תגובות אמוציונליות כמו תסכול או כעס (מצד ההנהלה) פינו את מקומן לתפיסה אסטרטגית המנהלת את חווית העזיבה, בדיוק באותה קפדנות המוקדשת לסינון מועמדים ולחווית הקליטה.

יצירת חווית פרידה מעובד שהיא מעצימה, מכבדת את תרומת העובד, שומרת על מותג המעסיק ומייצרת רשת ענפה של 'בוגרי הארגון' שיכולים לשמש כשגרירי החברה בשוק.

הנתונים העדכניים של חברות מחקרי השוק מדגישים את הערך הכלכלי והארגוני הטמון בניהול נכון של סיום העסקה.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי רק כ-16% מהעובדים מדווחים על חווית עזיבה חיובית מהארגון בו עבדו.

עוד מציינים המחקרים של גאלופ, כי עובדים שחוו פרידה מעצימה ומכבדת, הם בעלי סיכוי הגבוה פי 2.8 להמליץ על החברה כמעסיק מומלץ, ופי 3.4 לחזור אליה בעתיד כעובדים חוזרים.

חברת המחקר גרטנר צופה כי עד שנת 2028, כ-20% מהגיוסים של טלנטים בכירים בארגונים מובילים יתבססו על עובדי עבר שחזרו לחברה.

ניהול קשרים רציף ומשדרג, עם בוגרי הארגון, מקצר בכ-50 אחוזים את זמן ההכשרה, ההסתגלות והזמן שהעובד מגיע לתפוקה.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי ארגונים שממנפים עזיבת טלנט כדי לבצע הערכה מחדש של מבנה הצוות, וכדי לזהות פערים בכישורים ולקדם כוחות פנימיים, מציגים עלייה של כ-35% במדדי החדשנות והגמישות הארגונית.

מדו"ח מגמות האסטרטגיה הארגונית של דלויט עולה, כי העובדים הנותרים בארגון בוחנים מקרוב את יחס ההנהלה לעוזבים.

יחס מזלזל או לא חיובי בכל צורה, יוצר ירידה מיידית של כ-25% במידת המחוברות של העובדים הנשארים ותחושת חוסר ביטחון תעסוקתי.

מסקרים שערכה חברת PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי רשתות קשרים של עוזבי הארגון מייצרות לחברות כ-15% מכלל ההפניות האיכותיות, לגיוס עובדים חדשים, ובעלות הנמוכה בעשרות אחוזים מהליכי גיוס סטנדרטיים.

להלן 4 מנופים אסטרטגיים לצמיחת הארגון ולשדרוג כוח האדם במצב של פרידה מבעל תפקיד מרכזי:

1 חשיפת כישורים רדומים והשקעה בהכשרות:

עזיבה של כוכב את הארגון, מאלצת את מנהל משאבי האנוש לגלות יכולות שלא באו לידי ביטוי עד כה.

זוהי הזדמנות לשלוח עובדים למסלולי הכשרה ייעודיים ולהצמיח כישרונות חדשים מתוך הבית.

2 פתיחת נתיבי קידום ופיתוח קריירה:

עזיבה של טלנט מרכזי מאפשרת לשחרר צווארי בקבוק. ארגונים המנצלים זאת כדי להציע אופק קידום לחברי הצוות הקיימים, מצליחים לשמר את העובדים באפקטיביות לאורך זמן.

3 עדכון מערך התמריצים וההוקרה:

מומלץ לבחון מחדש את תוכניות התיגמול ולהעניק ההערכה והוקרה כספית ומורלית לעובדים שרתומים למשימה ומגבירים את ביצועיהם בעקבות השינוי.

4 תקשורת שקופה ובניית אופטימיות:

המנהלים נדרשים לנהל שיח פתוח לגבי האתגר שנוצר בעקבות עזיבת טלנט מרכזי, לחזק את הנכסים האנושיים הקיימים ולהתוות דרך ברורה קדימה.

כחיזוק לתהליך, שיחת סיכום מעמיקה וסקר עזיבה מובנה יכולים לספק תובנות יקרות ערך לשיפור תהליכים עתידיים.

בסיכומו של דבר, חווית עזיבה חיובית היא מרכיב קריטי באסטרטגיית הניהול של העשור הקרוב.

ארגון שיודע להיפרד בכבוד מעובדים, לשמור איתם על קשר ולהצמיח את הדור הבא של המנהלים מתוך המשבר, הופך את הפרידה למקור של עוצמה, מותג מעסיק חזק ויתרון תחרותי ארוך טווח.

The post להפוך עזיבת עובד להזדמנות: אסטרטגיית חווית עזיבת עובדים ל-5 השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החג השני, שמחת תורה, חל השנה בימי שישי (ערב חג) ושבת (החג עצמו), ה-2-3 בספטמבר.

תקופת חג הסוכות, הכוללת את החג הראשון והחג השני, לצד ימי חול המועד שביניהם, מייצרת מסגרת ניהולית ומשפטית ייחודית בשוק העבודה בישראל.

מעסיקים ועובדים נדרשים לנווט בין הוראות דיני העבודה, הסכמים קיבוציים ונוהגים ארגוניים, לצד שיקולים מבצעיים ואיזון בין עבודה לחיים אישיים.

זכויות העובדים והעבודה בערבי חג, בחגים ובחול המועד:

על פי דיני העבודה, ימי חול המועד נחשבים כימי עבודה רגילים מבחינת שעות העבודה, אלא אם נקבע אחרת בהסכם קיבוצי, בחוזה אישי או מכוח נוהג מושרש במקום העבודה. במגזרים רבים מקובל לקצר את יום העבודה בימים אלה.

לגבי ערבי חג, יום העבודה מוגדר כיום מקוצר (בין חמש לשבע שעות בהתאם לענף ולשבוע העבודה), ומסתיים לכל הפחות שלוש שעות לפני כניסת החג.

בשנים שבהן ערב החג חל ביום שישי (כמו השנה), במקומות עבודה הפועלים במתכונת של חמישה ימים בשבוע העובדים אינם מועסקים באותו יום, ולא מנוכה ממכסת החופשה שלהם אף יום.

העסקת עובדים בחג עצמו דורשת היתר מיוחד ומזכה בתשלום מוגדל של 150% מהשכר היומי או השעתי, בנוסף לשעות מנוחה חלופיות (מנוחת פיצוי).

