמינה שהשינוי העמוק יתרחש בשני העשורים הבאים, כאשר הדורות הצעירים יתפסו את עמדות ההנהלה ויטמיעו את הגישה החדשה שהם צמחו לצידה.
איילה: זה מזכיר לי שיחה שהייתה לי עם מנכ"ל שאני מלווה. הוא סיפר לי שחלק ניכר מחברי הדירקטוריון בארגון שלו אמרו ש- "עכשיו שהקורונה נגמרה, צריך לחזור למשרד". זה מדהים לראות איך אפילו משבר עצום כמו המגפה לא הצליח לשנות לחלוטין את המיינדסט של הדור הוותיק יותר. זה מתחבר לעבודה מהבית, משהו שהתחזק מאוד בעקבות הקורונה, נכון?
אילנה: כמובן! זו הייתה אבן דרך משמעותית בתהליך הזה. המגפה אילצה את העולם כולו לחשוב מחדש על העבודה מרחוק. אם בעבר עבודה מהבית נחשבה לאופציה מוגבלת שנוגעת רק לתעשיות מסוימות, מגפת הקורונה הוכיחה שאפשר לנהל צוותים, לבצע פרויקטים מורכבים ולהיות פרודוקטיביים גם כשכל העובדים עובדים מרחוק. המגפה הייתה למעשה מאיץ למודלים של עבודה גמישה. עם זאת, רבים מהארגונים חזרו במהירות לדפוסי העבודה המסורתיים. השאלה היא עד כמה השינוי הזה הוא בר קיימא. אני מאמינה שמגמות עולם העבודה העתידי ימשיכו לקדם אותנו לשילוב של מודלים גמישים שמותאמים יותר לצרכים האישיים והמקצועיים של העובדים. המסע הזה עדיין בשלבי הבשלה, וככל שהטכנולוגיה תתפתח, והניהול החדשני יתפוס מקום משמעותי יותר, כך גם העבודה הגמישה תהפוך לנפוצה ומבוססת יותר.
איילה: הנקודה שהעלית לגבי ארגונים שחוזרים לתהליכים מסורתיים היא מעניינת ומשמעותית. יש תחושה שארגונים רבים אכן מחמיצים את ההזדמנויות שיצרה הקורונה למודלים גמישים וחדשניים יותר. איך את רואה את הארגון שלכם בשנים הקרובות? ואילו מגמות לדעתך יובילו את התעשייה בה אתם פועלים?
אילנה: הארגון שלנו ממוקד מאוד בפיתוח תרבות של חדשנות ומנהיגות. השקעה ופיתוח של שני "השרירים הארגוניים" האלה, מאפשרים לנו לפתח תחרותיות והובלה בעולם משתנה. נהוג לשייך חדשנות להשקעה בטכנולוגיה והטמעת AI, אבל זו רק חלק מהתמונה. תרבות של חדשנות מאפשרת להשפיע על כל הצירים בארגון; העסקי, הפיננסי והתפעולי. חדשנות מאפשרת לנו לשפר את המוצרים שאנו מפתחים, לגוון את השווקים בהם אנו פועלים ולשפר את הפתרונות שאנו מציעים ללקוחות שלנו. גישת החדשנות ב- ICL מאפשרת לעובדים להיות מעורבים ולהציע רעיונות פורצי דרך שמתגבשים לפרויקטים מוצלחים. ככל ששריר החדשנות מתחזק בתוך הארגון, הוא יוצר יותר הזדמנויות לצמיחה והתאמה לעולם העבודה החדש.
הגישה הזו דורשת מאיתנו, אנשי משאבי אנוש, לחזק את היצירתיות שלנו עצמנו ולהשקיע בפיתוח פתרונות מש"א מותאמים לאתגרים העסקיים, תוך חשיבה על הכישורים והיכולות שיהיו נחוצים בעתיד. בסופו של דבר, ככל שהעסק מתפתח בכל אחד מהצירים הללו, כך עולם העבודה סביבו מתפתח ומתקדם, ואנחנו במשאבי אנוש צריכים להיות חלק בלתי נפרד מההובלה של השינויים האלו.
