The post התפקיד החדש של מנהלי מש"א: לרתום את העובדים למודעות לאבטחת מידע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בין שלל האתגרים שהמצב החדש יצר עבור מנהלי משאבי האנוש, בולט האתגר של אבטחת המידע.
כל עוד העובדים עבדו במשרד, הם עבדו על המערכות של הארגון, בתוך תחומי אתר (משרדי) הארגון, כלומר כל המחשבים עבדו על רשת מאובטחת הנמצאת תחת שליטה טוטלית של מחלקת ה-IT של הארגון.
ברגע שכל העובדים (או רובם המכריע) עברו לעבוד מהבית, העברת הנתונים, לרבות מידע מסחרי, מידע רגיש של הארגון וכו – הכול יצא אל מחוץ לרשת הפנימית, אל מעין רשת שכלולים בה הרבה מאוד מחשבים אישיים של עובדים שעובדים מהבית.
לכל עובד יש בביתו סוג אחר של אבטחת מידע, ומחלקת ה-IT אינה יכולה להתמודד עם מגוון גדול כל כך של מכשירי קצה שנמצאים בבתיהם הפרטיים של העובדים.
כאן נכנסים לתמונה מנהלי משאבי האנוש. במצב הנוכחי, כאשר הרשת הארגונית וכל המידע החסוי של הארגונים עלול ליפול לידיים הלא נכונות, יש צורך קריטי להעביר לכל עובד שעובד מביתו, הדרכות לגבי הדרכים הנכונות והנחוצות לאבטחת המידע שמועבר בין המחשב של העובד למחשבי הארגון.
בנוסף, יש להטמיע בתוך התרבות הארגונית את המודעות לצורך שבאבטחת מידע הדוקה, ולרתום את העובדים לתחושת אחריות אישית לגבי אבטחת המידע.
המציאות בשטח היא שארגונים לא מעטים מתקשים להסתגל לצרכי אבטחת המידע של המחשבים האישיים של העובדים מהבית, שהם, כאמור, מבוזרים.
זאת ועוד, נכון לעכשיו, לא ניכרת מספיק התייחסות (מצד הארגונים) לעובדה שעובדים שונים עלולים לנהוג בדרכים שונות כדי לאבטח את המידע שמועבר בין המחשב שלהם בבית לבין הרשת של הארגון.
ענקית המחשוב יבמ ערכה סקר בקרב עובדים חדשים שעובדים מהבית. מהסקר עולה, כי עובדים שזה עתה החלו לעבוד מהבית, כלומר, עובדים שלא היו מורגלים בעבודה מהבית (באופן חלקי או מלא עוד בטרם פרץ משבר הקורונה), עלולים להוות סיכון אבטחה ממשי, ולא באשמתם.
כ-53% ממשתתפי הסקר (עובדים מהבית שהחלו לעבוד מהבית רק בעקבות מגיפת הקורונה) אמרו שהם משתמשים במחשב אישי שלהם בעת שהם עובדים מהבית.
בנוסף, כ-53% מהנשאלים אמרו כי אף אחד מהמכשירים שבהם הם משתמשים לצרכי עבודה, לא ניתן להם על ידי הארגון שבו הם עובדים.
כלומר, הם משתמשים במחשב אישי (נייד או נייח), טלפון חכם, טבלט וכו, שהיו ברשותם לשימושים אישיים עוד לפני שהם החלו לעבוד מהבית.
זאת ועוד, מהסקר עולה, כי כ-80 אחוזים מעובדים אלה (שהחלו לעבוד מהבית רק עם פרוץ המשבר) בטוחים שהם יכולים להתמודד בעצמם עם איומי סייבר שנוצרים בעקבות המעבר שלהם לעבודה מהבית.
כ-45% ממשתתפי הסקר אמרו כי מאז שהחלו לעבוד מהבית, הם לא קיבלו כל הדרכה בנוגע לצעדים שעליהם לנקוט, בנושא של אבטחה נוספת על המחשבים שלהם (מעבר לתוכנות אבטחת המידע הפשוטות שהיו מותקנות במחשבים שלהם ממילא).
מתברר, כי המעבר לעבודה מהבית לא כלל תגבור האבטחה של התקשורת בין מחשבי העובדים מביתם לבין הרשת של הארגון ומערכות המידע שלו.
יתרה מזאת, המעבר המהיר לעבודה מהבית הביא לשינוי מזורז גם באופן שבו עובדי הארגונים מתנהלים בשגרת היומיום, כמו למשל פגישות בשיחות וידאו במקום פגישות פנים אל פנים.
גם השינוי הזה יצר סיכוני אבטחה גדולים הרבה יותר מהסיכונים הרגילים, ונראה כי ארגונים רבים לא נתנו עליהם מספיק את הדעת, ולא העבירו לעובדים מספיק הדרכות, לא נתנו מספיק הכוונה ולא נקבעה מדיניות אחידה.
כ-84% מהנשאלים אמרו כי הם משתתפים בלפחות חמש פגישות וירטואליות בשבוע, וכ-54% אמרו כי אינם מודעים למדיניות חדשה כלשהי שנקבעה כדי להגן על שיחות וידאו אלה.
כ-58% ממשתתפי הסקר של יבמ אמרו שהם לא מודעים למדיניות אבטחה חדשה כלשהי של הארגון בו הם עובדים, בנושא של ניהול העברת הנתונים.
The post התפקיד החדש של מנהלי מש"א: לרתום את העובדים למודעות לאבטחת מידע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מותק, התכנים התכווצו! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>דמיינו לרגע שאתם באמצע יום עבודה עמוס. מיילים, משימות, טלפונים, ישיבות…
פתאום נכנס מייל חדש. הכותרת- הדרכת בטיחות.
אתם מקליקים.
מסתבר שמאפשרים לכם לבחור בין שתי אפשרויות:
הראשונה – לומדה של 40 דקות.
השנייה – סרטון של 3 דקות משולב עם שאלות.
מה אתם הייתם בוחרים?
מחקר מפורסם של ברסין-דלויט ("Meet the Modern Learner") מצא שהעובדים היום עסוקים יותר מתמיד ושאין להם זמן ללמוד. יותר נכון, הם יכולים להקדיש ללמידה רק 1% מהזמן שלהם! בנוסף לעומס הגובר במקום העבודה, עומס המידע מביא לקיצור בטווח הקשב – נתון שהוכח כחוצה גילאים ודורות.
העובדים החדשים רוצים למידה מהירה, רלוונטית, גמישה, כזאת שיוכלו לשלב בקלות במהלך העבודה (ה-Work Flow), וליישם באופן מיידי.
במקביל, אנשי הלמידה בארגון שואפים לייצר למידה חווייתית וזכירה יותר, שנמשכת הרבה אחרי שהעובד חזר מההדרכה אל סביבת העבודה.
כדי לענות על הצרכים הללו, יותר ויותר ארגונים משלבים בשנים האחרונות מיקרו-למידה כחלק מאסטרטגיית הלמידה הארגונית.
