ניהול צוות אפקטיבי בעולם מורכב ומשתנה תמידי דורש הרבה יותר ממתן משימות ופיקוח על עמידה ביעדים וזמנים. זה לא חדש. השאלה האמיתית היא – מה באמת יעזור למנהלים להצליח בתפקידם? כמובן שאפשר לדבר על פיתוח מיומנויות עתיד כמו: אמפתיה, גמישות, יציאה מאזור הנוחות ויצירת תחושת משמעות, אבל מה אם יש כלי פשוט ואפקטיבי שאפשר ליישם כבר מחר בבוקר?

כדי ליצור סביבת עבודה דינמית, פרודוקטיבית ומספקת, מנהלים צריכים לתקשר באופן פתוח וכנה עם עובדיהם לבנות אמון, ולסייע בצמיחה מקצועית. אחד הכלים המדהימים והעוצמתיים לכך הוא השימוש בשאלות ממוקדות. שאלות אלו מאפשרות לעובדים להרגיש מוערכים, להביע את דעתם ולהרגיש שותפים בהצלחות הצוות. דרך תקשורת זו, לא רק שנוצר קשר חזק יותר בין המנהל לעובד, אלא גם מאפשר לגלות עולם שלם של תובנות, רעיונות ומוטיבציה שמחכה להתגלות.

להלן 5 שאלות ממוקדות שיובילו מנהלים לחבר אליהם את עובדיהם:

מה הדבר החשוב ביותר שעבדת עליו לאחרונה, ואיך זה השפיע על העבודה שלך?

שאלה זו פותחת צוהר לעולמו של העובד, ומאפשרת למנהל להכיר גם את נקודת מבטו של העובד. באמצעות השאלה הזו, המנהל יכול להבין מהם הפרויקטים המרכזיים שמעסיקים את העובד, אילו אתגרים הוא נתקל בהם ומהי תרומתו הייחודית לצוות. הבנה זו מאפשרת למנהל לראות את התרומה האישית של העובד ואת הדרכים בהן הפרויקט השפיע על תפקודו המקצועי והאישי. בנוסף המנהל יכול להעניק תמיכה מותאמת ולזהות נקודות חוזק ונקודות לשיפור, ולהראות לעובד שהוא באמת רואה ומעריך את המאמץ שלו.

מה אתה אוהב בעבודה שלך?

התמקדות בחיובי מעודדת שביעות רצון ומחזקת את המוטיבציה. כאשר המנהל שואל שאלה כזו, הוא יכול ללמוד מה גורם לעובד שלו סיפוק והנאה, וליצור סביבה עבודה שתכלול יותר הזדמנויות לחוות את אותם הדברים. כאשר עובדים מרגישים שהמנהל שלהם מכיר ומעריך את מה שגורם להם שמחה ומעלה בהם מוטיבציה, הם נוטים להיות יותר מחויבים ונלהבים בעבודתם, מה שמוביל לאווירה חיובית ומעצימה בארגון כולו.

מהם היעדים שלך לקריירה, ואיך אני יכול לעזור לך להשיג אותם?

גילוי עניין בהתפתחות המקצועית של העובדים משקף להם שהם מוערכים ושהמנהל תומך בהצלחתם. שיחה כזו יכולה להוביל להצבת יעדים משותפים, תכוניות מנטורינג ואפשרויות קידום. כאשר העובדים מרגישים שיש להם תמיכה והתייחסות רצינית לצרכים ולשאיפות שלהם, הם נוטים להיות מחויבים יותר ולהשקיע יותר בעבודה. זוהי דרך מצוינת להראות לעובדים שהם חלק בלתי נפרד מההצלחה של הארגון.

מה אתה חושב שאנחנו יכולים לעשות כדי לשפר את עבודת הצוות או את המחלקה שלנו?

משוב פתוח מאפשר זיהוי תחומים לשיפור, הן ברמת התהליכים והן ברמת התרבות הארגונית. מנהלים קשובים יכולים לקבל נקודות מבט מגוונות, רעיונות יצירתיים, ייעול העבודה, ושיפור רווחת העובדים תוך הגברת תחושת השייכות. שיחה כזו יכולה להוביל לשינויים משמעותיים ולקדם תחושת שיתוף פעולה ומעורבות העובדים בתהליכים הארגוניים. בנוסף, כאשר המנהל מראה שהוא באמת מעונין לשמוע ולהקשיב, הוא בונה מערכת יחסים המבוססת על אמון  – מרכיב הכרחי לחיזוק הקשר עם העובדים.

מה, לדעתך, אנו יכולים לעשות אחרת, טוב יותר על מנת להצליח יותר כצוות וכמחלקה?

שאלה פתוחה זו נותנת מקום לכל נושא שעולה על דעת העובד, בין אם קשור ישירות למשימותיו או לאווירה הכללית. הקשבה אמיתית יכולה לחשוף בעיות סמויות, הצעות לשיפור או אפילו רגשות וחששות שדורשים התייחסות. באמצעות שאלה זו, המנהל יכול לבנות אמון ולקדם אווירה של פתיחות ושקיפות בצוות. כאשר העובדים מרגישים שהם יכולים לדבר בחופשיות ולשתף את מחשבותיהם, הם נתרמים בתחושת הרווחה והשיפור המתמיד בסביבת העבודה, ומוביל לארגון בריא וחזק יותר.

הנעת צוות בעולם העבודה החדש

כדי שתהליך זה יצליח, עליכם, כמנהלים ומנהלות, להגיע עם לב פתוח ועם רצון אמיתי להקשיב לעובדים שלכם. הראו אמפתיה והיכנסו לנעליהם, הבינו את הצרכים והתחושות שלהם. היו גמישים ונכונים להתאים את עצמכם לשינויים, גם אם זה דורש ממכם לצאת מאזור הנוחות שלכם. התשוקה שלכם להוביל וההתלהבות להקשיב באמת הן המפתחות להצלחה. אל תיכנסו להתגוננות, אלא קבלו את נקודות המבט של העובדים ואת הרעיונות החדשים בברכה.

לאחר כל שיחה, חשוב לבדוק ולוודא שהעובדים מרגישים שלשיחה הייתה השפעה אמיתית. בכך אתם מראים שהמילים שלכם מגובות במעשים ושאתם מחויבים לפיתוח ולצמיחה של הצוות שלכם. כשהעובדים רואים שאתם לא רק מדברים, אלא גם פועלים בנחישות ובהתמדה, הם מרגישים מוערכים ומקבלים השראה. זהו הרגע שבו נוצרת מנהיגות אמיתית – מנהיגות שמבוססת על אמפתיה, תשוקה והתלהבות, מנהיגות שמעוררת שינוי ומעצימה את כל הסובבים. תהנו.

להעמקה ולמידה נוספת על עולם העבודה החדש המשיכו לערוץ הייעודי שבקישור זה.

