בתי הדין לעבודה נקטו עמדה ברורה: חוזה עבודה אינו מספיק כשלעצמו. כדי שסעיף החזר עלויות ההכשרה ייחשב חוקי ותקף, המעסיק נדרש לעמוד בשורה של קריטריונים משפטיים מצטברים.

להלן 6 הקריטריונים שעל המעסיק לעמוד בהם כדי שסעיף החזר עלויות ההכשרה יהיה חוקי ותקף:

1 קיומה של הכשרה אמיתית ולא הליך קליטה שגרתי:

הקריטריון: ההכשרה חייבת להיות משמעותית, כזו שהעניקה לעובד מיומנויות, ידע או תעודה בעלי ערך כלכלי.

מה ייפסל בבית הדין: חפיפה שגרתית לתפקיד, לימוד נהלים פנימיים או היכרות עם מערכות המחשוב של החברה אינם נחשבים כהכשרה המצדיקה החזר. בתי הדין רואים בעלויות אלה חלק מהוצאות התפעול הרגילות של המעסיק.

2 עלות ריאלית ומוכחת של ההכשרה:

הקריטריון: הסכום שהמעסיק דורש לקבל בחזרה, חייב לשקף הוצאה בפועל שנועדה להכשרה בלבד, כמו לדוגמה: תשלום לקורס חיצוני, מרצים חיצוניים או ציוד ייעודי.

מה ייפסל בבית הדין: קביעת סכום שרירותי, קנס מוסכם שאינו מגובה בקבלות או חשבוניות, או דרישת פיצוי המחושבת כפול מכפלת השכר של העובד ללא קשר לעלות הקורס בפועל.

3 מנגנון החזר פרופורציונלי ויורד:

הקריטריון: סכום ההחזר חייב לקטון ככל שפרק הזמן שהעובד עבד במקום העבודה לאחר ההכשרה.

לדוגמה, אם העובד התחייב לעבוד בארגון שנה, עבור הכשרה שעלותה 12 אלף שקלים, והתפטר כעבור ששה חודשים, סכום ההחזר המרבי המותר יידרש לעמוד על 6,000 שקלים בלבד ולא על מלוא הסכום.

4 תקופת התחייבות סבירה ופרופורציונלית:

הקריטריון: משך תקופת ההתחייבות לעבודה חייב לעמוד ביחס ישר להיקף ההשקעה של המעסיק ולמשך ההכשרה.

העיקרון: קורס קצר של כמה ימים או שבועות אינו מצדיק התחייבות לשנה או שנתיים. ככל שהקורס ארוך ויקר יותר, כך ניתן להצדיק תקופת התחייבות ארוכה יותר.

5 הדדיות – חובת המעסיק לספק עבודה ושכר ראויים:

הקריטריון: המעסיק חייב לאפשר לעובד לעבוד בתפקיד שאליו הוכשר, בהיקף משרה מלא או כזה שמוסכם על שני הצדדים, ובשכר ראוי לאורך כל תקופת ההתחייבות.

מה ייפסל בבית הדין: אם המעסיק צמצם את היקף המשרה של העובד, לא סיפק לו עבודה בפועל או לא שיבץ אותו בתפקיד המיועד, נפגעת זכותו לדרוש את החזר ההכשרה.

6 נסיבות ההתפטרות:

הקריטריון: בית הדין לעבודה בוחן מדוע העובד התפטר.

מה ייפסל בבית הדין: אם העובד התפטר בנסיבות של התפטרות בדין מפוטר, כמו למשל הרעה מוחשית בתנאי העבודה, מצב בריאותי לקוי או התעמרות בעבודה, בית הדין יפטור אותו מחובת החזר עלויות ההכשרה, גם אם חתם על התחייבות מפורשת בחוזה.

בסיכומו של דבר, סעיף החזר עלויות הכשרה אינו 'קנס יציאה' ואינו יכול לשמש ככלי לכבילת עובד לארגון.

כדי להבטיח את תוקפו המשפטי, על מנהל משאבי האנוש לוודא שההכשרה היא בעלת ערך מקצועי, שהעלויות מגובות באסמכתאות, שנקבע מנגנון החזר פוחת בהתאם לוותק, וכי תנאי ההעסקה נשמרים כסדרם.

The post 6 הקריטריונים לקביעת סעיף חוקי של החזר עלויות ההכשרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לצד ההזדמנויות העצומות שטומן בחובו העידן הדיגיטלי, העלייה במורכבות הניהולית והקצב הטכנולוגי המסחרר יוצרים גם מוקשים אסטרטגיים חדשים.

מנהל משאבי אנוש שיפעל לפי דפוסים מיושנים או לא יזהה את מגמות העומק בשוק, מסתכן לא רק בפגיעה בקריירה האישית שלו, אלא בהאטת הצמיחה של הארגון כולו.

להלן 3 הגורמים המרכזיים שעלולים להכשיל מנהל משאבי האנוש בחמש השנים הקרובות:

1 התעלמות מאימוץ בינה מלאכותית ועבודה מבוססת ניתוח נתונים:

ניהול תהליכי הון אנושי המתבסס אך ורק על תחושת בטן או תהליכים ידניים, ללא שימוש בבינה מלאכותית חיזוי ואנליטיקה מתקדמת.

ניתוק מהטכנולוגיה מוביל לקבלת החלטות איטית ולא מדויקת בגיוס, שימור ופיתוח העובדים.

