לעיתים קרובות נדרשים בתי הדין לעבודה לדון בזכות העובדים לשבות ולאזן בין הזכות לשבות לבין זכויות אחרות. לעיתים זה אף מגיע לדיון בבית המשפט העליון לצדק.

הכתבה הראשונה בסדרה דנה בסוגייה: מי זכאי לקבל שכר בעת שביתה ובאילו תנאים. בכתבה זו מפורטות ההשפעות של השביתה על זכויותיו הסוציאליות הבסיסיות של העובד.

להלן 4 דרכים בהן משפיעה שביתה על זכויותיהם הסוציאליות של העובדים הנובעות מהוותק שלהם אצל אותו מעסיק:

1 איך משפיעה שביתה על צבירת ימי מחלה: כל עובד זכאי לצבור 1.5 ימי מחלה בכל חודש עבודה מלא, למעט במקומות עבודה מסוימים ובענפים מסוימים בהם ניתן לצבור שני ימי מחלה בכל חודש עבודה.

עובד שעבד רק בחלק מהימים במהלך החודש, זכאי למספר ימי מחלה צבורים באופן יחסי למספר ימי העבודה שעבד.

עובד שנמצא בשביתה במהלך כל החודש, לא יצבור באותו חודש ימי מחלה. אם עובד שובת בחלק מהחודש, הוא יצבור ימי מחלה באופן יחסי לפי מספר הימים שעבד ולא שבת באותו חודש.

2 איך משפיעה שביתה על צבירת ימי חופשה שנתית: מספר ימי החופשה השנתית שעובדים זכאים לו, תלוי בוותק שלהם ובמספר הימים שעבדו בפועל באותה שנה.

ותק של עובד מחושב לפי מספר השנים הקלנדריות (מינואר עד דצמבר). בעת שעובד נמצא בשביתה, יחסי העובד מעסיק נמשכים ולכן אין השפעה על מספר שנות הוותק של העובד.

עם זאת, במקרה של שביתה ארוכה שנמשכת זמן רב, ושכתוצאה ממנה מספר ימי העבודה שהעובד עבד בפועל נמוך, יש מקרים בהם מספר ימי החופשה שהעובד יצבור באותה שנה יהיה נמוך יותר.

דוגמה אחת היא עובד שיחסי העובד מעסיק התקיימו רק בחלק מהשנה, למשל אם הוא התקבל לעבודה לאחר תחילת אותה שנה או סיים את העסקתו לפני סוף השנה האזרחית.

עובד זה יצבור באותה שנה ימי חופשה כמו כל עובד, בתנאי שעבד בפועל לפחות 200 ימים. אבל אם הוא עבד פחות מ-200 ימים באותה שנה, העובד יצבור באותה שנה רק חלק מימי החופשה שצובר עובד רגיל.

דוגמה שנייה היא של עובד שיחסי העבודה שלו עם המעסיק התקיימו במשך כל השנה, כלומר, הוא החל לעבוד לפני תחילת השנה הקלנדרית שבה התקיימה השביתה, ולא פוטר או התפטר במהלך השנה.

עובד זה יצבור באותה שנה (בה התקיימה השביתה) ימי חופשה כמו כל עובד, בתנאי שעבד בפועל לפחות 240 ימים.

אם עבד פחות מ-240 ימים באותה שנה, שכן ימי השביתה שבהם העובד לא עבד בפועל לא נחשבים לימי עבודה, העובד יצבור באותה שנה רק חלק מימי החופשה שצובר עובד רגיל.

3 איך משפיעה השביתה על צבירת דמי הבראה: כל עובד שעובד לפחות שנה אחת מלאה במסגרת יחסי עובד מעסיק, זכאי לדמי הבראה.

חשוב להדגיש כי שביתה לא קוטעת את רצף העבודה לצורך קביעת הזכאות לדמי הבראה, ותקופת השנה נצברת גם אם במהלך השנה העובד נעדר מעבודתו בגלל שביתה, משום שכאמור, שביתה לא מנתקת את יחסי העובד מעסיק.

מתי עובד בכל זאת לא זכאי לתשלום דמי הבראה עבור תקופת שביתה: הוא לא זכאי לתשלום דמי הבראה עבור תקופה בה שבת ולא קיבל שכר.

4 איך משפיעה השביתה על גובה דמי הלידה שעובד\ת זכאי\ת לקבל במהלך חופשת לידה:  שביתה לא פוגעת בזכאות לדמי לידה או בגובה דמי הלידה.

דמי הלידה משולמים כגמלה מחליפת שכר לעובד\ת שיצא\ה לחופשת לידה, במטרה לפצות על אובדן השכר או ההכנסה בתקופה חופשת הלידה שבה הם לא עובדים.

לעובד\ת שכיר\ה או עצמאי\ת מחושבים דמי הלידה ליום, על פי מלוא השכר או ההכנסה בשלושת החודשים שקדמו ל-1 בחודש שבו יצא\ה העובד\ת לחופשת לידה, מחולק ב–90 – עד לתקרה שנקבעה.