איילה: מרתק! אין ספק שחדשנות היא לא רק עניין של טכנולוגיה, אלא גם של יצירת תרבות ארגונית שבה כל עובד מרגיש שיש לו מקום להציע רעיונות ולהשפיע. ארגונים שמצליחים לשלב בין טכנולוגיה לבין העצמה של ההון האנושי הם אלה שיובילו בעולם העבודה המשתנה.
אילנה, מה עשיתם בשנתיים האחרונות כדי להכין את המשאב האנושי לשינויים ולהבטיח את המשך ההצלחה?
אילנה: לצד הטמעת כלים ופרקטיקות מתקדמות לשירות העובדים שלנו, אנו משקיעים הרבה מאוד בחקר והבנה של המגמות העתידיות ויישום פתרונות מותאמים לתעשייה שלנו. האסטרטגיה שלנו מבוססת על מגמות עולמיות עתידיות, ואנחנו משקיעים הרבה בלהבין ולהסביר איך הדברים שאנחנו עושים היום מתחברים למה שיקרה בעתיד.
הדבר השני, החשוב לא פחות, הוא בחירה וטיפוח האנשים הנכונים והשקעה בלתי פוסקת בפיתוח הניסיון והחשיפה שלהם לעולם. ככל שהניסיון מגוון יותר, כך התעוזה והיכולת לחשוב מחוץ לקופסה מפותחים יותר. אני מאמינה שאנשים בעלי ניסיון מגוון הם אלה שיצליחו להוביל את הארגונים בעתיד, ואנחנו רואים את עצמנו משקיעים בהרחבת הניסיון והחשיפה של העובדים שלנו לאתגרים חדשים.
איילה: הכנת המשאב האנושי לעתיד היא אחד האתגרים הגדולים ביותר של הארגונים וללא ספק המפתח להצלחה. מהניסיון העשיר שלך, מהן ההתמודדויות המרכזיות שעומדות בפני אנשי משאבי האנוש כיום?
אילנה: אולי זה יפתיע אותך, אבל האתגר הראשון שאני רואה הוא ללא ספק ריבוי המשימות ותחומי האחריות.
במציאות משתנה, הצורך בשירותי משאבי אנוש הולך וגדל והמשימות הופכות להיות מגוונות ומורכבות יותר. ההתפתחות המרשימה של תחום משאבי אנוש בעשורים האחרונים מובילה אותנו לעיסוק אסטרטגי בתחומי פיתוח הכישורים, פתרון קונפליקטים, הובלת תהליכי שינוי בתוך הארגון ובניית הארגון להצלחה עסקית.
האתגר השני הוא הצורך בהאצה של תהליכי הפיתוח והתאמת הכישורים בעולם משתנה בקצב מהיר, לצד המחויבות שלנו לבניית הארגון להצלחה בעתיד. לדוגמא: היום כבר אי אפשר להסתמך על מודלים מסורתיים של Talent Management כמו תכנון מסלולי קריירה קבועים או פיתוח כישרונות לטווח הארוך. בעולם משתנה נדרשת חשיבה הרבה יותר דינמית וגמישה. המגמות הגלובליות המשתנות במהירות, מחייבות אותנו לפתח גמישות שבה אנחנו צופים את השינויים, מבצעים התאמות במהלך הדרך ומכינים את העובדים שלנו ליכולות שעדיין לא קיימות. ההשקעה בפיתוח מיומנויות "רכות" כמו גמישות מחשבתית, יכולת ללמוד במהירות, ויכולת להתמודד עם חוסר ודאות, הופכת להיות קריטית בעולם משתנה.
בנוסף, חשוב להבין שהמוביליות של עובדים הופכת לגורם מכריע בעולם העבודה העתידי – ה"עובדים החדשים" מחליפים תפקידים ותעשיות בקצב מהיר יותר מבעבר. המשמעות הפרקטית של השינוי הזה היא שלצד השקעה משמעותית בשימור עובדים, אנו משקיעים בפיתוח היכולות הנדרשות לעתיד כדי להיות גמישים ופתוחים להזדמנויות חדשות.