2 היצמדות להגדרות תפקיד נוקשות:

קיבוע של הארגון במבנים היררכיים מיושנים במקום מעבר למודל דינמי מבוסס מיומנויות.

מנהלי משאבי אנוש שלא ידעו למפות ולנייד כישורים בזמן אמת, יגרמו לארגון לאבד את הגמישות התפעולית שלו.

3 הזנחת הבטיחות הפסיכולוגית ושחיקת העובדים:

כפיית שינויים טכנולוגיים וארגוניים תכופים ללא מעטפת של תמיכה רגשית, תקשורת שקופה ובניית אמון.

התעלמות מהרווחה הנפשית של העובדים תוביל לגל שחיקה, ירידה בתפוקה והתפטרות שקטה.

ממחקרים של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי ארגונים שלא ישלבו כלי בינה מלאכותית ואנליטיקה בתהליכי משאבי האנוש שלהם בחמש השנים הקרובות יסבלו מפיגור של כ-40% ביעילות תהליכי הגיוס וההכשרה בהשוואה למתחריהם.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מזהירים, כי כ-60% מכישלונות הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגונים אינם נובעים מכשל טכנולוגי, אלא מעייפות משינויים של העובדים. זהו אתגר קריטי שמנהלי משאבי אנוש רבים נכשלים בניהולו.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מציינים החוקרים, כי כ-73% מהמנכ"לים רואים במעבר למודל מבוסס מיומנויות, תנאי קיומי לעסק.

מנהל משאבי האנוש שלא יוביל שינוי זה מסתכן באובדן הרלוונטיות האסטרטגית שלו בשולחן ההנהלה.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי מנהלים הנכשלים בביסוס אמון ובטיחות פסיכולוגית בתקופות של שינוי מאיצים את שחיקת העובדים, מה שמוביל לעלייה של כ-48% בשיעורי התחלופה הרצונית בארגון.

מסקרים של PwC עולה, כי כ-58% מסמנכ"לי משאבי האנוש מציינים כי פער באוריינות דיגיטלית של מנהלי משאבי האנוש עצמם הוא החסם המרכזי שמונע מהם מלהוביל תהליכים מבוססי טכנולוגיה בארגון.

איך להימנע מכישלון מנהל משאבי האנוש:

כדי לחצות בשלום את חמש השנים הקרובות, מנהלי משאבי אנוש חייבים לשלב בין אוריינות טכנולוגית גבוהה לבין ביטוי עמוק לאנושיות ולנקודות החוזק של בני האדם על פני הבינה המלאכותית.

עליהם להפוך למובילי דאטה וחדשנות, ובבד בבד לשמש כמצפן הערכי והתרבותי של הארגון. מצפן שדואג לחוסן, לאמון ולרווחת העובדים בתוך הנהר הסוער של השינוי.

The post 3 גורמים שעלולים להכשיל מנהלי משאבי אנוש בחמש השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בקצב השינויים הטכנולוגי הנוכחי, שבו כלי בינה מלאכותית ואוטומציה מאבדים, או ממציאים מחדש, מיומנויות מקצועיות בתוך חודשים ספורים, ניסיון ניהולי או טכני גרידא מעניק יתרון לטווח הקצר בלבד.

האתגר המרכזי של מנהלי משאבי אנוש כיום הוא להעביר את הדגש מגיוס לפי מה שהמועמד כבר יודע (סט מיומנויות שכבר רכש) לגיוס לפי כמה מהר המועמד מסוגל ללמוד ולהסתגל לשינויים.

עובדים בעלי יכולת למידה גבוהה הם אלה שמאפשרים לארגון לשמור על גמישות מבנית ולהוביל חדשנות בסביבה דינמית.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי מחצית הזמן של רכישת מיומנות מקצועית ממוצעת ירדה בתוך פחות משלוש שנים.

החוקרים של מקינזי מדגישים, כי ארגונים המתעדפים פוטנציאל למידה על פני ניסיון מוכח, מציגים יכולת גבוהה פי שלושה בהובלת תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מעריכים, כי עד שנת 2028, יותר מ-70% מהמיומנויות הנדרשות בתפקידי מפתח ישתנו לחלוטין.

החוקרים של גרטנר ממליצים לעבור למודל גיוס מבוסס פוטנציאל אדפטיבי כדי למנוע שחיקה ופער מיומנויות מצטבר.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי יכולת למידה רציפה היא המדד החזק ביותר לניבוי הצלחת עובד בטווח הארוך.

ארגונים המגייסים לפי מדד זה רושמים ירידה של כ-30% בעלויות גיוס הנובעות משינויי תפקיד פנים-ארגוניים.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי עובדים בעלי להט רב ללמידה עצמאית מציגים רמת מחוברות  הגבוהה פי 2.5 לעומת עובדים שפחות להוטים ללמוד כל הזמן.

בנוסף, עובדים שנלהבים ללמוד כל הזמן, ניגשים לאתגרים בגישה חיובית ופועלים כמנוע צמיחה לצוות כולו.

מסקרים של PwC עולה, כי כ-61% מסמנכ"לי משאבי האנוש צופים שבחמש השנים הקרובות, היכולת להעריך חוסן קוגניטיבי ויכולת הסתגלות לשינויים, במהלך ריאיון העבודה, תהפוך למיומנות המיון החשובה ביותר של מנהלי משאבי האנוש.

