The post חגים והכנת שכר – מה שלא ידעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם חשבתם שהעניין בתקווה שיחגגו את החגים באמצע השבוע ויזכו לעוד חופש, אז טעיתם. הן עדיין לא הגיעו לשמוח על החופשה, הן מתרכזות בשמחה שהחגים לא נפלו על סוף תקופת הכנת השכר. מה זה אומר? הרבה לחץ, שגם כך הוא לא חסר – המון עבודה בהרבה פחות זמן.
הנה התגלמות החלום עבור רוב העובדים, והתגלמות הסיוט של האחראיים על הכנת השכר: תרחיש שבו ערב ראש השנה יצא בראשון בחודש, ושני ימי השבתון שלאחריו שיפלו על הימים רביעי וחמישי. ה-4 לחודש יהיה יום שישי, ה-5 לחודש יום שבת. רשמית כולם מאושרים על הגשר, חוזרים לעבודה ביום ראשון ה-6 בחודש. אך את השכר ותלושי המשכורות צריך להכין עד לתשיעי בחודש, תחשבו לבד כמה זמן נותר לאותן חשבות שכר, רכזות, ומנהלות להכין אותו וכמובן לדייק. איך אפשר? פשוט מאוד. חוץ מערב החג, עובדים גם ביום שישי, וגם בחג וגם בשבת. ושיסלחו לנו כל שומרי השבת אך אין ברירה, אחרת – גליוטינת הדד ליין תהיה קרובה מדי לצוואר.
ולמרות שהשנה המצב לא כזה גרוע הוא עדיין מציב אתגרים רבים. הראשון לחודש נופל ביום רביעי, וערב החג (ראש השנה) נופל על ביום שני. המשמעות 3 יומי עבודה בלבד להכין משכורות.
ועם כל זה, תתפלאו, גם יכול להיות גרוע יותר. אם יחד עם כל התזמון הגרוע של החגים, היה צורך גם לחשב שכר חגים, באמת הפוקוס היה נעלם לחלוטין והתלוש היה כולל הרבה טעויות.בנוסף לכך חודש החגים גם נגמר בסופו של דבר ועלול ליצור בעיה נוספת (או כפולה), כאשר חג הסוכות מתחיל לקראת סוף החודש וגולש על תוך החודש הבא (לא המקרה השנה, אך בעיה שקיימת בשנים רבות). במקרה זה הכנת השכר של החודש הבא גם היא בעייתית, בנוסף לצמצום הזמן שניתן להכנת ובדיקת שכר העובדים מתווספת הבעייתיות של חישוב השכר לכל עובד על סמך החופשות הנוספות ותנאי העסקה השונים.
נכון שארגונים רבים משתמשים בתוכנות שכר שונות ומרבית העבודה אינה נעשת באופן ידני, כבעבר, אך עדיין – את כל המידע יש להזין למערכת ועדיין יש לבדוק כי לא נפלו טעויות. הכנסתם של תוכנות השכר צמצמו את הידיים העובדות בתחום כך שבסופו של דבר מדובר על אותה עבודה שנעשת כל חודש בחודשו רק בחצי זמן!
לפיכך ראוי כי אנשי משאבי האנוש ומנהלי השכר יתכוננו לתקופה זו, לדוגמה: יש הרבה דברים שניתן להכין מראש, אנו יודעים באלו ימים יפלו החגים ולכן את כל חישובי השכר הקשורים ביחסי ימי העבודה לשכר ניתן להכין מראש. בנוסף ניתן לדרוש מהעובדים להעביר את אישורי החופשה עד לתאריך מוגדר ובכך לאפשר הכנה של נגזרות החופשה וחישוב ימי חופשה מראש ולא להמתין להזנתם בדיעבד.
כמו כן ניתן לווסת כוח עבודה נוסף לתקופה זו מקרב אנשי משאבי האנוש האחרים בארגון (במידה ואלו קיימים). הכינו את המחלקה מבעוד מועד לחודש החגים, וכמו שעובדי משאבי האנוש עוזרים בהוצאתם לפועל של אירועי הרווחה בחברה יכולים עובדי הרווחה לתרום כתף במאמץ חישוב השכר בתקופה קריטית זו.
וזכרו – החגים אינם הפתעה, הם אינם קופצים אלינו במפתיע (למרות שזה נראה כך שנה אחר שנה), לפיכך ראוי כי משאבי האנוש בארגון יערכו לתקופה זו מבעוד מועד ויכינו את המערכת לטלטלה הצפויה. תכנון נכון של תקופת העבודה בחגים בקרב משאבי האנוש יכול לפתור בעיות רבות ולהוריד מתח בקרב העוסקים בתחום – וכמו שאנו דואגים לכלל העובדים, צריך מנהל משאבי האנוש לדאוג גם לצוות שלו.
חישוב שכר עבודה בחגים
מספר דגשים לחישוב שכר בתקופת החגים:
לפי החוק יש לשלם לעובד שכר לפי תעריף חג במועדים הבאים: שני חגי ראש השנה, יום כיפור, שני חגי סוכות, שני חגי פסח, שבועות ויום העצמאות.
עובדים שאינם יהודיים זכאים לקבל תשלום עבור החגים בהתאם לחגי ישראל או בהתאם לחגיהם לפי דתם.
עובדים אינם זכאים לתשלום מיוחד בגין עבודה בחול המועד, פרט למוסדות שמוסכם בהם תשלום כזה במסגרת חוזה העסקה או הסכם קיבוצי.
במידה וחג חל ביום המנוחה השבועי העובדים אינם זכאים לתשלום נוסף.
עובדים חודשיים זכאים לשכר עבודה מלא גם בעבור חודשים בהם חלו חגים, בעוד עובד יומי (שעתי או קבלני) לתשלום בגין ימי חגים כאשר הוא מגיע לעבודה בימים הסמוכים לחג (אלא עם קיים בסיכום אחר מול המעביד).
לפי חוק שעות עבודה ומנוחה, העסקת עובד בחגים אסורה, ואלה שכן מעסיקים עובדים בחגים פועלים מתוקף צווי הרחבה כעסקים חריגים, החלים גם על עבודה בשבת.
בגין עבודה בחג יש לשלם לעובד שכר בשיעור של 150% משכרו הרגיל – בדיוק כמו בשבת. שעות נוספות יש לשלם על בסיס השכר הגבוה המשולם בחג.
עוד על אילו עובדים זכאים לתשלום שכר עבור ימי החגים בקישור המצורף.