איילה: הנקודה שהעלית לגבי העומס היא חשובה, ואני לא חושבת שהרבה ארגונים מתייחסים אליה במלוא הרצינות. זה אתגר שדורש מענה אסטרטגי ומעמיק. מתוך הפרספקטיבה הגלובלית שלך בתחום משאבי האנוש, איך את רואה את התפקיד המרכזי של משאבי אנוש בעולם העבודה החדש?
אילנה: בעולם העבודה החדש, המשמעות של האדם בתוך הארגון הופכת להיות קריטית. לצד התפתחות מואצת והתאמה לצרכים עסקיים, משאבי אנוש אמונים על פיתוח תרבות של מרכזיות העובד. אנחנו בונים את הגשר בין הפן האנושי לטכנולוגי, ועוזרים לארגון למצות את הפוטנציאל האנושי באמצעות השקעה מתמדת בטיפוח חוויית העובד.
התפקיד המרכזי של משאבי אנוש בעולם החדש הוא להיות מחוללי הכישורים הנדרשים להצלחת הארגון והעובד בהווה ובעתיד. זה אומר שאנחנו עוסקים לא רק בניהול השוטף של העובדים, אלא ביצירת סביבת עבודה מכילה שבה העובדים יכולים לצמוח ולקבל משמעות.
אני חייבת להתייחס לשנה המורכבת שאנחנו עוברים בישראל ולמקום של משאבי אנוש בתמיכה במצבי משבר. אנחנו ב- ICL נענינו כבר מהיום הראשון למלחמה לצרכים של העובדים, המשפחות והקהילות המקיפות אותנו. כמי שאמונים בין היתר על בריאות ורווחת העובדים, התפקיד של משאבי אנוש בשנה האחרונה התמקד ביצירת חיבור ותקווה. לצד ניהול צרכי העובדים במצב החירום, משאבי אנוש נדרש לסייע במצבי משבר אישיים ומשפחתיים, לחזק הקשבה ואמפתיה ולפתח כלים ויכולות טיפוליות.
בסופו של דבר, משאבי אנוש בעולם החדש הוא מנוע של משמעות, גמישות וחדשנות – שמבטיח שהארגון יהיה מוכן לכל אתגר, יוכל לצמוח ולשגשג במציאות המשתנה, לצד הענקת סט כלים רחב לעובדים.
איילה: הנושא של משמעות בעבודה שהעלית הוא בעיניי מהותי. אני מאמינה שיותר ויותר ארגונים יצטרכו להתייחס אליו באופן אמיתי ולא רק כמס שפתיים. זהו נושא שמחייב גישה עמוקה ומשמעותית, מתוך ההבנה שהמשאב האנושי הוא לב הארגון ומקור לצמיחה אמיתית.
אילנה, מהן שלוש המיומנויות החשובות ביותר להצלחה בעולם, לדעתך?
אילנה: המיומנות הראשונה היא ללא ספק, הסקרנות! סקרנות פותחת את הדלת ללמידה מתמדת והיא זו שמניעה אנשים לחקור, להבין ולהתפתח. בעולם שבו השינויים מתרחשים במהירות, אנשים סקרנים הם אלה שמסתגלים טוב יותר. הסקרנות מאפשרת לנו לגשת לשינויים בצורה חיובית ולפתור בעיות בצורה טובה יותר.
היכולת השנייה היא אוריינטציה טכנולוגית. אני לא מדברת על היכולת להפעיל מחשב אלא על היכולת להתיידד עם טכנולוגיה ולהבין שכמעט כל דבר היום נשען על טכנולוגיה. אם אנחנו מאבדים את הטלפון שלנו, אנחנו מרגישים חסרי אונים – זו ההמחשה של כמה טכנולוגיה קריטית לחיים ולעבודה שלנו.