במקרה של הפחתה בשכר בגלל שביתה או בגלל כל סיבה אחרת שלא תלויה בעובד\ת, יחושבו דמי הלידה לפי השכר שהיה משולם לעובד\ת אם לא היה נעדר מהעבודה בגלל השביתה.

בכתבה השלישית בסדרה: מתי נגרם לעובדים נזק בגלל שביתה ומתי אין פגיעה בזכויות הסוציאליות

The post 4 דרכים בהן משפיעה שביתה על הזכויות הסוציאליות הנובעות מהוותק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בתקופת השביתה מושהה חוזה העבודה האישי בין העובד למעסיק, לכן העובד לא חייב לבצע את עבודתו, ואילו המעסיק לא חייב לשלם שכר עבור אותה תקופה.

מתי מעסיק חייב לשלם שכר לעובד בתקופת שביתה? כאשר למרות השביתה, העובד עומד לרשות המעסיק ומוכן לעבוד (בעת קיום השביתה).

בעקרון, עובדים ששובתים לא זכאים לשכר בגין תקופת השביתה. אבל בדרך כלל, לאחר שהשביתה מסתיימת, העובדים וההנהלה מגיעים להסכמה על תשלום שכר מלא או חלקי בתקופת השביתה.

מה המשמעות של שביתה על ידי עובדי קבלן: כאשר עובדי קבלן מועסקים במקום עבודה שבו מתרחשת שביתה, והם מוכנים להגיע לעבודה ולעבוד, אבל המעסיק לא מסוגל לספק להם עבודה, הם זכאים לשכר למרות שבפועל לא עבדו.

במילים אחרות, כאשר עובד הקבלן לא שובת, והוא מוכן לבצע את העבודה, אבל המעסיק שלו, שהוא הקבלן, לא יכול לספק לו עבודה בשל שביתה אצל מזמין העבודה, עובד הקבלן זכאי לקבל שכר מהמעסיק (קבלן כוח האדם), גם אם לא עבד בפועל.

מקרה מעט אחר הוא מקרה של עובדי מיקור חוץ. המשמעות היא שעובד מועסק בחברה שמספקת שירותים ללקוח מסוים (של אותה חברה), והעובד עובד בפועל בדרך קבע אצל מקבל השירות (הלקוח).

לדוגמה, כאשר חברת תוכנה שמעסיקה מתכנתים, מבצעת פרויקטי תוכנה אצל לקוח אחד מסוים (לקוח של חברת התוכנה), אותם מתכנתים נקראים עובדי מיקור חוץ.

כאשר שעובדיו הישירים של אותו לקוח שובתים, וכתוצאה מכך עובד מיקור חוץ לא יכול לעבוד, אזי למרות שהוא לא קשור בסכסוך העבודה ואין לו חלק בשביתה, המעסיק שלו (חברת התוכנה) חייב לשלם לו שכר, כל עוד הוא מוכן לבוא ולבצע את עבודתו אצל הלקוח, ועבודתו נמנעה ממנו עקב השביתה שאין לו חלק בה.

למעסיק אסור לפטר עובד בגלל השתתפותו בשביתה. במקרים בהם עובד פוטר בגלל השתתפותו בשביתה, הוא יכול להגיש תביעה לבית הדין האזורי לעבודה נגד המעסיק. בית הדין יכול להורות למעסיק להחזיר את העובד לעבודה או לפסוק לו פיצויים.

מה קורה אם השביתה מתקיימת במהלך חופשה שנתית של העובד: ימי שביתה לא נספרים כימי חופשה. כלומר, אם במהלך חופשתו של העובד, מקום העבודה שובת, אין להוריד לעובד את אותם ימי שביתה מסך ימי החופשה השנתית שלו.

במילים אחרות, אם בעת שעובד שהה בחופשה פרצה שביתה, על המעסיק לראות בחופשה כנפסקת באותם ימים ויש להשלימה ככל האפשר בתוך אותה שנת עבודה.

יתרה מכך, לא ניתן להוציא עובד לחופשה בזמן השביתה. אם העובד יצא לחופשה לפני הכרזת השביתה, הרי שבזמן השביתה תופסק חופשתו.

העובד לא יקבל דמי חופשה עבור ימי השביתה, והמעסיק לא ינכה ימים אלה ממכסת ימי החופשה הצבורים לזכותו.

זאת למעט עובדי מדינה שיצאו לחופשה לפני שנודע להם על קיום השביתה. עובדים אלה ימשיכו בחופשתם, כלומר ישולמו להם דמי חופשה עבור החופשה, כולל הימים שבהם היתה שביתה.

מה קורה כאשר פורצת שביתה במהלך חופשת מחלה: עובד שנמצא בחופשת מחלה יהיה זכאי לתשלום דמי מחלה גם במהלך תקופת שביתה. בניגוד לחופשה שנתית, החוק לא קובע שתקופת המחלה מופסקת בזמן שביתה.