עובדים בשכר יומי או שעתי שהועסקו בחג בניגוד לרצונם, זכאים גם לדמי חגים בגובה 100%, כך שסך התגמול שלהם מגיע ל-250%.

ככלל, עובד זכאי לסרב לעבוד בחג מטעמי דת, בכפוף לחריגים המוגדרים בחוק.

אשר לחופשות: ברמה העקרונית, ערב החג מוגדר כיום בחירה. אלא שהשנה, מאחר שערב החג חל ביום שישי, יום זה מוגדר כיום בחירה עבור ארגונים שעובדים ששה ימים בשבוע.

יום בחירה מאפשר לעובד לצאת לחופשה על חשבון מכסת החופשה השנתית בהודעה של 30 יום מראש.

מנגד, המעסיק רשאי להכריז על חופשה מרוכזת (חופשה כפויה) הכוללת את שני החגים וחול המועד שביניהם.

נזכיר, כי במקרים בהם החופשה המרוכזת נמשכת שבעה ימים רצופים או יותר, חובה על המעסיק להודיע על כך לעובדים לפחות שבועיים מראש.

בנוסף, אין להוציא עובד לחופשה יזומה על חשבון ימי חופשה עתידיים אם אין לזכותו ימים צבורים מספיקים, אלא בהסכמתו לחופשה ללא תשלום, או על חשבון המעסיק.

להלן מגמות בנוגע לעבודה בסוכות ובחול המועד:

סקרים ומחקרי שוק שנערכו בישראל בשנים האחרונות, על ידי גופים שונים לרבות הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, נציבות שירות המדינה וסקרי מעסיקים של ארגוני מעסיקים ומשאבי אנוש, מציגים תמונה ברורה לגבי דפוסי ההעסקה בתקופה זו.

חופשה מרוכזת בחול המועד:

כ-55% עד 60% מהמעסיקים במגזר הפרטי והעסקי נוהגים להוציא את עובדיהם לחופשה מרוכזת מלאה או חלקית במהלך ימי חול המועד סוכות.

במגזר הציבורי, במשרדי הממשלה וברשויות המקומיות, שיעור החופשה המרוכזת כמעט מלא ועומד על כ-90%, למעט יחידות חירום ושירותים חיוניים.

מתכונת עבודה מצומצמת:

כ-25-30 אחוזים מהמעסיקים במשק ממשיכים לפעול בחול המועד במתכונת מצומצמת, הכוללת ימי עבודה מקוצרים, משמרות מופחתות או מתן אפשרות לעבודה מרחוק.

רק כ-10-15 אחוזים מהחברות, בעיקר בענפי ההייטק, התעשייה הרציפה והגלובלית, עובדות כרגיל לחלוטין בימי חול המועד.

שיעור הארגונים שמעסיקים עובדים בחג עצמו:

העסקה בימי החג הרשמיים (החג הראשון ושמחת תורה) הינה מצומצמת ביותר ומוגבלת בעיקר למפעלים חיוניים, ענפי הביטחון, הרפואה והחירום, המלונאות והתיירות, וכן תחבורה ותשתיות מסוימות.

מהסקרים עולה, כי פחות משמונה אחוזים מכלל השכירים במשק מועסקים בפועל במהלך ימי החג עצמם.

ניצול ימי חופשה והעדפות עובדים:

כחצי מכלל העובדים השכירים בישראל מנצלים ימי חופשה במהלך חול המועד סוכות (בין אם ביוזמתם ובין אם במסגרת חופשה מרוכזת), כאשר חול המועד סוכות נחשב לתקופה בעלת שיעור ניצול ימי החופשה הגבוה ביותר בשנה לצד חול המועד פסח.

בשורה התחתונה, תקופת חג הסוכות וחול המועד דורשת ממעסיקים היערכות מוקדמת ותכנון מוקפד, תוך שמירה על הוראות החוק בעניין חופשות כפויות ותגמול מוגדל בחגים, לצד התחשבות ברצון העובדים לנצל את ימי חול המועד לשהות משפחתית.

The post עבודה בחג סוכות, בחג שמחת תורה ובחול המועד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי אחוז ההשתתפות בכוח העבודה בקרב בני 15 ומעלה עמד על כ-61.8%, לעומת כ-62.2% בחודש יולי (על פי הנתונים מנוכי העונתיות).

כמו כן עולה מהסקר של הלמ"ס, כי שיעור התעסוקה, המבטא את אחוז המועסקים מכלל האוכלוסייה, ירד לכ-60 אחוזים, לעומת כ-60.3% בחודש הקודם.

בד בבד, גם אחוז הבלתי מועסקים מתוך כוח העבודה ירד, והסתכם בכ-2.8%, לעומת כ-3.1% שנרשמו ביולי.

הנתונים המקוריים של חודש אוגוסט משקפים מגמה דומה: מתוך אוכלוסייה קבועה של 7,287,700 בני 15 ומעלה, קבוצת הנמנים בכוח העבודה מנתה 4,528,400 איש.

מדובר בכ-62.1% של הנמנים בכוח העבודה מתוך האוכלוסייה הרלוונטית.

במקביל, עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי 2,759,300 איש (כ-37.9% מתוך האוכלוסייה הקבועה) אינם כלולים בכוח העבודה.

מספר המועסקים עמד באוגוסט על 4,397,300 איש, המהווים כ-97.1% מכוח העבודה. מדובר בשיעור תעסוקה כללי של כ-60.3%, לעומת כ-60.5% ביולי.

מתוך כלל המועסקים, כ-87.4% עבדו בפועל במהלך שבוע הסקר. כ-12.6% נעדרו זמנית מעבודתם. שיעור התעסוקה בניכוי נעדרים זמנית מסיבות כלכליות עמד על כ-60.2%.

האבטלה המקורית עמדה על כ-2.9% מכוח העבודה. מדובר בכ-131 אלף בלתי מועסקים. זוהי ירידה לעומת כ-3.3% ביולי.

בלמ"ס בחנו הגדרות מרחיבות לאבטלה והיעדרות מעבודה. בבחינת הגדרות אלה נרשמה ירידה בולטת בהיקף ההיעדרויות מסיבות כלכליות ומילואים.

אחוז הנעדרים זמנית מעבודתם כל השבוע מסיבות כלכליות ירד לכ-2.3%, לעומת כארבעה אחוזים ביולי.