The post 5 שאלות שכל מנהל צריך לשאול כדי להניע את הצוות שלו בעולם העבודה החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הגורמים המשפיעים על שביעות רצון ואושר בקרב בני דור ה- Z

משמעות ותחושת יעוד:

בני דור ה- Z רוצים להרגיש שהעבודה שלהם חשובה, משמעותית ותורמת לעולם. הם מאושרים יותר כאשר יש להם הזדמנות להשתמש בכישרונות ובכישורים שלהם כדי לעשות שינוי חיובי. לא מדובר רק על העבודה עצמה, אלא גם על התחושה שיש להם תפקיד חשוב והשפעה על החברה והעולם.

בבתי הספר, תלמידים שמרגישים שהשיעורים שהם לומדים רלוונטיים לחייהם האמיתיים ושיש להם הזדמנויות להתנדב ולחנוך אחרים, נוטים להיות מאושרים יותר. במקומות העבודה, מעסיקים יכולים לתמוך ביצירת תחושת משמעות על ידי מתן משוב משמעותי, הזדמנויות לקידום והתפתחות אישית ומקצועית, ויצירת תרבות ארגונית התומכת ביצירתיות וחדשנות.

קשרים חברתיים:

קשרים חברתיים חזקים ומשמעותיים הם חיוניים לשביעות רצונם של בני דור ה- Z. תמיכת חברים ובני משפחה מספקת תחושת שייכות וקהילה, שהם מרכיבים חיוניים לאושרם. בבתי הספר, יש להקנות לתלמידים הזדמנויות לבנות קשרים דרך פעילויות חוץ-כיתתיות, קבוצות תמיכה ומועצות תלמידים, מה שיכול לחזק את תחושת השייכות והקהילה שלהם. במקומות העבודה, יצירת סביבת עבודה ידידותית ותומכת, קיום אירועי צוות ובניית צוות יכולים לתרום ליצירת קשרים חברתיים חזקים יותר בין העובדים.

שינה ומנוחה:

מחקרים מצאו שצעירים מדור ה- Z שישנים מספיק בסופי שבוע נוטים לדווח על שביעות רצון גבוהה יותר. שינה מספקת ומנוחה משפיעות ישירות על מצב הרוח, האנרגיה והיכולת להתמודד עם אתגרים. בבתי הספר, קביעת לוחות זמנים ריאליסטיים ועידוד תלמידים ליצור שגרת שינה בריאה יכולים לשפר את שביעות רצונם. במקומות העבודה, יש כמה צעדים שניתן לנקוט כדי לשפר את איכות השינה של העובדים ולתרום לשביעות רצונם: עידוד איזון עבודה-חיים ומניעת עבודה בשעות נוספות, עידוד הפסקות קבועות במהלך היום, הקמת חדרי מנוחה במשרד.

בריאות פיזית:

פעילות גופנית ותזונה בריאה תורמות לשביעות רצונם של בני דור ה-Z, שמודעים יותר ויותר לחשיבות הבריאות הפיזית שלהם ומשקיעים בכך זמן ומאמץ. בבתי הספר, ניתן לקדם בריאות פיזית טובה יותר באמצעות הצעת שיעורי ספורט, מתן אפשרויות למזון בריא בקפיטריה והקניית חינוך בריאותי. במקומות העבודה, הצעת תוכניות בריאות ועידוד פעילות גופנית יכולים לתרום לבריאות הפיזית של העובדים ולשביעות רצונם הכללית.

נישואין וילדים:

בני דור ה- Z שמתחתנים או שיש להם ילדים נוטים לדווח על שביעות רצון גבוהה יותר בהשוואה לחבריהם שלא עשו זאת. ייתכן שזה נובע מתחושת השייכות והתמיכה שמספקים נישואים וילדים, המעניקים להם תחושת יציבות וביטחון בחיים האישיים.

מה ניתן לעשות על מנת להגביר את רמות שביעות הרצון של בני דור ה- Z

משמעות ותחושת יעוד

מה יכול בית-הספר לעשות יותר:

1. פרויקטים מבוססי קהילה: לארגן פרויקטים שבהם התלמידים יכולים לתרום לקהילה המקומית.
2. שילוב תוכן רלוונטי: לוודא שהתוכן הנלמד בכיתה רלוונטי ומעשי לחיים האמיתיים של התלמידים.
3. הזדמנויות להתנדבות: לעודד התנדבות ופעילויות חברתיות למען הקהילה.
4. מנטורינג וחניכה: ליצור תוכניות חניכה בהן תלמידים בוגרים מנחים צעירים.
5. תמיכה ביצירתיות וחדשנות: לעודד תלמידים להציע רעיונות וליישם פרויקטים חדשניים.

מה יכולים ארגונים לעשות יותר:

1. משוב משמעותי: לספק לעובדים משוב קבוע ומשמעותי על עבודתם.
2. הזדמנויות לקידום: להציע מסלולי קידום והתפתחות אישית ומקצועית.
3. תרבות ארגונית תומכת: לעודד תרבות שמקדמת יצירתיות וחדשנות.
4. פרויקטים בעלי ערך חברתי: לשלב פרויקטים שעוזרים לחברה או לקהילה.
5. שילוב תחומי עניין אישיים: לאפשר לעובדים לעסוק בתחומים שמעניינים אותם כחלק מעבודתם.

קשרים חברתיים

מה יכול בית-הספר לעשות יותר:

1. פעילויות חוץ-כיתתיות: להציע פעילויות מחוץ לשעות הלימודים שמאפשרות לתלמידים להתחבר.
2. קבוצות תמיכה: להקים קבוצות תמיכה לתלמידים במצבי לחץ או משבר.
3. מועצות תלמידים: לעודד השתתפות במועצות תלמידים ובפעילויות חברתיות.
4. אירועים חברתיים: לארגן כמה שיותר אירועים חברתיים כמו טיולים וימי כיף.
5. תוכניות חונכות: ליצור תוכניות בהן תלמידים יכולים להנחות זה את זה, ולעזור זה לזה.

מה יכולים ארגונים לעשות:

1. אירועי צוות: לארגן אירועים חברתיים ותחרויות בין הצוותים.
2. חדרי מנוחה: לספק אזורי מנוחה ופנאי בתוך המשרד שיובילו לאינטראקציה בין-אישית.
3. קבוצות עניין: להקים קבוצות לעובדים עם תחומי עניין משותפים (ספורט, קריאה וטכנולוגיה).
4. פלטפורמות לשתופי פעולה: ליצור פלטפורמות מקוונות לשיתוף פעולה ותקשורת חברתית.
5. תוכניות מנטורינג: לעודד מנטורינג ושיתוף ידע בין העובדים.