לכתבה השנייה בסדרה: איך משפיעה שביתה על הזכויות הסוציאליות הנובעות ישירות מהוותק של העובד.

לכתבה השלישית בסדרה: מתי נגרם לעובדים נזק בגלל שביתה ומתי אין פגיעה בזכויות הסוציאליות.

The post מי זכאי לקבל שכר בעת שביתה ובאילו תנאים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אמנם זה יכול להיות קשה לקבל את התפטרותו של עובד יקר, אך זו גם יכולה להיות הזדמנות מצוינת ללמוד על חווית העובדים שלהם.

התשובות לשאלות העובדים בראיון היציאה מספקות למעסיקים ולאנשי משאבי אנוש את המשוב שהם צריכים כדי להבין מדוע העובדים שלהם עוזבים. ככזה, הם נותנים לארגון שלכם הזדמנות ללמוד ולצמוח. כדי להבטיח שתקבלו משוב מעשי, בונה וכן, חשוב לשאול את השאלות בעדינות ובכנות.

עובדים עוזבים ארגונים מסיבות שונות ובמקרים רבים זה לא בגלל שהם לא מרוצים מהתפקיד הנוכחי שלהם.

סיבות לעזוב את העבודה כוללים לעתים קרובות אירועים מרכזיים בחיים כגון ביצוע שינוי קריירה, בחירה להישאר בבית עם ילדים, לחזור ללימודים או אם העבודה של בן הזוג דורשת לעבור לאזור מגורים אחר. על ידי כך שתשאלו שאלות בראיון היציאה, תוכל להבין מדוע העובדים שלכם בוחרים לעזוב, ולהבין טוב יותר אם מדובר בבעיות בארגון שלכם ולעשות את כל השינויים הדרושים כדי להגביל את העזיבות.

העובדים העוזבים בדרך כלל לא ירצו לשרוף גשרים וקשרים עם המעסיק הנוכחי. לכן, הם כנראה יהיו מוכנים לנהל שיחה כנה על נקודות החוזק שלכם ועל החולשות שלכם כמעסיקים.

סקר של OfficeTeam שסקר 307 מנהלי משאבי אנוש בארה"ב מצא, ש -63% ממנהלי משאבי אנוש אמרו שהחברה שלהם פועלת לעתים קרובות לאיסוף מידע במהלך ראיונות יציאה עם עובדים שעובדים. לדוגמה לגבי עדכון תיאורי עבודה, דיון במשוב בנוגע לניהול או שינוי סביבת עבודה ובנושא תרבות החברה.

כדי לוודא שגם אתם יכולים לנצל לטובה את ההזדמנות הזו, אתר OfficeTeam ערך רשימה שאלות חיוניות לשאול את העובדים היוצאים שלכם, כדי להפיק לקחים עתידיים.

להלן 10 שאלות לשאול את העובד העוזב:

אילו נסיבות גרמו לך להתחיל לחפש עבודה אחרת?

באילו נסיבות, אם בכלל, תשקול לחזור לחברה?

האם לדעתך ההנהלה זיהתה כראוי את תרומת העובדים? אם לא, איך לדעתך ניתן לשפר את ההכרה בהשקעת העובדים?

האם היו סעיפים כלשהם במדיניות בחברה שהיה קשה להבין? איך יכול המשרד להבהיר אותם?

האם אתה מרגיש כי תיאור התפקיד שלך השתנה מאז שגויסת, ואם כן, באילו דרכים?

האם אתה מרגיש שיש לך את הכלים, המשאבים ותנאי העבודה כדי להצליח בתפקיד שלך? אם לא, באילו אזורים ניתן לשפר וכיצד?

האם אתה מרגיש שיש לך את ההכשרה הנדרשת כדי להצליח בתפקיד שלך? אם לא, כיצד זה היה יכול להתבצע טוב יותר?

מה היה החלק הכי טוב בעבודה שלך כאן?

מה יכול הארגון לשפר?

האם יש לך הצעות לשיפור מורל העובדים?

בעוד שראיונות היציאה הם הזדמנות נהדרת לקבל קצת משוב ישיר מעובדים, זה יכול להיות מקרה של מעט "מאוחר מדי". במקום להמתין עד הרגע האחרון, תוכלו להשתמש בשאלות לעיל כקו מנחה ולבדוק עם הצוות את התשובות על בסיס קבוע. בסופו של דבר, אתם וודאי רוצים שהעובדים שלכם יעלו את כל החששות שלהם כאשר הם עדיין עובדים בחברה, כך שתוכלו לשפר את המצב, ולא אחרי שהם כבר החליטו להמשיך הלאה.

The post 10 שאלות חשובות לעובדים שעוזבים את החברה / דניאל דותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פי מחקר שפורסם לאחרונה ב- Gallup Global Workforce Study, בין הממצאים האחרים המחקר העיד על כך שרק אחד מכל שלושה עובדים בארה"ב מעורב, אינטראקטיבי ומשתף פעולה במקום העבודה.

