The post הכללים לקביעת הטבות בסיסיות לכל עובד לעומת הטבות מבוססות ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מבנה ההטבות לעובדים הוא החלטה אסטרטגית קריטית עבור כל חברה, הנוגעת לנושאים של הוגנות, עידוד המוטיבציה וגיוס עובדים חדשים.
הדיון מתמקד לעיתים קרובות בשאלה האם ההטבות צריכות להיות סטנדרטיות לכל רוחב הארגון, ספציפיות למחלקה, או קשורות ישירות להישגים אישיים של עובדים.
גישה מאוזנת כוללת בדרך כלל שילוב של מודלים אלה.
עבור רוב ההטבות, תקן האחידות הוא חיוני ומשמש כתנאי עבודה בסיסי.
הטבות ליבה כגון הפקדות לקרן פנסיה חובה, ביטוח בריאות, מתנות לחג, ביטוח חיים ועוד, צריכות להיות בדרך כלל זהות עבור כל העובדים השכירים, ללא קשר לתפקידם או לביצועיהם הנוכחיים.
הטבות סטנדרטיות אלה מונעות תחושה של תחרות פנימית או חוסר הוגנות על פני צרכים בסיסיים.
כמו כן הן מאפשרות למשוך טלנטים. חבילת הטבות בסיסיות שהינה תחרותית, היא קריטית לגיוס מועמדים איכותיים. בנוסף, הן תומכות בתחושת הביטחון והשייכות של העובדים בכל הארגון.
בעוד שהטבות הליבה צריכות להיות שוות לכל העובדים, ההזדמנות להציע תגמולים משתנים, מבוססי הישגים היא המפתח להנעת ביצועים גבוהים ולבידול כישרונות מובילים.
הטבות הדומות יותר לבונוס או הכרה בהישגים צריכות להיות קשורות לביצועים.
זה עשוי לכלול יותר ימי חופשה בתשלום, תקציבים נוספים להכשרה ופיתוח מקצועי, יותר אופציות למניות או מניות חסומות, והטבות אורח חיים בלעדיות, לרבות מנויים לחדר כושר, מענקי בריאות וכו.
שיטה זו מטפחת מריטוקרטיה ומעודדת את המוטיבציה של העובדים ישירות על ידי תגמול עבור תרומות מדידות.
חלק מההטבות עשויות להיות מותאמות לצרכים הייחודיים של התפקיד. לדוגמה, צוות מכירות עשוי לקבל החזר רכב גבוה יותר, בעוד שצוות פיתוח תוכנה עשוי לקבל קצבה גדולה יותר עבור ציוד משרד ביתי או הכשרות מיוחדות.
סוג זה של הטבות מהוות הכרה בדרישות השונות ובמציאות השוק של תפקידים שונים.
ללא קשר למודל הנבחר, יש לתקשר את מבנה ההטבות בצורה ברורה, ובמידת הצורך, לציין אותו בחוזה העבודה.
חוזי העבודה צריכים לפרט במפורש את הטבות הליבה הסטנדרטיות המובטחות לעובד כתנאי העסקה, כמו למשל, סוג תוכנית ביטוח בריאות, שיעור הפקדות לקרן השתלמות וכו.
עבור תגמולים מבוססי הישגים, החוזה צריך לקבוע את קריטריוני הזכאות ואת המתודולוגיה להרוויח אותם, ולאו דווקא את הסכום המדויק.
ניתן לנסח זאת כך: זכאי להשתתף בתוכנית תמריצי הביצועים השנתית, בכפוף לעמידה במדדי ביצועים רבעוניים ובתנאים המפורטים במדיניות תגמולי הביצועים הרשמית של החברה.
שקיפות זו מנהלת ציפיות, מספקת בסיס משפטי, ומבטיחה שהעובדים יבינו מהי זכות בסיסית לעומת פריבילגיה המבוססת על ביצועים.
הגישה היעילה ביותר היא גישה היברידית: הטבות בסיסיות סטנדרטיים לכולם, והטבות משתנות עבור הישגים. יש לתקשר לעובדים כל דבר בצורה ברורה.
The post הכללים לקביעת הטבות בסיסיות לכל עובד לעומת הטבות מבוססות ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 אופציות במו"מ עם טלנטים מבוקשים בהיעדר תקציב לשכר המבוקש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במקום לוותר על הטלנט, מנהלי משאבי אנוש חכמים יכולים לשלוף קלפים לא כספיים כדי לבנות חבילת תגמול הוליסטית ומשכנעת.
אלמנטים אלה מעבירים את המיקוד משכר הבסיס להצעת הערך הכוללת של העובד.
קלף המשא ומתן החזק ביותר שאינו קשור לשכר הוא לעיתים קרובות גמישות. מועמדים בעלי ביצועים מובילים מעריכים מאוד אוטונומיה ואיזון בין עבודה לחיים אישיים, ולפעמים רואים בהם שווים או טובים יותר מכסף נוסף.
עבודה מרחוק באופן מלא או היברידי: ניתן להציע למועמד שליטה מרבית על המקום שממנו הוא עובד ועל השעות בהן הוא עובד.
מדיניות של עבודה מרחוק באופן מלא (עבודה מכל מקום) יכולה לחסוך למועמד אלפי שקלים בעלויות נסיעה ומחיה, ולהגדיל ביעילות את הכנסתו הפנויה בלי לשנות את השכר.
שעות גמישות: מתן עבודה אסינכרונית אמיתית או שבוע עבודה של ארבעה ימים יכול להוות אטרקציה משמעותית, ולמשוך את הטלנטים בזכות רצונם לשליטה על זמנם.