אחוז הנעדרים בגלל שירות מילואים ירד באוגוסט לכ-3.6%, לעומת כ-6.2% ביולי.

פער ניכר נרשם בקבוצת העובדים המוגדרים בשירות המילואים, כאשר כ-11 אחוזים מהגברים המועסקים נעדרו באוגוסט מעבודתם בגלל מילואים, לעומת כ-16.6% ביולי, ולעומת כ-0.6% בלבד בקרב הנשים.

שילוב הבלתי מועסקים עם המועסקים שנעדרו זמנית מסיבות כלכליות מעמיד את היקף הבלתי מועסקים והנעדרים מסיבות כלכליות על כ-143.8 אלף איש, המהווים כ-3.2% מכוח העבודה.

כשמוסיפים את האנשים שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או בגלל סגירת מקום עבודה בשנתיים האחרונות, מספר הבלתי מועסקים והנעדרים מגיע לכ-161.8 אלף איש, המהווים כ-3.6% מכוח העבודה.

כאשר מוסיפים לקבוצה זו גם את המתייאשים מחיפוש עבודה, שמספרם עמד על כ-14 אלף איש, סך האוכלוסייה הבלתי מועסקת, המושבתת מסיבות כלכליות או הנואשת מחיפוש עבודה מגיע לכ-179.4 אלף איש, המהווים כ-3.9% מכוח העבודה.

בלמ"ס מדגישים, כי קיימים פערי הגדרות מובנים בין נתוני סקר כוח האדם לבין נתוני שירות התעסוקה והביטוח הלאומי, שכן נתוני הלמ"ס נשענים על הגדרות הסטטיסטיקה הרשמית והנחיות בינלאומיות.

סקר כוח האדם של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה לחודש אוגוסט 2026 מציג את תכונות כוח העבודה והשינויים שהתרחשו בשוק העבודה הישראלי, תוך מעקב רציף אחר השפעות מלחמת 7 באוקטובר.

הסקר כלל תגובות של כ-17,300 בני 15 ומעלה. יצויין, כי החל מינואר 2026, הנתונים מתייחסים לישראלים בלבד בהתאם להתאמת האוכלוסייה להגדרות ואומדני מפקד 2022.

The post הלמ"ס: ירידה קלה באוגוסט בהיקף התעסוקה בישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהדו"ח עולה, כי סך המשרות הפנויות בחודש אוגוסט עמד על 142,949 משרות, לעומת 146,133 משרות פנויות שנרשמו בחודש יולי שקדם לו.

עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי בנוסף לירידה במספר המוחלט של המשרות, נרשמה גם ירידה בשיעור המשרות הפנויות מכלל המשרות במשק.

שיעור המשרות הפנויות מכלל המשרות במשק ירד מכ-4.4% בחודש יולי לכ-4.3% בחודש אוגוסט.

הדו"ח הנוכחי מציג תמונה עדכנית של הביקוש לעובדים במשק הישראלי, תוך חזרה לפרסום אומדני המגמה שחושבו רטרואקטיבית.

חישובים אלה חודשו לאחר שהמדידה הופסקה באופן זמני, בשל התנודתיות הגבוהה בנתונים שנגרמה כתוצאה מאירועי מבצע שאגת הארי.

עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי בבחינת הנתונים המקוריים של המשרות הפנויות המבוקשות ביותר לפי משלחי יד, כממוצע חודשי לתקופה שבין יוני לאוגוסט 2026, בהשוואה לאומדני מאי 2026, ניכרות מגמות ותנודות שונות בין הענפים.

בענפי הטכנולוגיה וההנדסה נרשמו ירידות בביקושים לעובדים: מספר המשרות הפנויות של מהנדסים, בהם מהנדסי מחשבים, חשמל, תעשייה וניהול ומכונות, עמד על 11,161 משרות. מדובר בירידה של כשבעה אחוזים.

בביקוש למפתחי התוכנה נרשמה ירידה בביקוש של כתשעה אחוזים, עם 6,202 משרות פנויות.

מנגד, בתחום הטכנאים וההנדסאים נרשמה מגמה מעורבת. בכלל קבוצת ההנדסאים והטכנאים נרשם ביקוש מוגבר של 4,559 משרות (עלייה של כארבעה אחוזים).

במיוחד בלטה הקפיצה בביקוש לטכנאי רשתות עם 885 משרות פנויות, המהוות זינוק של כ-20 אחוזים לעומת אומדני מאי.

יצויין, כי סקר המשרות הפנויות של הלמ"ס, מהווה את מקור המידע המרכזי בנושא זה בישראל מאז שנת 2009, והוא מתבסס על דגימת עסקים המעסיקים חמש משרות שכיר ויותר.

בתחומי המסחר, השירותים והמכירות נרשמו תנודות חדות. בביקוש לעובדי מכירות, לרבות סוכנים, נציגים ומוכרים בחנויות ודוכנים, נרשמה עלייה של כשני אחוזים. הביקוש לעובדים אלה עמד על 10,785 משרות.

בד בבד, הביקוש לנציגי מכירות טלפוניים ירד בכ-13 אחוזים ועמד על 2,800 משרות בלבד.

בענף המסעדנות והאירוח נרשמה ירידה של כתשעה אחוזים בביקוש למלצרים ולמוזגים, והוא עמד על 8,795 משרות.

בד בבד חלה עלייה מתונה של כשלושה אחוזים בביקוש לטבחים והוא עמד על 4,815 משרות.

ירידה בולטת של כ-14% נרשמה בביקוש לעובדי מטבח וניקיון במוסדות ובמשקי בית, שהסתכם ב-6,015 משרות.

במגזרי הטיפול והתחבורה נרשמה מגמה חיובית: הביקוש למטפלים סיעודיים במוסדות ובמשקי בית עלה בכחמישה אחוזים והגיע ל-5,361 משרות, ובקרב נהגי משאיות ואוטובוסים נרשמה עלייה של כשני אחוזים ל-5,581 משרות פנויות.

בתחום האבטחה נרשמה ירידה בביקוש של כארבעה אחוזים והוא עמד על 4,144 משרות.

ענף הבנייה הציג ירידות קלות: הביקוש למשרות לרצפים, סתתים, טייחים ומסגרים ירד בכשני אחוזים ועל על 4,736 משרות.