מדוע זה קורה?

אחד הגורמים השורשים להתנתקות העובד הוא חשיבה של "אנחנו לעומתם". חשיבה זו היא צורה מתפשטת של הטיה במקום העבודה, המונעת גיוון והכללה. מעבר לכך, חשיבה זו לוקחת את הארגון ואת העובדים אחורה מבחינת פרודוקטיביות ורווחיות.
עם הזמן, החשיבה של "אנחנו לעומת אותם" הופך להלך רוח מוטבע כמו הנורמה התרבותית. הדואליזם טופח במקום דיאלוג – אבל זה לא חייב להמשיך להיות ככה.

על ידי פירוק בעיות גדולות לעניין זעיר ופתיר, הדיאלוגים ושיתופי הפעולה הרווחיים יחזרו לפעול. כשם שצוותים קטנים יותר יוצרים אף הם תוצאות יוצאות דופן, יתר כוח העבודה ירצו ללכת בעקבותיהם.

אם אתה רוצה להתגבר מעבר לחשיבה של "אותנו מול אותם", יש להתחיל בדיאלוג על הרווחיות של שיתוף הפעולה.

כשמדברים על רווחיות, אתם למעשה מנהלים דיון עסקי, לא רק שיחה של משאבי אנוש. אתה מציב את פונקציית משאבי האנוש כמרכז רווח במקום כמרכז עלות. יש לנהל את שיתוף הפעולה הרווחי ברחבי הארגון, לא רק בהיבטים מחלקתיים.

ארגון זקוק לאנשי משאבי אנוש מקצועיים ונלהבים שרוצים להוביל על ידי משחק מקומי. אבל היכן להתחיל? תחילה נחקור היכן למצוא את החשיבה של "אנחנו לעומת אותם" בארגון שלכם.

שני מקרים קלאסיים של 'אנחנו מול אותם':

מחלקות דו-קרביות

התרחיש הזה הופך אנשים ממחלקות שונות ומדיסציפלינות מקצועיות לאויבים. כל מה שאתה צריך לעשות זה להשתתף בפגישה הבאה שלך, להסתכל ולהקשיב. אנשי מכירות ושיווק עשויים להיות בסתירה עם אנשי הנדסה ותפעול, וזה האופן שבו הדברים תמיד הולכים. בתור התחלה, העובדים מדברים בשתי שפות מקצועיות שונות. כמו כן, אין להם מוטיבציה ללמוד איך לדבר ולחשוב – כמו עמיתיהם מעבר לשולחן.
מה שמתרחש לאחר מכן הוא שהפרויקטים נעצרים או מופרדים על סמך תקדימים התנהגותיים שחלחלו לתהליכים עסקיים מקובלים.
מדוע אם כך, שלא לעבוד יחד כדי לשתף פעולה ולעבור מעבר לחשיבה זו?

עובדי ידע מול יתר כוח העבודה

לעתים קרובות, חשיבה של "אנחנו לעומתם" גורמת להתמרמרות של עובדים מסוימים ולעתים קרובות, עמיתים ועובדים פחות משכילים מבצעים משימות למידה. אין להם הזדמנויות ללמוד ולהתפתח על מנת להיות חלק מהצוותים שעובדים על משימות מורכבות יותר. עם זאת, עובדים ידניים עשויים להיות מסוגלים ללמוד פתרון בעיות מורכבות בדיוק כמו עמיתיהם המשכילים יותר, אם מספקים להם את הכלים הנכונים. לעובדי ידע, מהצד השני, לעיתים קרובות יש אינטראקציה אפסית עם עובדים בקו הייצור או בטעינה, למשל. כתוצאה מכך, יש הערכה מעטה מאוד וידע דל של כיצד תורת העבודה למעשה נראית בפועל.

חשבו עד כמה תוכלו לשפר התוצאות אם עובדי הידע שיתפו פעולה עם עובדים שהם משתמשי הקצה. הם יוכלו לשתף את המשוב הנדרש על המוצר ושיפור התהליך, כמעט כמו לקוחות. ואת זה לא כל כך קשה להשיג.

חשבו על מה שיקרה אם תביאו צוות חדש של משתפי פעולה מטעם יצירת תוצאות לקוח מתמשכות. כתוצאה מכך, מטרות הפרויקט ותוצאותיו יקבלו עדיפות על פני הרגלים מושרשים וכולם ירוויחו מכך.

The post כיצד לטפל בתחרות לא בריאה במקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נקמה בעמית לעבודה לא יכולה להתבצע לעתים קרובות כמו נקמה בתיכון, אך נוכחותה עדיין משמעותית. עובדים רבים הודו בסקרים כי השתתפו בפעולות נקמה בעבודה, גם אלו בעלי ההכנסה הגבוהה ביותר וגם אלו בעלי ההכנסה הנמוכה ביותר, כמו גם מנהלים בכירים.