טלנטים שאפתניים מאוד, מתמקדים במסלול הקריירה שלהם. מנהל משאבי אנוש יכול להפוך את התפקיד להשקעה לטווח ארוך על ידי הצעת צמיחה מקצועית מואצת.
היקף התפקיד ונראותו: ליצור מבנה תפקיד עם נתיב ברור לתפקיד בכיר או לתפקיד ניהולי תוך שנה עד שנה וחצי.
יש להדגיש חשיפה ישירה למנהלים בכירים או ניהול פרויקטים בעלי נראות גבוהה שהינם קריטיים לארגון.
השכלה והסמכה: יש להציע תקציב ייעודי להכשרה מתקדמת, אימון מנהלים, הסמכות מקצועיות, או אפילו החזר שכר לימוד עבור תואר מתקדם עתידי. יש למסגר זאת כהשקעה של החברה בשווי השוק העתידי שלהם.
שכר הבסיס עשוי להיות מוגבל, אבל צורות אחרות של תגמול ישיר יכולות לספק פוטנציאל משמעותי לעלייה בשכר כולו.
אופציות למניות או מניות חסומות: עבור חברות הנמצאות בשלב מוקדם או בצמיחה מהירה, הצעת חבילת הון משמעותית מעניקה למועמד חלק ישיר בהצלחת החברה.
תגמול תלוי הון יוצר מתאם בין היעדים הפיננסיים של העובד לצמיחת הארגון.
בונוסי ביצועים: יש להגדיר מבנה בונוס שנתי בר השגה ובעל ערך גבוה, או בונוס הצטרפות, כדי לגשר על פער השכר הראשוני. יש לוודא שמדד הביצועים עבור הבונוס ברור, אובייקטיבי ובשליטת המועמד.
אסטרטגיה זו של הטבות בנות השגה, מאפשרת מנהלי משאבי אנוש לגבש הצעה שיכולה להיות אטרקטיבית לטלנטים מבוקשים ועדיין עומדת בתקציב.
The post 3 אופציות במו"מ עם טלנטים מבוקשים בהיעדר תקציב לשכר המבוקש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האם צריך וכדאי לסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בין ההטבות הללו יש למנות את הטבת סובסידיות לארוחות צהריים, שמהווה הטבה נפוצה לעובדים במשרד.
הטבה זו מציבה אתגר ייחודי כאשר שוקלים את יישומה בכוח עבודה מבוזר (שעובד מהבית או ממקומות מרוחקים אחרים).
נשאלת השאלה, האם יש היגיון בכך שהחברה תסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית, ואם כן, איך ניתן ליישם זאת באופן מעשי.
מנקודת מבט אסטרטגית, הרחבת סובסידיות לארוחות צהריים לעובדים מרחוק יכולה להיות כלי רב עוצמה לשמירה על המורל, לטיפוח תחושת הכלה ושייכות ולהפגנת הערכה.
עבודה מהבית יכולה לפעמים לטשטש את הגבולות בין החיים האישיים למקצועיים, וארוחת צהריים מסובסדת יכולה לשמש תזכורת מוחשית לכך שהחברה מעריכה את רווחתם ומאמציהם, של העובדים גם מחוץ לסביבת המשרד המסורתית.
זה עוזר לנטרל תחושות של בידוד ויכול לתרום לקשר חזק יותר עם התרבות הארגונית.
יתר על כן, זה מבטיח שעובדים מרחוק יקבלו הטבות דומות לעמיתיהם במשרד, ומקדם שוויון בכל כוח העבודה.
הטבה זו יכולה להיות חשובה במיוחד במשיכה ושימור של כישרונות מובילים בשוק עבודה תחרותי שבו עבודה מרחוק צפויה ללכת ולהתרחב.
מבחינה מעשית, יישום הטבה כזו דורש פתרונות יצירתיים. המודל המסורתי של הסכמים עם רשתות מסעדות, למרות שהוא יעיל עבור מקומות עבודה בתוך המשרד, אינו מתורגם ישירות לכוח עבודה מבוזר.
גישה בת קיימא אחת היא להציע קצבה חודשית ישירה או קצבה המיועדת במיוחד להוצאות ארוחת צהריים.
זה מספק לעובדים את הגמישות לבחור היכן ומה הם אוכלים, בין אם מדובר בהזמנה ממסעדה מקומית, רכישת מצרכים לארוחות ביתיות או שימוש בשירותי משלוחי ארוחות.
החברה יכולה לקבוע סכום סביר המבוסס על יוקר המחיה המקומי ולספק הנחיות לשימוש בו.
אפשרות נוספת כוללת שיתוף פעולה עם שירותי משלוחי ארוחות ארציים או אזוריים בעלי טווח הגעה רחב.
חברות יכולות להקים חשבונות תאגידיים, המאפשרים לעובדים להזמין ארוחות עד סכום מסוים, כאשר החברה מכסה את העלות.
זה מציע פתרון נוח ואף יכול להקל על ארוחות צהריים צוותיות וירטואליות או אירועים חברתיים.
בנוסף, ניתן לחלק כרטיסי מתנה מרשתות גדולות או פלטפורמות משלוחי מזון פופולריות מעת לעת, מה שמציע הטבה פשוטה וקלה למימוש.
ללא קשר לשיטה הנבחרת, תקשורת ברורה בנוגע למדיניות, מטרתה וכיצד עובדים יכולים לגשת להטבה, היא קריטית.