מה זה "מיקרו-למידה"?
במיקרו-למידה הכוונה ללמידה שמתבצעת באמצעות יחידות-לימוד קצרות, שנועדו להשיג תוצאות ספציפיות וממוקדות. יחידות מיקרו-למידה יכולות לבוא בפורמטים מגוונים, כמו סרטוני וידאו, משחקונים, אינפוגרפיקות ואפילו פרק בפודקאסט.
ישנם יתרונות רבים למיקרו-למידה. הנה כמה מהם:
(1) כשהלמידה מפוצלת למנות קטנות, מהירות וחווייתיות, לעובדים קל יותר לצרוך אותה.
(2) הסיכוי שנזכור את מה שלמדנו תלוי במידה שיש לנו הזדמנות ליישם אותו מייד אחרי שלמדנו. כשעובד עובר הדרכה או קורס, חולף זמן עד שהוא נדרש ליישם את התוכן בעבודתו, ועד אז – התוכן שלמד נשכח במידה רבה (מה שהוכח במחקרים ומכונה בשם "עקומת השכחה"). לעומת זאת, למידה קצרה שמתרחשת בדיוק בזמן שהעובד זקוק לה (ב-""point of need" שלו), מקרבת בין מועד הלמידה למועד היישום של התוכן בעבודה, וכך מעודדת את העובד לזכור וליישם לאורך זמן.
(3) מיקרו-למידה ממוקדת בלומד. היא מאפשרת לו לקבל שליטה על מהלך הלמידה שלו ולקבוע אילו תכנים הוא ילמד ומתי. היא נגישה מכל מכשיר, בכל מקום וזמן, ומאפשרת לו להתעדכן ולשמור על כשירות מקצועית לאורך זמן.
(4) מיקרו-למידה היא ורסטילית ואפשר להשתמש בה ליישומים מגוונים: היא מתאימה לכל התכנים – הדרכות חובה ורגולציה, תכנים מקצועיים, מיומנויות רכות, הטמעת שינויים ועוד. אפשר להיעזר בה להכשרת עובדים חדשים ולעובדים וותיקים כאחד. היא יכולה לשמש לתמיכה בהדרכה פורמלית – לפני, במהלך או אחרי קורס/סדנה, או כתהליך למידה בפני עצמו.
השינויים בעולם העבודה וקצב החיים הדינאמי דורשים מאיתנו להתאים את פתרונות הלמידה בארגון, ולאמץ פתרונות שיאפשרו לעובדים לרכוש מיומנויות וכישורים באופן מהיר ואפקטיבי.
השאלה שנשאלת היא – איך עושים את זה נכון?
איך מיישמים מיקרו-למידה בארגון, ואיך מפתחים יחידות מיקרו-למידה שמביאות לתוצאות הרצויות?
במושב "מותק, התכנים התכווצו!", בכנס ההדרכה השנתי שייערך ב-26.11, נענה על השאלות הללו ונתנסה יחד בפיתוח יחידות מיקרו-למידה בנושאים הרלוונטיים בארגון שלכם.
מידע נוסף בקישור: כנס ההדרכה והלמידה השנתי 2019
The post מותק, התכנים התכווצו! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post תנו לעובדים כנפיים: איך לקדם יצירתיות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יתרה מכך, ארגון שהעובדים שלו יצירתיים יותר, מקבל בכך יתרון חשוב מאוד על פני מתחריו בשוקי היעד שלו, בכל תחום: בפיתוח מוצרים חדשים, בפתרון בעיות מול לקוחות ובהיקפי המכירות.
ולכל אלה יש בסופו של דבר ביטוי בתוצאות העסקיות ובנתחי שוק.
למעשה, בנושא היצירתיות אין הבדל בין עובדי דור המילניום וה-Z לעובדים מדור ה-X. עובדים יצירתיים שהארגון תומך ביצירתיות שלהם, בין הם שייכים לדור זה או אחר, מבינים את הערך של תרומתם לחברה, ובאופן כללי נהנים יותר לעבוד בארגון.
הדוגמה הבולטת ביותר לכך היא חברות סטרט אפ בתחום ההייטק, בהן העובדים יכולים לבטא יצירתיות במידה מקסימלית והם אף נדרשים לכך.
יתרה מכך, יש לא מעט עובדים שמעדיפים לעבוד בחברות סטרט אפ למרות שהחברה נמצאת בסכנת סגירה בכל פעם שיוצאים לסבב גיוס כספים.
אבל עובדי הייטק הם לא העובדים היחידים שיכולים ורוצים להיות יצירתיים בעבודה. אין כמעט תחום או ענף שאינו זקוק לעובדים יצירתיים שיבטאו את היצירתיות שלהם בעבודה.
אם כך, אין ספק שהאפשרות לבטא יצירתיות היא הבסיס החשוב לקידומו והתפתחותו של כל ארגון. השאלה הגדולה היא מה קורה כאשר עובדים טובים ובעלי ידע רב בתחומם לא יודעים לבטא יצירתיות.
כאן נכנסת לתמונה תפקידה של ההכשרה והלמידה. בכל אדם יש יצירתיות במידה מסוימת. מי שנכנס לגן ילדים יכול לראות שכל הילדים (ולא רק חלק מהם) מציירים או עושים מגוון רחב של עבודות יד, כמו גם משחקים במשחקים רבים שמבטאים יצירתיות.
אלא שאז הם מתבגרים, ואלה מביניהם שלא נחנו ביכולת להיות הרמברנט הבא, פשוט מוותרים על עיסוק בכל סוג של יצירתיות.
למטרה זו נועדו הכשרות וסדנאות שמטרתן 'להעיר' את היצירתיות הרדומה הזאת, וללמד את העובדים לבטא יצירתיות בעבודה.
אלא שכאשר אתם בוחרים בסדנה או הכשרה, יש כמה קריטריונים שהסדנאות וההכשרות צריכות לעמוד בהן:
1 הגישה צריכה להיות מבוססת על תובנות ומתודולוגיות הלקוחות מפרספקטיבות מולטי-דיסציפלינריות של ניהול עסקים, אמנות על כל סוגיה, עיצוב וכד'.
2 המיקוד צריך להיות על פיתוח מנהיגות ופיתוח צוותים, ועל טיפוח סביבה שמאמצת יצירתיות, שיתוף וחדשנות.
3 חינוך ליצירתיות צריך להיות בעל גישה של פסיכולוגיה חיובית, ופילוסופיה של עידוד לחקרנות.
4 אנשים וארגונים פורחים כאשר הם מתמקדים בערכים של הישגיות, וחותרים למצויינות המבוססת על אימוץ הכישרון הייחודי של כל עובד וצוות.
בנוסף להכשרות, ארגונים שרוצים שעובדיהם יפרחו וישאפו לחדשנות, חייבים ליצור סביבת עבודה שמאמצת יצירתיות, וסביבת עבודה שמשלבת בצוות או במחלקה אנשים בעלי מגוון רחב של כישרונות ושעובדים יחד תוך שיתוף פעולה.