מחקר חדש שנערך על ידי InsuranceQuotes וסקר יותר מ -1,000 עובדים בארה"ב, מצא, כי 44% מהעובדים הודו בביצוע נקמה על עמית לעבודה.
מעשי נקם אלה נעים בין מעשה קטן עד מעשה חמור, ונעשו על ידי עובדים מכל רמות העבודה – אבל חלקם יותר מאחרים. אלו שהיה להם את הסיכוי הגבוה ביותר לנקום היו מנהלים בכירים, בעוד שהקבוצה שפחות סביר שינקמו היתה של עובדים ברמת הכניסה.

הסיבות לנקמה

סיבות הנקמה של העובדים השתנו במידה לא מבוטלת, כאשר התגובות העיקריות היו ש"גרמו להם להיראות רע" (51%) ועמית לעבודה שהיה "גס או לא מכבד" (50%).

להלן כמה סיבות פופולריות אחרות שהובילו לנקמת עובדים ע"פ המחקר:

ניצול כוח או מיקום (35%).

חיבלו בעבודתם (23%).

הפצת שמועות לא מחמיאות (20%).

לקחו קרדיט על הרעיונות שלהם (20%).

אכלו להם את ארוחת הצהריים (5%).

תכננו לפטר אותם (3%).

הדרכים הנפוצות ביותר לנקמה של עובדים:

צמצמו בכוונה את איכות או כמות העבודה שלהם.

הפיצו שמועה לא מחמיאה על עמית לעבודה.

הפסיקו את עבודתם בצורה מוזרה.

הסתירן רכוש של עמית לעבודה.

גרמו לפיטוריו של עמית לעבודה.

חיבלו בעבודתו של עמית.

טיפלו במחשב של מישהו מהעבודה.

אכלו את ארוחת הצהריים של עמית לעבודה.

גנבו מידע פרטי ממחשב של מישהו.

מחקו קבצים של עמית לעבודה.

חלק ממעשי התגמול הללו היו חמורים יותר מאחרים, אך לעתים קרובות, העובדים נקמו בשיטת "עין תחת עין" ובצעו את אותו מעשה שעמיתם לעבודה עשה להם בזדון.

מניעת נקמה

בעוד שמנהלים לא יכולים למנוע את כל מעשי התגמול של עובדיהם, הם יכולים לשמור מקרוב על העובדים שלהם ולבחון באופן מתמיד כיצד הם מבצעים אינטראקציה אחד עם השני. כמו כן, על המנהלים להעביר את המסר באופן חזק וברור, כי התנהגות שלילית ובריונית של עובדים בחברה תטופל במלוא המשמעת וכי יהיו סנקציות לא נעימות.

בניית תרבות החברה שבה העובדים חשים אמון אחד בשני ויש להם למי לפנות כדי לדווח על ועוד התנהגות בלתי הולמת היא מפתח נוסף למניעת נקמה במקום העבודה.

The post אחת הסיבות לבריונות במקום העבודה: נקמה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במסגרת הרפורמה יפרשו 1,800 עובדים מהחברה ואלו שיישארו לעבוד בחברה יקבלו תוספת לפנסיה ומענק חד פעמי.

ההסכם מתקן את חוק משק החשמל מ-1996, ומביא את הסוף לסכסוכי העבודה  שהיו פתוחים עד כה בין העובדים ובין הנהלת חברת החשמל.

ביום שלישי השבוע, חשפה מהדורת החדשות המרכזית כי עובדים חדשים שיעבדו בחברת החשמל לא יזכו להטבת "חשמל חינם". ע"פ הרפורמה של חברת החשמל והנתונים שפורסמו בחדשות, עובדי חברת חשמל שיקבלו קביעות אחרי שנת 2026 לא יקבלו חשמל חינם.

ההטבה שעובדים קבלו – חשמל חינם, נמצאה כגורמת לחברת החשמל הפסדי עלויות ניכרים, זאת לצד משכורות טובות לעובדים שמוערכות בכ- 30 אלף שקלים לחודש לעובדים וותיקים.

עוד כוללת הרפורמה של חברת החשמל: מענק של 30 אלף שקל לכל עובד, מכירה של 5 תחנות כוח, סנקציות על עובדים שלא ימלאו את הוראות הממשלה לפיתוח רשת החלוקה, ביטול הבלעדיות של חברת חשמל על התקנת מונים חכמים בבתי הצרכנים ועוד.

הרפורמה כעת נמצאת בשלבי ניסוח אחרונים ותובא כהצעת החלטה לאישור הממשלה, כמארג של הסכמות אותו לא ניתן לשנות.

The post בוטלה הטבת חשמל חינם לעובדי חברת החשמל החדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בדרך זו, מנהלי משאבי אנוש ומנהלים ישירים יכולים להבטיח תקשורת איכותית יותר ותהליך יעיל יותר לפתרון סכסוכים.