שינה ומנוחה:

מה יכול בית-הספר לעשות יותר:

1. שעות לימוד מותאמות: להתאים את לוחות הזמנים כך שיתאימו לשעות השינה המומלצות.
2. חינוך לשינה: ללמד את התלמידים על חשיבות השינה ואיך לשפר את איכות השינה.
3. מנוחה במהלך היום: לספק הפסקות מנוחה במהלך יום הלימודים.
4. סביבה תומכת שינה: לעודד סביבת לימוד שמפחיתה סטרס ומאפשרת שינה טובה יותר.
5. מעקב ותמיכה: לספק תמיכה לתלמידים שסובלים מבעיות שינה.

מה יכולים ארגונים לעשות:

1. איזון עבודה-חיים: לוודא שעובדים לא עובדים שעות נוספות רבות מדי ומקבלים זמן למנוחה.
2. חדרי מנוחה: לספק חדרי מנוחה במשרד (ואף חדרי שינה במקומות שבהם עובדים שוהים פרקי זמן ארוכים במיוחד).
3. מודעות לשינה: להעלות את המודעות לחשיבות השינה באמצעות סדנאות והדרכות.
4. גמישות בשעות העבודה: לאפשר לעובדים עד כמה שניתן לקבוע את שעות העבודה שלהם.
5. הפסקות קבועות: לעודד עובדים לקחת הפסקות קבועות במהלך היום.

בריאות פיזית

מה יכול בית-הספר לעשות יותר:

1. שיעורי ספורט: להציע שיעורי ספורט מגוונים ואטרקטיביים.
2. מזון בריא בקפיטריה: לספק מזון בריא ומגוון בקפיטריה.
3. חינוך לתזונה: להקנות חינוך בנושא תזונה בריאה.
4. פעילויות חוץ-כיתתיות ספורטיביות: לארגן פעילויות ספורט מחוץ לשעות הלימודים.
5. תמיכה בפעילות גופנית: לעודד תלמידים להשתתף בפעילויות ספורטיביות מחוץ לבית הספר.

מה יכולים ארגונים לעשות:

1. תוכניות בריאות: להציע תוכניות בריאות מקיפות לעובדים.
2. מנויים לחדרי כושר: לספק מנויים לחדרי כושר או מתקני ספורט.
3. פעילויות ספורטיביות משותפות: לארגן פעילויות ספורטיביות משותפות.
4. מזון בריא במשרד: לספק מזון בריא בקפיטריה או בחדר האוכל של החברה.
5. הרצאות וסדנאות: לארגן הרצאות וסדנאות בנושא תזונה בריאה וספורט.

The post דור ה- Z, האם הם באמת מאושרים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נכון להיום יש 1.3 מיליון חרדים, שהם כ 13% מהאוכלוסייה, והצפי הוא לגידול משמעותי במספרם ובחלקם באוכלוסייה בשנים הקרובות. לכאורה המשמעות היא שכבר היום מעל 10% מהעובדות של חברתכם  אמורות להיות חרדיות…

כאשה חרדית, רואת חשבון, משפטנית, בעלת תואר שני במדיניות ציבורית, שעובדת כבר שנים בתפקידי חשבות בכירים בעולם ״הכללי״ – אני יודעת שזה לא המצב, ואני גם מבינה שזה לא פשוט להתמודד עם אתגר זה.

ישנם אתגרים, ישנם חסמים – אישיים מגזרים, ישנן דעות קדומות ותפיסות שגויות גם מצד המעסיקים, שמחייבים למאמץ לא פשוט בכדי להתחיל בתהליך של שילוב נשים חרדיות בתהליכי הגיוס שלכן.

אז הנה כמה עובדות על עובדות חרדיות בכדי לסייע לכן להבין טוב יותר את המציאות בשוק התעסוקה ולהבין שזה אפשרי, כדאי ומצדיק את המאמץ:

1. נשים חרדיות הן המפרנסות העיקריות בחברה – הן רוצות לעבוד, להתקדם בעבודה ולהתפרנס בכבוד.
2. החברה החרדית מעודדת ומסלילה את הנשים החרדיות לעבוד ולהתקדם תעסוקתית, וכראיה – 83% מהנשים החרדיות עובדות.
3. ישנן היום נשים חרדיות בכל תחומי התעסוקה ובמגוון של תפקידים בכירים – שותפות בכירות במשרדי רואי חשבון הגדולים במדינה, עורכת דין ושופטות, מרצות באקדמיה, נשות תקשורת ומנחות בטלוויזיה, יזמיות נדל״ן וסטראטאפיסטיות בעולם ההייטק. יש טייסת חרדית באל על, ראש המטה של הנשיא ריבלין היתה אישה חרדית וכך גם ראשת מערך משאבי האנוש בשב״ס. נכון – הן עדיין מיעוט, אך הן מודל לחיקוי ומובילות שינוי משמעותי בחברה.
4. ישנן 200,000 נשים חרדיות בשוק התעסוקה, 24% מהן בעלות השכלה אקדמית ועשרות אלפים בעלות הכשרה מקצועית ותעודות מוכרות (בוגרות שנות י״ג-י״ד בסמינרים).
5. המקצועות העיקריים בהן ניתן למצוא נשים חרדיות (בנוסף למקצועות החינוך) – כל מקצועות הכספים (רואות חשבון, מנהל עסקים, יועצות מס, חשבות שכר ומנהלות חשבונות), מתכנתות (-תואר במדעי המחשב/הנדסאיות תוכנה), הנדסאיות אדריכלות, מעצבות גרפיות ונשים בתפקידי אדמיניסטרציה בכירים.

כן, ישנן גם פערים,  פערי שפה ותרבות, נשים חרדיות מחוייבות לאיזון בית-עבודה אחר מהמקובל במגזר הכללי ויכולים להיות גם פערים מסויימים באיכות או סוג ההכשרה (תלוי בתחום).  

ונכון, בכדי לממש את הפוטנציאל האנושי הזה, ולייצר גיוון אמיתי ונכון במקום העבודה, תידרשו להתאמות מסויימות של סביבת העבודה ויתכן שגם לגמישות מסויימת בנושאים כגון שעות העבודה – אבל זה הרבה פחות ״דרמטי״ ממה שנדמה, ובעיקר המאמץ יהיה שווה את זה.

מעבר למאגר אנושי רחב שעוד לא היה לכן גישה אליו עד היום, תקבלו עובדות עם הכשרה מקצועית, איכות אנושית גבוהה, מיקוד גבוה בזמן העבודה (אין אינסטגרם, פייסבוק והפסקות עישון), נכונות ללמוד ולהתקדם, נאמנות למקום העבודה ורצון ביציבות תעסוקתית – ובנוסף תייצרו גיוון אמיתי של המשאב האנושי של החברה.

עמותת "מפרי ידיה" הוקמה כארגון הפועל כחברת השמה חברתית שלא למטרות רווח, ששמה לה למטרה לגשר בין עובדות חרדיות איכותיות לבין מעסיקים ומשרות בעלות פוטנציאל השתכרות וקידום גבוהים.