ירידה של כשני אחוזים בביקוש לעובדים נרשמה גם בתחום בוני בתים ובנאים, והוא עמד על 3,974 משרות.

בתחום הפקידות נרשמה יציבות יחסית עם עלייה של כאחוז אחד בלבד, שהביאה את מספר המשרות הפנויות ל-3,173.

The post הלמ"ס: ירידה קלה בביקוש לעובדים ביוני-אוגוסט first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיום, לעומת זאת, כשהארגון המודרני אוסף נתונים רציפים על מדדי ביצוע, דפוסי תקשורת אסינכרונית, מדדי רווחה נפשית ועוד, מאגרי הנתונים של מחלקת משאבי האנוש הפכו יעד מרכזי של מתקפות סייבר.

בעידן של בינה מלאכותית יוצרת (GenAI) וסביבות עבודה מבוזרות, הבינה המלאכותית  משמשת לא רק ככלי לניתוח נתונים, אלא כמערכת הגנה אקטיבית השומרת על פרטיות העובדים.

להלן 10 המנועים של הבינה המלאכותית להגנה אדפטיבית על פרטיות העובדים:

1 אחסון מוצפן ואוטונומי:

הצפנה מתקדמת מבוססת אלגוריתמים הלומדים דפוסי גישה ומנטרלים איומי פריצה בזמן אמת.

2 אימות זהות דינמי:

מנגנונים של מרכיבי אימות רבים (Multi-Factor Authentication), שמתאימים את רמת האימות לפי מיקום העובד, המכשיר ורגישות המידע.

3 בקרת הרשאות חכמה:

הגבלת גישה מבוססת תפקיד מדויק, כך שכל גורם נחשף אך ורק לנתונים החיוניים למשימתו.

4 ניתוח התנהגות אנומלי:

ניטור רציף של דפוסי שימוש במערכת והפעלת התראות מיידיות בעת זיהוי חריגות, כגון הורדת קבצים המונית בשעות לא שגרתיות.

5 אנונימיזציה ומיסוך נתונים בזמן אמת:

הגנה על זהות העובדים בעת ביצוע ניתוחים אסטרטגיים, המאפשרת להפיק תובנות בלי לחשוף פרטים אישיים.

6 ציות רגולטורי אוטומטי:

ניטור רציף והתאמה אוטומטית לדיני עבודה ודיני פרטיות גלובליים משתנים (כדוגמת GDPR ותקנות בינה מלאכותית עדכניות).

7 הערכת סיכוני פרטיות מראש:

ניתוח אלגוריתמי החוזה סיכוני דליפת מידע עוד לפני הטמעת תהליך או כלי טכנולוגי חדש.

8 ניהול מבוסס זכות להישכח:

איתור ומחיקה אוטומטית של מידע עודף או לא רלוונטי, לצמצום חשיפת המאגרים לפיגועי סייבר.

9 תקשורת מוצפנת מקצה לקצה:

אבטחת כל ערוצי השיח הארגוניים, ההודעות והמשובים מפני ציתות או חדירה חיצונית.

10 סיכול איומים מוקדם:

זיהוי מתקפות בשלבי הניסיון הראשוניים באמצעות למידת מכונה, המקצרת את זמן התגובה לאפס.

חברת המחקר גרטנר מעריכה, כי עד 2028, כ-80% מהארגונים הגדולים מאוד יטמיעו כלי בינה מלאכותית ייעודיים להגנה על פרטיות עובדים, וכי חברות הפועלות ללא הגנה אדפטיבית יספגו עלייה של כ-50% בקנסות רגולטוריים.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי השימוש בארכיטקטורת 'אפס אמון' ובקרת הרשאות חכמה מבוססת בינה מלאכותית במשאבי אנוש, מפחית את הסיכון לדליפת נתונים רגישים בכ-70%, ומקצר את זמן זיהוי האיום מכ-200 ימים למספר דקות בלבד.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי כ-68% מהעובדים מתנים את שיתוף הפעולה שלהם עם כלי בינה מלאכותית ארגוניים, בשקיפות מלאה לגבי אבטחת המידע שלהם, מה שמציב את אבטחת הנתונים כבסיס לאמון העובדים בארגון.

בסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנהלי טכנולוגיה ומנהלי משאבי האנוש נמצא, כי, כ-74% מהם ציינו, שאבטחת נתוני עובדים היא הסיכון התפעולי הראשון במעלה לחמש השנים הקרובות, הדורש מעבר מפתרונות מדף להגנת אלגוריתמית רציפה.

מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי בארגונים שבהם העובדים סומכים על אבטחת המידע האישי שלהם, שיעור המחוברות גבוה פי 2.1, כתוצאה מביטחון פסיכולוגי ותחושת מוגנות.

בשורה התחתונה, הגנה על נתוני עובדים בימים אלה, אינה עוד סוגייה טכנית של מחלקת ה-IT, אלא אבן יסוד בתרבות הארגונית ובאמון העובדים.

שילוב מערכות בינה מלאכותית חכמות מאפשר למחלקת משאבי האנוש למנף ניתוח נתונים מתקדם לצמיחה עסקית, בלי להתפשר על הפרטיות והחוסן הארגוני.

The post איך הבינה המלאכותית מגנה על פרטיות נתוני העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיום, ובמבט לחמש השנים הבאות, עולם העבודה עבר שינוי מהותי בתפיסת הנוכחות הפיזית לטובת מודלים גמישים מבוססי תפוקה.

ארגונים רבים מנסים לייצב מודל היברידי קשיח, כמו למשל יומיים שלושה של עבודה במשרד.

אבל הולכת ומתחזקת מגמה של חברות המאמצות מעבר לעבודה מרחוק באופן מלא ולא רק בארה"ב, אלא באופן גובר גם באירופה ובמידה מסוימת גם בשוק הישראלי.

להלן 3 המנועים האסטרטגיים של מודל העבודה מרחוק באופן מלא:

1 ניהול מבוסס תפוקה ואיכות:

מעבר מעריצות שעות הנוכחות למדידת איכות התוצרים. בארגונים שנוקטים במעבר זה,  מבוטלות פגישות סנכרוניות מיותרות, והעובדים נהנים מאוטונומיה מלאה לנהל את סדר יומם, כולל עבודה ממקומות שונים בעולם.