להלן 5 היתרונות האסטרטגיים של גיוס מבוסס יכולת למידה:

1 הסתגלות מהירה לשינויים ולטכנולוגיה:

עובדים בעלי כושר הסתגלות מהירה לשינויים מגיבים במהירות לשינויים ארגוניים, מאמצים כלי בינה מלאכותית חדשים ללא התנגדות ומקצרים את זמן ההסתגלות לשינויים בשוק.

2 פתרון בעיות מורכבות וחשיבה ביקורתית:

בהיעדר תבניות עבודה קבועות מהעבר, עובדים בעלי יכולת למידה גבוהה וכושר הסתגלות לשינויים, מנתחים בעיות מורכבות בעיניים רעננות, מתמודדים היטב עם אתגרים ומייצרים פתרונות יצירתיים.

3 חדשנות ורעיונות פורצי דרך:

מוטיבציה פנימית ללמידה מביאה עמה נקודות מבט חדשות. עובדים בעלי להט להרחבת אופקים תורמים להפריה הדדית בצוות ומקדמים תרבות ארגונית של יזמות.

4 גמישות תפעולית וניוד פנימי:

מועמדים בעלי יכולת למידה מהירה מיישמים בקלות ידע ומיומנויות בין תפקידים שונים, מה שמאפשר לארגון להסיט משאבים אנושיים במהירות בהתאם לצרכים המשתנים.

5 ערך ארוך טווח ומוסר עבודה גבוה:

עובדים המשקיעים באופן מתמיד בפיתוח עצמי, הם עובדים שמגלים מחויבות גבוהה להצלחת הארגון, מפגינים חוסן מנטלי מול כישלונות ומפתחים פוטנציאל ניהולי עתידי.

The post פוטנציאל מול ניסיון: למה יכולת למידה היא המדד הקריטי בגיוס first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבעידן של שינויים טכנולוגיים מהירים ותחרות עזה, המדדים הללו, המכונים מדדי פעילות, כבר אינם מספקים.

בעידן הבינה המלאכותית, ההנהלה הבכירה דורשת לראות קשר ישיר בין תקציבי ההדרכה לבין מדדי ביצוע עסקיים ויכולת שרידות הארגון.

הצורך בשינוי תפיסתי זה מגובה במחקרים העדכניים ביותר.

ממחקר של חברת המחקר Brandon Hall Group עולה, כי כשמונה אחוזים בלבד ממנהלי הלמידה בארגונים מודדים בפועל את ההחזר על ההשקעה (ROI) של תוכניות הלמידה שלהם, למרות שכ-91% מהם מצהירים כי קישור הלמידה לביצועים עסקיים הוא בעל חשיבות עליונה.

בנוסף, החוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים, כי בארגונים שמצליחים להעביר את מוקד המדידה שלהם מנוכחות בקורסים לשיפור ממשי ומעשי של מיומנויות, חלה עלייה של כ-12% בביצועי העובדים ובפריון הכולל.

כדי לבנות מערך מדדים מודרני המציג את הערך האמיתי של הלמידה הארגונית, יש להתבסס על מודל בעל ארבעה שלבים, המותאם לעידן הדיגיטלי.

להלן 4 השלבים של המודל המציג את הערך האמיתי של הכשרות בארגון:

1 מדדי יישום בפועל:

במקום לשאול את העובד האם אהבת את הקורס על כלי הבינה המלאכותית, יש לבדוק כמה עובדים משתמשים בכלי הזה שבוע ושבועיים לאחר ההדרכה.

מדד זה נמדד באמצעות נתונים על שיעורי השימוש בפועל במערכות.

חברת מייקרוסופט מציעה לעקוב אחר תדירות השימוש היומית והשבועית בכלי הבינה המלאכותית כדי לזהות אם הלמידה אכן תורגמה לשינוי התנהגותי בשטח.

2 קיצור זמני משימות וזמן הגעה לשוק:

אחד המדדים המוחשיים ביותר של הטמעת טכנולוגיה הוא חיסכון בזמן.

יש למדוד את משך הזמן הממוצע הנדרש לביצוע משימה ספציפית לפני הלמידה ולאחריה.

לדוגמה: האם הזמן שלוקח למחלקת השירות לנסח תשובות מורכבות ללקוחות התקצר בכ-30% בעקבות השימוש בבינה מלאכותית.

3 מדדי איכות ודיוק:

התייעלות אינה מועילה אם האיכות נפגעת. לכן יש להצליב את מדדי הזמן עם מדדי האיכות.

לדוגמה, יש לבדוק האם מספר השגיאות בדו"חות הכספיים ירד לאחר הדרכת האוטומציה, האם שביעות רצון הלקוחות עלתה בעקבות השימוש של הנציגים בכלי התמיכה הדיגיטליים שלמדו להפעיל וכו'.

4 שימור עובדים וחוסן ארגוני:

תוכניות למידה איכותיות משפיעות ישירות על שרידות הארגון דרך שימור ההון האנושי.

ממחקרים שנערכו על ידי מכון גאלופ עולה, כי עובדים המרגישים שהם מקבלים הזדמנויות ללמידה ופיתוח מיומנויות בארגון נוטים להישאר בו פי 5.4 יותר מאחרים.