הרעיון הוא לאחד באותו צוות או מחלקה, עובדים שמחליפים ביניהם ידע ורעיונות, ויחד מעצבים את עתיד החברה.
וכמו כל דבר אחר, היצירתיות והביטויים שלה מתחילים בהנהלה הבכירה. המנהלים הם אלה שאמורים ליצור מדיניות שמעודדת יצירתיות.
בשורה התחתונה, ארגונים שמונהגים על ידי השאיפה ליצירתיות הם ארגונים בעלי שיעורי הצלחה גבוהים יותר בכל הקשור לחדשנות, למחוברות עובדים, ולהסתגלות מהירה לשינויים.
The post תנו לעובדים כנפיים: איך לקדם יצירתיות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן לגייס את הרובוטיקה והבינה המלאכותית לפיתוח ארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>גם אם לדור ה-X בארגונים קשה יותר לבצע שינויים חדים כל כך, הרי שדור המילניום, ובפרט דור ה-Z שה'סנוניות' הראשונות שלו מתחילות להגיע כעת את שוק העבודה, הם דורות של עובדים שגדלו בתוך הרשתות החברתיות ועם טלפונים חכמים, כך שטכנולוגיה אינה זרה להם. להיפך, הם חלק אינטגרלי מהטכנולוגיה והיא טבע שני להם.
את כל העובדות הללו יש לקחת בחשבון כאשר הולכים לכיוון של פיתוח ארגוני. אסטרטגית המפתח צריכה להתבסס על התפיסה שפיתוח ארגוני מבוסס על התפתחות אישית של העובדים, בעיקר דרך הכשרות ולמידה רציפות ולא נקודתיות או חד פעמיות.
מנהלי משאבי אנוש שהתראיינו בעבר בכתבות ל-HRus אמרו כי יש שני שלבים בפיתוח ארגוני, וביכולת להניע את העובדים וליצור להם מוטיבציה ללמוד, להתפתח ולקחת עוד ועוד הכשרות.
נראות
השלב הראשון הוא שלב הנראות. הכוונה היא לנראות האישית של כל אחד מהעובדים. החל בסגנון הלבוש, דרך השפעת הנראות על התקשורת בין העובדים לבין עצמם ועל התקשורת בין העובדים להנהלה, ועד ליצירת מוטיבציה אצל העובדים.
חשיבותה של הנראות עוברת כחוט השני מהיחס ללקוחות ועד היחס לעובדים אחרים ולמנהלים בארגון.
אותו דבר אמור לגבי נראות סביבת העבודה והסביבה הארגונית, השפה הכתובה והמדוברת, מיתוג המעסיק, מרכזי השירות ומרכזי המכירה, ובאופן כללי, בניית סביבה ארגונית נעימה ללקוחות ולעובדים.
עובדים בארגונים שמקפידים על פיתוח ארגוני הם עובדים שסביבת העבודה שלהם משקפת את העובדה שיש ערוצי תקשורת פתוחים בין העובדים ללקוחות ובין העובדים לסביבה הארגונית שלהם.
שלב היכולות האישיות
השלב השני הוא שלב הכישורים והיכולות האישיות של העובד: בשלב זה כלולה השפעת המחשבה על התוצאות, על השגת המטרות ועל תקשורת חיובית.
זה כולל התייחסות לניהול רגשות ומצבי רוח, וכן התייחסות לאינטראקציה וליצירת כימיה בין אנשים. הגברת היכולות האישיות כתוצאה מהכשרה ולמידה מתאימה, מעניקה לעובד תחושה של העצמה ובטחון עצמי, בין השאר גם במפגש שלו עם הלקוחות.
נקיטה בשני השלבים הללו זה בצד זה, מאפשר לארגון למקסם את יכולותיהם של עובדיו, ואת הקווים המנחים שהוא מגדיר לעצמו.
כאשר העובדים עוברים הכשרות ומועצמים, ובה בעת מסוגלים לנהל תקשורת חסרת מכשולים, התוצאה הסופית היא השגת יתרון תחרותי של הארגון בשוקי היעד שלו.
שני השלבים הללו אינם חדשים עבור הארגונים ועבור פיתוח ארגוני, אבל הם מהווים מפתח להצלחה הודות לתקשורת הבינאישית בעסקים ובארגונים.
The post איך ניתן לגייס את הרובוטיקה והבינה המלאכותית לפיתוח ארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post יוזמה בנס: איך ניתן להטמיע חדשנות ויזמות בתרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"כשיצאנו לדרך, המטרה העיקרית שלנו היתה תרבות ושיח של חדשנות. רצינו ליצור תרבות של חדשנות. ועל הדרך יהיה נחמד אם יהיה רעיון או תהליך שמייצר ערך ארגוני. כל רעיון שיכול להיות רלוונטי עבור נס טכנולוגיות והלקוחות שלה.
"היו לנו כמה הנחות יסוד עבור התהליך הזה. אחד התהליכים הוא להסתכל פנימה, ולהגיד מה אני רוצה להוציא החוצה. בין אם זה עבור עצמנו כארגון או עבור ארגונים אחרים. הרעיון הוא: קודם נארגן את זה בתוך הארגון שלנו, ולאחר מכן נעודד לצאת עם זה החוצה. בשלב ראשון ליווינו את זה פנימה (בתוך הארגון).
"אחת מהנחות היסוד היתה שזוהי חדשנות הלכה למעשה. המטרה היתה לייצר באז, בכל מיני פלטפורמות. חלקן חדשניות. הרעיון היה להגיע אל כל האוכלוסיות. להגיע בכל מיני פלטפורמות, לרבות סרטונים, ואתר ווטסאפ שבנינו לטובת החדשנות, תוך דגש על נראות טובה שמעוררת עניין".
מה שצריך זה רעיון טוב ותוכנית ממוקדת ונגישה
"כל מה שצריך זה רק להציע רעיון טוב", אמר מויאל. "רצינו לרתום את המנהלים מצד אחד ומצד שני את העובדים. הפנייה למנהלים היתה חשובה כדי שהם יעודדו את העובדים, בלי זה, זה לא היה הולך טוב. והפנייה לעובדים היתה חשובה כדי שיבינו על מה אנחנו הולכים פה.
"יצרנו תוכנית ממוקדת ונגישה. וכחלק מזה פיתחנו פורטל ייעודי לעובדים כדי שידעו מה עליהם לעשות. כל ארגון צריך להחליט אל מי הוא פונה.
"אנחנו בחרנו לפנות לעובדים ולא למנהלים. המנהלים אמורים לעודד את העובדים לקחת חלק. אבל התוכנית פנתה בעיקר לעובדים שלנו בחברות השונות, כדי להביא את הרעיונות שלהם.
"דיברנו על רעיון שמביא ערך לנס טכנולוגיות וללקוחות שלה. זה יכול להיות שירות, מוצר, פתרון, או תהליך. והוא אמור להיות כרעיון. לא אמורים לפתוח ספרים ולהקים חברה".