* פורסם במקור ב-22 באוגוסט 2013
The post חגים והכנת שכר – מה שלא ידעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 כישורי הליבה שכל מנהל נדרש להם בניהול מרחוק first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כחלק מ:
התפשטותו של נגיף הקורונה הביא בשבועות האחרונים לא מעט ארגונים לאמץ את הגישה ההיברידית – שילוב של עבודה מהבית / משרד.
כתבות ומאמרים רבים עסקו עד כה במשמעות מנקודת מבט העובד ופחות במה נדרש מהמנהלים על מנת לצלוח את השינוי הזה.
ניהול וירטואלי דורש ממנהלים להשתמש באותם כישורי ניהול טובים בהם הם משתמשים בסביבת עבודה פנים אל פנים. מנהלים, במצבים של פנים אל פנים, איכשהו מצליחים להסתדר מהסיבה שהם נשענים על היחסים הבין אישיים שלהם עם עובדים.
בניהול מרחוק אין למנהלים הזדמנויות לשיחות חולין בפרוזדור, שמתרחשות בסביבת עבודה פנים אל פנים, ולכן הם נוטים לקיים פחות אינטראקציות עם המדווחים הישירים שלהם. "זה אומר שכל אינטראקציה שמתרחשת היא משמעותית עוד יותר" אומר אלמוגי.
"לאנשים שמנהלים ממרחק לעתים קרובות אין את רשת הביטחון שקשרים אישיים או הזדמנויות לתקשורות בלתי פורמאליות יכולים לספק. לכן, לאופן בו מנהלים פועלים יש השפעה הרבה יותר גדולה, לטוב או לרע, בסביבת העבודה הווירטואלית".
חשבו על ישיבה שמנוהלת גרוע, כשהיא מתקיימת פנים אל פנים, זה מתסכל ומטריד. שיחת ועידה שמתנהלת מרחוק, ולא בדרך טובה, גרועה אף יותר כי הנוכחים מרגישים פחות מחויבים להקדיש תשומת לב. אנשים מתחילים לעשות משימות שונות במקביל והקבוצה מאבדת מיד את הסינרגיה שלה.
ניהול וירטואלי דורש דפוס חשיבה חדש לחלוטין!
כיצד אני שומר על קשר? כיצד אני מטפח אמון? כיצד אני מספק משוב? אפילו משהו בסיסי כמו כיצד אני יודע שהם עובדים? כל זה דורש אסטרטגיה ותפישת ניהול חדשה.
על מנת לעזור למנהלים וירטואליים להתחיל לפעול מהר, אלמוגי מציע להתמקד ב 3 כישורי ליבה חיוניים: להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב, טיפוח ופיתוח קהילתיות והאצת ביצועים והתפתחות.
3 כישורי ליבה ובסה"כ 12 התנהגויות שיסייעו למנהלים לנהל בהצלחה צוותים ואנשים מרחוק:
להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב
מנהיגים צריכים להיות קשובים ולהקדיש תשומת לב בשיחות שלהם עם חברי צוות. זה חשוב פנים אל פנים וחיוני עוד יותר בסביבת עבודה וירטואלית. תשומת לב פירושה לדעת מהן השאיפות והמוטיבציות, מהם הצרכים וההתנסויות של חברי הצוות, ולהכיר בשינויים כשהם מתרחשים. כיוון שעבודה אפקטיבית בסביבה וירטואלית דורשת מידה רבה של עצמאות, מנהיגים חייבים לתקשר כל הזמן את הרצון שלהם להתחבר באופן אישי עם חברי הצוות.
- להיות נוכח – "אנחנו מעבירים הרבה מאוד זמן בביצוע משימות מרובות בו זמנית בסביבה מרוחקת. אך מהי ההשפעה כשאנחנו לא קשובים לגמרי למישהו בטלפון או בפגישת זום? מנהלים צריכים להקפיד להיות יותר קשובים בפגישות ובשיחות ולעזור גם לאחרים להיות קשובים יותר"
- תשומת לב להבדלים בין אנשים – "זה מתחיל בצורך לדעת מה מניע כל אדם ובאיזו גישה לנקוט בסביבת עבודה וירטואלית. זה גם אומר ללמוד להכיר את העדפות העבודה האישיות של אנשים. איך הם אוהבים לתקשר? מתי הם הכי אנרגטיים?"
- בקשת משוב – "דבר אחד שהמחקר שלנו גילה הוא שמנהלים וירטואליים בדרך כלל לא מבקשים משוב מחברי הצוות שלהם. במפגש אישי פנים אל פנים, משוב לא מילולי מאפשר לכל אדם להתאים את עצמו. בסביבה וירטואלית, המנהל צריך להיות ישיר יותר ולבקש את המשוב."
- מנהיגות עם כוונה – "המנהיג צריך להקדיש רגע ולחשוב לפני שהוא פועל. איזו אנרגיה אני רוצה להביא לפגישה הזאת, לאינטראקציה הזאת, לשיחת הטלפון הזאת? איזו תחושה אני רוצה שתהיה לאדם השני לאחר מכן? עד כמה אני רוצה לספק לו מסגרת ותמיכה? ולאחר שזיהיתי את כל הכוונות שלי, כיצד אני עושה את המיטב כדי שהכוונות שלי יישאו פרי?"
לפתח ולטפח קהילתיות
רוב המנהיגים לא יודעים להעיד עד כמה הם מחברים את האנשים לארגון ולצוות מעצם נוכחותם במקום. בניהול פנים אל פנים מסגלים לעצמם מנהלים סממנים חברתיים ומוסכמות בכך שהם מתבוננים בהתנהגות, בלבוש, בשפה ובדפוסי התקשורת. מנהלים וירטואליים אפקטיביים צריכים להקדיש חשיבה ולשקוד על חיבור חברי הצוות לארגון הגדול יותר בכך שהם מקדמים שיתוף פעולה, יוצרים את תרבות הצוות ועוזרים לעובדים להתאחד ולבנות רוח קהילה.
- בניית אמון – "זאת נקודת המוצא של קהילה. זה קריטי עבור מנהל להיות אמין ומגיב בסביבה מרוחקת. כל מנהיג חייב להקדיש זמן כדי להגדיר זאת. זה אומר לקבוע מוסכמות ברורות או צורות עבודה כדי שאנשים ידעו למה לצפות אם הם שולחים למנהיג הודעה בצ'ט לעומת הודעה באימייל. בסביבה וירטואלית קל להיות רחוק מהעין ורחוק מהלב."