למרות שישנם שיקולים אדמיניסטרטיביים, הפוטנציאל לעלייה בשביעות רצון העובדים, נאמנותם וחיזוק התרבות הארגונית בעידן העבודה מרחוק, מהווה טיעון משכנע לסבסוד ארוחות צהריים לעובדים מהבית.
זוהי השקעה ברווחת העובדים שיכולה להניב תשואות משמעותיות בפרודוקטיביות ובמחוברות העובדים לארגון.
The post האם צריך וכדאי לסבסד ארוחות צהריים לעובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 צעדים להענקת הטבות יקרות ערך לעובדים ע"י עסקאות בארטר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אחת הדרכים הפחות נפוצות אך יעילות וחסכוניות לארגון, היא באמצעות עסקאות חליפין עם ספקים (בארטר).
באופן מסורתי, עסקאות בארטר קשורות לעסקאות בין עסקים כדי לחסוך במזומן או להעביר מלאי עודף, אבל ניתן להרחיב את הקונספט ולספק הטבות יקרות ערך לעובדים תוך חסכון בתקציב הארגון.
עם זאת, ההיתכנות והביצוע דורשים תכנון קפדני ושקילת גורמים שונים, כולל השלכות משפטיות ומיסויות.
אם כן, האם ארגון יכול להעניק לעובדים הטבות יקרות ערך באמצעות עסקאות חליפין?
מתברר שכן. ארגון בהחלט יכול להעניק לעובדים הטבות יקרות ערך באמצעות עסקאות חליפין עם ספקים.
אסטרטגיה זו ממנפת קשרי ספקים קיימים או יוצרת קשרים חדשים המבוססים על תועלת הדדית מעבר לחילופי כספים.
הרעיון המרכזי הוא שאם לחברה יש מוצר או שירות שהספק זקוק לו, במקום לשלם במזומן עבור הסחורות או השירותים של הספק, הארגון יכול להציע מוצר או שירות משלו בתמורה.
לאחר מכן ניתן להשתמש ב'זיכוי' זה מעסקת החליפין לרכישת מוצרים או שירותים שניתן להציע כהטבות לעובדים.
לדוגמה, סוכנות שיווק עשויה להציע את שירותיה לחדר כושר מקומי, ובתמורה מקבלת מינויים לחדר הכושר. את המנויים הללו היא מעניקה כהטבה לעובדיה.
באופן דומה, חברת תוכנה יכולה להציע את רישיונות התוכנה שלה לשירות קייטרינג בתמורה לקייטרינג מוזל לאירועי עובדים או ארוחות צהריים יומיות.
השגת הטבות לעובדים באמצעות סחר חליפין (בארטר) דורשת גישה אסטרטגית וביצוע קפדני.
הצעד הראשון הוא לזהות ספקים שמוצריהם או שירותיהם תואמים את הטבות הפוטנציאליות לעובדים.
במקביל, ספקים אלה יכולים באמת להפיק תועלת ממה שהארגון יכול להציע להם התמורה.
לא מדובר בכפיית סחר. מדובר במציאת תרחיש של win-win.
במקרים כאלה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הרכש צריכים לשתף פעולה כדי לרשום את הטבות העובדים הרצויות, כמו למשל תוכניות בריאות, שירותי טיפול בילדים, קורסים, הנחות קמעונאות, כרטיסים לאירועי בידור, מינויים להצגות ולחדרי כושר ועוד.
לאחר מכן יש להעריך את תרומתם הפוטנציאלית של ספקים קיימים או לאתר ספקים חדשים המספקים אותם.
במקביל, על הארגון לזהות את הנכסים שלו הניתנים לסחר, לרבות עודף כושר ייצור, מלאי שלא נמכר, שירותים מיוחדים או אפילו שטחי פרסום שיכולים להיות בעלי ערך לספק פוטנציאלי.
פנייה לספקים אלה תכלול הצגת הסכם סחר חליפין מועיל הדדית שיכול להוביל להטבות לעובדים.
עסקאות סחר חליפין, במיוחד אלו הכרוכות בהטבות לעובדים, חייבות להיות מתועדות ומוערכות בקפידה.
שני הצדדים צריכים להסכים על שווי השוק ההוגן של הסחורות או השירותים המוחלפים.
הערכה זו חיונית לחשבונאות, וחשוב מכך, לצורכי מס. בתחומי שיפוט רבים, סחורות ושירותים שהוחלפו נחשבים להכנסה חייבת במס הן עבור החברה והן, אם ניתנים ישירות לעובדים, גם עבור העובדים.
לכן יש הכרח בהסכמים משפטיים ברורים המתארים את תנאי סחר החליפין, את ערך ההחלפה, את לוחות הזמנים של האספקה ואת ההטבות הספציפיות שיינתנו לעובדים.
התייעצות עם אנשי מקצוע משפטיים ומיסויים מומלצת מאוד כדי להבטיח עמידה בכל התקנות הרלוונטיות בנוגע לפיצויים שאינם במזומן.
לאחר שנוצרו הסכמי חליפין, הארגון צריך לשלב בצורה חלקה את ההטבות החדשות הללו בהצעות לעובדים שלו.
זה כרוך בתקשורת ברורה לעובדים לגבי ההטבות הזמינות, כיצד לגשת אליהן וכל תנאי הקשור אליהן, לרבות זמינות מוגבלת, תקופות מימוש ספציפיות וכדומה.
למנהלי משאבי האנוש יש תפקיד חיוני בניהול חלוקת ההטבות הללו ובמעקב אחר ניצולן.
יתר על כן, על הארגון לבחון באופן קבוע את יעילותן של הטבות חליפין אלו, לאסוף משוב מהעובדים ולהעריך האם הן מוערכות באמת ותורמות לשביעות רצון העובדים ולשימורם.