ערך ללקוח ולחברה עצמה
"הרעיון הוא הערך ללקוח והערך לנס טכנולוגיות", הסביר מויאל. "היה צורך לפרט בפורמט תהליך ברור ופשוט. יצרנו טופס דיגיטלי שאינו מאיים כדי שכל עובד ירגיש בנוח לפנות לנס טכנולוגיות, גם כשזה לא קשור לפעילות של נס טכנולוגיות.
"גם כשזה לקוח מהחיים הפרטים. כל רעיון שיכול להתחבר. אנחנו אחר כך נחליט על הדרך שבה הרעיונות יתחברו. הרעיונות יכולים להגיע גם דרך השיח היומי במסדרונות בשיחות של העובדים.
"היה ליווי של התהליך, היו אבני הדרך של התוכנית, היה ציר זמן ברור וחיברנו תקנון. חשוב שהתהליך יהיה שקוף. חשוב שהעובדים שמשקיעים מזמנם יבינו שיש תהליך שקוף והוגן. נתנו להם טיפים כדי שיבינו איך לכוון את עצמם בכל התהליך.
"הפרס אמור לעודד את המקום שאנחנו רוצים לדבר עליו על החדשנות, לכן הפרס היה קשור בתערוכה שהיא סביב עולם החדשנות שמייצרת פאן.
"הוגשו כ-100 הצעות. ביצענו תהליך מאוד ברור עם קריטריונים ושיפוט כדי לתת ניקוד למאה ההצעות, וצמצמנו ל-10 רעיונות שעלו לגמר".
לתקשר את הרעיון היטב
"הרעיונות שעלו לגמר היו מאוד כלליים", אמר מויאל. "לכן התחלנו בהליך ניטור וליווי של הפתרון שרצו להציע, עם ליווי של מומחי יזמות, וסקטורים בכל מיני חברות הייטק וסטרטאפים, כדי לחדד את הפתרון בצורה יותר מדויקת.
"הענקנו ליווי של הצגת הרעיון לגבי איך להציג ולעטוף את כל הרעיון למצגת ממוקדת. כמו כן היתה הדרכה של יועצת ארגונית שליוותה אותם.
"אפילו היה מיתוג לכל רעיון ברגע שהם היו מוכנים להצגה. לא פחות חשוב היה להפיק אירוע גמר כמו שצריך ומתוקשר. תיקשרנו את הפיינליסטים כמו שצריך וקידמנו את הרגע הזה שעוד מעט מגיע הגמר.
"לקחנו שופטים מבחוץ ושופטים מבפנים שעוסקים בעולם חדשנות ויזמות, ושלא רק עוסקים בתקשורת פנים ארגונית. והרעיון שנבחר ממש מיושם לפתרון אצל לקוח".
העובדים כשגרירים
"העובדים הפכו לשגרירים", הדגיש מויאל. "וזהו ערך לא פחות חשוב מכל שאר הערכים שדיברנו עליהם. זה נכון לתהליך הזה אבל לא רק זה. חיבור העובדים לתהליך היה קריטי. אחרי הכול, חדשנות יכולה להיות רעיון לפתרון של הרבה דברים שהם כאן ועכשיו, ושהם לאו דווקא גבוהים ומיועדים לאנשים ספציפיים.
"תפקיד משאבי האנוש הוא מאוד קריטי להצלחה בתהליך הזה בארגון. כל הזמן חשבנו על הבאז, כדי להחזיק לאורך זמן להביא את הרעיונות הנכונים על ידי העובדים, תוך שילוב המנהלים.
"הרעיון היה לא להגיש סתם הצעה. אלא ליווינו את עשרת הצוותים לכל אורך הדרך, ונתנו תגמול הולם. פרס שהולם את הערך המשמעותי שהשגנו".
שיח של חדשנות
"זה קיים וזה חי", הסביר מויאל. "יצירת שיח של חדשנות. השיח הזה קיים בארגון גם עכשיו, וזה בא לידי ביטוי לא רק בתוכנית אחת. זה בא לידי ביטוי בעבודה השוטפת בשיח היומיומי.
"הרווחנו עידוד תוכנית יזמות ומחוברות עובדים בהרבה אתרים בארץ, בפרט לאור העובדה שהארגון מפוזר. הרווחנו ערך עסקי וחיזוק תדמית אצלנו ואצל הלקוחות.
"ומעבר לכך שעשינו משהו פנימי. ידענו איך לשדר את זה החוצה ללקוחות שלנו, ולשפר את התדמית של החברה, קודם אצלנו ואחר כך בחוץ.
"זה פתרון ארוז שאנחנו בנס טכנולוגיות יודעים להביא לתוך הארגונים, החל מבניית התקנון והדברים הטכניים של הפורטל, דרך כל המנטורים, בכל אחד מהתחומים, ועד להפקה הסופית. כל דבר נעשה בהתאמה לארגון. לכל ארגון מתאים משהו שונה".
The post יוזמה בנס: איך ניתן להטמיע חדשנות ויזמות בתרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 צעדים להכנת העובדים שלכם לעולם העבודה העתידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>על פי אותו דו"ח מקינזי, עסקים יהיו בחזית של מקום העבודה ככל שהוא משתנה. 62% מהמנהלים מאמינים שהם יצטרכו לאמן מחדש או להחליף יותר מרבע מכוח העבודה שלהם בין השנים עכשיו ועד 2023, בגלל האוטומציה והדיגיטציה. 70% מהמנהלים בחברות גדולות (להן יותר מ 500 מיליון דולר הכנסות שנתיות) רואים את האפקט הטכנולוגי במשך 5 השנים הבאות משפיע על יותר מרבע מכוח העבודה שלהם.
יתר על כן, חברות מכירות בכך כי השינוי ישפיע גם על השורה התחתונה שלהם. 38% מהמנכ"לים בעולם אומרים שהם מודאגים מאוד מזמינותם של מיומנויות מפתח כאיום על הצמיחה העסקית, על פי סקר PwC.
ארגונים יצטרכו להעריך מחדש את אסטרטגיות הכישרון שלהם ואת צורכי כוח העבודה שלהם. גיוס כישרון חדש עבור מיומנויות חדשות לגמרי לא יהיה קל, וארגונים יצטרכו להגביר את ההסכמה של כוח העבודה הפנימי שלהם לתפקידים חדשים במקום לנסות למצוא מיומנויות שאינן קיימות עדיין במאגר הכישרונות. חברות המתכוננות אל פני עתיד, צופות ומתכננות אסטרטגית לצרכי מיומנויות עובדים, הכשרה או פרישה מחדש של עובדים קיימים, עשויות להיות בעלות יתרון אסטרטגי על פני ארגונים איטיים יותר המנסים למצוא כישרונות חיצוניים שאינם קיימים.