מדידת שיעור התחלופה של עובדים שעברו תוכניות הכשרה להגברת המיומנויות לעומת אלו שלא, מספקת הוכחה חותכת לערך הכלכלי של הלמידה להנהלה.

The post 4 שלבי המודל הבודק את הערך האמיתי של ההכשרות עבור הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עד שמסיימים לפתח קורס הדרכה מקיף ומסורתי, התוכן שלו כבר הופך מיושן.

העובדים כורעים תחת עומס העבודה ומתקשים לפנות שעות ארוכות לישיבה בכיתות הדרכה או אף להצטרפות לכיתות הכשרה אונליין.

הפתרון לאתגר הבוער הזה כבר אינו דורש זמן, אלא מבנה חדש: מיקרו-למידה.

מדובר במתודולוגיה המפרקת נושאים מורכבים ליחידות מידע קטנות, ממוקדות ונגישות, המשתלבות באופן טבעי בשגרת העבודה היומית.

מחקרים שבוצעו בעולם מוכיחים כי לא מדובר בטרנד חולף, אלא בצורך קוגניטיבי ממשי.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי עובדים מודרניים מסוגלים להקצות רק כאחוז אחד מזמנם השבועי ללמידה ופיתוח מקצועי. מדובר במשך זמן שווה ערך לכ-24 דקות בשבוע בלבד.

ממחקר של חברת הייעוץ דלויט עולה, כי שימוש במיקרו-למידה משפר את שימור המידע בכ-20% לפחות בהשוואה לשיטות למידה מסורתיות, מאחר שהוא מונע עומס קוגניטיבי ומותאם לעקומת השכחה האנושית.

להלן 4 עקרונות מנחים המאפשרים לבנות תוכנית מיקרו-למידה אפקטיבית בארגון, המניעה אימוץ מהיר של כלי בינה מלאכותית ומיומנויות חדשות:

1 חוק קונספט יחיד לכל יחידה:

הטעות הנפוצה ביותר היא ניסיון לדחוס מצגת שלמה לסרטון קצר.

כל יחידת מיקרו-למידה, בין אם היא סרטון של שלוש דקות, אינפוגרפיקה או פודקסט קצר, חייבת להתמקד ברעיון אחד ספציפי או בפתרון בעיה מוגדרת.

2 נגישות בנקודת הצורך:

למידה אפקטיבית מתרחשת כשהעובד צריך את המידע כדי לבצע משימה באותו רגע.

החוקרים של חברת Josh Bersin מדגישים, כי ארגונים מצליחים מטמיעים את חומרי הלמידה ישירות בתוך סביבות העבודה הקיימות, במרחק קליק אחד, במקום לאלץ את העובד להיכנס למערכות למידה חיצוניות ומסורבלות.

3 שימוש בפורמטים מגוונים ואינטראקטיביים:

אנשים שונים לומדים בדרכים שונות. תוכנית טובה משלבת מגוון פורמטים קצרים: סרטוני הדרכה מעשית (How-to) קצרים, כרטיסיות דיגיטליות, מבחנים אינטראקטיביים קצרים בני שתי שאלות לחיזוק הלמידה, או סימולציות מהירות של דקה בתוך סביבה סגורה של 'ארגז חול'.

4 מדידה מבוססת ביצועים ולא נוכחות:

במקום למדוד כמה עובדים סיימו את הקורס, יש למדוד מדדי ביצועים בשטח.

לדוגמה, האם לאחר הפצת יחידת המיקרו-למידה על כתיבת אימיילים שיווקיים בעזרת בינה מלאכותית, חל שיפור במהירות הניסוח או בשיעור ההמרה של האימיילים שנשלחו.

חברת המחקר Brandon Hall Group מצאה, כי ארגונים המקשרים את מדדי הלמידה לתוצאות עסקיות מציגים עלייה של פי שלושה ביעילות הארגונית.

בסיכומו של דבר, מיקרו-למידה אינה רק קיצור חומרים, אלא שינוי תפיסתי עמוק.

היא מעבירה את כוח הלמידה לידי העובד, מפחיתה חרדה מפני שינויים טכנולוגיים מהירים, ומאפשרת לארגון להישאר זריז, אג'ילי, מיומן ומותאם לעתיד, ב'ביס' אחד בכל פעם.

The post למידה בביסים קטנים: איך לבנות תוכנית מיקרו-למידה מנצחת בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אבל מתחת לפני השטח רוחש איום קיומי סמוי: הפער בין הכלים הטכנולוגיים החדשים לבין היכולת המעשית של העובדים להשתמש בהם אינו סתם פער דיגיטלי, הוא איום ישיר על שרידותו של הארגון.

שוק העבודה ניצב כיום בפני סכנה של אנאלפביתיוּת דיגיטלית פונקציונלית, שבה עובדים מחזיקים בכלים עוצמתיים אבל משתמשים בהם בצורה שטחית, שגויה או לא משתמשים בהם כלל מתוך פחד וחוסר הבנה.

הנתונים מהשטח לא משאירים מקום לספק. ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-70% מהעובדים מודים שהם לא שולטים במיומנויות הנדרשות לעבודתם הנוכחית, וכי הקצב שבו טכנולוגיות חדשות נכנסות לארגון מהיר פי כמה מקצב הלמידה שלהם.