אנו עורכים יום עיון בנושא ניהול קונפליקטים וכלי משא ומתן בארגונים בהובלתו של המומחה מספר 1 בישראל בתחום – בועז נחמד, למידע נוסף לגבי המועד הקרוב ראו:

יום עיון בנושא:
ניהול קונפליקטים
וכלי משא ומתן

להלן 5 דרכים לתהליך יעיל של פתרון סכסוכים:

הבנת המחלוקת

ראשית, יש להבהיר לצדדים המסוכסכים והן למנהל, על מה המחלוקת. הבהרה נדרשת כדי להגיע אל לב הסכסוך. מטרתו של צעד זה היא להביא את שני הצדדים להסכים על מהי המחלוקת. כדי לעשות זאת, עליך לדון על הצרכים שאינם נפגשים משני צדי הסכסוך ולהבטיח הבנה הדדית. במהלך התהליך, חשוב שתשיג מידע רב ככל האפשר על כל צד וכל נקודת מבט. המשך לשאול שאלות עד שתהיה בטוח שכל הצדדים המעורבים (אתה ואלו משני צידי הסכסוך) מבינים את הנושא.

מטרה משותפת

יש להקים מטרה משותפת עבור שני הצדדים. בשלב זה של התהליך, שני הצדדים מסכימים על התוצאה הרצויה של הסכסוך. כאשר אנשים יודעים שהם פועלים לקראת אותה מטרה, הם נוטים יותר להשתתף באותנטיות כדי לוודא שהם יגיעו להשגת המטרה יחד. כדי להשיג זאת, צריך לדון על מה כל צד רוצה לראות שיקרה ולמצוא משותף בשני הצדדים כנקודת מוצא לתוצאה משותפת. שותפות זו יכולה להיות פשוטה כמו "שני הצדדים רוצים לסיים את הסכסוך".

דון יחד איתם בדרכים להשיג את המטרה המשותפת. זה כולל הקשבה, תקשורת, וסיעור מוחות משותף. המשך לעבוד יחד עם שני הצדדים ולדון בדרכים שהם יכולים להשיג את המטרה.

מחסומים

קבעו יחד את המחסומים אל המטרה המשותפת. בשלב זה של התהליך, שני הצדדים מכירים במה הוביל אותם לתוך הסכסוך ויכולים לדבר על אילו בעיות עשוי למנוע הפתרון. הבנת הבעיות האפשריות שעלולות להיתקל לאורך הדרך מאפשרת לך למצוא מראש פתרונות במקום לטפל רק בבעיות.

הסכמה

הסכימו יחד על הדרך הטובה ביותר לפתור את הסכסוך. שני הצדדים צריכים להגיע למסקנה על ההחלטה הטובה ביותר. התחל בזיהוי פתרונות ששני הצדדים יכולים לחיות איתם. שאל את שני הצדדים לגביהם וראה היכן ישנה קרקע משותפת. אז, התחילו לדון באחריות שיש לכל צד כדי לשמור על הפתרון. חשוב גם להשתמש בהזדמנות זו כדי להגיע לשורש הסיבה כדי להבטיח שהסכסוך הזה לא יעלה שוב.

הכרה בפתרון המוסכם

לאחר שמצאת יחד פתרון לסכסוך, יש להכיר בפתרון המוסכם ולקבוע את האחריות של כל צד בהחלטה. שני הצדדים צריכים להיות בעלי האחריות שלהם לפתרון הסכסוך ולהביע בקול מה שהסכימו. לאחר ששני הצדדים הכירו במצב של win-win, בקש משני הצדדים להשתמש בביטויים כגון "אני מסכים ל …" ו "אני מאשר שיש לי אחריות ל …"

The post כיצד לפתור בהצלחה סכסוכים במקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה לא לעשות?

כאשר אתה כמנהל משאבי אנוש מתמודד עם סכסוך בין עובדים או מנהלים בחברה, ישנן כמה דברים שמאוד חשוב להימנע מהם. בין היתר להצטרף להאשמות של אחד הצדדים, להטיח אשמה וביקורת על הצד הנגדי, להיכנס למחלוקת באופן רגשי, לכעוס, להביע תסכול או לברוח מהבעיה ולהניח לצדדים להתמודד בכוחות עצמם. כל אלו לחלוטין אינם אפקטיביים ואף עשויים לדרדר את המחלוקת לכדי מריבה של ממש.

פיתוח כישורים יעילים לפתרון סכסוכים הוא מרכיב חיוני בבניית מודל עסקי שמיש. קונפליקט לא פתור לעתים קרובות מוביל לתוצאות שליליות כגון אובדן פרודוקטיביות, בלימת יצירתיות והקמת מחסומים המונעים שיתוף פעולה בין הצדדים המסוכסכים. יכולת פתרון סכסוכים טובה משתווה ליכולת שימור עובדים בארגון.