מצד אחד – אנחנו מסייעים לנשים חרדיות, שרכשו השכלה והכשרה מקצועית, למצות את הפוטנציאל התעסוקתי שלהן, ומצד שני – אנחנו מסייעים למעסיקים בייעוץ וליווי בכל הקשור לאיתור, גיוס ושילוב של נשים חרדיות במקום העבודה.

לשם כך פיתחנו תוכנית ליווי וייעוץ המתאפיינת מחד בהבנה עמוקה של צרכי האישה החרדית העובדת, ערכיה וסדרי העדיפויות שלה, ומאידך בהבנה של שוק התעסוקה הרלוונטי להיום וצרכי המעסיקים, וכתוצאה מכך גם את הדרך המיטבית לשילוב נשים חרדיות בעבודה באופן המאפשר את מיצוי יכולות ההשתכרות והתעסוקה של הנשים, ותפוקה גבוהה מבחינת המעסיק.

בנוסף, יש לעמותה יכולת ייחודית באיתור קהל היעד הרלוונטי, המבוססת על הכרות עומק עם הקהילה החרדית, ההכשרות המקצועיות השונות, רשתות ופלטפורמות מקצועיות מקובלות ועוד.

העמותה רשומה כלשכה פרטית הרשאית לעשות השמות.

נשמח להיות איתכם בקשר ולסייע לכם בשילוב נשים חרדיות בחברה שלכם – בלי פשרות מקצועיות, לסייע לנשים חרדיות לממש את הפוטנציאל שלהן, ולקדם את שילוב בין – מגזרי בחברה הישראלית.

המאמר מאת: שושי ברנדווין, שותפה מייסדת, מפרי ידיה – תעסוקה איכותית לנשים חרדיות.
מייל: info@mepriyadeha.org
טלפון / וואטסאפ: 072-3168965

The post כמה עובדות על עובדות חרדיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

The post בונים לכם צוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קבינט הקורונה אישר תקנות המאפשרות לחלק ממקומות העבודה לחזור לפעילות.

כלל מקומות העבודה שאינם מקבלים קהל יהיו רשאים לפעול בהיקף של מלא לחלוטין, על פי הנחיות תוכנית 'הלב הפועם' של משרד האוצר, ועל פי התו הסגול אותו אישרה הממשלה.

עם מקומות העבודה שיוכלו להיפתח לפעילות מלאה נמנים: תעשייה (מפעלים), ענף ההייטק, משרדי ראיית חשבון ועריכת דין, אדריכלים, מהנדסים ועוד.

עוד נקבע, כי מקומות עבודה שאינם פתוחים לקהל הרחב, לרבות משרדי עורכי דין, רואי חשבון, משרדי הייטק ועוד, יהיו רשאים לקבל לקוחות באופן מצומצם.

לגבי שאר בתי העסק הפתוחים לקהל הרחב, קבלת קהל אסורה למעט חריגים שנקבעו בתקנות של משרד הבריאות, ומשלוחים מכלל בתי העסק.

פתיחת גני הילדים מגיל אפס עד שש (ברוב הרשויות) מהווה בשורה משמחת לעובדים שהם הורים לילדים קטנים ולמעסיקיהם.

פתיחת הגנים תאפשר לכ-130 אלף משקי בית לצאת לעבודה או לעבוד מהבית ביתר קלות וביעילות רבה יותר.

פתיחת מקומות העבודה והגנים, תצמצם את עלות הסגר בכארבעה מיליארד שקל בשבוע, ועשויה למנוע פיטורים של מאות אלפי עובדים.

שר האוצר ישראל כץ אמר, כי ימשיך לפעול כדי שכל המשק יוכל לחזור לפעילות מלאה.

לדבריו, שמירה על הנחיות הבריאות תאפשר להוריד את התחלואה, דבר שכשלעצמו יאפשר לפתוח בהקדם ענפי משק נוספים שנותרו סגורים, בהם מסחר, מלונות ותיירות הפנים ותחומים חשובים נוספים.

ולמרות הכול היציאה הפעם צפויה להמשך על פני זמן ארוך במיוחד, והגבלות רבות עדיין נותרו בעינן.

עבור עובדים שחוששים להיגיע אל מקומות עבודה מרוחקים חשוב לציין כי הוסרה מגבלת היציאה מהבית, כל עוד עומדים במגבלת ההתקהלות של עד 20 איש במרחב הפתוח ועד עשרה אנשים בחלל סגור.

למרות זאת, יש כמה ערים ושכונות שהוכרזו "אדומות-בוהקות" בהן ימשכו ההגבלות עד יום רביעי השבוע. מדובר בבני ברק (מרחוב ז'בוטינסקי ודרומה), מודיעין עילית, ביתר עילית, אלעד רכסים וכמה שכונות בירושלים: רמת שלמה, רמת אשכול, מעלות דפנה ומטרסדורף.

עבוד מקומות העבודה שנפתחים תחת התו הסגול נזכיר את כללי התו:

1 יש לוודא שכל עובד עוטה מסיכה תקנית שמכסה את האף והפה, במשך כל השעות בהן שוהים העובדים במקום העבודה.

2 יש למנות ממונה שהינו אחראי על שמירת הכללים המפורטים בתקנות, תוך מתן עדיפות למינוי ממונה קורונה ממחלקת משאבי האנוש.

3 המעסיק חייב לידע את העובדים לגבי הכללים המפורטים בתו הסגול ובנוסף להציב במקום בולט לעין שלט המפרט את כל הכללים וההנחיות.

4 יש להציב בכל פינה ובכל מקום בולט לעין בקבוקי אלכוג'ל, ולהזכיר לעובדים לנקות את ידיהם בתכיפות, בין אם באלכוג'ל או בשטיפת ידיים עם סבון במשך דקה.

6 בטרם כניסתם של העובדים אל משרדי הארגון, הם יצטרכו לדווח לממונה הקורונה, האם הם משתעלים, היה עליהם למדוד חום ולוודא שחום הגוף של העובד אינו עולה על 38 מעלות.

יש לשאול את העובד האם במהלך השבוע האחרון היה לו חום של יותר מ-38 מעלות, וכמו כן יש לשאול כל עובד האם הוא היה במגע קרוב עם חולה קורונה בשבועיים האחרונים.

The post חזרה חלקית לשגרה: אילו מקומות עבודה יכולים לחזור לעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התפשטותו של נגיף הקורונה הביא בשבועות האחרונים לא מעט ארגונים לאמץ את הגישה ההיברידית – שילוב של עבודה מהבית / משרד.

כתבות ומאמרים רבים עסקו עד כה במשמעות מנקודת מבט העובד ופחות במה נדרש מהמנהלים על מנת לצלוח את השינוי הזה.

ניהול וירטואלי דורש ממנהלים להשתמש באותם כישורי ניהול טובים בהם הם משתמשים בסביבת עבודה פנים אל פנים. מנהלים, במצבים של פנים אל פנים, איכשהו מצליחים להסתדר מהסיבה שהם נשענים על היחסים הבין אישיים שלהם עם עובדים.