במקביל, ממחקר של חברת Microsoft (Work Trend Index) עולה נתון מטריד לא פחות: כ-55% מהעובדים חוששים שהם לא יצליחו להדביק את הקצב של מהפכת הבינה המלאכותית. מצב זה יוצר התנגדות פסיבית ושקטה לשינוי.

המשמעות היא השקעות ענק בטכנולוגיה שיורדות לטמיון, לצד צניחה דרמטית בפריון העבודה בהשוואה למתחרים זריזים.

להלן 3 צעדים שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט כדי למנוע את קריסת הארגון מול מהפיכת הבינה המלאכותית:

1 מיפוי דינמי של פערי המיומנויות:

לא ניתן לפתור בעיה שלא מבינים את היקפה. במקום לשלוח את כל הארגון להדרכת בינה מלאכותית גנרית, החוקרים של חברת המחקר מקינזי ממליצים לעבור למודל של מיפוי מיומנויות מבוסס תפקיד.

לשם כך יש לנתח אילו משימות בכל מחלקה יכולות לעבור אוטומציה או שדרוג באמצעות בינה מלאכותית, ולמדוד את רמת המוכנות המדויקת של העובדים באותם תפקידים.

2 מעבר למיקרו-למידה והתנסות חווייתית:

הדרכות קבוצתיות ארוכות פשוט לא עובדות בעידן הדינמי הנוכחי.

הדרך האפקטיבית ביותר להילחם באנאלפביתיות דיגיטלית היא יישום מתודולוגיה של מיקרו-למידה.

כלומר, יחידות תוכן קצרות וממוקדות של חמש עד עשר דקות המשולבות בתוך יום העבודה הרגיל.

בנוסף, יש לייצר 'ארגזי חול' (Sandboxes) דיגיטליים בטוחים (נפרדים מהמערכת של הארגון) שבהם עובדים יכולים להתנסות בכלי בינה מלאכותית, לשגות ולגלות שימושים חדשים ללא חשש לפגיעה במידע רגיש של החברה.

3 יצירת רשת שגרירים דיגיטליים:

שינוי תרבותי לא קורה רק מלמעלה (מההנהלה) כלפי מטה (אל העובדים).

יש לזהות עובדים שהם זריזים דיגיטלית בכל מחלקה ולהפוך אותם לשגרירים שמדריכים את עמיתיהם בגובה העיניים. זהו הכלי החזק ביותר להפחתת החרדה של העובדים האחרים.

ממחקר של חברת המחקר IDC עולה, כי ארגונים שהטמיעו רשתות של מובילי שינוי פנימיים, הציגו קצב אימוץ טכנולוגי המהיר פי 2.5 מאלו שהסתמכו על הנחיות מההנהלה בלבד.

בסופו של דבר, מהפכת הבינה המלאכותית היא לא אתגר טכנולוגי אלא אתגר אנושי.

מידת היכולת של מנהל משאבי האנוש להפוך את כוח האדם הנוכחי לחסין דיגיטלית היא זו שתקבע אם הארגון יצעד קדימה, או ישאר מאחור.

The post איך לשרוד את האנאלפביתיוּת הדיגיטלית בארגון בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זה קורה כאשר טלנט בולט ומצטיין מעוניין להתקדם לצוות או למחלקה אחרת בתוך החברה כדי להרחיב את תחומי האחריות שלו, אבל המנהל הישיר שלו מטרפד את המעבר מחשש לפגיעה בתפוקת הצוות שלו.

הדינמיקה הזאת מייצרת אווירה עכורה ומלחמות גרילה סמויות בין מנהלי מחלקות, ובה בעת היא גם מייצרת סיכון אסטרטגי חמור לארגון כולו: העובד, שמרגיש חנוק וחסר אופק, פשוט קם ועוזב לחברה מתחרה.

מנהלי משאבי אנוש מוצאים את עצמם לעיתים קרובות בתפקיד הגננת או הבורר בסכסוכים אלו.

אבל כדי לפתור את הבעיה מהשורש, מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק לכבות שריפות נקודתיות ולשנות את תשתית התמריצים הארגונית.

צריך להיות מחיר ל'אגירת הטלנטים':

הנתונים של חברות המחקר המובילות מראים באופן חד משמעי כי מנהלים שנועלים את העובדים שלהם בתוך הכלוב היפה של המחלקה, פוגעים ישירות בשורת הרווח.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי אגירת כישרונות היא אחד החסמים המרכזיים לחדשנות ארגונית.

החוקרים של גרטנר מצאו, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של ניוד פנימי חופשי, נרשמה  רמת מחוברות של העובדים לארגון הגבוהה בכ-27% והסתגלות מהירה פי שניים לשינויים בשוק, לעומת חברות שאין בהן תרבות כזאת.

בנוסף, מחקר של חברת דלויט על מגמות ההון האנושי מדגיש, כי הסיבה המובילה לעזיבת עובדים בעלי ביצועים גבוהים היא חוסר יכולת להתקדם בתוך הארגון.

החוקרים של דלויט מצביעים על כך שעלות גיוס עובד חיצוני יקרה פי 1.5 עד פי שניים מניוד עובד פנימי, בלי לקחת בחשבון את אובדן הידע הארגוני הנצבר, שהולך לאיבוד כשעובד עוזב.