- מתן תמיכה טכנולוגית – "מנהלים צריכים לוודא שלאנשים יש את הכלים והטכנולוגיה שהם צריכים. זוהי סוגיה מרכזית כעת. זה חלק מהותי ליצירת ביטחון להפגין אכפתיות ולאפשר הצלחה"
- להשקיע בקשר – "אחד האתגרים בעבודה מרחוק הוא שאנשים יכולים להתחיל להרגיש שהם חלק ממכניזם טכני, משתמשים בהם כדי לעשות את העבודה. אימיילים ופגישות מיועדים לחילופי דברים בלבד. מנהלים צריכים להקדיש זמן לחיבור רגשי, לשוחח, להתעניין, לבדוק מה קורה ולהישאר מחוברים. בין אם זה בתחילת פגישה אישית או פגישת צוות, הם צריכים לנצל את חמש הדקות הראשונות לטיפוח היחסים ליצירת פתיחות ונוחות לשאול איך הם מסתדרים ומה התוכניות שלהם."
- לחגוג הצלחה – "זהו היבט נוסף של חיי העבודה שלעתים קרובות נשכח בעולם הווירטואלי. אנחנו מסיימים פרויקט אחד ופשוט עוברים לפרויקט הבא או שמישהו מציין אירוע משמעותי ואנחנו לא מכירים בזה. לחגוג פירושו להכיר בתרומה האישית ובתרומה של הצוות. לחפש דרכים לעשות זאת בעולם הווירטואלי. אחד הדברים האהובים עליי בעבודה עם צוותים כלל עולמיים גדולים הוא לדעת מהם החגים שלהם. אנחנו מבקשים מחברי צוות להסתובב עם המחשב הנייד שלהם בבית ולהראות לנו מהם עשו לכבוד החג. זו דרך נהדרת ליצור תרבויות וקהילות אחרות."
האצת ביצועים והתפתחות מקצועית
קל להפסיק לעקוב אחרי צורכי ההתפתחות של אנשים שעובדים בסביבה וירטואלית. מנהלים וירטואליים צריכים להישאר ממוקדים בצורכי חברי הצוות להכוונה ולתמיכה לטווח הקצר, כמו גם שאיפות קריירה ושאיפות אישיות לטווח הארוך. זה מגביר את הסיפוק, בונה נאמנות ויוצר עובד בעל ערך רב יותר.
- התמקדות בהספק – "ראשית, מנהלים וירטואליים לא צריכים לדאוג לגבי מה שאנשים עושים כל רגע. במקום זאת, הם צריכים להבהיר מה הם רוצים שאנשים ישיגו ולהתמקד בזה. אם מגשימים את השאיפות, המנהל לא צריך לדאוג כיצד ומתי אנשים עושים את עבודתם. אנשים רבים עובדים בסביבות לא אידיאליות בביתם עם התנגשות בין סדרי עדיפויות שיכולה להוביל לשעות עבודה לא שגרתיות."
- לעודד אותם להסתמך על עצמם – "בניית הסתמכות עצמית פירושה לקבוע שאיפות ברורות ולאחר מכן לבדוק באופן סדיר כדי לראות מה צריך במונחים של הכוונה ותמיכה. אנחנו ממליצים להשתמש בשאלות קואוצ'ינג."
- לקדם נטוורקינג – "קיימות שתי סיבות מדוע אנחנו מדגישים נטוורקינג בתור הרגל רצוי: אחת, זה מחבר בין אנשים, ושתיים, זה אומר שמנהלים לא צריכים לעשות את כל הקואוצ'ינג בעצמם – ולא יקרה מצב שיצפו מהם להיות המומחים כל הזמן. השאיפה היא לעזור לחברי צוות ליצור קשרים עם אנשים אחרים שהם יכולים לפנות אליהם לקבלת עזרה."
- לסייע בפיתוח קריירה – "אם מנהיג לא מנהל דיוני פיתוח קריירה עם העובד המרוחק שלו, מישהו אחר יעשה זאת. המנהל צריך לשוחח עם הכפיפים הישירים שלו בנוגע לקריירה שלהם, באילו תחומים הם היו רוצים להתפתח ואיזו עזרה הם צריכים."
תוכנית Leading Virtually של Blanchard מיועדת לעזור למנהלים, בכל הרמות, לפתח את כישורי המנהיגות שלהם במהירות ובהצלחה.
לדברי אלמוגי, "מנהלים פועלים יותר ויותר בסביבה בה הם לא נפגשים פנים אל פנים עם האנשים שהם מנהיגים – והם צריכים לדעת כיצד להנהיג אנשים כשמגע מתנהל מרחוק. אצל מנהיגים רבים, שמנהלים חברי צוות שעובדים במיקומים שונים ומתכנסים לעיתים רחוקות, יש צורך הולך וגובר לפתח אצל אותם אנשים מודעות ויכולת לעבוד טוב יותר ביחד".
The post 3 כישורי הליבה שכל מנהל נדרש להם בניהול מרחוק first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post במאי נעדרו כ-37.6% מהעובדים לעומת כ-64.6% באפריל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עוד עולה מדו"ח הלמ"ס, כי מתוך אותם 797.6 אלף מועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם, כ-684.2 אלף עובדים נעדרו במהלך כל השבוע (במאי) בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה.
זאת, לעומת כ-1.276 מיליון עובדים שנעדרו בחודש אפריל בגלל סיבות הקשורות בקורונה.
מהדו"ח של הלמ"ס עולה, כי מספר המועסקים שנעדרו במאי 2020 מעבודתם במהלך חלק מהשבוע, בקרב עובדים בגילאי 15 ומעלה עמד על כ-666.1 אלף, לעומת כ-1.011 מיליון בחודש שקדם לו.
מתוך כלל הנעדרים במאי במהלך חלק מהשבוע, כ-265.6 אלף עובדים נעדרו חלק מהשבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה, לעומת כ-252.1 אלף עובדים שנעדרו מסיבות הקשורות בנגיף הקורונה בחודש אפריל.
שיעור המועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע או חלק מהשבוע מכלל המועסקים עמד בחודש מאי על כ-37.6%, לעומת כ-64.6% באפריל 2020 ולעומת כ-24.5% במאי אשתקד.
מתוך שיעורי נעדרים אלה מעבודתם, שיעור הנעדרים במהלך כל השבוע או בחלק מהשבוע, בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה עמד על כ-24.4% לעומת כ-39% בחודש אפריל 2020.
האחוז הגבוה ביותר של מועסקים הנעדרים מהעבודה, מכלל המועסקים, היה בענפים הבאים:
כ-70.6% בשירותי אירוח ואוכל.
כ-58.7% בתחום האמנות, בידור ופנאי.
כ-50.9% בשירותים אחרים.
כ-48% בשירותי תחבורה, אחסנה, דואר ובלדרות.