2 גיוס מבוסס יוזמה ועצמאות:

מעבר לעבודה מרחוק באופן מלא דורש פרופיל עובד שונה. התכונות הנדרשות כיום אינן רק כישורים טכניים, אלא משמעת עצמית, תקשורת כתובה מעולה ויוזמה חופשית ללא צורך בניהול-מיקרו.

3 נגישות למאגר טלנטים גלובלי וכיסוי 24/7:

ביטול המגבלה הגיאוגרפית מאפשר לחברות לגייס את האנשים המתאימים ביותר בכל פינה בגלובוס. פריסה זו מייצרת יתרון תחרותי מובנה במתן שירות ופיתוח רציף באזורי זמן שונים.

חברת המחקר גרטנר מעריכה, כי עד שנת 2028, כ-64% מהעובדים במקצועות הידע יגדירו גמישות מיקום מלאה כתנאי סף למעבר תפקיד.

החוקרים של גרטנר מצביעים על כך שארגונים שכופים חזרה קשיחה למשרד סובלים מאובדן של עד 33% מהמהנדסים והטלנטים הקריטיים שלהם.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות שעברו למודל עבודה מרחוק מבוסס תפוקות, פרודוקטיביות ואיכות, רשמו חיסכון של כ-30% בעלויות תפעול ותקורה, לצד זינוק של כ-22% במדדי הפריון האישי של העובדים.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי ארגונים המאפשרים עבודה מכל מקום ובכל זמן, מדווחים על עלייה של כ-40% בגיוון במאגר העובדים, הודות לביטול החסמים הגיאוגרפיים והתחבורתיים.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי אצל עובדים שעובדים מרחוק באופן מלא, שנהנים מאוטונומיה ומציפיות תפוקה ברורות, נרשמת רמת שחיקה הנמוכה בכ-28% בהשוואה לעובדים המחויבים להגיע למשרד באופן נוקשה.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי כ-71% מהחברות הגלובליות כבר הטמיעו או נמצאות בתהליך הטמעה של תשתיות טכנולוגיות ומשפטיות, המאפשרות העסקה ישירה של עובדים מכל מדינה בעולם.

בשורה התחתונה, השאלה בימים אלה היא כבר לא כמה ימים בשבוע העובדים נדרשים להגיע  למשרד, אלא איך מנהלים ארגון מבוסס תוצאות ואמון.

הגל שהחל בארה"ב הופך לסטנדרט בינלאומי: חברות שישכילו לבנות תרבות ארגונית מבוססת אוטונומיה ותקשורת אסינכרונית, יזכו בטלנטים המובילים בשוק ויבטיחו גמישות עסקים מירבית לחמש השנים הבאות.

The post מודל עבודה מרחוק באופן מלא כיתרון אסטרטגי גלובלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיום לעומת זאת, ובמבט קדימה לחמש השנים הבאות, עולם משאבי האנוש עבר וממשיך לעבור שדרוג דרמטי: מניתוח נתונים סביל לניתוח תחזיות אקטיבי (Predictive & Agentic People Analytics).

כיום, סוכני בינה מלאכותית עצמאיים אינם רק סורקים מידע, אלא מחברים בזמן אמת בין נתוני ביצועים, תקשורת ארגונית, מדדי מחוברות ומיומנויות וכדומה, כדי לספק להנהלה תובנות אסטרטגיות שמניעות צמיחה עסקית.

להלן 4 המדדים המרכזיים שבהם הבינה המלאכותית משנה את קבלת ההחלטות במשאבי אנוש:

1 גיוס, ניבוי הצלחה וסורסינג אוטונומי:

המערכות עברו מסינון מילות מפתח פשטני, לניתוח עומק של פוטנציאל למידה, התאמה לתרבות הארגונית וחיזוי איכות הגיוס לרבות תקופת השארות העובד בתפקיד, עוד לפני ריאיון העבודה הראשון.

2 חוויית עובד, שימור וחיזוי תחלופה:

במקום להסתמך על ראיונות עזיבה בדיעבד, האלגוריתמים של בינה מלאכותית מזהים אותות שחיקה שקטים, בהם שינויים בדפוסי תקשורת או עומס משימות, ומציפים התראות מוקדמות למנהלים, בצירוף המלצות לצעדי שימור יזומים.

3 ניהול כישורים, ניוד ותכנון עתודה:

הבינה המלאכותית ממפה את פער הכישורים בארגון, מזהה אוטומטית עובדים בעלי פוטנציאל גבוה לקידום, וממליצה על מסלולי הכשרה אישיים ואיוש תפקידים קריטיים.

4 אתיקה, גיוון ונטרול הטיות:

ניתוח מתקדם מאפשר לבינה המלאכותית לנטר באופן רציף פערים בשכר, בקידומים ובגיוס, תוך שמירה הדוקה על פרטיות הנתונים ועמידה ברגולציות הבינה המלאכותית.

מחקרים של חברת היעוץ מקינזי מראים, כי ארגונים המיישמים ניתוח מתקדם של נתוני עובדים מבוסס בינה מלאכותית, רושמים עלייה של כ-80% ביעילות הגיוס.

מדובר בגידול של כ-25% בתפוקת העובדים וירידה של כ-50% בשיעור התחלופה של טלנטים קריטיים.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר צופים, כי עד שנת 2028, כ-70% מהחלטות איוש המשרות, הקידום והפיתוח המקצועי בארגון יתבססו על מערכות ניתוח כישורים מבוססות בינה מלאכותית, לעומת כ-20% בלבד בשנת 2023.

מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי ארגונים המשתמשים באנליטיקת בינה מלאכותית כדי לזהות הטיות ופערים במדדי גיוון והכלה מדווחים על שיפור של כ-38% ברמת החדשנות והפתיחות הארגונית.

מסקרים של PwC עולה, כי כ-78% מסמנכ"לי משאבי האנוש מצהירים, כי השקעה בפלטפורמות AI People Analytics ממוקמת בארגון שלהם בעדיפות עליונה, שכן היא הופכת את מחלקת משאבי האנוש מסיווג כהוצאה אדמיניסטרטיבית לשותף אסטרטגי המציג החזר על ההשקעה כמרכיב עסקי ומדיד.

מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי שימוש בבינה מלאכותית לצורך הערכת ביצועים רציפה, במקום הערכה שנתית מסורתית, מעלה את מידת מחוברות העובדים פי 2.8, ומוריד משמעותית את תחושת השחיקה והתסכול מהנהלים הבירוקרטיים.