בניהול מרחוק אין למנהלים הזדמנויות לשיחות חולין בפרוזדור, שמתרחשות בסביבת עבודה פנים אל פנים, ולכן הם נוטים לקיים פחות אינטראקציות עם המדווחים הישירים שלהם. "זה אומר שכל אינטראקציה שמתרחשת היא משמעותית עוד יותר" אומר אלמוגי.

"לאנשים שמנהלים ממרחק לעתים קרובות אין את רשת הביטחון שקשרים אישיים או הזדמנויות לתקשורות בלתי פורמאליות יכולים לספק. לכן, לאופן בו מנהלים פועלים יש השפעה הרבה יותר גדולה, לטוב או לרע, בסביבת העבודה הווירטואלית".

חשבו על ישיבה שמנוהלת גרוע, כשהיא מתקיימת פנים אל פנים, זה מתסכל ומטריד. שיחת ועידה שמתנהלת מרחוק, ולא בדרך טובה, גרועה אף יותר כי הנוכחים מרגישים פחות מחויבים להקדיש תשומת לב. אנשים מתחילים לעשות משימות שונות במקביל והקבוצה מאבדת מיד את הסינרגיה שלה.

ניהול וירטואלי דורש דפוס חשיבה חדש לחלוטין!

כיצד אני שומר על קשר? כיצד אני מטפח אמון? כיצד אני מספק משוב? אפילו משהו בסיסי כמו כיצד אני יודע שהם עובדים? כל זה דורש אסטרטגיה ותפישת ניהול חדשה.

על מנת לעזור למנהלים וירטואליים להתחיל לפעול מהר, אלמוגי מציע להתמקד ב 3 כישורי ליבה חיוניים: להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב, טיפוח ופיתוח קהילתיות והאצת ביצועים והתפתחות.

3 כישורי ליבה ובסה"כ 12 התנהגויות שיסייעו למנהלים לנהל בהצלחה צוותים ואנשים מרחוק:

להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב

מנהיגים צריכים להיות קשובים ולהקדיש תשומת לב בשיחות שלהם עם חברי צוות. זה חשוב פנים אל פנים וחיוני עוד יותר בסביבת עבודה וירטואלית. תשומת לב פירושה לדעת מהן השאיפות והמוטיבציות, מהם הצרכים וההתנסויות של חברי הצוות, ולהכיר בשינויים כשהם מתרחשים. כיוון שעבודה אפקטיבית בסביבה וירטואלית דורשת מידה רבה של עצמאות, מנהיגים חייבים לתקשר כל הזמן את הרצון שלהם להתחבר באופן אישי עם חברי הצוות.

1. להיות נוכח – "אנחנו מעבירים הרבה מאוד זמן בביצוע משימות מרובות בו זמנית בסביבה מרוחקת. אך מהי ההשפעה כשאנחנו לא קשובים לגמרי למישהו בטלפון או בפגישת זום? מנהלים צריכים להקפיד להיות יותר קשובים בפגישות ובשיחות ולעזור גם לאחרים להיות קשובים יותר"
2. תשומת לב להבדלים בין אנשים – "זה מתחיל בצורך לדעת מה מניע כל אדם ובאיזו גישה לנקוט בסביבת עבודה וירטואלית. זה גם אומר ללמוד להכיר את העדפות העבודה האישיות של אנשים. איך הם אוהבים לתקשר? מתי הם הכי אנרגטיים?"
3. בקשת משוב – "דבר אחד שהמחקר שלנו גילה הוא שמנהלים וירטואליים בדרך כלל לא מבקשים משוב מחברי הצוות שלהם. במפגש אישי פנים אל פנים, משוב לא מילולי מאפשר לכל אדם להתאים את עצמו. בסביבה וירטואלית, המנהל צריך להיות ישיר יותר ולבקש את המשוב."
4. מנהיגות עם כוונה – "המנהיג צריך להקדיש רגע ולחשוב לפני שהוא פועל. איזו אנרגיה אני רוצה להביא לפגישה הזאת, לאינטראקציה הזאת, לשיחת הטלפון הזאת? איזו תחושה אני רוצה שתהיה לאדם השני לאחר מכן? עד כמה אני רוצה לספק לו מסגרת ותמיכה? ולאחר שזיהיתי את כל הכוונות שלי, כיצד אני עושה את המיטב כדי שהכוונות שלי יישאו פרי?"

לפתח ולטפח קהילתיות

רוב המנהיגים לא יודעים להעיד עד כמה הם מחברים את האנשים לארגון ולצוות מעצם נוכחותם במקום. בניהול פנים אל פנים מסגלים לעצמם מנהלים סממנים חברתיים ומוסכמות בכך שהם מתבוננים בהתנהגות, בלבוש, בשפה ובדפוסי התקשורת. מנהלים וירטואליים אפקטיביים צריכים להקדיש חשיבה ולשקוד על חיבור חברי הצוות לארגון הגדול יותר בכך שהם מקדמים שיתוף פעולה, יוצרים את תרבות הצוות ועוזרים לעובדים להתאחד ולבנות רוח קהילה.

5. בניית אמון – "זאת נקודת המוצא של קהילה. זה קריטי עבור מנהל להיות אמין ומגיב בסביבה מרוחקת. כל מנהיג חייב להקדיש זמן כדי להגדיר זאת. זה אומר לקבוע מוסכמות ברורות או צורות עבודה כדי שאנשים ידעו למה לצפות אם הם שולחים למנהיג הודעה בצ'ט לעומת הודעה באימייל. בסביבה וירטואלית קל להיות רחוק מהעין ורחוק מהלב."
6. מתן תמיכה טכנולוגית – "מנהלים צריכים לוודא שלאנשים יש את הכלים והטכנולוגיה שהם צריכים. זוהי סוגיה מרכזית כעת. זה חלק מהותי ליצירת ביטחון להפגין אכפתיות ולאפשר הצלחה"
7. להשקיע בקשר – "אחד האתגרים בעבודה מרחוק הוא שאנשים יכולים להתחיל להרגיש שהם חלק ממכניזם טכני, משתמשים בהם כדי לעשות את העבודה. אימיילים ופגישות מיועדים לחילופי דברים בלבד. מנהלים צריכים להקדיש זמן לחיבור רגשי, לשוחח, להתעניין, לבדוק מה קורה ולהישאר מחוברים. בין אם זה בתחילת פגישה אישית או פגישת צוות, הם צריכים לנצל את חמש הדקות הראשונות לטיפוח היחסים ליצירת פתיחות ונוחות לשאול איך הם מסתדרים ומה התוכניות שלהם."
8. לחגוג הצלחה – "זהו היבט נוסף של חיי העבודה שלעתים קרובות נשכח בעולם הווירטואלי. אנחנו מסיימים פרויקט אחד ופשוט עוברים לפרויקט הבא או שמישהו מציין אירוע משמעותי ואנחנו לא מכירים בזה. לחגוג פירושו להכיר בתרומה האישית ובתרומה של הצוות. לחפש דרכים לעשות זאת בעולם הווירטואלי. אחד הדברים האהובים עליי בעבודה עם צוותים כלל עולמיים גדולים הוא לדעת מהם החגים שלהם. אנחנו מבקשים מחברי צוות להסתובב עם המחשב הנייד שלהם בבית ולהראות לנו מהם עשו לכבוד החג. זו דרך נהדרת ליצור תרבויות וקהילות אחרות."