משוב כזה יכול לסייע בשיפור שותפויות חליפין קיימות ובזיהוי הזדמנויות חדשות לשיפורי הטבות עתידיים.
The post 3 צעדים להענקת הטבות יקרות ערך לעובדים ע"י עסקאות בארטר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 מסקנות ממחקרים בנושא תרומת ההטבות לרמת המוטיבציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מחקרים שבוצעו במדינות רבות בעולם מראים באופן עקבי קשר חזק בין הטבות לעובדים לשביעות רצון בעבודה.
כאשר עובדים מרגישים שהארגון מעריך את תרומתם ותומך בהם באמצעות הטבות כמו ביטוח בריאות קבוצתי לעובד ולכל בני משפחתו, ימי חופשה מעבר לקבוע בחוק, קרן השתלמות, מימון הכשרות ואף לימודים במוסדות אקדמיים ועוד, סביר יותר שהם יהיו מרוצים ממקום העבודה.
שביעות רצון זו מתורגמת למוטיבציה מוגברת ולנכונות לעשות מעבר לדרישות הספציפיות מהעובד.
בין ההטבות שתורמות רבות לרווחת העובדים ניתן למנות תוכניות תמיכה ברווחה נפשית, מנוי לחדר כושר, סידורי עבודה גמישים, והטבות נוספות שמפחיתות משמעותית את רמות הסטרס.
הפחתת הסטרס מובילה לשיפור היכולת להתרכז ולהתמקד, להגברת הפרודוקטיביות ולסביבת עבודה חיובית יותר, כל אלו תורמים להגברת המוטיבציה של העובדים.
יתרה מכך, חבילות הטבות מגבירות את נאמנות העובדים ומקטינות את שיעורי התחלופה.
כאשר העובדים מרגישים שהארגון מעריך אותם ומבטא זאת באמצעות חבילות הטבות תחרותיות, סביר להניח שהם לא יחפשו עבודה במקום אחר.
לכן זה מפחית את שיעור תחלופת העובדים בארגון. הקטנת התחלופה מאפשרת לחסוך בעלויות הנובעות מגיוס עובדים מחליפים, מהכשרה ומאובדן תפוקה.
נאמנות גבוהה של עובדים מטפחת כוח עבודה יציב יותר וחדור מוטיבציה.
להלן 4 תוצאות של מחקרים בנושא תרומת ההטבות לרמת המוטיבציה של העובדים, שבוצעו במהלך השנתיים האחרונות:
1 יותר מ-80% מהעובדים שמקבלים הטבות בעבודה, חשים מחוברות חזקה יותר לארגון.
תחושת העובדים שהארגון מעריך אותם ומבטא זאת על ידי הטבות היא הסיבה הנפוצה ביותר לרמה גבוהה של מחוברות עובדים.
2 הטבות ממקום העבודה בנושאי גמישות בשעות העבודה, במיקום (עבודה מהבית), ובתחומי רווחה, תורמות רבות לאיזון טוב בין עבודה לחיים אישיים.
מהמחקרים עולה, כי קרוב ל-40% מהעובדים רוצים שתהיה להם אפשרות לעבוד מרחוק.
עוד עולה מהמחקרים, כי הטבות בתחומי רווחה, שכוללות תמיכה ותוכניות בריאות נפשיות ומספר ימי חופשה בתשלום מעבר לקבוע בחוק, מגבירות מאוד את המוטיבציה.
3 הכרה במאמצי עובדים ובהישגיהם נחשבת לגורם חיוני להגברת המוטיבציה.
מחקרים מראים, כי קרוב ל-33 אחוזים מהעובדים מרגישים מוערכים הודות להכרה מעשית בהישגיהם, מה שמגביר את המוטיבציה שלהם בעבודה.
4 ממחקרים שבוצעו בקרב עובדים בארה"ב עולה, כי הטבות לעובדים משפיעות על מידת הפרודוקטיביות.
ממחקרים אלה עולה, כי עובדים חדורי מוטיבציה הם פרודוקטיביים יותר ויש סיכוי נמוך יותר שהם יעזבו את מקום העבודה.
ממחקר שבוצע על ידי חברת המחקרים TeamStage עולה, כי חברות שהעובדים שלהן חדורי מוטיבציה מדווחות על רווחים גבוהים יותר.
The post 4 מסקנות ממחקרים בנושא תרומת ההטבות לרמת המוטיבציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הפקדות לפנסיה ותשלומי ביטוח לאומי לממשיכים לעבוד לאחר גיל פרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המעסיק חייב להפעיל שיקול דעת ראוי בבחינת הבקשה אבל הוא לא חייב להיענות לבקשה. מנגד, המעסיק כן חייב לשקול את הבקשה בכובד ראש בהתחשב בכלל הנסיבות הרלוונטיות.
אם העובד החל לעבוד אצל מעסיק מסויים לפני גיל פרישת חובה, והוא ממשיך לעבוד אצל אותו מעסיק לאחר גיל 67, המעסיק חייב להמשיך להפקיד עבורו את ההפקדות לפנסיה כל עוד הוא ממשיך לעבוד אצלו.
שיעור ההפקדות הוא 18.5% מהשכר, מהם ששה אחוזים מנוכים ממשכורת העובד, והשאר, (12.5%) משלם המעסיק.
במקומות עבודה שבהם חל על העובדים הסדר מיטיב בביטוח פנסיוני, המעסיק חייב להפקיד סכומים על פי הסדר זה, אם תנאיו טובים יותר מהתנאים שנקבעו בצו ההרחבה.