מבוררות פוליטית לארכיטקטורה של תמריצים – להלן 3 מהלכים מבניים שיש להוביל כדי לפתור את הדינמיקה ההרסנית הזאת:

1 שינוי מדדי ההצלחה של המנהלים:

כל עוד מנהל נמדד אך ורק על פי תפוקת הצוות המיידית שלו, האינטרס הכלכלי שלו יהיה תמיד לאגור טלנטים.

על מנהל משאבי האנוש להכניס למדדי ההערכה השנתיים של מנהלים, סעיף מפורש של פיתוח ו'יצוא' כישרונות.

מנהל שיקדם עובדים שלו לתפקידי מפתח בארגון יתוגמל ויזכה להכרה כמנהל מצטיין.

2 מעבר למודל שוק כישרונות פנימי:

ממחקר של גרטנר עולה, כי חברות המטמיעות פלטפורמות טכנולוגיות של שוק כישרונות פנימי מבוסס מיומנויות (ולא הגדרות תפקיד קשיחות) מצליחות לנטרל את הפוליטיקה המשרדית.

כאשר פרויקטים ומשרות פתוחים באופן שקוף לכלל עובדי החברה על בסיס הכישורים שלהם, ומנהלים משאילים עובדים למשימות קצרות מועד, החומות המקיפות את המחלקה קורסות באופן טבעי והתחרות הופכת לשיתוף פעולה.

3 הגדרת אמנת ניוד ארגונית ברורה:

על מנהלי משאבי האנוש לקבוע חוקי משחק אחידים, למשל: מנהל (מקצועי) אינו יכול לחסום מעבר של עובד שנמצא בתפקידו מעל 18 חודשים ומציג ביצועים טובים, אבל לצוות המקורי תינתן תקופת חפיפה מוגדרת מראש של 45-60 יום למציאת מחליף.

בסיכומו של דבר, המלחמה הסמויה בין מנהלים על טלנטים פנימיים היא סימפטום למערכת תמריצים שבורה.

ברגע שמנהל משאבי האנוש הופך את ייצוא הכישרונות לאות כבוד ניהולי ולא לקנס תפעולי, הארגון מפסיק לאבד את האנשים הטובים ביותר שלו לטובת המתחרים בחוץ, ומתחיל למנף את ההון האנושי הקיים בתוכו למקסימום.

The post איך למנוע מלחמות פנים-ארגוניות של מנהלים על טלנטים מבוקשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, כאשר ארגונים מנהלים תוכניות אלו בצורה אינטואיטיבית וללא בקרה מדעית, הם עלולים ליפול למלכודת פסיכולוגית ומבנית קשה.

זהו הצד האפל של המנטורינג: המצב שבו הכלי שאמור לעודד צמיחה ופתיחת דלתות הופך למנגנון סמוי של שיבוט פוליטי ושכפול הקיים.

בבסיס התופעה עומדת נטייה אנושית טבעית המכונה הטיית הזיקה. מנטורים בדרגים בכירים, שלא עברו הליך של הכוונה, נוטים באופן לא מודע לבחור, לחנוך ולקדם בני חסות (חניכים), שמזכירים להם את עצמם, בין אם ברקע הדמוגרפי, במסלול הקריירה, באופי או בסגנון החשיבה.

התוצאה הארגונית היא הרסנית: הארגון משכפל שוב ושוב את אותם דפוסי חשיבה, מקבע עיוורון (תיבת תהודה) תפיסתי, וחונק את החדשנות שאמורה לצמוח מלמטה.

הנתונים המחקריים מראים פגיעה בגיוון התעסוקתי ובביצועים:

השלכות של תוכניות מנטורינג שאינן מבוקרות, מקבלות ביטוי חריף במחקרים של חברות הייעוץ הגלובליות.

הנצחת פערים והדרה:

מחקרים רחבי היקף שנערכו על ידי חברת מקינזי בנושא שיוויון, גיוון והכלה מדגישים, כי תוכניות מנטורינג בלתי מבוקרות נוטות להנציח פערים קיימים במקום לצמצם אותם.

מנהלים בכירים נוטים לבחור חניכים הדומים להם, מה שמשאיר קבוצות מיעוט, נשים ועובדים מרקעים לא מסורתיים, מחוץ למעגלי ההשפעה של הארגונים.

המחיר הכלכלי של חוסר גיוון:

ממחקרים שנערכו על ידי גרטנר עולה, כי ארגונים שתוכניות פיתוח המנהלים שלהם לקו בהטיות זיקה והובילו להומוגניות מחשבתית, הציגו ירידה של עד 20% ביכולת החדשנות של צוותי הפיתוח והניהול.

לעומת זאת, צוותים שהם מגוונים פסיכולוגית ומחשבתית קיבלו החלטות עסקיות טובות יותר בכ-87% מהמקרים.

אשליית הקידום המריטוקרטי:

ממחקר של חברת היעוץ דלויט עולה, כי בכ-65% מהארגונים שבהם תהליך ה'שידוך' (ציוות) בין מנטור לחניך נעשה בצורה חופשית או מבוססת הכרות אישית, העובדים תפסו את התוכנית ככלי פוליטי לקידום מקורבים ולא כמנגנון מקצועי ואובייקטיבי.

תפיסה זו פגעה אנושות באמון העובדים בארגון והובילה לעלייה בשיעורי השחיקה והעזיבה.

מפירוק פוליטי להתאמה עיוורת:

כדי למנוע מהמנטורינג להפוך למכונת שיבוט, מנהלי משאבי האנוש נדרשים לעבור למודלים מבוססי נתונים ומבנה קשיח.