היכולת השלישית והמרכזית ביותר בעיניי, היא תודעת צמיחה. היכולת לגדול, להשתנות, להאמין שניתן לפתח כישורים ולהתאים את עצמנו למציאות משתנה. תודעת צמיחה היא המנוע הפנימי שמניע אנשים להמשיך ללמוד ולהתפתח, גם מול אתגרים, להאמין שההצלחה היא אפשרית ולהשפיע בחיוב על היכולת של הסביבה לגדול ולהסתגל לשינויים.
איילה: ציינת מיומנויות חשובות, אבל מה עם גמישות, אמפתיה, או תחושת משמעות?
אילנה: בהחלט, גם המיומנויות האלה קריטיות. מחקרים שמדברים על השתלטות הטכנולוגיה מדגישים שהיתרון המרכזי לבני האדם הוא היכולת לפעול עם רגש. אמפתיה היא יכולת מנהיגותית גבוהה שמאפשרת לנו להיות קשובים לאחר תוך שמירת היכולת שלנו לסייע לו. אנשים בעלי יכולת אמפתית גבוהה, שיכולים לחבר בין אנשים ולבנות מערכות יחסים משמעותיות, יצליחו להשפיע בעולם שבו הטכנולוגיה תופסת מקום מרכזי.
גמישות מחשבתית ויכולת להסתגל לשינויים הן גם יכולות קריטיות אבל אני רואה אותן כחלק מגיבוש תודעת צמיחה. אנשים שנשענים על מה שעבד בעבר מתקשים להצליח בסביבה שמשתנה במהירות.
איילה: הדברים שאמרת מתחברים לי ישר למודל חמש היבשות שלנו. הסקרנות, האוריינטציה הטכנולוגית והמיינדסט המתפתח ממוקמים במודל ביבשת הראשונה, שמובילה ללמידה לאורך החיים. אמפתיה וכושר הסתגלות נמצאים ביבשת האינטליגנציה הרגשית, שמכוונת לחיבור אנושי וליכולת להסתגל ולצמוח בשינויים.
זה מביא אותי לשאלה הבאה, אילנה. לאורך השנים יצא לנו לדבר על השותפות בין סמנכ"לי או סמנכ"ליות משאבי אנוש למנכ"לים, ושתינו יודעות שהכנת אנשים וארגונים לעתיד נמצאת בלב התפקיד של משאבי אנוש כיום. סמנכ"לית משאבי אנוש חייבת להיות חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה העסקית של הארגון. אבל לא תמיד פשוט למצב את עצמך כשותפה אסטרטגית. אילו שלוש עצות היית נותנת לסמנכ"לית משאבי אנוש שרוצה להיות ה- Advisor Trusted של המנכ"ל ולרתום אותו להשקיע באנשים ולהכין את הארגון לעתיד?
אילנה: . אתחיל במשהו שישמע טריוויאלי, אבל אני רואה בו גורם משמעותי להצלחה בכל תפקיד ובמשאבי אנוש בפרט. אני מדברת על מקצועיות וחדשנות אקדמית. ככל שאת מקצועית יותר ומסוגלת לגבות את דבריך בהבנה מעמיקה של אסטרטגיות ופרקטיקות מקצועיות, כך המעמד שלך בשולחן ההנהלה יהיה חזק יותר.
מדוע? כי רוב האנשים מבינים באנשים, אך אנשי HR צריכים להביא את הערך המוסף – את המומחיות בבני אדם, בארגונים ובעסקים. זה מחייב הבנה של המגמות המרכזיות והכיוון אליו העולם מתקדם. ככל שמשאבי אנוש מביא עומק מקצועי, המקום שלו בשולחן ההנהלה יהיה תורם, משמעותי ובר קיימא.
הדבר השני הוא הבנה ארגונית מעמיקה לצד אהבת האדם. למה זה חשוב? כי משאבי אנוש, נמצא בעמדה ארגונית בה היכולת לטעות היא גבוהה. האומנות בניהול משאבי אנוש היא לייצג את העובדים והארגון בכל פעולה, תוך מתן תשומת לב להרבה מאוד בעלי עניין ומתוך הבנה עמוקה שהרוב תלוי באנשים ומערכות יחסים.