זאת ועוד, כאשר עובד מגיע לגיל פרישה (63-65 לנשים ו-67 לגברים) הוא יכול להתחיל לקבל קצבת אזרח ותיק למרות שהוא ממשיך לעבוד עבור המעסיק.
הזכאות לקצבת זקנה נקבעת על פי מבחן הכנסות, כלומר אם הכנסותיו מעבודה לא עולים מעל תקרה מסוימת.
כאשר עובד עומד להגיע לגיל הפרישה ומעוניין להמשיך לעבוד בחברה (גם לאחר גיל הפרישה), חשוב שמנהל משאבי האנוש יידע אותו לגבי השינויים בגביית תשלומי הביטוח הלאומי ותשלומי ביטוח הבריאות שיהיה עליו לשלם.
עובדים שממשיכים לעבוד לאחר גיל פרישה ומקבלים קצבת זיקנה (קצבת אזרח ותיק) משלמים דמי ביטוח בריאות דרך הקצבה. כלומר, דמי ביטוח הבריאות מנוכים מסכום הקצבה.
לעובד או עובדת שמקבלים קצבת אזרח ותיק ליחיד מנוכים מהקצבה 223 שקלים (נכון לשנת 2024).
לעובדים שיש להם בן זוג או בת זוג, מנוכים דמי ביטוח בריאות בסכום של 321 שקלים (נכון לשנת 2024).
מקצבתו של העובד ינוכו דמי ביטוח הבריאות במקרה שהוא מקבל קצבת זיקנה עם תוספת עבור בת הזוג, גם אם היא עובדת כשכירה, וגם במקרה בו שני בני הזוג מקבלים קצבאות זיקנה (בשל הגיעם לגיל פרישה).
אם מקבל הקצבה מקבל השלמה לקצבת נכות (מקבל קצבת זיקנה לנכה), ינוכו לו מקצבת האזרח הוותיק דמי ביטוח בריאות מינימליים בסכום של 116 שקלים, בין אם זוג או יחיד.
אישה נשואה שמקבלת קצבת זיקנה ובעלה מבוטח בביטוח הלאומי, פטורה מתשלום דמי ביטוח בריאות מקצבת הזקנה.
לאלמנה שמקבלת קצבת זיקנה וגם קצבת תלויים בשל נפגעי עבודה או קצבת שאירים מלאה, דמי ביטוח הבריאות ינוכו מהקצבה הנוספת.
זאת ועוד, מקבלי קצבת זיקנה פטורים מתשלום דמי ביטוח בריאות מכל הכנסה אחרת, לרבות שכר וקצבת פנסיה.
חשוב מאוד שמנהל משאבי האנוש יידע את העובדים (השכירים) שעומדים להגיע לגיל פרישה, כי עליהם לעדכן את המעסיק לגבי זכאותם לקצבה.
הסיבה לכך היא שעל המעסיק להפסיק לנכות דמי בריאות משכרו של העובד (ולהחזיר לו כספים, אם נוכו מהכנסותיו) לאחר שהחלה זכאותו לקצבת זיקנה.
עוד חשוב לעדכן את העובדים העומדים לפני גיל פרישה, כי ישנם מקרים שבהם הביטוח הלאומי רשאי לקזז חובות של המבוטח מסכום קצבת הזיקנה.
The post הפקדות לפנסיה ותשלומי ביטוח לאומי לממשיכים לעבוד לאחר גיל פרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 יתרונות ו-5 חסרונות של הקצאת אופציות לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שיטת תגמול תלוי הון יכולה להניע מוטיבציה בקרב העובדים ולהגביר את שימורם על פני כמה שנים אבל יש לה גם חסרונות ומורכבות פיננסית.
לעובדי חברות שהמניה שלהן אינה נסחרת בבורסה ניתן להציע מניות 'פאנטום', כלומר תגמול התלוי בערך הפיננסי של החברה, הנובע מההון העצמי שלה מרווחיה ומגורמים נוספים.
להלן 5 יתרונות של הקצאת אופציות לעובדים:
1 הגברת המוטיבציה של העובדים, ותחושת האחריות והשותפות שלהם:
אופציות למניות החברה מספקות לעובדים אינטרס מובהק בהצלחת החברה.
כאשר לעובדים יש אחוזי בעלות בחברה (מניה היא אחוז מסוים של בעלות בחברה), הם נוטים להרגיש יותר מוטיבציה, לעבוד קשה יותר ולחשוב אסטרטגית על חוסנו ארוך הטווח של הארגון.
2 תגמול תלוי הון יכול למשוך טלנטים ובעיקר לשמר אותם:
ההצעה להקצאת אופציות מהווה גורם אטרקטיבי במיוחד עבור טלנטים בעלי ביצועים גבוהים ויזמיים.
עבור סטרטאפים או חברות שתקציבן מוגבל, אופציות לעובדים יכולות להוות אלטרנטיבה אטרקטיבית למשכורות גבוהות, שכן העובדים רואים את הפוטנציאל לעושר עתידי.
3 מתאם גבוה בין האינטרסים של העובד לבעלי המניות:
אופציות למניות יוצרות מתאם גבוה בין האינטרסים של העובדים לאלה של בעלי המניות.
כשהעובדים מגיעים להישגים שמעלים את מחיר המניה, הם מרוויחים מכך, מה שמניע אותם לקבל החלטות המקדמות את צמיחת החברה והצלחתה.
4 מפחית את נטל הפיצויים במזומן:
עבור חברות שתקציבן מוגבלות, בפרט סטרטאפים, אופציות למניות מפחיתות את הצורך במשכורות גבוהות.