1 התאמה עיוורת:

שימוש במערכות טכנולוגיות המבצעות את החיבור בין המנטור לחניך על בסיס צרכים מקצועיים, פערי מיומנויות ויעדי קריירה בלבד, תוך השמטת פרטים מזהים (כמו מגדר, גיל, יחידה ארגונית או מוסד לימודים) בשלב הסינון הראשוני.

2 מנטורינג צולב-מיומנויות:

חיבור מכוון של מנטורים מחטיבה אחת (למשל, כספים) עם חניכים מחטיבה שונה לחלוטין (למשל, עיצוב מוצר).

צעד זה מאלץ את שני הצדדים לצאת מאזור הנוחות התפיסתי שלהם ומייצר גיוון מחשבתי אמיתי.

3 הכשרת מנטורים למניעת הטיות:

יש לתת כלים למנטורים לזיהוי הטיית הזיקה של עצמם, ולעודד אותם לבחור דווקא את מי שמאתגר את תפיסת עולמם המקצועית.

בשורה התחתונה, מנטורינג הוא כלי עוצמתי, אבל ללא ניהול מדעי ומבוסס נתונים, הוא נוטה לחזור למסלול הנוח והמוכר של שכפול דמותו של המנהל הנוכחי.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשבור את ה'מראה' הזאת, ולהפוך את החניכה הארגונית לחלון שדרכו נכנסים רעיונות חדשים, קולות מגוונים וחדשנות אמיתית.

The post הצד האפל של המנטורינג: מתי תוכנית המנטורינג הופכת למנגנון שיבוט פוליטי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר מנהלים צעירים צומחים, ומקבלים חניכה אך ורק מתוך התרבות הארגונית, הדפוסים והשפה של הארגון שבו הם עובדים, הם נוטים לאמץ פרספקטיבה צרה.

כדי לשבור את הגבולות המחשבתיים הללו, נולדה מגמה יוצאת דופן בתחום משאבי אנוש: מנטורינג בין-ארגוני.

הקונספט מבוסס על שיתוף פעולה אסטרטגי בין חברות שאינן מתחרות ישירות, כמו למשל, תאגיד פיננסי וחברת הייטק, או חברה תעשייתית מסורתית וארגון מוצרי צריכה גלובלי.

במסגרת זו, מנהלים בכירים ומנוסים מחברה אחת חונכים מנהלים מבטיחים וצעירים מחברה שנייה.

מודל זה מאפשר לחניכים לצאת מאזור הנוחות, ללמוד מתודולוגיות ניהול שונות לחלוטין ולפתח ראייה עסקית רוחבית, תוך שמירה מלאה על סודיות מסחרית.

ממחקרי עומק של חברות הייעוץ המובילות בעולם עולה, כי לחניכה חוצת-ארגונים שכזאת יש השפעה יוצאת דופן על פיתוח מנהלים וחדשנות.

להלן 3 השפעות של חניכה חוצת ארגונים על פיתוח מנהלים וחדשנות:

1 מניעת קיבעון מחשבתי ופיתוח חדשנות:

ממחקר מקיף של חברת גרטנר עולה, כי מנהלים שהשתתפו בתוכניות פיתוח מנהיגות שכללו אינטראקציה מובנית עם תעשיות אחרות הציגו יכולת הגבוהה בכ-32% בפתרון בעיות מורכבות וביצירת חדשנות מהפכנית (Disruptive Innovation) בארגון הבית שלהם.

חשיפה לתרבויות ארגוניות שונות מעניקה למנהל הצעיר ארגז כלים היברידי שהוא לא היה יכול לרכוש בארגונו.

2 פיתוח מנהיגות רוחבית:

ממחקר של חברת מקינזי על עתיד המנהיגות עולה, כי המנהל המודרני נדרש לניהול מערכתי. כלומר, צריכה להיות לו יכולת להבין מגמות שוק רחבות מעבר לסביבה הספציפית שלו.

החוקרים של מקינזי טוענים, כי תוכניות חניכה בין-ארגוניות מאיצות את פיתוח המיומנויות הללו, שכן החניך נאלץ להסביר את אתגריו לאדם חיצוני, מה שמייצר התבוננות עצמית עמוקה ומפרק הנחות יסוד שגויות.

3 עלייה בשימור טלנטים וברווחה מנטלית:

ממחקרים של חברת דלויט עולה, כי כ-71% מהמנהלים הצעירים המשתתפים בתוכניות מנטורינג חיצוניות, מדווחים על עלייה משמעותית בביטחון העצמי ובחוסן המנטלי שלהם.

האפשרות להתייעץ עם קולגה בכיר מתעשייה אחרת מייצרת מרחב בטוח לחלוטין שבו אין חשש מפוליטיקה פנים-ארגונית.

במחקרים נמצא, כי זה מוביל לעלייה של כ-28% בנאמנות ובשימור של אותם טלנטים בארגון הבית שלהם.

האתגר היישומי – איך עושים זאת נכון:

הצלחת המודל דורשת ממחלקות משאבי האנוש ניהול קפדני, המתמקד בשני צירים מרכזיים: ראשית, הגדרת הסכמי סודיות (NDA) ברורים מראש כדי לוודא שמידע עסקי רגיש לא ידלוף.