האצת ביצועים והתפתחות מקצועית

קל להפסיק לעקוב אחרי צורכי ההתפתחות של אנשים שעובדים בסביבה וירטואלית. מנהלים וירטואליים צריכים להישאר ממוקדים בצורכי חברי הצוות להכוונה ולתמיכה לטווח הקצר, כמו גם שאיפות קריירה ושאיפות אישיות לטווח הארוך. זה מגביר את הסיפוק, בונה נאמנות ויוצר עובד בעל ערך רב יותר.

9. התמקדות בהספק – "ראשית, מנהלים וירטואליים לא צריכים לדאוג לגבי מה שאנשים עושים כל רגע. במקום זאת, הם צריכים להבהיר מה הם רוצים שאנשים ישיגו ולהתמקד בזה. אם מגשימים את השאיפות, המנהל לא צריך לדאוג כיצד ומתי אנשים עושים את עבודתם. אנשים רבים עובדים בסביבות לא אידיאליות בביתם עם התנגשות בין סדרי עדיפויות שיכולה להוביל לשעות עבודה לא שגרתיות."
10. לעודד אותם להסתמך על עצמם – "בניית הסתמכות עצמית פירושה לקבוע שאיפות ברורות ולאחר מכן לבדוק באופן סדיר כדי לראות מה צריך במונחים של הכוונה ותמיכה. אנחנו ממליצים להשתמש בשאלות קואוצ'ינג."
11. לקדם נטוורקינג – "קיימות שתי סיבות מדוע אנחנו מדגישים נטוורקינג בתור הרגל רצוי: אחת, זה מחבר בין אנשים, ושתיים, זה אומר שמנהלים לא צריכים לעשות את כל הקואוצ'ינג בעצמם – ולא יקרה מצב שיצפו מהם להיות המומחים כל הזמן. השאיפה היא לעזור לחברי צוות ליצור קשרים עם אנשים אחרים שהם יכולים לפנות אליהם לקבלת עזרה."
12. לסייע בפיתוח קריירה – "אם מנהיג לא מנהל דיוני פיתוח קריירה עם העובד המרוחק שלו, מישהו אחר יעשה זאת. המנהל צריך לשוחח עם הכפיפים הישירים שלו בנוגע לקריירה שלהם, באילו תחומים הם היו רוצים להתפתח ואיזו עזרה הם צריכים."

תוכנית Leading Virtually של Blanchard מיועדת לעזור למנהלים, בכל הרמות, לפתח את כישורי המנהיגות שלהם במהירות ובהצלחה.

לדברי אלמוגי, "מנהלים פועלים יותר ויותר בסביבה בה הם לא נפגשים פנים אל פנים עם האנשים שהם מנהיגים – והם צריכים לדעת כיצד להנהיג אנשים כשמגע מתנהל מרחוק. אצל מנהיגים רבים, שמנהלים חברי צוות שעובדים במיקומים שונים ומתכנסים לעיתים רחוקות, יש צורך הולך וגובר לפתח אצל אותם אנשים מודעות ויכולת לעבוד טוב יותר ביחד".

The post 3 כישורי הליבה שכל מנהל נדרש להם בניהול מרחוק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עוד עולה מדו"ח הלמ"ס, כי מתוך אותם 797.6 אלף מועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם, כ-684.2 אלף עובדים נעדרו במהלך כל השבוע (במאי) בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה.

זאת, לעומת כ-1.276 מיליון עובדים שנעדרו בחודש אפריל בגלל סיבות הקשורות בקורונה.

מהדו"ח של הלמ"ס עולה, כי מספר המועסקים שנעדרו במאי 2020 מעבודתם במהלך חלק מהשבוע, בקרב עובדים בגילאי 15 ומעלה עמד על כ-666.1 אלף, לעומת כ-1.011 מיליון בחודש שקדם לו.

מתוך כלל הנעדרים במאי במהלך חלק מהשבוע, כ-265.6 אלף עובדים נעדרו חלק מהשבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה, לעומת כ-252.1 אלף עובדים שנעדרו מסיבות הקשורות בנגיף הקורונה בחודש אפריל.

שיעור המועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע או חלק מהשבוע מכלל המועסקים עמד בחודש מאי על כ-37.6%, לעומת כ-64.6% באפריל 2020  ולעומת כ-24.5% במאי אשתקד.

מתוך שיעורי נעדרים אלה מעבודתם, שיעור הנעדרים במהלך כל השבוע או בחלק מהשבוע, בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה עמד על כ-24.4% לעומת כ-39% בחודש אפריל 2020.

האחוז הגבוה ביותר של מועסקים הנעדרים מהעבודה, מכלל המועסקים, היה בענפים הבאים:

כ-70.6% בשירותי אירוח ואוכל.

כ-58.7% בתחום האמנות, בידור ופנאי.

כ-50.9% בשירותים אחרים.

כ-48% בשירותי תחבורה, אחסנה, דואר ובלדרות.

כ-46.4% בתחום החינוך.

כ-43.9% בתחום פעילויות נדל"ן.

כ-41.9% בתחום המסחר הסיטוני והקמעוני ותיקון כלי רכב מנועיים,

כ-41.7% בתחום השירותים המקצועיים, המדעיים והטכניים.

כ-40.6% בתחום שירותי ניהול ותמיכה.

מתוך קבוצות אלה של הנעדרים בשיעורים הגבוהים ביותר, האחוז הגבוה של נעדרים מעבודה בגלל סיבות הקשורות לנגיף קורונה היה בענפים:

שירותי אירוח ואוכל (64.4%), אמנות, בידור ופנאי (50.5%), שירותים אחרים (42.4%), שירותי תחבורה, אחסנה, דואר ובלדרות (34.9%), חינוך (32.2%), שירותי ניהול ותמיכה (31.2%).

מהתפלגות לפי משלחי יד עולה, כי האחוז הגבוה ביותר של מועסקים הנעדרים מהעבודה, מכלל המועסקים, היה במשלחי היד הבאים:

פקידים כלליים ועובדי משרד – כ- 45.8%.

עובדי מכירות ושירותים – כ-45.1%.

הנדסאים, טכנאים, סוכנים ובעלי משלח יד נלווה כ-43.7%.