הדבר השלישי, הוא היכולת לחבר בין ההבנה של ה‑"מה" וה‑"איך" לפתרונות עסקיים ולתוצאות. מובילי משאבי אנוש התורמים ביותר הם אלה שמסוגלים להנגיש פתרונות אפקטיביים להצלחת העסק.
השקעה מתמשכת בפיתוח מקצוענות במשאבי אנוש, טיפוח יחסים ותרבות של דיאלוג, ותרגום העשייה לתוצאות, מאפשרים לנו לפתח שותפות אמיתית עם מנהלי העסק ולהביא ערך בר קיימא.
איילה: אם אני צריכה לסכם את מה שהופך את אנשי משאבי האנוש ל- Advisors Trusted אמיתיים ומשמעותיים בעינייך, זה חיבור של שלוש נקודות מרכזיות: הבנה מעמיקה של הארגון, היכולת להניע אנשים ולחבר אותם למטרות הארגוניות, ויישום מקצועי של פתרונות מותאמים לצרכים העסקיים.
אילנה – מה את עושה כדי להכין את עצמך להמשך הצלחה בעולם החדש?
אילנה: ראשית אני משתדלת להזכיר לעצמי שהכל משתנה כל הזמן, ולכן אני מתכוננת לשינויים שיגיעו. יש לי גישה של “Plan B” לכל דבר, וזה משרת אותי היטב בעולם העבודה המשתנה. חשוב לי תמיד שיהיו לי חלומות ושאיפות – כי בלי חלומות, אי אפשר באמת לדמיין ולעצב את העתיד.
אני משתדלת לשמור על התלהבות וסקרנות לגבי העתיד ועובדת בלהגשים מטרות. בנוסף, אני לומדת הרבה. זה לא תמיד קל או טבעי, אבל אני מבינה שלמידה היא המפתח להצלחה בעולם החדש. יש לי סקרנות רבה לאנשים. אני לומדת המון מהסביבה שלי, מהעובדים שלי וגם מהילדים הפרטיים שלי. זה מאפשר לי הצצה לדור החדש. ולבסוף, אני מקפידה לשמור על אופטימיות.
איילה: אילו שלוש עצות יש לך למנהלים שרוצים להכין את העובדים והארגון שלהם להמשך שגשוג והצלחה בעולם העבודה החדש?
אילנה: הראשונה – לפתח תודעת צמיחה. זה מעודד סקרנות, יכולת למידה ויכולת השתנות. בעולם מתפתח בקצב מהיר, זו אחת היכולות החשובות ביותר. הארגון הולך אחרי מנהלות ומנהלים שמאמינים שהכישלונות הם חלק מהלמידה ושבכל אתגר יש הזדמנות לצמוח. ראיתי לאורך השנים שכשמנהלים מפגינים תודעת צמיחה הם מצליחים לא רק לשרוד שינויים, אלא באמת להוביל אותם ולגייס את הסביבה.
העצה השנייה היא להביט כל הזמן קדימה. לזהות את המגמות העתידיות הגלובליות ולפעול לאורן. העולם משתנה בקצב מהיר, ומנהלים חייבים להיות מעודכנים. חשוב לזהות לאן השוק מתקדם ומהם הכישורים שהארגון יזדקק להם בעתיד. זה נותן למנהלות ומנהלים את היכולת לא רק להגיב לשינויים, אלא להיות מוכנים מראש ולהוביל את הארגון באופן פרואקטיבי.
העצה השלישית היא ללמוד וליישם. למידה היא חיונית, אבל הערך האמיתי מגיע כשמיישמים את מה שלמדת כדי להביא תועלת לסביבה. בעולם בו הטכנולוגיה מציעה כל כך הרבה תוכן נגיש, מידע הוא כבר לא כוח! מנהלות ומנהלים שמצליחים לקחת את המידע ולהפוך אותו לפעולות שמביאות ערך ממשי, הם אלה שיצליחו להוביל שינוי והשפעה ארוכת טווח.
********
למדו עוד על עולם העבודה החדש – לחצו על הקישור ובקרו בערוץ המקצועי שלנו!
The post כיצד עולם העבודה החדש פוגש את קבוצת ICL? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>