כיצד אם כך, תוכלו לספק הכשרה מתמשכת כדי להכין את העובדים שלכם לעתיד העבודה? להלן 3 שלבים:
להישאר בחזית של מיומנויות שיתפתחו בעתיד
במקום רק לבחון את מיומנויות העובדים הנוכחיות או לברר את צרכי הלמידה שלהם, מחלקות למידה ופיתוח בארגון תצטרכנה להניע את השיחה לכיוונים של פערי מיומנויות והכשרות מתאימות. מחלקות משאבי אנוש והכשרה ופיתוח ישחקו תפקיד חשוב בהבנת מגמות מיומנויות חיצוניות וצפי למה הארגון עשוי להזדקק ב- 5 השנים הקרובות. יש שפע של נתונים לגבי מיומנויות וטרנדים של למידה שהמחלקות הללו יכולות לעשות בהם שימוש, כדי להישאר בחזית המיומנויות המתפתחות.
פרישה מחדש של עובדים לתפקידים חדשים
הטכנולוגיה תיצור סוגים חדשים של מקומות עבודה, בדיוק כפי שהיא תיקח משם אחרים. עם מיומנויות חדשות שיותר ויותר קשה למצוא, חברות משגשגות יהיו אלו שיש להם אסטרטגית הכשרה ופיתוח מחדש לעובדים במקומות העבודה. במקרים מסוימים, זה יכול להיעשות פשוט באמצעות העברת עובדים אשר מאבדים את האוטומציה לתפקידים חדשים לתפקידים פנימיים אחרים. במקרים אחרים, זה עלול מתכוון לצמיחה מתמדת של העובדים שלכם כדי שיוכלו לרכוש מיומנויות חדשות וכך תטפלו במחסור הכישרונות הקיים.
הכשרה מהירה של עובדים ע"פ מיומנויות נדרשות
לאחר שמחלקות משאבי אנוש והכשרה ופיתוח יזהו אילו מיומנויות חדשות תידרשנה לארגון כדי להתקדם ולאחר שביצעו פרישה של עובדים קיימים לתפקידים פנימיים, השלב הסופי יהיה להכשיר במהירות עובדים למיומנויות נדרשות. צוותי הכשרה ופיתוח יצטרכו לגשת לאימונים בדרכים חדשות. עם שינוי מיומנויות מסיבי, לא יהיה זמן "לבזבז" עם מחזורי יצירת קורס ארוך או למידה בכיתה סטטית שנמשך מספר שעות. במקום זאת, הצוותים יצטרכו להסתמך יותר ויותר על טקטיקות למידה זריזות, כגון מינוף ספקים חיצוניים המספקים תוכן למידה מעודכן בזמן אמת ויישום טכניקות פיתוח אג'יליות כדי לקצר מחזורי יצירה. הבינה המלאכותית והלמידה הממוחשבת יכולה גם לעזור לצוותים להתאים אישית את הלמידה, כך שהעובדים יקבלו קורסים רלוונטיים ושבילי למידה המתאימים למסעם. בסופו של דבר, רק בזמן למידה או לתת לעובדים ללמוד על העבודה עם קטעי בגודל נגיסה יאפשר להם ללמוד מה שהם רוצים, כאשר הם צריכים את זה. זה יכול לחזק למידה פורמלית ולעזור לעובדים המעבר לתפקידים חדשים.
The post 3 צעדים להכנת העובדים שלכם לעולם העבודה העתידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שיטות לקליטה מוצלחת של עובדים, הגברת ביצועיהם ושימורם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מתברר, כי קליטה יעילה, שמאפשרת לעובד החדש להגיע לביצועים טובים במהירות, ויתרה מכך אף מאפשרת לשמר אותו על פני זמן, היא קליטה שמתחילה – לא ביומו הראשון של העובד בעבודה – אלא הרבה קודם לכן.
מכיוון שכך, כדי להצליח להגיע לקליטה טובה ומוצלחת יש כמה דברים שקריטי לבצע אותם עוד בטרם דרכה רגלו את העובד החדש על מפתן דלתו של הארגון.
אם כך, איך ניתן לוודא שקליטת העובדים תהיה מהירה ומוצלחת ככל האפשר:
1 ניצול יכולות הלמידה מרחוק
למידה מרחוק בשיטות של מיקרו-למידה היא אחת הטכניקות היעילות להדרכת עובדים ולשילובם המהיר בחברה. מחקרים מראים כי רוב האנשים נוטים לשכוח את מה שלמדו לאחר 30 יום בממוצע. לכן חשוב מאוד ששיטות הלמידה יאפשרו לעובדים ליישם את מה שלמדו באופן מיידי בעבודה היומיומית שלהם.
שיטת המיקרו-למידה מרחוק, מבוססת על סדרה של מודולים הניתנים ליישום מיידי ועל ידי כך מאפשרת לעובדים שזה עתה גוייסו, להטמיע את מה שלמדו וליישם את החומר.
2 התגייסות שאר חברי הצוות לשלב את העובד החדש ולהעיק לו תחושה של מחוברות לארגון:
לעובדים הקיימים בחברה, הנמצאים במגע יומיומי עם העובדים שנקלטו, יש תפקיד חשוב מאוד במידה בה העובדים החדשים יחושו מחוברים לארגון. מחקרים שנעשו בשנים האחרונות מראים, כי אחת הסיבות העיקריות לנטישת עובדים בשנה הראשונה לעבודתם בחברה, היא תחושה שהציפיות שלהם מהמקום החדש לא נענו.
מתברר כי התגייסות חברי הצוות האחרים להגברת תחושת המחוברות של העובד, מסייעת רבות להגברת המתאם בין ציפיותיו של העובד לבין המציאות בשטח. לדוגמה, חברי הצוות האחרים יכולים לסייע לעובד החדש שנקלט להבין את ערכי החברה וליישם אותם.
3 להפחית לחץ על העובדים החדשים
חשוב מאוד להעניק לעובדים החדשים את הזמן הנחוץ להם ואת המרחב כדי להתאקלם היטב בחברה. עבור רוב העובדים החדשים, חווית הקליטה היא קריטית להשארותם בחברה לאורך זמן.
חוויות קליטה שליליות ולחץ מיותר עלולים לפגוע במאמצי הקליטה. כדי להוריד מהעובד החדש את הלחץ, חשוב מאוד, לדוגמה, לא להעמיס עליו יותר מדי מידע בבת אחת. מדובר במידע לגבי שיטות העבודה ולגבי נהלי החברה – כאחד. במקום זאת, יש להעביר לו את המידע במקבצים קטנים על פני זמן.
איך ניתן להתחיל להתכונן להדרכתו והכשרתו של העובדה חדש – לפני יומו הראשון בעבודה:
- העבירו את חומרי ההדרכה אל העובדים החדשים לפני תחילת עבודתם בארגון. כדי שיהיה להם מספיק זמן לעבור עליהם ללמוד ולהפנים אותם.
- אפשרו להם ללמוד את החומרים בשיטת המשחק (גמיפיקציה).