מתוך קבוצות אלה של משלחי יד, האחוז הגבוה של נעדרים מעבודה בגלל סיבות הקשורות לנגיף קורונה היה במשלחי יד הבאים:

עובדי מכירות ושירותים – כ-37.1%.

פקידים כלליים ועובדי משרד – כ-28.8%.

הנדסאים, טכנאים, סוכנים ובעלי משלח יד נלווה – כ-28.1%.

האחוז הגבוה ביותר של מועסקים הנעדרים מהעבודה, מכלל המועסקים, היה בקבוצות הבאות:

 בקרב עובדים בני 65 ומעלה – כ-46.7%, כאשר מתוכם נעדרו כ-37% בגלל סיבות שקשורות לקורונה.

בקרב עובדים בני 60-64 – כ- 41.4%, כאשר מתוכם נעדרו בגלל סיבות שקשורות לקורונה כ-26.4%.

בקרב עובדים בני 30-34 – כ-39.4% כאשר מתוכם נעדרו בגלל סיבות שקשורות לקורונה – כ-23.6%.

בקרב בני 25-29 – כ-39.2% כאשר מתוכם נעדרו בגלל סיבות שקשורות לקורונה – כ-26.9%.

The post במאי נעדרו כ-37.6% מהעובדים לעומת כ-64.6% באפריל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא קודם כל שרובוטים בשילוב בינה מלאכותית לא יוכלו להחליף את מנהלי משאבי האנוש, וההתמודדות עם נושא כוח האדם במהלך משבר הקורונה ממחישה זאת יותר מכל דבר אחר.

בימים אלה של תהפוכות וחוסר וודאות משמעותיים, מהווים מנהלי משאבי האנוש את חוד החנית במאבק על העובדים ועל שמירה על אחדות הארגון, תוך כדי המשך תפעולו תחת מגבלות הקורונה מחד, ועמידה בתקנות התו הסגול מאידך.

מנהלי משאבי האנוש הם אלה שקולם חייב להשמע בפגישות ההנהלה הבכירה ויש לתת להם עדיפות בדרך בה מחליטים לנווט את החברה.

מנהלי משאבי האנוש הם אלה שאמונים על עדכון העובדים לגבי הנעשה בחברה, על הרגעת החרדות ועל ביצוע כל המהלכים שמיועדים לשמר את הפרודוקטיביות.

בתקופה הנוכחית, כאשר ארגונים מתחילים לנהל דיונים לגבי אופן החזרת העובדים אל מקומות העבודה, ובנוסף מנהלים דיונים לגבי אילו מהעובדים יכולים להמשיך לעבוד מהבית, או איזה אחוז של עובדים יכולים להמשיך לעבוד מהבית, חשיבותה של תרומתם של מנהלי משאבי האנוש היא קריטית.

מנהלי משאבי האנוש שרגילים לעבוד תחת מספר רב של 'כובעים', מוסיפים כיום לארסנל עוד שני 'כובעים' חשובים ביותר: יועצים ומובילי האסטרטגיה הארגונית.

משבר הקורונה הוא כבר מזמן לא נושא בריאותי בלבד. בכל הקשור לארגונים, זהו בפירוש נושא של הצבת מנהלי משאבי האנוש בחזית המאבק להישרדותו של הארגון בהיבט של ההון האנושי, שהוא למעשה ההיבט החשוב ביותר.

אחד האתגרים הגדולים ביותר שעומדים בפני מנהלי משאבי האנוש בימים אלה הוא השמירה על מורל העובדים וסיוע לעובדים להתמודד עם המתח והחרדה.

מסקר שבוצע בארה"ב בקרב עובדים עולה, כי כ-80% מהעובדים שהשתתפו בסקר דיווחו על לחץ וחרדה כללית ברמה גבוהה יותר כתוצאה ממשבר הקורונה.

יצויין, כי אחד התפקידים של מנהלי משאבי אנוש בימי שגרה, אשר קיבל בתקופת משבר הקורונה משנה תוקף, הוא הדאגה לרווחתם הרגשית של העובדים.

אחת הסיבות לכך היא שרווחתם הרגשית של העובדים משפיעה בצורה ישירה על מידת הפרודוקטיביות שלהם ועל המוטיבציה שלהם.

תפקיד מסוג אחר שהתווסף כעת למגוון התפקידים המוטלים על מנהלי משאבי האנוש בארגונים הוא התפקיד להיות מסונכרנים עם מנהלי משאבי האנוש של ארגונים אחרים.

מאחר שמנהלי משאבי האנוש הם אלה שנדרשים כיום להתייצב בחוד החנית במאבק על עתידו של הארגון, הרי שמן הסתם הם גם אלה שאליהם צריך להגיע כמה שיותר מידע על כל סוגי האפשרויות להתמודד בהצלחה עם המצב בהיבט של ההון האנושי.  

The post מהות תפקידם של מנהלי מש"א עולה כיתה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אמש  (ה-30 במאי 2020) עודכנו שוב ההנחיות למניעת התפשטות נגיף הקורונה.

על פי ההנחיות החדשות, ענפי התעשייה, הייצור והשירותים יוכלו לשוב למתכונת עבודה של 30% מכוח האדם, או עד 10 עובדים בו זמנית במקום העבודה, לפי הגבוה מביניהם.

לאור העלייה במספר הנדבקים, מרענן משרד הבריאות את ההנחיות לגבי התו הסגול שמאפשרות למקומות העבודה לחזור לעבוד במתכונת מורחבת יותר.

לפיכך, מקומות עבודה ועסקים שיעמדו בכללי התו הסגול יוכלו להעסיק עובדים בהיקף גבוה יותר ועד 100% מהעובדים.

כזכור, יש כמה תנאים שמתחייבים מהתו הסגול והם:

1 שמירה על מרחק  של שני מטרים בין אדם לאדם.

2 מינוי מנהל הממונה על שמירת כללי הריחוק וההיגיינה, כלומר מינוי 'ממונה קורונה' מטעם המעסיק.

3 הקפדה על היגיינה: יש לוודא שהעובדים נמנעים ממגע קרוב, מלחיצות ידיים, משיתוף כלי אוכל וכד'.

4 חל איסור על כל סוג של התקהלות, בין אם בפינת הקפה או במטבחונים, ומומלץ לאכול בחדרי העובדים ככל האפשר.

5 יש למדוד חום לעובדים בכניסה למקום העבודה. לא תותר כניסת עובד עם חום גוף העולה על 38 מעלות צלזיוס. כמו כן יש לתעד את מדידת החום.

6 יש לשבץ את אותה קבוצת עובדים באותה קבוצת הסעה ובאותה משמרת – ככל האפשר.

7 כל עוד נשמר מרחק של שני מטרים בין עובד לעובד אין הגבלה על מספר העובדים בחדר, או (לחלופין) שקיימת מחיצה בין עובד לעובד כדי למנוע העברת רסס בין העובדים.