כ-46.4% בתחום החינוך.
כ-43.9% בתחום פעילויות נדל"ן.
כ-41.9% בתחום המסחר הסיטוני והקמעוני ותיקון כלי רכב מנועיים,
כ-41.7% בתחום השירותים המקצועיים, המדעיים והטכניים.
כ-40.6% בתחום שירותי ניהול ותמיכה.
מתוך קבוצות אלה של הנעדרים בשיעורים הגבוהים ביותר, האחוז הגבוה של נעדרים מעבודה בגלל סיבות הקשורות לנגיף קורונה היה בענפים:
שירותי אירוח ואוכל (64.4%), אמנות, בידור ופנאי (50.5%), שירותים אחרים (42.4%), שירותי תחבורה, אחסנה, דואר ובלדרות (34.9%), חינוך (32.2%), שירותי ניהול ותמיכה (31.2%).
מהתפלגות לפי משלחי יד עולה, כי האחוז הגבוה ביותר של מועסקים הנעדרים מהעבודה, מכלל המועסקים, היה במשלחי היד הבאים:
פקידים כלליים ועובדי משרד – כ- 45.8%.
עובדי מכירות ושירותים – כ-45.1%.
הנדסאים, טכנאים, סוכנים ובעלי משלח יד נלווה כ-43.7%.
מתוך קבוצות אלה של משלחי יד, האחוז הגבוה של נעדרים מעבודה בגלל סיבות הקשורות לנגיף קורונה היה במשלחי יד הבאים:
עובדי מכירות ושירותים – כ-37.1%.
פקידים כלליים ועובדי משרד – כ-28.8%.
הנדסאים, טכנאים, סוכנים ובעלי משלח יד נלווה – כ-28.1%.
האחוז הגבוה ביותר של מועסקים הנעדרים מהעבודה, מכלל המועסקים, היה בקבוצות הבאות:
בקרב עובדים בני 65 ומעלה – כ-46.7%, כאשר מתוכם נעדרו כ-37% בגלל סיבות שקשורות לקורונה.
בקרב עובדים בני 60-64 – כ- 41.4%, כאשר מתוכם נעדרו בגלל סיבות שקשורות לקורונה כ-26.4%.
בקרב עובדים בני 30-34 – כ-39.4% כאשר מתוכם נעדרו בגלל סיבות שקשורות לקורונה – כ-23.6%.
בקרב בני 25-29 – כ-39.2% כאשר מתוכם נעדרו בגלל סיבות שקשורות לקורונה – כ-26.9%.
The post במאי נעדרו כ-37.6% מהעובדים לעומת כ-64.6% באפריל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post חוזרים לעבודה במשרד: הקלות בכללי התו הסגול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
ברקע הדיונים על כמה עובדים ניתן להחזיר למקומות העבודה ואיך יש לבצע את החזרה, הולכות ומתגבשות המגבלות המוטלות על הארגונים בנושא החזרה לעבודה.
המגבלות ותנאי ההעסקה החדשים מתייחסים לא רק לגבי העסקת עובדים אלא גם לגבי קבלת קהל.
מעסיקים צריכים לשים לב שיש שני סוגים של התו הסגול. יש תו סגול לקבלת קהל ויש תו סגול להעסקת עובדים.
התו הסגול להעסקת עובדים נועד לפרט את ההוראות וההנחיות לגבי העסקת עובדים במספר העולה על המגבלה של 30% מעובדי החברה.
לשם כך על המעסיק למלא טופס יעודי שישמר אצל המעסיק בלבד, אבל רק לאחר שהטופס נשלח והמעסיק מקבל העתק בדואר האלקטרוני.
יצוין כאן, כי לצורך קבלת תו סגול לקבלת קהל יש טופס אחר, ויש מעסיקים שיצטרכו למלא ולשלוח את שניהם.
עוד נציין, כי לפני כשבוע הוכנסו כמה שינויים בנושא התו הסגול להעסקת עובדים. זאת, במסגרת התיקון האחרון של תקנות שעת חירום המגביל את מספר העובדים במקומות העבודה.
השינוי העיקרי והמהותי ביותר הוא ביטול הדרישה מהמעסיק לבצע רישום של מספר הלקוחות ומספר הספקים השוהים במקום העבודה, וכן בוטלה הדרישה לגבי מספר התשאולים בנוגע למדידת חום ולגבי מספר האנשים שלא הותרה כניסתם בעקבות תשאול או מדידת החום.
במילים אחרות, מעסיקים שאימצו את התו הסגול להעסקת עובדים, לא יצטרכו לבצע רישום ותיעוד לגבי החום של העובדים שנכנסו למקום העבודה.
שינוי מסוג אחר מדבר על כך שבעבודה משרדית, כל עובד ישב ככל האפשר בעמדה קבועה הכוללת ציוד אישי קבוע.
אם לא ניתן לספק עמדה כזו, אזי המעסיק נדרש לוודא שהעמדות והציוד האישי עוברים חיטוי קפדני לפני כל העברה מאדם לאדם.
אם כן, מה קובע התו הסגול בנוגע להעסקת עובדים במספר שהינו יותר מ-30 אחוזים מכלל העובדים במקום:
העסקת עובדים בשיעור שהוא יותר מ-30 אחוזים מכלל העובדים ועד העסקת כל העובדים (100 אחוזים מהעובדים), בעת ובעונה אחת במקום העבודה, הינה מותרת כל עוד המעסיק עומד בכללי רגולציה עצמית (כלומר התו הסגול) שנקבעו בתקנות.
במקרים כאלה אין צורך לפנות לגורם כלשהו כדי לקבל אישור בנוגע לעמידה בכללי התו הסגול, אלא על המעסיק לוודא באופן עצמאי שבארגון שלו מתקיימים כל הכללים.
כזכור, במסגרת הכללים על כל ארגון למנות מנהל שהינו אחראי על שמירת הכללים המפורטים בתקנות.
בנוסף, המנכ"ל והממונה על שמירת הכללים יחתמו על הצהרה לפיה הם מתחייבים ליישם את הכללים ולעשות ככל האפשר להבטיח כי במקום העבודה נשמרים הכללים.
The post חוזרים לעבודה במשרד: הקלות בכללי התו הסגול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האם ארגונים יעדיפו להעביר עובדים רבים לעבודה מהבית – לצמיתות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
ההזדמנות לעובדים לעבוד מהבית ובשעות גמישות נחשבה עד מרץ 2020 להטבה יחודית שניתנה רק לטלנטים שהארגון רצה לתגמל מעבר לתגמול השוטף.