- אפשרו לעובדים החדשים גישה למנטורים ומדריכים שניתן לשאול אותם שאלות עוד לפני תחילת העבודה.
- אפשרו לעובדים החדשים ללמוד את החומרים בשיטה הדיגיטלית. כלומר, אף על פי הם עדיין לא נקלטו רשמית, חשוב לאפשר להם גישה למערכות הלמידה הדיגיטליות של הארגון.
תהא שיטת הקליטה אשר תהא, המרכיב המרכזי והחשוב ביותר שיש לזכור הוא שתהליכי קליטה מוצלחים, מביאים איתם ביצועים טובים של העובדים שנקלטו ושימורם על פני זמן. לכן יש חשיבות רבה להשקעת מחשבה ומשאבים בתהליך הקליטה, באופן שהוא יתחיל עוד לפני תחילת עבודתו של העובד בארגון.
תוכלו לשמוע עוד על נושאי הדרכה והכשרה בכנס ההדרכה השנתי שיתקיים ב-21 באוקטובר בכפר המכביה
תוכלו לשמוע עוד על קליטת עובדים בכנס הגיוס שיתקיים ב-21 באוקטובר בכפר המכביה
The post שיטות לקליטה מוצלחת של עובדים, הגברת ביצועיהם ושימורם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 7 צעדים לשילוב טכנולוגיה חדשה בארגון בצורה ידידותית לעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כתוצאה מכך נוצר פער עמוק בין המנהלים הבכירים שמתלהבים מהאפשרויות האינסופיות לשיפורים, שפותחות בפניהם הטכנולוגיות החדשות, ואף החליטו להשקיע כסף רב ברכישתן; לבין העובדים, שברגע האמת כשהטכנולוגיות מגיעות לארגון, נרתעים בגלל הקושי ללמוד להשתמש בהן. כך קורה שגל האופוריה שאחז בארגון עם ההחלטה לצעוד אל תוך העולם החדש, מתמוסס אל תוך תסכול וחרדות מפני התוכנות והכלים החדשים והבלתי מוכרים הללו. ואז, במקום שהתוכנה החדשה, או המערכת הטכנולוגית החדשה, תחסוך זמן לעובדים ותאפשר להם להיות פרודוקטיביים יותר, הם חשים שהפעלת הטכנולוגיה הינה מסובכת מדי, או שזה לא עובד, ומחפשים דרכים לעקוף את השימוש בה.
הבעיה נעוצה בכך שלאחר התקוות שהטכנולוגיה תשפר הכול, ברגע שמתחילים להטמיע אותה, במקום להקל על אלו שאמורים להפעיל אותה ולייעל את עבודתם, היא מסיטה אותם מהמסלול ופוגעת בעבודה. כדי לא להגיע למצב המסכל הזה, חשוב להניח את הבסיס הנכון להטמעת הטכנולוגיה, ולהכשיר את העובדים לשימוש בה, בצורה מסודרת. אם תבחנו את כל המקרים בהם עובדים עקפו את הטכנולוגיה והותירו אותה מיותמת, תוכלו לראות שהבעיה בדרך כלל לא נעוצה בעובד עצמו אלא במי שביצע את השינוי בלי להקנות לעובד את ההכשרה המתאימה והנכונה שתסייע לו להשתמש בטכנולוגיה החדשה.
מנהל מערכות המחשוב באחד הארגונים הגדולים בארץ הסביר, איך הוטמעו בארגון שלו טכנולוגיות חדשות ששדרגו את הארגון במידה משמעותית. הוא אמר, כי בנושאים הפנים ארגוניים, ההתמקדות היתה בעיקר בשיפור תהליכים, ניהול זרימת מידע, והעברת הנחיות ומשימות באמצעות מערכת ממוחשבת. כמו כן, בוצע ניהול ושיתוף ידע על ידי הקמת פורטל ארגוני, וניהול הטמעת המערכת מול העובדים ומול הלקוחות כאחת. הוא מספר כי ניצבו בפניו גם אתגרים אנושיים וגם אתגרים טכנולוגיים, שכן מדובר בהכנסת טכנולוגיות ותהליכים חדשים לעבודתם השוטפת של צוותים קיימים. העובדים עברו הדרכה וליווי צמוד של צוות התקשוב ומשאבי אנוש כאחת.
לדבריו, יש כמה צעדים חיוניים שמאפשרים להטמיע טכנולוגיה בארגון בצורה מוצלחת:
1. להסביר למה הטכנולוגיה החדשה נחוצה ואיך ניתן להעזר בה
יש להסביר לעובדים בצורה מאוד מפורטת, למה בעצם השינוי נחוץ ואילו יתרונות ינבעו להם מהטכנולוגיה החדשה. אם העובדים לא יבינו את מטרותיה של הטמעת הטכנולוגיה החדשה, לא תהיה להם מוטיבציה להשקיע בללמוד איך להפעיל אותה. ברגע שהמטרות והסיבות להכנסת הטכנולוגיה החדשה יהיו בהירות, ניתן יהיה לגייס לכך את העובדים ואף לגרום להם להתלהב מהרעיון ולחוש יותר מחוברים לארגון בכלל, ולהטמעה עצמה בפרט.
2. יישום פשוט להפעלה
להטמיע את הטכנולוגיה באופן שהיישום שלה יהיה מאוד פשוט (אפליקציה פשוטה להפעלה). אם אנשי התקשוב יצרו מערכת שהיא מורכבת מדי והיישום שלה דורש זמן רב מדי כדי להבין איך להפעיל אותו, עובדים רבים ירימו ידיים מהר מאד. הצורך ללמוד משהו שעבורם הוא מורכב מדי, יגזול יותר מדי מהזמן שהם צריכים להשקיע בעבודתם השוטפת.
3. מעורבות עמוקה של המנהלים בתכנון
המנהלים בכל הדרגות חייבים להיות מעורבים ולקבוע יעדים ברורים. עליהם להיות מעורבים מאוד בכל התכנון של הטמעת המערכת כדי שבסופו של דבר המערכת הטכנולוגית תענה על הצרכים האמיתיים של העובדים שמיועדים להשתמש בה. כדי שהטכנולוגיה אכן תהיה בשימוש על בסיס קבוע, חשוב מאוד להתמקד בדרך שבה היא מסייעת לעובד שבסופו של דבר משתמש בה.
4. להמשיך להשתמש במקביל גם בשיטות הישנות בתקופת ההסתגלות
אין להפעיל לחץ של לוחות זמנים מזורזים להפעלת הכלים החדשים. צריך לתת לעובדים מספיק זמן כדי לצבור מיומנות בשימוש בטכנולוגיה החדשה, לפני שמבטלים את שיטות העבודה הישנות. כלומר, לאפשר לעובדים לעבוד במקביל על הטכנולוגיה החדשה ובשיטות הישנות לאורך תקופת ההסתגלות. הניסיון מראה, כי מצב כזה מגדיל את הנכונות של העובדים לאמץ את הטכנולוגיה החדשה, ולא יוצר מרירות על כך שמפריעים להם לעבוד.