8 יש לקיים פגישות מקצועיות ודיונים עד 50 אנשים בחדר. זאת, כל עוד נשמר מרחק של שני מטרים בין הנוכחים.

9 אם אחד העובדים נדבק בנגיף קורונה במקום העבודה, יש לסגור את מקום העבודה כולו או חלקו (להגעת עובדים), לתקופה שתסתיים לכל המאוחר עם סיום החקירה האפידמיולוגית על ידי משרד הבריאות.

10 משרד הבריאות ממליץ כי עובדים עם מחלות רקע ימנעו מהגעה פיזית למקום העבודה.

11 העמידה של הארגון בכללים של התו הסגול צריכה להתבצע על ידי רגולציה עצמית. כל עוד העסק עומד בכללים שנקבעו, הוא יוכל לחזור לפעילות באופן מיידי ללא צורך בקבלת אישור.

במשרד הבריאות מציינים כי הפרה של הכללים משמעה עבירה פלילית והיא עלולה לגרום לחזרה למגבלות הקודמות.

נזכיר, כי על פי ההנחיות לגבי התנהלות במרחב הציבורי קבע משרד הבריאות כי קיימת החובה לעטות מסיכת פה ואף בכל יציאה מהבית.

כמו כן, מומלצת מסיכת בד ביתית או מסיכה ייעודית, ויש לעטות אותה כך שתהיה צמודה לפה ולאף. יש לשטוף ידיים לאחר נגיעה במסיכה.

הנחיות השימוש במסיכה לא חלות על אנשים בעלי מוגבלות נפשית, שכלית או רפואית המתקשים באופן משמעותי בשימוש במסכה.

כמו כן אין חובת עטיית מסיכה על שני עובדים שעובדים בקביעות בחדר אחד במקום העבודה, כל עוד הם שומרים על המרחק הנדרש (או שיש ביניהם מחיצה).

כמו כן, יש להקפיד על היגיינה וחיטוי, להמעיט ככל האפשר בנגיעה בפנים, לרחוץ ידיים לעיתים קרובות עם סבון.

זאת ועוד, יש לפתוח דלתות שלא באמצעות כף היד (ניתן לפתוח דלתות באמצעות מגבת נייר או טישיו), ויש לחטא באופן קבוע ידיות ודלתות.

The post הסגר נפתח כל עוד שומרים על כללי התו הסגול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בצד מדיניות ההכלה וההיגיינה שמונהגת בימים אלה בארגונים ששבים לעבודה, מוסיפים מנהלי משאבי אנוש בחברות בארה"ב כל הזמן אמצעים חדשים לתמיכה בעובדים, בין אם הם חזרו לעבוד במשרד או ממשיכים לעבוד מהבית. כך עולה מדו"ח של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ.

המשמעות היא שחשוב קודם כל לשמור על תקשורת פתוחה ורצופה עם כל העובדים, בין אם הם ממשיכים לעבוד מהבית, או עובדים מהמשרד.

בארגונים שיש בהם עובדים שחלו בקורונה, או שקרובי משפחתם חלו בקורונה, חשוב מאוד להיות איתם בקשר רצוף וליידע אותם לגבי זכויותיהם המגיעות להם כחולי קורונה.

ארגונים שיכולים להרשות לעצמם מבחינה תקציבית, יכולים להוסיף הטבות לעובדים כמו למשל סבסוד הטיפול בילדים (שמרטפות), או חופשה בתשלום במקום חל"ת וכד.

בארה"ב יש ערכות בדיקה זמינות וארגונים רבים רוכשים ערכות בדיקה במימון החברה עבור עובדים המראים תסמינים, ועבור עובדים שהיו בקשר עם חולי קורונה.

יש אמנם לא מעט מעסיקים שממתינים עדיין עם החזרה לשגרה ומותירים את עובדיהם בחופשות ללא תשלום לחודש נוסף, אבל לגבי הארגונים שחוזרים לעבודה, גם אם במתכונת חלקית, ניתן למצוא כמה נקודות אור שיכולות לסמן את הדרך חזרה לשגרה.

נקודה אחת היא מיקוד מחודש במשימה, במחוברות העובדים החוזרים וברווחת העובדים, שבימים אלה צפויה לקבל דגש רב.

נקודת אור שנייה נעוצה בכך שחברות רבות בארה"ב הקימו מעין חמ"ל הודעות כדי לעדכן את עובדיהן בכל מה שקשור לקורונה, להנחיות המשתנות בנושאי בריאות וכמו כן בנושאים הקשורים למקום העבודה ושיטות העבודה.

נקודה שלישית: בחברות הענק בארה"ב הקימו פורומים של שולחנות עגולים המציעים לעובדים סיוע בסמינרים מקוונים שמאפשרים להם להרחיב את הכשרתם בעודם נשארים בביתם.

כמו כן מיישמים בחברות הגדולות הרחבה של תוכניות רווחה מהירות, כולל גם מומחי בריאות הנפש שמספקים יעוץ והכוונה לעובדים שנמצאים במצוקה.

מנכ"לים, מנהלי משאבי אנוש ומנהלים ישירים מגדירים מחדש את אסטרטגיות התקשורת שלהם עם עובדים מהבית.

מדובר בתקשורת תכופה יותר, כמו גם זמן רב יותר שמוקדש לחיבור חברתי-וירטואלי בין אנשי הצוות, ושיטות חדשות למניעת שחיקה.

למאמצים אלה יש השפעות חיוביות על מחוברות העובדים לארגון, כך עולה מניתוח שערכו החוקרים של גאלופ.

זאת ועוד, בעקבות משבר הקורונה נוצרה פרדיגמה חדשה לחלוטין בכל הקשור להקצאת משאבי אנוש.

ברקע יש לזכור שיש לא מעט עובדים שנמצאים בקבוצות סיכון, ושעדיין לא יכולים לחזור לעבוד במשרד.

לאור העובדה שדיני העבודה אוסרים על פיטורי עובדים מסיבות של גיל ומחלות רקע (מוגבלויות),  נראה שעד שיהיה חיסון נגד נגיף הקורונה החדש, חברות רבות יצטרכו להמשיך להעסיק, לפחות חלק מהעובדים – מהבית.

בין הפעולות שננקטות על ידי חברות בארה"ב ניתן למנות הכשרות בין-צוותיות, לביצוע תפקידים קריטיים במקרה של היעדרות בלתי צפויה או החזרת הסגר.

מדובר ביצירת צוותים כפולים, שנמצאים במיקומים נפרדים, בכל הקשור לביצוע פונקציות קריטיות, כמו למשל הנהלת חשבונות ושכר, או פעולות מול לקוחות גדולים וכד.

The post איך ניתן לשמר את מוטיבציית העובדים בשגרה בלתי שגרתית first appeared on HRUS משאבי אנוש.