בסיכומו של דבר, הבינה המלאכותית כבר אינה כלי עזר טכני לניתוח נתונים, אלא מצפן ניהולי.

ארגונים שידעו לשלב בין תובנות אלגוריתמיות מדויקות לבין אנושיות, חמלה ואתיקה ניהולית, יהנו מיתרון תחרותי חסר תקדים בניהול ההון האנושי שלהם.

The post המהפכה האסטרטגית של AI במשאבי אנוש: מספקת תובנות להנעת צמיחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כניסתם המאסיבית של כלי בינה מלאכותית יוצרת (GenAI) וסוכנים אוטונומיים למקום העבודה שינתה את משוואת הפרודוקטיביות.

אם בעבר העבודה ההיברידית טשטשה את הגבולות וגרמה לשחיקה שקטה בגלל זמינות רציפה של העובדים במהלך היממה, הרי שכיום הטכנולוגיה הופכת לפתרון עצמו. כלומר, לכלי מרכזי להגנה על משאבי האנרגיה והזמן של העובד.

להלן 3 דרכים בהן הבינה המלאכותית מסייעת ביצירת רווחה וזמן פנוי לעובדים:

1 אוטומציה של משימות שגרתיות ותעדוף חכם:

סוכני בינה מלאכותית לוקחים על עצמם לעשות משימות רבות כמו למשל סיכום פגישות, ניהול משימות אדמיניסטרטיביות ועוד.

זאת ועוד, המערכות מנתחות עומסים בזמן אמת ומסייעות לעובד לתעדף משימות קריטיות בלבד, ובכך חוסכות בממוצע עד שעתיים עבודה ביום.

2 ניהול יומן פרואקטיבי ומניעת גלישת שעות:

כלי בינה מלאכותית מזהים חריגות בשעות הפעילות, חוסמים באופן אוטונומי 'חלונות' מנוחה ביומן, ומציעים ניתוק תקשורתי בשעות הערב למניעת עומס קוגניטיבי.

3 התאמה אישית של מסלולי עבודה:

הבינה המלאכותית מאפשרת גמישות מלאה לפי מקצב הפריון האישי של כל עובד, תוך שמירה על רציפות צוותית ללא צורך בזמינות של 24/7.

ממחקרים של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי ארגונים שמשלבים כלי בינה מלאכותית לצמצום עומס עבודה שגרתי רושמים עלייה של 35% במדדי הרווחה הנפשית של העובדים, לצד זינוק של כ-20% בתפוקה הכוללת.

מחקרים של גרטנר מעריכים כי עד שנת 2028, כ-80% מהארגונים המובילים יטמיעו סוכני ניתוק קוגניטיבי (Digital Detoxing AI) שימנעו שליחת הודעות ואימיילים ארגוניים לאחר שעות העבודה, כדי לצמצם שחיקה ולשמור על חוסן מנטלי.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי שחיקה שנובעת מטשטוש הגבולות בין עבודה לחיים אישיים היא הגורם מספר אחד לעזיבת טלנטים.

החוקרים של דלויט מציינים, כי חברות שהפכו את הרווחה האישית למדד עסקי הנתמך על ידי טכנולוגיה, מציגות שיעור שימור עובדים הגבוה פי 2.4 מחברות שלא עושות זאת.

מחקרים של גאלופ מראים, כי עובדים המרגישים שהארגון מעניק להם אוטונומיה מלאה וגמישות המוגנת על ידי טכנולוגיה, מציגים רמת מחוברות הגבוהה פי 3.8, ופועלים כשגרירים חזקים ביותר של מותג המעסיק.

מסקרים של חברת היעוץ PwC עולה, כי כ-64% מסמנכ"לי משאבי האנוש מציינים, כי האתגר המרכזי של מנהלי משאבי האנוש בחמש השנים הקרובות הוא מעבר ממדידת שעות נוכחות למדידת תפוקה ואיכות חיים, כאשר הבינה המלאכותית משמשת כמנוע המרכזי שמאפשר שינוי תפיסתי זה.

מרווחת העובד לצמיחה עסקית:

בסיכומו של דבר, שמירה על שילוב בריא בין עבודה לחיים אישיים אינה גחמה או הטבה סוציאלית, אלא אסטרטגיה עסקית מובילה.

עובד שאינו נשחק, שנהנה מזמן איכות עם משפחתו ושאינו סובל מעייפות כרונית, מביא עמו חדשנות, חשיבה יצירתית ומחויבות גבוהה לארגון, לאורך זמן.

עיצוב מחדש של התרבות הארגונית ברוח זו הוא המפתח להישרדות ולשגשוג בשוק העבודה העתידי.

The post 3 דרכים בהן הבינה המלאכותית מסייעת ביצירת איזון בין חיים אישיים לעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצד אחד, מחקרים מראים, כי הנהלות בכירות בישראל מפגינות פתיחות הצהרתית גבוהה לחדשנות ניהולית.

אבל מצד שני, במבחן היישום הסטטיסטי, נכונותן להתחייב לתהליכי ניוד פנימי מבוססי דאטה ופלטפורמות טכנולוגיות עדיין נמוכה משמעותית ממקבילותיהן במערב.

מנתונים של חברות המחקר הבינלאומיות עולה, כי כ-68% מחברות הפורצ'ן 500 במדינות המערב מנהיגות כיום אסטרטגיה רשמית של העדפת איוש משרות פנימי (ניוד פנימי), הנתמכת על ידי פלטפורמות בינה מלאכותית.

לעומת זאת, מסקרים של חברות היעוץ PwC ודלויט עולה, כי בישראל, רק כ-28% מההנהלות הבכירות משלבות מדדי ניוד פנימי בתוכניות העבודה האסטרטגיות שלהן.

הנהלות רבות בישראל עדיין תופסות גיוס חיצוני כמקור מהיר ואיכותי יותר להגברת החדשנות, ומגלות שמרנות בכל הנוגע לשילוב אלגוריתמים של בינה מלאכותית בהחלטות הקשורות למסלולי קריירה של עובדים.

לפער הזה יש מחיר כבד בתפיסת העובדים: ממחקר של גאלופ עולה, כי בקרב חברות גלובליות, כ-45% מהעובדים במערב מאמינים שהדרך הטובה ביותר עבורם להתקדם מקצועית היא בתוך החברה הנוכחית שלהם.