5 עדויות של עובדים אחרים ושיתוף טיפים
כחלק מהקמפיין לשכנוע העובדים להשתמש בטכנולוגיה החדשה, חשוב להביא (על גבי פורטל יעודי או בלוג חברה, או בכל דרך אחרת של שיתוף מידע) עדויות של עובדים שכבר משתמשים בה. בעדויות הם יכולים לשתף באיזו מידה הטכנולוגיה סייעה להם, באילו בעיות הם נתקלו ואיך פתרו אותן, אילו קשיים היו להם בתחילת הדרך ואיך פתרו אותם וכו. חשוב לאפשר לעובדים שנמצאים בתהליך ההטמעה, לשאול את המנוסים יותר, שאלות על גבי הפלטפורמה הזאת. אלו יכולות להיות עדויות של עובדים בארגון שהחלו להשתמש בטכנולוגיה החדשה בשלב מוקדם יותר, או של עובדים בארגונים אחרים (למשל של שותפים עסקיים). בכל מקרה, מאוד רצוי לא להסתמך על מסמכי הסבר והנחיות שכתובים בשפה רשמית, משום שסביר להניח שרוב העובדים לא יקראו אותם. פרט לסיוע של עדויות כאלה להצלחת ההטמעה של הטכנולוגיה החדשה, זה מעניק הזדמנות לעובדים לתקשר ביניהם, ללמוד זה מזה ולתת זה לזה טיפים. המהלך הזה כשלעצמו מגביר מאוד את מידת המחוברות של העובדים לארגון, וזה לזה.
6. לבקש משוב ולהתייחס אליו ברצינות
יש לעודד את העובדים לספק משוב לגבי הטכנולוגיה עצמה: באיזו מידה היא אכן עוזרת להם, מה היו המהמורות העיקריות בהן הם נתקלו בעת ההטמעה וכו, וגם משוב לגבי הדרך בה לימדו אותם להשתמש בה. כלומר האם יש להם עצות לייעול ההכשרה, האם היו דברים שהם ממליצים להמשיך לעשות, דברים שלדעתם כדאי לוותר עליהם, ודברים שניתן לשפר. כאן, הדבר החשוב ביותר הוא ליישם את המשוב. אם עובדים ירגישו שהם השקיעו מזמנם כדי להעניק משוב מושכל שהשקיעו בו מחשבה, ובסופו של דבר יחושו שאיש אינו שם לב למשוב הזה, תהיה לכך השפעה שלילית על תחושת המחוברות שלהם לארגון.
7. להמשיך את התמיכה הטכנית לעובדים לאורך זמן
חשוב לספק לעובדים תמיכה טכנית ארוכת טווח. לא להסתפק בהטמעה הראשונית של הטכנולוגיה ולהכשרה הראשונית של השימוש בה. יש להמשיך לתמוך בעובדים שהם משתמשי הטכנולוגיה לאורך זמן. רק כך ניתן לדעת איך אפשר לשפר את הטכנולוגיה שהוטמעה ובאיזו מידה היא אכן מסייעת בדברים שהיתה אמורה לסייע.
The post 7 צעדים לשילוב טכנולוגיה חדשה בארגון בצורה ידידותית לעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post תפקיד מנהלי ההדרכה – השגת היעדים האסטרטגיים של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
בכנס הרצתה רינת אהרוני, מנהלת תחום טכנולוגיות למידה בחטיבת פתרונות ההדרכה בחברת NESS. רינת סקרה בדבריה את תפקידו של מנהל תחום ההדרכה והלמידה בארגון ועסקה במטרות שהוא צריך להעמיד לעצמו וכן בדרכים למימוש המטרות האלו. כשהיא דנה במטרות ציינה רינת אהרוני כי מטרת העל של מנהל הלמידה וההדרכה בארגון היא להיות שותף מלא ולהשגת היעד האסטרטגי של הארגון.
כלומר באמצעות הדרכת העובדים לתרום לתהליך של התמקצעות העובדים ברמה גבוהה יותר הן בפן האנושי שלהם והן בפן המקצועי. בהקשר לכך היא ציינה כי כיום לטובת מנהלי הדרכה קיימות הרשתות החברתיות בתוך הארגון כשהדגש הוא להכיר את העובדים ואת הצרכים שלהם. היא גם ציינה כי הרשתות החברתיות הארגוניות והכלליות הן דרך לגיוס מיטבי של עובדים ועוד כלי שיווקי רב עוצמה של החברה.
עוד היא ציינה כי בניגוד לעבר בו הארגון שלט במכשור של העובדים (מחשבים/ ניידים ועוד) ובדרכים שלהם ללמידה, היום מי שמחדשים לארגון הם העובדים שכל הזמן מכניסים אפליקציות חדשות ויכולות מובייל שלא היו בעבר. "היום העובדים כבר עובדים וכותבים על מובייל ולא על מחשבים. כמו כן הם מביאים איתם לעבודה את הסמארטפונים ואת הכלים הטכנולוגיים הניידים שלהם מהבית. היכולות האלו אם מטמיעים אותם בפתיחות ובצורה נכונה מעצימות את האפשרות לשדרג את העובדים. כך העובד מחובר לתכני ההדרכה בכלים שלו ומגיב אליהם ישירות במהירות בזמן שהוא בוחר לעשות זאת".
רינת אהרוני ציינה כי אחד האתגרים שקיימים כיום בתוך מרחב טכנולוגי שמתפתח במהירות הוא היכולת לנתח את הנתונים הנכונים ולהבין אותם בזמן אמת. יש צורך לנתח ולהכיל את המידע, היא ציינה כי מבחינת מנהל הדרכה היכולת להגדיר את הניתוח הנכון של הנתונים וההבנה שלהם תוך שימוש בתוכנות שמתאימות לכך היא יכולת שיכולה לשדרג את העשייה שלו בתוך הארגון ואת המידע שהוא מעביר הלאה לדרגים הניהוליים שמעליו. היא גם ציינה את היתרונות הגדולים של מעבר לענן וקבעה כי המעבר של ארגונים לענן חשוב מאד. "אני יודעת שיש לפעמים היסוסים בחברות גדולות בעיקר בשוק הציבורי לעבור לענן. יש חשש לדליפת מידע החוצה. אבל כל החששות האלו לא מבוססים כי לכל דבר יש היום פתרון אבטחתי. כלומר הכל פתיר ולכן מדובר בכלי בעל חשיבות גדולה מאד בתחום ההדרכה".