גישה זו מאפשרת לחברות לחסוך בשכר הרגיל לעובדים משום שהן מציעות לעובדים הטבה רבת ערך לטווח ארוך.
5 שיפור שימור העובדים באמצעות לוחות זמנים להבשלת האופציות:
אופציות מגיעות בדרך כלל עם תקופת הבשלה (לרוב ארבע שנים) שבמהלכה העובד אינו יכול לממש אותן והן מוחזקות אצל נאמן.
זה מספק לעובד אינטרס כלכלי להשאר בחברה לפחות עד תום תקופת הווסטינג (הבשלה). כתוצאה מכך יורדות עלויות התחלופה, ויש בכך הבטחת המשכיות עם צמיחת החברה.
להלן 5 חסרונות של הקצאת אופציות למניות לעובדים:
1 פוטנציאל לדילול:
הנפקת אופציות לעובדים מדללת את בעלי המניות הקיימים. לאורך זמן, זה יכול להפחית את ערך המניה עבור משקיעים ומייסדים אחרים, מה שיכול להיות נקודת מחלוקת.
2 סיכון של אכזבה של עובדים:
אם מניית החברה אינה עולה על פני זמן או אינה עולה במידה משמעותית, העובדים עלולים להיות במצב שהאופציות ששוות פחות משקיוו או אף לקבל אופציות חסרות ערך (אופציות "מחוץ לכסף", ששווין הוא פחות ממחיר המימוש).
זה יכול להוריד את מורל העובדים ועלול לגרום להתנתקותם מהארגון, מכיוון שלתמריץ כבר אין ערך.
3 מורכבות ועלות הניהול:
ניהול תוכנית אופציות כרוך בדרישות משפטיות, מס ודרישות מורכבות בכל הקשור לציות לחוק.
זה דורש משאבים משמעותיים להנהלה, במיוחד כשיותר עובדים מצטרפים ויותר אופציות מבשילות.
4 השפעה על היציבות הפיננסית:
אופציות למניות יכולות להכניס תנודתיות להוצאות החברה, במיוחד אם מחיר המניה של החברה משתנה באופן משמעותי. תנודתיות זו עלולה לסבך את התכנון והדיווח הפיננסיים.
5 אי התאמה אפשרית של יעדים ארוכי טווח:
עובדים המתמקדים בעבודה לשם העלאת מחיר המניה עשויים לדחוף לרווחים בטווח הקצר לעומת חוסן לטווח ארוך.
לחץ זה יכול ליצור קונפליקטים בתוך החברה אם צמיחה מיידית של מניות מקבלת עדיפות על פני אסטרטגיות צמיחה בת קיימא.
כמות ההקצאה המומלצת:
כמות האופציות המומלצת תלויה בתפקיד העובד, ברמתו ובשלב החברה. בעקרון, סך כל ההקצאה לכלל העובדים עומדת בדרך כלל על 10 אחוזים.
מדובר על הקצאה כוללת לכל העובדים, למעט מנהלים בכירים שלהם מוקצות אופציות על פי חוזה בהתאם למשא ומתן איתם ולשווי וגודל החברה.
בתוך אותם 10 אחוזים, עובדים זוטרים שנמצאים בדרגה של מתחילים מקבלים בדרך כלל פחות מעובדים בדרג ביניים ומנהלים בכירים יותר מקבלים יותר.
גישה מאוזנת לוקחת בחשבון את הסטנדרטים בשוק, סובלנות הדילול של בעלי המניות של החברה וצרכי גיוס עובדים אסטרטגיים.
שימוש יעיל באופציות למניות מאפשר לארגון להגביר את המוטיבציה של העובדים תוך שמירה על צמיחת החברה.
The post 5 יתרונות ו-5 חסרונות של הקצאת אופציות לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העסקת עובדים בשעות נוספות בראש השנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בכתבה עבודה בראש השנה: שכר עבור עבודה בחג וכללים לגבי העסקה בערב החג הוסברו הכלים החלים על עבודה בראש השנה – בחג ובערב החג, והתלום עבורם.
השאלה היא מה קורה לגבי עבודה בשעות נוספות בראש השנה, ואיזה שכר יש לשלם לעובדים שיש להם אישורי מחלה לגבי ימי החג.
אם כן, חוק שעות עבודה ומנוחה קובע, כי אם עובד מועסק בחג ראש השנה בשעות נוספות, כלומר, הוא מעוסק מספר שעות שהוא מעבר למכסת השעות היומית או השבועית שלו, יש לשלם לו, בנוסף לשכר עבור העבודה בחג, גם שכר עבור שעות נוספות.
עבור השעתיים הנוספות הראשונות יש לשלם לעובד 175 אחוזים משכרו הרגיל, שכן בנוסף לשכר עבור עבודה בחג, מגיע לו לקבל תוספת של 25 אחוזים עבור כל שעה נוספת מבין השעתיים הנוספות הראשונות.
עבור השעה הנוספת השלישית ואילך, עד לתום עבודתו, יש לשלם לעובד 200 אחוזים משכרו הרגיל (שכר עבודה בחג ותוספת של 50 אחוזים עבור כל שעה נוספת החל מהשעה הנוספת השלישית ואילך).
יש לציין, כי עובד יכול לסרב לעבוד בחג מכל סיבה שהיא (לא רק בגלל איסור על פי מצוות הדת). זכאות זו לא חלה על עבודות ומקומות עבודה מסוימים.