לעומת זאת, בסקרי עמדות שנערכו בישראל, המספרים הפוכים באופן דרמטי: כ-63% מהעובדים בישראל משוכנעים כי הדרך היחידה שלהם להשיג קפיצת מדרגה בשכר או בתפקיד היא עזיבת הארגון ומעבר לחברה אחרת.

תחושת תקרת הזכוכית הפנימית בקרב העובדים הישראלים נובעת מחוסר שקיפות בהזדמנויות הקידום ומהיעדר כלים אובייקטיביים שיכולים להעריך את הפוטנציאל של כל עובד.

בדיוק בנקודת החיכוך הזו, בין השמרנות הניהולית לבין הייאוש של העובדים מקידום פנימי, נכנסת הבינה המלאכותית כמחוללת שינוי.

למעשה, התופעה של מניעת ניוד טלנטים על ידי מנהל ישיר שאינו רוצה לאבד עובד טוב, היא אחד החסמים המרכזיים המונעים מארגונים להפוך לבעלי יכולת להסתגלות מהירה לשינויים, ולממש ניוד פנימי אפקטיבי.

מנהלים ישירים רבים חוששים לאבד את העובדים החזקים ביותר בצוות שלהם, שכן העברת עובד מצטיין לצוות אחר עלולה לייצר עבורם פגיעה מיידית בתפוקה, עומס בכל הקשור לחפיפה וצורך בגיוס חלופי.

מצב זה יוצר דילמה לארגון כולו: האינטרס הצר של המנהל הבודד עומד בסתירה ישירה לאינטרס האסטרטגי של הארגון ושל העובדים בצוות שלו.

להלן 3 דרכים להתמודדות עם מניעת ניוד על ידי מנהל ישיר:

1 שינוי שיטת התגמול ומדידת הביצועים של המנהלים הישירים:

כל עוד מנהלים מתוגמלים אך ורק על התפוקה המיידית של הצוות שלהם, הם ימשיכו להחזיק בטלנטים המבוקשים ולא יאפשרו לנייד ולקדם אותם.

כדי לפתור זאת יש להוסיף מדד אסטרטגי להערכת ביצועי מנהלים: יצוא טלנטים ליחידות אחרות בארגון.

מנהלים שמקדמים עובדים ומניידים אותם לתפקידי מפתח אחרים בחברה צריכים לקבל על כך הוקרה, בונוסים והערכה חיובית מההנהלה הבכירה.

2 מיסוד אמנת ניוד פנימי שקופה:

יש לקבוע כללים ברורים המגדירים באיזה שלב עובד רשאי להגיש מועמדות לתפקיד פנימי כמו למשל, לאחר 12-18 חודשים בתפקיד.

יש לקבוע קביעת לוחות זמנים מוגדרים מראש למעבר, כמו למשל, תקופת חפיפה מוגבלת ל-30-60 ימים, כדי למנוע מהמנהל הנוכחי לעכב את המעבר לזמן בלתי מוגבל.

3 בניית תרבות ארגונית של גמישות במעבר טלנטים ממחלקה למחלקה:

יש להפוך את הניוד הפנימי מאירוע חריג או 'בגידה' במנהל, לנורמה ארגונית מקובלת. כמו כן, רצוי לתת קדימות למועמדים פנימיים על פני גיוס חיצוני בכל מכרז חדש.

מערכות בינה מלאכותית מתקדמות בתחום משאבי האנוש משנות לחלוטין את מאזן הכוחות ומנטרלות את היכולת של מנהלים להסתיר עובדים מפני מנהלים אחרים.

להלן 4 דרכים בהן הבינה המלאכותית מסייעת לפתור את הבעיה:

1 שקיפות מלאה וישירה מול העובד:

פלטפורמות בינה מלאכותית מציעות משרות, פרויקטים ופתרונות ניוד פנימיים ישירות לנייד או למחשב של העובד, בהתאם לפרופיל הכישורים שלו, בלי להזדקק לאישור מוקדם מהמנהל הישיר רק כדי לצפות בהזדמנויות ובהצעות.

זה מאפשר לעובד להיחשף לאפשרויות התפתחות בתוך החברה במקום לחפש אותן בחברות אחרות.

2 ניתוח דפוסים קבועים של מנהלים שלא מאפשרים לנייד טלנטים בצוות שלהם:

הבינה המלאכותית מנתחת את נתוני התנועה של עובדים בארגון ומזהה צוותים או מנהלים שבהם שיעור הניוד הפנימי הוא נמוך עד אפסי, ושבד בבד, שיעור העזיבה של עובדים טובים בהם גבוה.

כתוצאה מכך, מנהל משאבי האנוש מקבל התראות על מנהלים המהווים צוואר בקבוק ניהולי ויכול להתערב באופן אקטיבי לפני שהעובדים המצטיינים עוזבים את הארגון לחלוטין.

3 ניוד חלקי ומבוסס פרויקטים:

מודלי בינה מלאכותית יודעים לשבץ עובדים למשימות ופרויקטים רוחביים בהיקף חלקי, כמו למשל ב-10-20 אחוזים מהזמן, בצוותים אחרים, בלי שהעובד יעזוב את תפקידו המקורי.

בדרך זו, המנהל אינו מאבד את העובד, העובד מרוויח פיתוח מקצועי וגיוון, והארגון נהנה משיתוף ידע וגמישות בלי להיכנס למאבקי כוח על תקנים.

4 התאמת מחליפים אוטומטית:

ברגע שהבינה המלאכותית מציעה להעביר עובד מצטיין למחלקה אחרת, המערכת מציעה למנהל שמהצוות שלו העובד אמור לעבור, חלופות פנימיות מידיות של עובדים אחרים בארגון שמתאימים למלא את הפער שנוצר.

זה מאפשר להפחית את החרדה של המנהל מפני אובדן תפוקה או איכות, שכן המנהל מקבל פתרון איוש פנימי מהיר ומבוסס דאטה.

The post ניוד פנימי: המקלות בגלגלי הניוד הפנימי ואיך הבינה המלאכותית יכולה להסירם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש לא מעט עובדים שאם הם ינויידו לתפקיד אחר בארגון, הביצועים שלהם יהיו גבוהים יותר מאלו שהם מפגינים בתפקיד הנוכחי שלהם, ואף גבוהים יותר מאלו של עובדים אחרים, שימונו לתפקידים אלה.  