שנית, יצירת 'שידוך' (ציוות) בין מנטור לחניך שאינו מבוסס על דמיון מקצועי, אלא על דמיון באתגרים הניהוליים.

למשל, חיבור בין מנהל שמתמודד עם ניהול צוותים גלובליים מבוזרים בחברת הייטק, למנהל המתמודד עם אתגר דומה במפעל תעשייתי.

בשורה התחתונה, בעולם שבו הבעיות העסקיות הופכות יותר ויותר מורכבות ובין-תחומיות, הלמידה אינה יכולה להישאר מוגבלת לגבולות הארגון.

מנטורינג בין-ארגוני הוא כלי חזק וחסכוני לפיתוח מנהלים. הוא מאפשר לחברות להעניק למנהליהן הכשרה ברמה הגבוהה ביותר, לשבור את הקיבעון המחשבתי, ולהחזיר לארגון מנהלים מנוסים יותר, יצירתיים יותר ובעלי מעוף רחב בהרבה.

The post מנטורינג מחוץ לקופסה: מהי חניכה בין-ארגונית ואיך היא מועילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בשינוי טוטלי של זהות מקצועית: מביצוע משימות, להנעת אנשים.

מחקרים של חברות ייעוץ מובילות, בהן מחקרים של חברת גרטנר מראים, כי כ-60% מהמנהלים החדשים נכשלים בשנתיים הראשונות לתפקידם, בעיקר בשל מחסור בהכשרה מתאימה.

מנתונים של ה-Center for Creative Leadership (CCL) עולה, כי כ-60% מהמנהלים החדשים מדווחים שלא קיבלו שום הכשרה פורמלית עם כניסתם לתפקיד.

לדברי החוקרים של חברת המחקרים גאלופ, נקודות כשל אלה מובילות לפגיעה של כ-15% בביצועי הצוות ולעלייה של כ-20% בסיכון לעזיבת עובדים.

כדי למנוע את נקודות הכשל הללו, יש ליישם תוכנית פיתוח מנהלים אפקטיבית, שחייבת להישען על שלושה עמודי תווך מרכזיים.

להלן 3 עמודי התווך המרכזיים שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית לפיתוח מנהלים חדשים:

1 עמוד התווך הראשון: שינוי תפיסתי ומנטלי:

הטעות השכיחה ביותר של מנהל טרי היא המשך התנהלות כסופר-עובד. מנהלים רבים חשים צורך להוכיח את ערכם המקצועי, מה שמוביל במהירות למיקרו-ניהול או לביצוע המשימות בעצמם.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקר של לשכת המחקר הלאומית בארה"ב (NBER) עולה, כי מנהלים שקודמו רק בזכות הצטיינותם המקצועית, מגלים לעיתים קרובות ביטחון-יתר שגוי בכישוריהם הבינאישיים, ומתקשים לשחרר שליטה.

הכשרה ייעודית צריכה ללמד אותם כיצד להגדיר יעדים ותהליכים ברורים, לסמוך על אחרים, ולמצוא סיפוק בהצלחת הצוות ולא בביצוע המשימה בעצמם.

2 עמוד התווך השני: תקשורת בינאישית ובניית מערכות יחסים:

ניהול מבוסס על מערכות יחסים. האתגר מחריף כאשר מנהל חדש נדרש לנהל את מי שהיו עד אתמול עמיתיו לצוות, מה שיוצר לעיתים קרובות מתחים, ובלבול סביב הגבולות החדשים.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של Harvard Business Review עולה, כי תקשורת לא אפקטיבית ובניית יחסים לקויה, הן הסיבות המובילות לכישלון מנהלים.

מנהל חדש חייב ללמוד כיצד לנהל שיחות משוב קשות בצורה בונה, להקשיב באופן פעיל ולפתח אינטליגנציה רגשית.

ללא כלים אלה, נוצר ניתוק המוליד חוסר אמון, שחיקה ואחוזי תחלופה גבוהים בצוות.

3 עמוד התווך השלישי: ניהול משימות וקבלת החלטות:

מעבר של עובד לתפקיד ניהולי משמעו זינוק דרמטי בכמות המשימות, הפגישות והסחות הדעת.

ממחקרי ניהול זמן עולה, כי מנהלים ישירים ומנהלים בדרגי ביניים מבלים בממוצע כ-35% מזמנם בפגישות בלבד, מה שמותיר מעט מאוד זמן לעבודה אסטרטגית.

למה יש להכשיר בתחום זה: ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי כ-75% ממנהלי משאבי האנוש מדווחים שהמנהלים בארגונם חשים שהם טובעים כיום בגלל גודל האחריות.

ללא הכשרה בכלים מעשיים לתעדוף משימות, ניהול זמן נכון, ניווט בפוליטיקה ארגונית וקבלת החלטות כלכליות ותפעוליות, המנהל החדש יקרוס תחת העומס, ויגרור יחד איתו את ביצועי הצוות כולו.

בשורה התחתונה, השקעה בשלושה עמודי התווך הללו אינה רק הטבה למנהל עצמו, אלא צעד אסטרטגי שמגן על הארגון מפני העלויות האדירות של ניהול כושל, ומבטיח שרשרת מנהיגות יציבה וצומחת.

The post 3 עמודי התווך שחייבים להיות בבסיס כל תוכנית להכשרת מנהלים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.