אלא שלמעסיק יש לא מעט יתרונות שנובעים כתוצאה מהעסקת עובדים מהבית, ובראש ובראשונה חסכון בעלויות תקורה.
הסוגיה העיקרית שמנעה העסקה מאסיבית יותר של עובדים מהבית היתה עד כה החשש לפרודוקטיביות ולשמירה על תקשורת שוטפת בין העובדים.
לא מעט מעסיקים גם חששו מפני מצב שבו העובדים לא ישקיעו בעבודה את כל שעות היום כאשר הם עובדים מהבית.
אלא שמהניסוי הכלל עולמי שנערך במהלך החודשיים האחרונים עולה, כי לא רק שהעובדם אינם מבזבזים זמן בעת שהם עובדים מהבית, אלא בדיוק להיפך.
הם מרוכזים יותר, הם ממוקדים יותר, הם מחוייבים יותר, והם לא לוקחים הפסקות, לפחות לא כפי שנהגו לקחת כאשר הם עובדו במשרד.
במהלך החודשיים האחרונים הזדמן לכל הארגונים שהעסיקו עובדים מהבית לבצע בדיקה מחדש של כיצד הם מנהלים את כוח האדם שלהם, מהעובדים הבכירים ועד הזוטרים ביותר.
בימים אלה, כשמתחילים להחזיר את העובדים למשרד, ובפרט, לאור כל המגבלות שחלות על מקומות העבודה, כדאי שהמעסיקים והעובדים כאחד יבחנו שוב את אופציית העבודה מהבית של יותר ממחצית העובדים.
או לכל הפחות של כל העובדים שמעוניינים להמשיך לעבוד מהבית. זה הזמן עבור הנהלות של חברות להסתכל קדימה ולתכנן איך יראה הארגון העתידי שלהם.
הסביבה הכלכלית אינה משגשגת, ויש הכרח לצמצם עלויות. הגברת היקפי העבודה מהבית בטווח הרחוק, יכולה לאפשר לארגונים לשכור משרדים קטנים יותר, ולחסוך בשכר הדירה, בעלויות ההפעלה של המקום, בעלויות הנדרשות לשמירה על אבטחתם של העובדים שנמצאים במשרד ועלויות רבות נוספות.
הזמן הנוכחי הוא הזמן הקריטי לתכנון אסטרטגיה עתידית מקיפה לנושא העבודה מהבית בהיקפים גדולים.
ממחקרים שבוצעו לאחרונה בארה"ב עולה, כי כ-55% מהמעסיקים בארה"ב צופים שהמדיניות הנוכחית שלהם בנושא עבודה מהבית תישאר בתוקף גם לאחר תום המגיפה.
כ-49% מהמעסיקים בארה"ב צופים שימשיכו להציע לעובדים הסדרי עבודה גמישים, (של עבודה מהבית בחלק מהשבוע, או עבודה מכל מקום שיבחרו בכל עת שיבחרו).
תקופות של טרנספורמציות גדולות ומהירות מביאות בדרך כלל להאצת ההתקדמות.
לכן, התקופה הנוכחית היא התקופה החשובה ביותר בכל הקשור להערכה מחדש של הנהלות בכירות בארגונים לגבי שיטות ודרכי העבודה העדיפות להם בעתיד הקרוב והרחוק כאחד.
כשהחלק הסגר וארגונים עברו לעבודה מהבית הם נאלצו להתמודד בבת אחת, בלי הכנה מוקדמת, עם אתגרים לא פשוטים הכרוכים בהעברת העובדים לעבודה מהבית.
מעבר ליכולות הטכנולוגיות שנדרשו כדי לאפשר זאת, נדרש גם מהפך מחשבתי של הנהלות בכירות בארגונים, שהורגלו כל חייהם לצורת חשיבה של העדפת העבודה מהמשרד.
החלת הסגר שאילצה ארגונים רבים להעביר בבת אחת את כל (או רוב) העובדים לעבודה מהבית, השתלבה היטב עם ההעדפות של רבים מבין בני דורות ה-Y וה-Z בנושא העבודה מהבית.
לפתע פתאום התברר לרבים מהמנהלים שלא רק ששיטת העבודה הזאת אינה פוגעת בעבודה, אלא בדיוק להיפך. ברוב המקרים היא מסייעת להגברת הפרודוקטיביות והמוטיבציה של העובדים.
The post האם ארגונים יעדיפו להעביר עובדים רבים לעבודה מהבית – לצמיתות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post להתמודד עם הלא נודע – התמודדות מש"א עם משבר הקורונה בארגונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
אחד הגורמים שיבחינו בין ארגונים שימשיכו לצמוח לאחר שיסתיים משבר הקורונה לבין ארגונים שיתקשו לחזור לתפקוד רגיל, הוא היכולת של הארגון לשלוט במשבר ולנהל אותו בצורה מיטבית.
משבר הקורונה ילמד כנראה את כל הארגונים שהתמודדות עם משבר זה דבר שצריך להתכונן אליו לא בתחילת המשבר אלא דווקא בימי שגרה, פריחה וצמיחה, כשהכול נראה מבטיח וטוב.
משבר יכול להכות בכל עת. רוב החברות הגדולות בעולם, שחלקן למדו את זה בדרך הקשה במשברים מהעבר, הגדירו דרכי התנהגות, נהלים ונקודות יסוד חשובות נוספות למקרים של הקלעות למשבר.
אלא שרוב החברות הקטנות אינן ערוכות לכך בדרך כלל ובמקרים רבים אין תוכנית מגירה למצבי משבר.
ולמרות הכול, נראה שהמשבר הנוכחי הוא מהסוג שקשה מאוד להיערך אליו. חברות שהגדירו תוכניות מגירה לשעת חירום, מתייחסות בדרך כלל למצבי מלחמה או למצבים של משבר בשווקים, או למצבים בהם המוצר שלהם גורם נזק כלשהו.
כל אלו הן תוכניות טובות וחשובות, אבל ספק אם הן יצליחו להתמודד עם המצב הנוכחי.
המשבר הנוכחי מאלץ את הארגונים להתמודד בצורה הנכונה ביותר כדי לשמור על בריאותם של עובדים, לקוחות, ספקים, שותפים והציבור הרחב.
ובה בעת להתמודד גם עם ההשלכות הכלכליות על הארגון עצמו וכמו כן על עובדיו, על הלקוחות שלו, על הספקים שלו וכד'.
ההתמודדות של הארגונים עם משבר הקורונה תלויה בעיקר בשני גורמים עיקריים:
1 עד כמה ההנהלה מוכנה לקראת הערכות מיידית לכל נושא העבודה מהבית ולנושא הבדיקות של עובדים בכניסה לבניין.