בתום סקירת ההתפתחויות בתחום ציינה רינת אהרוני כי מבחינת מנהל הדרכה מדובר בכלים שמאפשרים לו להיות בקשר עם העובדים ולשדרג אותם וכן לדעת מה מצבם מכל מקום ובכל שלב שלהם בתוך הארגון. "קודם כל כמו שהיום אנו מלווים את הלקוח משלב הפרסום של המוצר עד שלב הקנייה ואחר כך גם כשהוא בבית אנחנו נותנים שירות ללקוח. אז גם העובד הוא סוג של לקוח של מנהל ההדרכה ויש ללוות אותו לאורך כל הדרך. ככה אנחנו יודעים מה קשה לו, יודעים איך לסייע לו ויש לנו עליו את כל הנתונים האפשריים. עם המערכות הדיגיטליות שיש היום ניתן לבצע חיתוכי עומק על כל עובד ולדעת לסייע לו. לכן כדאי גם שמנהל ההדרכה ידע בעצמו מה הכיוון האסטרטגי של החברה בה הוא פועל. הוא צריך להיות במקום שבו מקבלים את ההחלטות ועם קצת יוזמה גם לקחת בהם חלק. ככה הוא יהיה שותף עסקי מלא ומאפשר חשוב בהובלת האסטרטגיה הארגונית".
בסיכום דבריה היא ציינה כי אין מודל אחד טוב ומדויק ל"מיהו מנהל הדרכה טוב" ולכן על כל מנהל לקחת את הכלים שיש בעולם זה ולפעול איתם על פי ההתאמה שלהם לארגון שלו. "תבצעו סקרים כדי להבין היכן קשה לעובדים, תבררו מה הצרכים שלהם ותעניקו מענה מדויק ופרסונלי לצורך ולא מענה כללי שלא רואה את הפרט, תתאימו לכל עובד את המסלול הנכון לו בתוך הארגון. לכל עובד מאד חשוב לדעת שהוא "נראה ומובן" לארגון, והארגון מכיר את צרכיו הפרסונליים. מעבר לכך תאפשרו נקודות מגע עם העובד בכל ערוץ טכנולוגי שקיים שהוא יוכל לפנות אליכם ואתם אליו. מעבר לכך תגלו סקרנות וחדשנות הן אל תוך הארגון פנימה והן החוצה כי שנת 2018 היא השנה שבה הטכנולוגיה תתחבר לחלוטין אל תוך הממד העסקי" סיכמה.
The post תפקיד מנהלי ההדרכה – השגת היעדים האסטרטגיים של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שיתוף פעולה בין משאבי אנוש ו- IT תוביל להצלחת החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אז איך אפשר להימנע מלהפוך לחלק בסטטיסטיקה? התשובה היא שמחלקת IT צריכה לעבוד עם מחלקת משאבי אנוש כדי לנהל את הפרויקטים בצורה חלקה ואפקטיבית.
מחקר שנערך על ידי IBM מצא את כי המחסומים הגדולים ביותר להצלחה בפרויקט IT היו "גורמים אנושיים". "האתגרים המשמעותיים ביותר בעת יישום פרויקטים של ITלשינויים בחברה היו אנשים, כשבראש רשימת האתגרים – שינוי דרך המחשבה ותרבות ארגונית. כך על פי מחברי דו"ח המחקר.
כיצד ניתן לייעל את התהליך?
בטרם מתחילים ליישם כל פרויקט IT לצורך שינוי בחברה, חשוב לערב את מחלקת משאבי אנוש שתשוחח עם העובדים והמנהלים בחברה ותתחיל באיסוף רשימת הדרישות והצרכים שלהם. העובדים והמנהלים יכולים לתרום רבות לדיון בנושא האלמנטים שיוטמעו בשינוי, וכן יקבלו בהבנה ובאמון רב בהרבה את השינוי, כאשר יהיו חלק פעיל ממנו.
לאחר הדיונים, בשלב מאוחר יותר בתהליך, יש להשתמש בתכנית הפיילוט שהכנתם הכוללת את תובנות העובדים והמנהלים ולגלגל את הדרישות והצרכים לאלגוריתמים מובנים במחלקת IT.
עובדים לעתים קרובות מסתכלים על טכנולוגיה חדשה כמו "עבודה נוספת" – הם טוענים שפשוט אין להם זמן לעסוק בה או ללמוד אותה. הדרך להתגבר על ההתנגדות הזו ולהקטין את הסיכויים לכישלון היא ע"י הקצאת זמן נוסף מתוך הזמן הקיים, ללמידת הטכנולוגיות החדשות שאנשי ה- IT יישמו בחברה, והבנה כיצד הן יכולות להקל ולשפר את העבודה, ובסופו של דבר אף לחסוך זמן.
ישנן מספר דרכים לעשות זאת:
תכנית אימון על הטכנולוגיות החדשות לעובדים ולמנהלים בחברה.
תאריך השקה מוגדר של הטכנולוגיות שיחליפו את אלו הקיימות.
הארכת מועדים על פרויקטים שאינם חיוניים כדי לעבוד על אותן טכנולוגיות חדשות.
עזרה נוספת באופן זמני, כדי לסייע בשמירה על הסטטוס קוו, כך שהעובדים יוכלו להתמקד בלמידה והקמה של המערכות החדשות.
בדו"ח של ייעוץ תוכנה לגבי כישלון יישום הטכנולוגיות החדשות, 36% מהמקרים שנבדקו, נכשלו בשל דרישות פונקציונליות שלא נענו.
לכן, אם אתם לא בטוחים אם התכנית אכן תבצע את מה שאתם צריכים – את אותן דרישות וצרכים שהעובדים והמנהלים נסחו בהתחלה, חשוב לבחון את התכנית שנית ולבצע שינויים במידת הצורך.
ודאו שיש לכם הבנה חזקה של מה שאתם צריכים ופלטפורמה טכנולוגיות שיאפשרו לכם להשיג זאת. כמו כן יש לוודא כי הפתרון שאתם שוקלים להטמיע, אכן יכול לעשות כל הדברים צריכים. דברו עם אנשים מומחים בתחום והתייעצו עם ספקים חיצוניים כדי לקבל את התמונה המלאה.
שאלו אותם דברים כמו:
מה היית רוצה לדעת לפני היישום?
מה הצרכים של המערכת? מדוע לא היית מרוצה מהמערכת הקודמת שלך?
כמה טוב המערכת פוגשת את הצרכים שלך עכשיו? על אילו בעיות היית צריך להתגבר כדי להגיע לשם?
כמה זמן הפרויקט אמור לקחת – וכמה זמן זה באמת לקח?
בשלב זה, ייתכן שאתה מבחין במגמה. תכנון כראוי מראש הוא קריטי כדי ליישם בהצלחה טכנולוגיה חדשה. ומכיוון שזה כרוך בטכנולוגיה ואנשים, זה אומר להביא את צוותי IT ו- משאבי האנוש ביחד.
ה- IT עשוי להצביע על דברים שעשויים שלא הבחנתם בהם, כגון בעיות אבטחה פוטנציאליות, והם יוכלו לעזור לכם להבטיח שהגדרות הזמן והתקציבים שלכם יהיו ראליסטיים. זה תחום ההתמחות שלהם, לכן הקפידו להתייעץ עם המומחים בתחום.
The post שיתוף פעולה בין משאבי אנוש ו- IT תוביל להצלחת החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>