מנהיג שאינו יודע להתמודד עם קונפליקט, בסופו של דבר יצפה בכישרונות שלו יוצאים מהדלת ותרים אחר סביבת עבודה בריאה יותר.

מה ניתן לעשות?

השתמש במיומנויות התקשורת: נסה לשקף לעובדים את נושא המחלוקת הסכסוך. בקש מהם לספר לך על התחושות שלהם ומה גרם לסכסוך ביניהם. הקשב באופן שווה ובהקשבה פעילה לשני הצדדים וחזור על דבריהם שנית כך שגם אתה וגם הצד השני יטמיע אותם. כעת יש לך את כל המידע הרלוונטי באשר לסכסוך ושני הצדדים המסוכסכים קשובים לך.

נטרל רגשות. סכסוך תמיד מלווה ברגש. המחלוקות בדרך כלל קשורות לאגו ולמי צודק יותר. נסה עד כמה שניתן לנטרל את הרגש של הצדדים המסוככים באשר לגורמי המחלוקת, וחזור פעם נוספת על הפן הרציונלי שהביא לסכסוך. פעמים רבות כשמנטרלים את הרגש מגיעים לחצי הדרך בפתרון.

הגדר התנהגות מקובלת: הזכר לשני הצדדים את מדיניות החברה, בעיקר כאשר היא אינה תומכת בסכסוכים. הסבר לשני הצדדים כי לא יהיה פתרון אחר לסכסוך מלבד פשרה – אף אחד מהם לא ייצא מנצח. עוד לפני שניגשים לפתרון הסכסוך, על הצדדים המעורבים לדעת מה מצופה מהם בחברה ועד לאן ניתן למתוח את הקו. עליהם להבין שהם נדרשים לפתור את הסכסוך וכמה שיותר מהר.

מצא פתרון הולם: הפתרון לא חייב להיות פנומנאלי. עליו להניח את הדעת של הצדדים המסוכסכים. מאחר וידעת אותם שהתנהגות בריונית אינה מקובלת בחברה, סביר ששניהם ירצו להיחלץ מהסכסוך ומהר ככל הניתן. הפתרון תמיד יגיע בצורה של פשרה. אם לאחר שמיעת הצדדים ובחינת העניין קיבלת החלטה לבחור בדרך של אחד מהצדדים המסוכסכים, בקש ממנו כבר באותו מעמד להסביר, כיצד בפעם הבאה הוא יאמץ את הגישה של הצד השני. עליו לדעת כי אין פה עניין של צדק או אגו, אלא של מתן אפשרות לכל צד לבוא לידי ביטוי. זה שהפעם נבחרה עמדתו רק אומר שבפעם הבאה תיבחר עמדתו של הצד השני. 

The post תפקיד משאבי אנוש בפתרון סכסוכים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סכסוך העבודה יחול על כ-3,200 עובדי החברה. במכתב ששלח היום (ד') יקי חלוצי, יו"ר איגוד עובדי הסלולר, האינטרנט וההיי-טק, לאיציק בנבנישתי, מנכ"ל פרטנר, נכתב כי העילה לסכסוך העבודה הינה מבוי סתום במו"מ על הסכם קיבוצי ראשון בחברה. משמעות ההכרזה על הסכסוך היא שהחל מתאריך 2 במרץ יוכלו עובדי החברה לנקוט בצעדים ארגוניים.

מהם צעדים ארגוניים?

החוק בישראל מתיר לעובדים להתאגד במסגרת ועדי עובדים. הוועד הוא ארגון נבחר המייצג עובדים, ומנהל בשמם משא ומתן עם ההנהלה על זכויותיהם. לוועדים יש זכות לחתום בשמם של כל העובדים על הסכם קיבוצי, העשוי להבטיח להם זכויות שלעובד הבודד אין סיכוי להשיג במשא ומתן אישי מול ההנהלה. לוועדים שמורה הזכות להשבית את מקום העבודה, אם הם סבורים שההנהלה אינה מכבדת את זכויותיהם, ובכך להוכיח למעסיקים את שליטתם בפועל ולאלץ אותם להגיע עמם לפשרה הוגנת. ועדי עובדים השיגו את מרבית זכויותיהם של העובדים, והם, במידה רבה, מקור כוחן של מרבית מפלגות השמאל בעולם. חתימה על הסכם קיבוצי והכרזה על שביתה אינם בסמכותו של ועד העובדים אלא בסמכותו של ארגון עובדים כגון ההסתדרות. החוק מאפשר לעובדים במפעל לפתוח ב"צעדים ארגוניים" – שביתה או עיצומים – רק לאחר שארגון העובדים מכריז בשבילם על סכסוך עבודה.