2 מהי מידת הדחיפות של כל אחת מהמשימות שהארגון נדרש לבצען, מה ניתן לבצע ואיך, ומה לא.
בכל מקרה שבו עובדים יכולים לעבוד מהבית, גם אם הם אינם בבידוד – עדיף שיעבדו מהבית.
פרויקטים שניתן לדחות אותם בלי להגיע להפסדים מהותיים – עדיף לדחות.
אחד הדברים שכל ארגון חייב לאמץ הוא חינוך העובדים לאחריות אישית בכל הנוגע לסימפטומים. בימים כתיקונם אין זה תפקידו של מנהל משאבי האנוש לברר את מצב הסימפטומים של כל עובד, אבל משבר הקורונה טורף את כל הקלפים.
חשוב מאוד לא להמנע מלדבר על הנושא ולהבהיר לכל העובדים כמה חשוב שהם ידווחו על כל תסמין, בעיקר אם הם עובדים שמגיעים למשרד.
אמנם חשוב לדון עם העובדים על הדדליינים של משימותיהם, אבל בה בעת גם חשוב להבהיר להם שאם הם חשים לא בטוב עליהם להשאר בבית.
יתרה מכך, יש לעודד את העובדים שמבחינים בתסמינים אצל עובדים אחרים להתריע על כך בפני מנהלי משאבי האנוש.
ההנהלה הבכירה חייבת לתת תמיכה מלאה לכל מנהל מחלקה ומנהל צוות שמחליט לשלוח עובד הביתה, גם אם העוד אינו רוצה בכך.
בעת ובעונה אחת יש להערך למצב בו עובדים שעבודתם דחופה ונחוצה יחלו, ולא יוכלו לבצע את עבודתם.
לשם כך יש להערך עם מחליפים לכל עובד ובכל תפקיד. המשמעות היא להיות מוכנים עם גישה שלפיה לכל עובד מודיעים איזה עובד אחר הוא עשוי להדרש להחליף במידת הצורך.
וזאת כדי לא להתחיל במירוץ ברגע האחרון, כאשר עובד חיוני בארגון אינו יכול להמשיך בעבודתו. במקביל, יש להערך לקראת שכירת עובדים זמניים כרשת בטחון משנית.
The post להתמודד עם הלא נודע – התמודדות מש"א עם משבר הקורונה בארגונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מערכת עם נוכחות: EZCheck.me מאפשרת אוטומציה של רישום נוכחות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לדבריו, "בקורסים, בהם יש חובת נוכחות, המערכת מייעלת את תהליך הרישום עשרות מונים, ובעיקר – פוטרת את הסטודנטים והמרצים ממשחק ה'חתול והעכבר' שמתנהל סביב נושא הנוכחות.
"הרישום מתבצע באופן כמעט אוטומטי, במהלך הכניסה לשיעור, ו\או בסיומו, תוך שימוש בסמארטפונים של הסטודנטים ובמחשב המרצה". 
מה לגבי הכנסים?
"בכנסים, זיהינו בעיה דומה: המרצה מדבר מול עשרות אנשים, ולאחר סיום המפגש – אין לו מושג מול מי הוא דיבר.
"המערכת שלנו מאפשרת לכל הנוכחים בהרצאה לעשות 'צ'ק אין' קל ונוח, ולשלוח למרצה את פרטי ההתקשרות שלהם, כדי שיוכל לשמור איתם על קשר".
איך השירות שלכם עובד בפועל?
"תוך כדי הכניסה להרצאה, המרצה מקרין בפני הסטודנטים, ישירות מהאתר, מסך עם קוד QR דינמי.
"הסטודנטים סורקים אותו עם הסמארטפונים שלהם, ונוכחותם נרשמת באופן מיידי, כך שניתן לרשום כיתה שלמה של עשרות או מאות סטודנטים בתוך כחצי דקה.
"המערכת כוללת כמה שכבות אבטחה (למניעת רמאויות) ואף פתרון 'עוקף QR' לסטודנטים שלא הצליחו לסרוק את הקוד".
איך עלה הרעיון לפתח את השירות של EZCheck.me, ואיך זיהיתם את הצורך בשוק?
"אחד ממייסדי החברה, שהוא פרופסור למדעי המחשב באוניברסיטאות בארץ ובחו״ל, נאלץ פעמים רבות לפתוח כל שיעור בבדיקת נוכחות ידנית מייגעת ומעיקה.
"הוא חשב כי בשנת 2020 חייבת להיות דרך יעילה יותר לנטר את נוכחות הסטודנטים".
איך הפתרון של EZCheck.me יכול להועיל למנהלות ומנהלי משאבי אנוש?
"בארגונים המנהלים תהליכי למידה, נוכחות היא אחד המדדים החשובים להערכת הסטודנטים והמרצים.
"פרט לייעול הדרמטי בתהליך בדיקת הנוכחות עצמו, המערכת של EZCheck.me מספקת למנהלי ומנהלות הארגון כלים אנליטיים, דרכם הם זוכים למבט-על על תהליך הלמידה בארגון".
מה מייחד את EZCheck.me ואת השירות שאתם מספקים לעומת שירותים דומים, ומהם היתרונות של EZCheck.me לעומת חברות אחרות שמספקות שירותים בתחום זה?
"מערכות רישום נוכחות קיימות, דורשות בדרך כלל התקנת ציוד מיוחד, כמו קורא כרטיסים או מערכות זיהוי ביומטרי.
"המערכת של EZCheck.me עושה שימוש בסמארטפונים של הסטודנטים ובמחשב של המרצה, כך שאין צורך בשום התקנת ציוד מיוחד בארגון".
תן בבקשה שלוש דוגמאות לשינויים שחלו במקומות שאימצו את השירות של EZCheck.me.
"בשלב זה המערכת פועלת בכמה מהאוניברסיטאות והמכללות הגדולות בארץ, כמו למשל האוניברסיטה העברית בירושלים, אוניברסיטת חיפה, המרכז הבינתחומי הרצליה והמכללה למינהל.
"המרצים מדווחים על תהליך רישום מהיר ויעיל שחוסך כרבע שעה בכל שיעור. מעבר לכך, המערכת פוטרת אותם מתפקיד ה'שוטר', מאחר שתהליך הרישום הופך להיות ניטרלי.
"בנוסף על כך, הסטודנטים שמשתמשים באפליקציה שלנו, רואים – לראשונה – בזמן אמיתי את מצב והיסטוריית הנוכחות שלהם בכל קורס".