מה קורה במקרה שהעובד חולה בחג ויש לו אישור מחלה:
בחוק דמי מחלה לא קיימת התייחסות לגבי גובה התשלום עבור יום מחלה של עובד שחל ביום חג.
אם העובד נעדר בגלל מחלה, ובמהלך תקופת המחלה חלו ימי חג, קיימות שתי פרשנויות לגובה התשלום שהוא זכאי לו, ושתיהן אפשריות.
יש לשלם עבור יום המחלה שחל ביום החג בשיעור של דמי המחלה הקבוע בחוק.
או לחלופין, יש לשלם לעובד את יום החג במלואו, כלומר 100 אחוז משכרו, משום שאם לא היה חולה, הוא היה מקבל את מלוא שכרו עבור החג.
לגבי דמי חגים לעובדים שאינם יהודיים, קובע החוק כך:
לעובד לא יהודי יש זכות מלאה להיעדר מעבודתו בימי החג של דתו, הקבועים בחוק.
אם עובד לא יהודי בחר כימי חג את חגי דתו, ומקום העבודה שלו סגור בחגים יהודיים, ימי החג היהודי ייחשבו לו כימי חופשה והוא יקבל עבורם דמי חופשה שנתית.
אם העובד יעבוד במהלך ימי החג (ראש השנה או כל חג יהודי אחר), הוא יקבל שכר רגיל ולא יהיה זכאי לשכר הנוסף עבור העסקתו ביום חג.
The post העסקת עובדים בשעות נוספות בראש השנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מו"מ ארגון-מועמד: למה עדיף להתפשר ולא לגרום למועמד לוותר על הכול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שלב זה הוא אחד היותר חשובים בתהליך הגיוס, ויחד עם זאת גם אחד היותר מאתגרים.
הכלל הראשון ואולי החשוב ביותר כדי להמנע מלהבריח את המועמד ומפגיעה במותג המעסיק, מתחיל למעשה עוד בשלבים הראשונים של הליך הגיוס, כאשר המועמדים מתבקשים לרשום את טווח השכר שהם מעוניינים בו.
אם מנהל משאבי האנוש מגיע למסקנה שטווח דרישות השכר של העובד רחוקות מהתקציב שהארגן יכול להרשות לעצמו, וכי אין שום דבר שיכול לגשר על הפער הזה, חשוב מאוד להודיע למועמד שטווח סכומי השכר שהוא מבקש אינו ניתן למימוש.
לאחר שמידע זה נמסר למועמד, הוא יכול להחליט האם הוא רוצה בכל זאת להמשיך בתהליך או לפרוש ממנו.
אבל בשום פנים ואופן אין להמשיך תהליך גיוס, ו-וודאי שאין להזמין את המועמד לראיונות, אם מראש יודעים שאין שום סיכוי שהוא יקבל אפילו את הגבול התחתון של טווח השכר שהוא מבקש.
לאחר שהליך הגיוס הגיע לישורת האחרונה, מתחיל המשא ומתן עצמו. בצד של מנהל משאבי האנוש, שני הכוחות המנוגדים שפועלים כאן, הוא הרצון לגייס את המועמד שנמצא מתאים, מול התקציב שלא תמיד מאפשר לארגון להיות תחרותי מול חברות אחרות.
מנהל משאבי האנוש עומד מול מצב שבו עומד להתחיל פרויקט שדורש מספר רב של עובדים בעלי המיומנויות הספציפיות שבהן מצטיין המועמד, או שהארגון זקוק להשלמת פער מיומנויות ולמועמד שנבחר יש את היכולת לגשר על הפער הזה, והוא יודע שהתקציב לא יאפשר לארגון להגיע הרבה מעבר לגבול התחתון של הטווח שהמועמד קבע.
השאלה הגדולה כעת היא, מה הארגון יכול להציע למועמד, כך שהתפקיד המוצע ומסלול הקידום יהיו אטרקטיביים יותר מתפקידים ומסלולי קידום שמוצעים לו על ידי ארגונים אחרים, שכן יכולים לשלם לו שכר גבוה יותר.
ממגוון מחקרים שבוצעו על ידי חוקרים בארה"ב בנושא המשא ומתן עולות שתי נקודות מהותיות שכדאי לאמץ בנושא המשא ומתן.
ראשית, על מנהל משאבי האנוש לשבת בנינוחות בעת המשא ומתן ולהעביר לצד השני את התחושה שהוא מוכן לתת לו (למועמד) את כל הזמן שהוא צריך כדי לשאת ולתת.
יתרה מכך, החוקרים ממליצים לא להתחיל במשא ומתן אם אין מספיק זמן לשמוע את הצד השני עד הסוף.
שנית, מהמחקרים עולה, כי ככל שרמת המתח של המועמד במשא ומתן עולה, כך עולה הסיכוי להיווצרות של אחד משני מצבים: ויתור ללא קרב (של המועמד) וקבלת תנאי הארגון, או התעקשות חסרת פשרות.
לכאורה, נראה כי האופציה של ויתור מצד המועמד היא האופציה האבירית והאטרקטיבית ביותר. כלומר, על פניו נראה שמועמד ותרן שכזה יהיה נוח יותר לארגון.
אבל מתברר שדווקא הוויתור המהיר מצד המועמד עלול להיות בעוכרי הארגון בטווח הארוך.
לדברי החוקרים, על מנהל משאבי האנוש לקחת בחשבון, שמועמד שמוותר בקלות במשא ומתן עלול להשאר עם תחושת תסכול, ובתוך זמן קצר לאחר תחילת עבודתו בארגון הוא עלול לאבד עניין ולעזוב.