השאלה הגדולה היא איך ניתן לאתר במהירות עובדים אלה ואת התפקיד שאליו יש לנייד אותם.

למנהלי משאבי אנוש, כמו לכל אדם אחר, יש מגבלה בהיבט של זמן עיבוד מידע רב-ממדי.

מנגד, מערכות בינה מלאכותית המבוססות על איסוף מידע (ואף מודיעין) על מיומנויות בארגון, מסוגלות לאתר בזמן אפסי ובאופן שוטף, עובדים שמתאימים לניוד לתפקיד אחר, באופן שיממש את הפוטנציאל שלהם ויאפשר להם להגביר ביצועים.

להלן 3 היתרונות של בינה מלאכותית על פני מנהל משאבי האנוש באיתור עובדים לניוד:

1 חשיפת כישורים סמויים וניתוח ביג דאטה:

מנהל משאבי האנוש מתבסס בעיקר על קורות החיים, הגדרת התפקיד הנוכחית והערכות עובד תקופתיות.

הבינה המלאכותית לעומת זאת, סורקת עשרות אותות מידע: פרויקטים שבוצעו, שפת תקשורת במערכות ניהול משימות, קורסים שהושלמו ואף יכולות שנלמדו בתפקידים קודמים.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: באמצעות מעבדי שפה טבעית (NLP) ואלגוריתמים הממפים את 'עץ' הכישורים הארגוני.

הבינה המלאכותית מסיקה קיומן של מיומנויות חופפות שלא הופיעו בקורות החיים ומנבאת התאמה גבוהה לתפקיד חדש ברמת דיוק גבוהה מניחוש אנושי.

2 נטרול הטיות קוגניטיביות וזיהוי טלנטים שקופים:

גורמים אנושיים סובלים מהטיות מודעות ושאינן מודעות, בהן קרבה גיאוגרפית, דפוס יחסים עם המנהל הישיר, או קיבוע מחשבתי המגדיר עובד רק לפי התפקיד שבו החל.

בנוסף, מנהלים נוטים לעיתים 'להסתיר' עובדים מצטיינים כדי לא לאבד אותם לטובת צוות אחר.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: המערכת מנתחת ביצועים ונתונים יבשים בלבד באופן עיוור להטיות חברתיות.

היא מציפה באופן אובייקטיבי עובדים שיש הגיון בלתת להם הזדמנות, בלי להתרשם ממידת הפופולריות שלהם או מרצון המנהל הישיר.

3 ניתוח חוזה של התאמה רשתית ופוטנציאל למידה:

למנהל משאבי האנוש קשה יותר להעריך במדויק כיצד עובד יתפקד בסביבה ארגונית שונה לחלוטין (לאחר שינוייד לתפקיד אחר).

הבינה המלאכותית מסוגלת לנתח דפוסי הצלחה של מאות עובדים בעבר שעברו מסלולים דומים.

איך הבינה המלאכותית עושה זאת: הבינה המלאכותית משווה את דפוס הלמידה והביצועים של העובד לזה של עובדים מצליחים בתפקיד היעד.

המערכת מזהה פער כישורים קטן שניתן להשלמה במהירות, ומנבאת את סיכויי ההצלחה, הפריון וההחזר על ההשקעה של העובד בתפקיד החדש עוד לפני הבונוס או ההעברה בפועל.

ניוד עובדים מבוסס בינה מלאכותית – בישראל מול מדינות מערביות:

המעבר מפלטפורמות גיוס מסורתיות לזירות טלנטים פנימיות מבוססות בינה מלאכותית נמצא בשיא התאוצה.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים גרטנר עולה, כי כ-60% מהארגונים הגדולים במערב הטמיעו או נמצאים בתהליך הטמעה של פלטפורמות לאיתור כישורים מבוססות בינה מלאכותית.

החוקרים של גרטנר מצביעים על כך שניוד פנימי מבוסס בינה מלאכותית מקצר את זמן איוש המשרות ב-20 יום ומעלה, ואת שיעור שימור העובדים בלפחות 85%.

בישראל, השימוש במערכות ייעודיות לניוד פנימי מבוסס בינה מלאכותית עומד על כ-22% בלבד.

פער זה נובע מכך שבחברות ישראליות רבות, הגיוס החיצוני עדיין נתפס כמקור המרכזי לחדשנות.

החוקרים של חברת היעוץ דלויט מצביעים על כך שארגונים המפעילים איתור טלנטים מתאימים בתוך החברה כדי לניידם, המבוסס על בינה מלאכותית, מדווחים על שיפור של כ-28% באיכות המינויים לתפקידים פנימיים ועל ירידה של כ-42% בעלויות הגיוס הממוצעות.

בדו"חות החברה לגבי השוק בישראל מציינים החוקרים כי בארגונים גלובליים הפועלים בארץ נרשם אימוץ גבוה של פלטפורמות אלה, אבל במגזר המסורתי והציבורי, ניוד העובדים עדיין נשען בעיקר על המלצות מנהלים ישירות.

מחקרים שנערכו על ידי חברת היעוץ מקינזי מראים, כי לחברות המשתמשות באנליטיקה מתקדמת לניוד עובדים, יש סיכוי הגבוה פי 1.5 לעקוף את המתחרים שלהן ברווחיות.

במדינות המערב, כ-38% מחברות הפורצ'ן 500 משתמשות באלגוריתמים לצורך קבלת החלטות על הטיות מסלול קריירה.

במחקרים של חברת PwC נמצא כי כ-74% מהעובדים במדינות המערב מעוניינים שהבינה המלאכותית תציע להם הזדמנויות קידום וניוד פנימיות המתאימות לכישוריהם.

בישראל, הנכונות של עובדים לקבל המלצות קריירה הבינה המלאכותית ועומדת על כ-81%, אבך המערכות הארגוניות עדיין אינן מחוברות ברובן לתהליכים אלו.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי הסיבה הראשונה לעזיבת עובדים מבני דורות ה-Y וה-Z היא היעדר שקיפות לגבי אפשרויות פיתוח קריירה.

מנגד, חברות המטמיעות מערכות בינה מלאכותית לאיתור ניוד פנימי מציגות ירידה של 15% בשיעור העזיבה הכללי.

The post האורקל הארגוני: 3 יתרונות ל-AI בניוד עובדים פנימי first appeared on HRUS משאבי אנוש.