לאילו סוגי מוסדות לימוד אתם מספקים את השירות והאם יש הבדל בסוג השירות ש- EZCheck.me מספקת למוסדות לימוד קטנים לעומת גדולים?
"המערכת היא מודולרית, וניתנת להתאמה לצרכיו של כל ארגון, הן מבחינת רמת האבטחה הנדרשת מתהליך הרישום והן ברמת הפירוט של כלי האנליטיקה.
"המערכת ניתנת להתאמה אישית ('white label'), כך שניתן להתאים את הנראות של מסך הרישום על ידי שימוש בלוגו ובצבעים של הארגון".
מה קורה אם סטודנט הגיע באיחור לכיתה? האם הוא יכול להירשם?
"כן. למערכת יש אפשרות לרישום מאחרים או רישום ידני לאחר השיעור".
לפרטים נוספים ניתן לפנות בדואר אלקטרוני לכתובת: אל info@ezcheck.me או בטלפון למספר: 052.2801750
The post מערכת עם נוכחות: EZCheck.me מאפשרת אוטומציה של רישום נוכחות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post היתרונות בעבודה מול פרילנסרים במקום שכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לכן הם צריכים להיות מספיק זריזים כדי להתחרות על טלנטים ועובדים מיומנים ובעלי ידע, ועדיין להשאר במסגרת התקציב.
המצב הזה של מחסור בטלנטים, יחד עם הדרישות הגוברות של הטלנטים לשכר גבוה ולשורה ארוכה של הטבות, מאלץ את הארגונים לחשוב מחוץ לקופסה ולהעסיק פרילנסרים.
במקביל, בשנים האחרונות הולכת וגוברת התופעה של מועמדים מצויינים מדור ה-Y ודור ה-Z, בעלי מיומנויות וכישורים יוצאי דופן, המעדיפים לעבוד במתכונת פרילנס.
הם מעדיפים לעבוד כעצמאים ולמכור את שירותיהם לכמה ארגונים במקביל, אף על פי שארגונים רבים היו מעוניינים לגייס אותם כעובדים שכירים.
בה בעת גוברת התופעה של עובדים (שכירים) מוכשרים, בני דורות ה-Y וה-Z, שמציבים כתנאי לעבודתם את החופש לעבוד מכל מקום ובכל זמן. מדובר בעיקר בעבודה מהבית, כמה ימים בשבוע או במהלך השבוע כולו.
העסקת עובד שכיר שעובד מהבית, מציבה את הארגון בפני כמה אתגרים:
1 איך ניתן לדעת כמה שעות העובד מהבית עבד בפועל, ולמעשה, כמה ימים הוא עבד בפועל.
ארגון שמעסיק עובדים מהבית חייב ליישם שיטה, בדרך כלל באמצעות כלים טכנולוגים, שתאפשר לערוך מעקב אחר הנושא של שעות עבודה ומנוחה.
אחרת לא ניתן לדעת כמה שעות נוספות יש לשלם לעובד מהבית, כמה ימי חופשה שנתית הוא מימש וכו'.
2 קיים אתגר מהותי בכל מה שנוגע לשיתוף עובדים שעובדים מהבית בפגישות צוות, מחלקה, ארגון, בפרט כאשר מדובר בעובדים שעובדים מהבית 100 אחוזים מהזמן.
3 אתגר נוסף הוא נושא ההשתלבות החברתית של העובדים מהבית. אין זה פשוט לגבש צוות במישור החברתי, שחלק ממנו לא נמצא פיזית במקום העבודה.
וזהו רק קצה המזלג. המשמעות היא, שהעסקת עובד מהבית דורשת היערכות מתאימה במישור הטכנולוגי ובהיבטים רבים של משאבי אנוש, לרבות עמידה בדיני העבודה.
בעקבות כל האתגרים הללו, יש כיום יותר ויותר ארגונים שמעדיפים לעבוד מול פרילנסרים.
הפרילנסר הוא עצמאי ולכן כל סוגיית שעות עבודה ומנוחה ושאר סוגיות של דיני עבודה, כמו גם השתלבות בתרבות הארגונית, השתלבות חברתית וכו, אינן רלוונטיות.
סוג המחוייבות של הפרילנסר לארגון הוא אמנם שונה מזה של עובד שכיר, שכן יש פה מחוייבות של ספק ללקוח ולא של עובד שכיר כלפי מעסיקו. אבל אין זה אומר שהפרילנסר מחוייב פחות.
להיפך. החתירה לשימור (ולכן גם המחוייבות) מתקיימת במקרה כזה בשני הכיוונים: לפרילנסר יש אינטרס לשמר את הלקוחות שלו, באותה מידה שלארגון יש אינטרס לשמר את הטלנטים שלו.
יתרה מכך, חברות שמתקשות להתחרות על טלנטים שכירים ואף לשמרם לאורך זמן, יכולות לשלב בפרויקטים שלהן טלנטים בעלי מיומנויות. בכך הן יכולות לפתור את בעיית התחרות על טלנטים ושימורם.
The post היתרונות בעבודה מול פרילנסרים במקום שכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 2 הגורמים שמסייעים למנהלי משאבי אנוש להתמודד טוב יותר עם אתגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>העומס על מחלקת משאבי אנוש הוא לפעמים כל כך גדול שקיים קושי להתגבר על כל האתגרים הניצבים בפני מנהלי משאבי האנוש.
כדי להתמודד בהצלחה עם אתגרים אלה וכדי למקסם את הפרודוקטיביות שלהם במסגרת שעות העבודה הקיימות, צריכים מנהלי משאבי האנוש לשלוט בשתי מיומנויות בסיסיות:
1 תקשורת מדויקת:
הראשונה והעיקרית שבהן היא תקשורת מדויקת. יש כמה צורות תקשורת שמנהלי משאבי אנוש צריכים להתמודד איתן, החל מתיאורי תפקידים וכלה בהודעות דואר אלקטרוני.
בין אם הם כותבים אימייל פנימי לעובדי החברה או אם הם כותבים באתר החברה או בעלון פנימי, חשוב מאד תמיד לכתוב בצורה ברורה, מובנת ונהירה, כדי שהם יובנו כהלכה.
2 סקרי שביעות רצון אנונימיים:
יש ערך רב למשוב עובדים. גם ביקורת בונה וגם מחמאות יכולות לסייע בהנעת עסק בכיוון הנכון. הבעיה היא שכאשר העובדים נדרשים לתת משוב בגלוי, לעיתים קרובות המשוב יהיה לא אמיתי בגלל חששם של העובדים מתוצאות שליליות לגביהם.