מכאן, שבהתעקשות חסרת פשרות מצד הארגון, ובה בעת ויתור מוחלט מצד המועמד, רק הארגון קיבל את מבוקשו. ובטווח הארוך, הארגון יהיה זה שיפסיד יותר.
The post מו"מ ארגון-מועמד: למה עדיף להתפשר ולא לגרום למועמד לוותר על הכול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 8 יתרונות והטבות לפיצוי העובדים על ביטולי העלאות שכר או הפחתת שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התמקדות בפיתוח מקצועי, הכרה בהישגים, הטבות הקשורות לבריאות ואיכות חיים, שיפור סביבת העבודה, פעילויות חברתיות, קידום בקריירה, גמיפיקציה ועוד, הן רק חלק מהדרכים המאפשרות למנהלי משאבי אנוש ליצור מקום עבודה חיובי ותומך שמעריך ומניע את עובדיו.
הטבות ויתרונות אלה יכולים לסייע בשמירה על מורל ופרודוקטיביות גבוהים, גם בזמנים פיננסיים מאתגרים.
להלן 8 יתרונות והטבות לפיצוי העובדים על ביטולי העלאות שכר או אף הפחתת שכר:
1 הזדמנויות פיתוח מקצועי בין עמיתים:
יש לעודד עובדים לחלוק את המומחיות שלהם עם עמיתיהם על ידי הובלת סדנאות או מפגשי הדרכה לעמיתיהם.
זה משפר מיומנויות בארגון ובה בעת מטפח תרבות של למידה ושיתוף פעולה מתמשכים.
בנוסף, יש לספק לעובדים מנויים לפלטפורמות למידה מקוונות, המציעות מגוון רחב של קורסים בהם העובדים יכולים להשתמש כדי לשפר את כישוריהם ולקדם את הקריירה שלהם.
2 תוכניות הכרה בהישגים והערכה:
יש ליישם תוכנית להכרה בהישגים על ידי עמיתים, במסגרתה העובדים יכולים להציע אחד את השני לקבלת תארי מופת.
ניתן ליצור פרסים חודשיים לקטגוריות שונות כגון העובד המועיל ביותר, שחקן הצוות הטוב ביותר, אלוף החדשנות ועוד.
הזוכים יכולים לקבל פרסים קטנים ומשמעותיים כגון מקום חניה מעולה, ארוחה במסעדה או יום חופש.
3 יוזמות בריאות ואיכות חיים:
ניתן לארגן אתגרי כושר המעודדים עובדים להישאר פעילים. אתגרים אלו יכולים לכלול תחרויות ספירת צעדים, מפגשי יוגה או שיעורי כושר וירטואליים.
ניתן להציע גישה למשאבי בריאות הנפש כגון שירותי ייעוץ, אפליקציות מדיטציה או סדנאות לניהול מתח.
קידום רווחה נפשית יכול להגביר משמעותית את שביעות הרצון והפרודוקטיביות הכללית של העובדים.
4 שיפור סביבת העבודה:
יש לאפשר לעובדים להתאים אישית את סביבות העבודה שלהם או ליצור אזורי עבודה לפי נושא המעודדים יצירתיות ונוחות.
תוספות פשוטות כמו צמחים, יצירות אמנות או ישיבה נוחה יכולות לעשות הבדל גדול.
בנוסף, ניתן למלא את חדר המנוחה בחטיפים, משקאות ומתקנים אחרים ללא תשלום. אפילו נוחות קטנה כמו פינת קפה או חטיפים בריאים יכולים לגרום לעובדים להרגיש מוערכים.
5 פעילויות חברתיות וקהילתיות:
יש לארגן פעילויות קבועות לבניית צוות כגון ערבי משחקים, תחרויות טריוויה או פעילויות מחוץ לבית. פעילויות אלו יכולות לחזק את קשרי הצוות ולשפר את האחווה במקום העבודה.
בנוסף, ניתן לעודד עובדים להשתתף בפעילויות התנדבותיות על ידי ארגון ימי התנדבות בחסות החברה או מתן חופש להתנדבות. עיסוק בשירות קהילתי יכול להגביר את המורל וליצור תחושת מטרה.
6 קידום קריירה וחונכות:
להקים תוכניות חונכות שבמסתגרתן עובדים בכירים חונכים צוות זוטר. זה מספק הכוונה קריירה חשובה ומטפח תרבות ארגונית של תמיכה וצמיחה בארגון.
בנוסף, יש לקדם ניידות פנימית על ידי עידוד עובדים להגיש מועמדות לתפקידים או פרויקטים חדשים בחברה.
זה יכול לעזור להם לפתח מיומנויות חדשות ולקדם את הקריירה שלהם בלי לעזוב את הארגון.
7 הכרה באירועים אישיים:
יש להכיר ולחגוג אירועים אישיים כגון ימי הולדת, ימי נישואין או הישגים אישיים. מחוות פשוטות כמו כרטיס ברכה אישי, כרטיס מתנה וכדומה יכולות לההיות מאוד מוערכים.
ניתן גם לארגן אירועים ידידותיים למשפחות או להציע הטבות למשפחות העובדים, כמו כניסה חינם לאטרקציות, הנחות על פעילויות משפחתיות או הזמנות לאירועי חברה.
8 גמיפיקציה:
ניתן להכניס אלמנטים של gamification למשימות העבודה היומיומיות. לדוגמה, ליצור תחרויות ידידותיות נושאות פרסים עבור השגת יעדים מסוימים או השלמת משימות ביעילות.
The post 8 יתרונות והטבות לפיצוי העובדים על ביטולי העלאות שכר או הפחתת שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>