התהליך להסכם הקיבוצי בחברת פרטנר

כבר בחודש ספטמבר 2014 הודיעה הנהלת החברה שהיא מכירה בהסתדרות כארגון העובדים היציג בפרטנר. מאז, התנהל בין ועד העובדים, ההסתדרות והנהלת פרטנר מו"מ ממושך להסדרת תנאי עובדי החברה בהסכם קיבוצי. 
כחלק מגל ההתאגדויות החדש, כל שלושת חברות הסלולר הגדולות בישראל – פרטנר, פלאפון וסלקום – מאוגדות בהסתדרות. בפלאפון נחתם הסכם קיבוצי ראשון בדצמבר 2013 ואילו בסלקום נחתם הסכם בחודש פברואר אשתקד.

לדברי יקי חלוצי, יו"ר איגוד עובדי הסלולר, האינטרנט וההיי-טק,ההסתדרות מחויבת לביטחונם התעסוקתי ותנאי העבודה של עובדי פרטנר ותעשה כל שבכוחה לגבות את מאבקם הצודק להסכם קיבוצי. לצערי עד לרגע זה הנהלת החברה לא הציעה תנאים מספקים לסגירת הסכם ולכן פנינו להכרזה על סכסוך עבודה. 

The post סכסוך עבודה בחברת פרטנר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נטסורס מספקת שירות לקוחות לגולן טלקום ורוב העובדות שלה, במוקדים המצויים בבית שמש ובירושלים, הן נשות אברכים חרדיות. מנהלת החברה היא מזל שרים ובעליה הוא הלל יעקובסון. החברה הכירה בהסתדרות כארגון העובדים היציג ואף הקפיאה את איום סגירת החברה. העובדות יקבלו חזרה שכר שנוכה מהן עקב השתתפותן בפעילות ארגונית. במהלך המו"מ בין הצדדים לא יבוצעו פיטורים בחברה.

נשיא בית הדין השופט אייל אברהמי, קיים את הדיון לאחר שההסתדרות הגישה תביעת ענק בסך 100 מיליון שקל נגד נטסורס, שרים ויעקובסון בגין פגיעה בהתארגנות, וכן הגישה צו למניעת ניכויי שכר מהעובדות הקשורים לפעילותן בהתארגנות. אברהמי קבע כי הצדדים יישבו למשא ומתן אינטנסיבי בן 10 ימים בחסות בית הדין, על מנת להגיע להסכמות ביניהם בנושאים שבמחלוקת. "דרך המלך הינה לנהל משא ומתן קיבוצי בין הצדדים ליחסים קיבוציים", כתב השופט אברהמי בהחלטתו.

בדיון הוסכם כי החברה תכיר בהסתדרות כארגון היציג, ובתקופת המשא ומתן תסיר את איום הסגירה ולא תבצע הליכי פיטורים. כמו כן החברה תשיב לעובדות את כל הכספים שנגבו מהן כקנסות על רקע פעילותן בהליך ההתארגנות. כחלק מההסכמות ולצורך יצירת אווירה בריאה במהלך המשא ומתן הקיבוצי, נעתרה ההסתדרות לבקשת נשיא בית הדין להסיר לעת עתה את התביעה האישית נגד מנכ"לית החברה ובעליה.

לסיכום הדיון נקבע כי אם לא תחול התקדמות בשיח בין ההסתדרות, העובדות והנהלת החברה – הצדדים ישובו לעדכון אצל בית הדין בתוך 10 ימים.

נזכיר כי התביעה שהוגשה נגד נטסורס הינה הגדולה ביותר שהגישה ההסתדרות בגין פגיעה בהתארגנות. ההסתדרות דרשה להשית קנס של למעלה מ-100 מיליון שקל בגין הפרות שונות שביצעה נטסורס כלפי עובדות החברה, על מנת לגרום להן לבטל את חברותן בהסתדרות ולסכל את מהלך ההתארגנות.

התביעה גוללה את מסכת הלחצים הקשה שהפעילה נטסורס נגד עובדותיה, אשר רובן כאמור נשים חרדיות ונשות אברכים המשתכרות משכר מינימום. העובדות פנו להסתדרות וביקשו להתאגד על רקע הפגיעה השיטתית בזכויותיהן ולאור רצונן להסדיר את תנאי העסקתן בהסכם קיבוצי. אלא שמפרוץ השלב הגלוי של ההתארגנות, החברה הפעילה מסע לחצים אינטנסיבי על מנת לפגוע בהתאגדות, לרבות איומים מפורשים של סגירת החברה בתגובה למהלך ורישום עבירות משמעת לעובדות שהשתתפו באסיפת הסברה שערכו נציגות העובדות וההסתדרות.

את ההסתדרות ייצגו בהליך ראש הלשכה המשפטית לאג"ם עו"ד איריס ורדי ישראלי, עו"ד ענת גוטמן מרום מהלשכה המשפטית ועו"ד שי תקן ממשרד פישר בכר ושות'. 
בתום הדיון נקבעו בין הצדדים פגישות משא ומתן אינטנסיביות כבר לשבוע הבא.

The post נטסורס מכירה בהתארגנות העובדות החרדיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.