כל חברה שואפת, אמנם, לטפח תרבות ארגונית שקופה ובטוחה, כדי שהעובדים יוכלו להרגיש בנוח לחלוק את דעתם הכנה. אבל המציאות היא שרוב העובדים עלולים עדיין להרגיש מאוימים, או לחלופין חוששים לפגוע בעמיתים לעבודה דבר שהופך את סביבת העבודה ללא נוחה.
לכן יש לבצע סקרי שביעות רצון אנונימיים לחלוטין כדי שזהותם לא תתגלה בשום אופן. סקר מזוג זה יכול לעודד את העובדים שלכם לתת משוב כנה.
עובדים שנותנים משוב כאשר הם חשים מוגנים ובטוחים מפני גילוי זהותם, חשים חופשיים להיות כנים לחלוטין. ואז גם התובנות שתקבלו יהיו משמעותיים יותר ומבוססים על האמת.
סקרים שמתבצעים בצורה אנונימית עשויים לגרום לשיעור תגובה גבוה יותר ולהפקת נתונים מדויקים יותר. אחרי הכול, יותר אנשים יהיו מוכנים להשתתף בסקרים, כשהם חשים בטוחים שהתגובות שלהם יישארו אנונימיות.
בדרך זו תוכלו לבצע שינויים חיוביים כדי לשפר את רמת שביעות הרצון של העובדים שלכם ובסופו של דבר, את ההצלחה הכוללת של העסק שלכם, שכן תוכלו להפיק מהסקר תובנות שיאפשרו לארגון ללמוד ולהשתפר על פני זמן.
The post 2 הגורמים שמסייעים למנהלי משאבי אנוש להתמודד טוב יותר עם אתגרים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למי מגיע תשלום עבור ימי מחלה, כמה ימים בשנה ובאילו תנאים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חשוב להדגיש כי החוק לא מתיחס לסוגייה האם העובד תרם או לא תרם למצבו הרפואי ולאי כושרו לעבוד, בין אם מתוך רשלנות או לא.
אחת השאלות היא, איך נצברים ימי המחלה. עובד צובר זכאות ל-1.5 ימי מחלה עבור כל חודש עבודה במשרה מלאה, שהוא עבד אצל אותו מעסיק או באותו מקום עבודה. במילים אחרות, עובד במשרה מלאה זכאי לקבל 18 ימי מחלה בשנה. עם זאת, לא ניתן לצבור יותר מ-90 ימים שלא נוצלו.
אשר לעובדים יומיים או שעתיים, אצלם מספר ימי המחלה השנתיים מחושבים על פי נוסחאות שנקבעו בחוק. עובד שעובד בארגון בו נהוג לעבוד חמישה ימים בשבוע זכאי למספר ימי מחלה בשנה המחושבים כך: מספר ימי העבודה באותו חודש, לחלק ב-21.66 כפול 1.5.
עובדים בארגון שנהוגים בו ששה ימי עבודה בשבוע זכאים למספר ימי מחלה על פי החישוב הבא: מספר ימי העבודה באותו חודש לחלק ב-25 כפול 1.5.
סוגייה אחרת היא נושא ההודעה למעסיק. העובד לא יכול פשוט להיעדר מהעבודה בשל מחלה בלי להודיע על כך. הוא חייב להודיע למעסיק על מחלתו או אי כושרו לעבוד מסיבות רפואיות, בתוך שלושה ימים מיום ההיעדרות הראשון.
בנוסף, על העובד מוטל להודיע למעסיק מה היא התקופה המשוערת שבה הוא יעדר בגלל מצבו הרפואי. על ההודעה להימסר על -ידי העובד עצמו אבל ניתן גם למסור אותה על ידי נציג מטעמו. כל זאת, בתנאי שהמעסיק יידע את העובד בנוגע לחובתו לקיום הוראות אלה.
במקומות עבודה רבים נהוג לשלם לעובד כרגיל עבור כל יום היעדרות מפאת מחלה. אלא שזו הטבה שניתנת לשיקול דעתו של המעסיק, אלא אם כן בחוזה העבודה האישי של העובד מצויין כי הוא יקבל תשלום מלא עבור כל יום מחלה מהיום הראשון. אותו דבר אמור לגבי מקומות עבודה שיש בהם הסכם קיבוצי או שבמקום העבודה חל נוהג לשלם את מלוא השכר מיום ההיעדרות הראשון.
בכל מקרה, על פי החוק כך יש לשלם עבור ימי המחלה: עבור יום ההיעדרות הראשון לא מגיע לעובד כל תשלום, עבור היום השני והיום השלישי להיעדרות יש לשלם 50% מהשכר לאותו יום, והחל מהיום הרביעי יש לשלם לעובד את שכרו במלואו.
התשלום עבור ימי המחלה המלאים יש לכלול את המרכיבים הבאים: שכר יסוד, תוספת ותק ותוספת פיצוי עבור יוקר מחיה, תוספת משפחה, תוספת מחלקתית ותוספות מבצעיות.
כך או כך, תשלום עבור ימי מחלה הוא כמו תשלום שכר עבודה רגיל. מועד התשלום שבו על המעסיק מוטל לשלם לעובד את דמי המחלה הוא במועד שהוא נוהג לשלם את שכרו בעת שהוא עובד כרגיל. התנאי לכך הוא, שהעובד יגיש למעסיק את אישור המחלה לפחות שבוע ימים לפני המועד לתשלום.
במקרים בהם אישור המחלה לא הוגש למעסיק שבעה ימים לפני המועד תשלום השכר, מוטל על המעסיק לשלם לעובד את דמי המחלה במועד הקרוב לתשלום שכר העבודה שלאחר הגשת תעודת המחלה.
חשוב להדגיש, כי אם לא שילמתם לעובד את דמי המחלה במועד, זה יחשב להלנת שכר.
אשר לאישור המחלה עצמו – על עובד מוטל להגיש למעסיק אישור מחלה שהינו חתום על ידי רופא, ואשר רשום בו שם החולה (העובד) ומספר תעודת הזהות שלו, אבחון המחלה, התקופה שבה לא היה העובד מסוגל לעבודה בגלל המחלה, והאם עדיין אינו מסוגל לחזור לעבודה. כמו כן יש לציין באישור המחלה את התקופה המשוערת שבה העובד לא יהיה מסוגל לשוב לעבודה. כמו כן יש לציין באישור המחלה את שם הרופא ומספר הרישיון שלו ואת התאריך שבו נרשם אישור המחלה.
עובד שהינו חבר בקופת חולים יכול להביא אישור מחלה מקופת חולים שבה נמצאים כל הפרטים הללו.
The post למי מגיע תשלום עבור ימי מחלה, כמה ימים בשנה ובאילו תנאים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>