The post האינטליגנציה השלישית: מה מנהלים מייצרים – ולמה רובנו מפספסים את זה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
יש ציטוט שמייחסים לג'ורג' ברנרד שו, שאמר: "הבעיה הגדולה ביותר בתקשורת היא האשליה שהיא אכן התרחשה."
רובנו מכירים את התחושה – ישבנו בפגישה, דיברנו, הקשיבו לנו, הנהנו, ובסוף יצאנו בתחושה שהבינו אותנו. אבל מה שקרה בפועל, במרחב ההקשבה של הצד השני, היה אולי לגמרי אחר. כי השיחה, כפי שאומרים, מתקיימת במרחב ההקשבה של האחר – ולא בכוונות שלנו.
בשלושים השנים האחרונות אני עובד עם ארגונים בארץ ובעולם, ובכל תהליך, בכל סדנה, בכל תוכנית פיתוח מנהלים, הוא חוזר לאותה תובנה יסודית: מנהלים מייצרים בעיקר מוצר אחד – תקשורת.
לא תוצאות, לא החלטות, לא אסטרטגיה. כל אלה הם תוצרים נלווים שאיכותם נקבעת על ידי המוצר הראשי – תקשורת. ואם המוצר הזה לא באיכות טובה – כל המוצרים הנלווים בדרך לתוצאות גם הם לא יהיו באיכות טובה.
לפיטר דרוקר, אחד מגדולי ההוגים בתחום הניהול, מיוחס משפט שהפך לאייקוני:
"תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר, מצוינות תפעולית לארוחת צהריים, ואת כל השאר לארוחת ערב."
כלומר, התרבות הארגונית היא זו שאחראית על הביצוע, על ה-Delivery, על זה שהדברים באמת קורים.
ומהי תרבות ארגונית בעצם? לא הפלקטים על הקיר, לא הסיסמאות, לא הערכים התלויים במסגרת.
תרבות ארגונית היא איך שאנחנו מדברים ואיך שאנחנו מתנהגים אחד כלפי השני. כשפורטים את זה לגורמים, זה מה שנשאר.
בראייה שלי, תרבות ארגונית היא החומרה שמניעה את הביצועים בארגון. ואיכות השיח הארגוני היא התוכנה (או מערכת ההפעלה של החומרה). אם התוכנה לא מותאמת לחומרה ולא מניעה אותה כמו שצריך – החומרה נתקעת מהר מאוד. ובדיוק כאן נכנס המושג שרוב המנהלים בארגונים עדיין לא מכירים, אך הוא עשוי להיות המפתח החשוב ביותר להאצת ביצועים:
כולנו מכירים את IQ – מנת המשכל. רובנו מכירים את EQ – אינטליגנציה רגשית. אבל יש אינטליגנציה שלישית, שכמעט אף אחד לא מדבר עליה: CQ – Conversational Intelligence, אינטליגנציית שיח.
בראייה שלי, זו אולי האינטליגנציה המשמעותית והדרמטית ביותר בהקשר הארגוני.
אינטליגנציית שיח היא ה-Middleware – מושג מעולם התוכנה שמתאר את שכבת התיווך. היא המתווכת בין איכות השיח לתרבות הארגונית. יש הרבה מפתחות לשיפורים ארגוניים, אבל CQ הוא ה-Master Key. ולפני שמבינים מה זה כן, כדאי להבהיר מה זה לא: זו לא עוד "אפליקציה לתקשורת". זו לא אינטליגנציה רגשית (מי שיש לו CQ גבוה הוא בהכרח עם EQ גבוה, אך ההפך לא בהכרח תמיד נכון). וזו לא עוד ארגז כלים עם הוראות שימוש. מדובר במערכת הפעלה שלמה.
תקשורת היא החלק הגלוי של הקרחון – עשרה אחוז ממנו. אבל התשעים אחוז שמתחת לפני השטח הם אלה שהטביעו את הטיטניק.
באינטליגנציית שיח עובדים על מה שנמצא מתחת לפני השטח:
– תודעת השיח (האם השיח הוא אמצעי להעברת נתונים או אמצעי לבירור וחשיבה מעמיקה?)
– תבניות השיח הארגוניות (איפה הן מקדמות ואיפה הן מעכבות או אפילו מחבלות?)
– הנחות היסוד הסמויות שלנו
– והפערים בין כוונה לתוצאה.
הנסיך הקטן אמר: "אך העיניים עיוורות הן. אין לנו לראות אלא בלב בלבד."
אני מאמין שזה נכון גם לגבי שמיעה. מקשיבים עם האוזניים – אך שומעים עם הלב. וכשאנחנו מקשיבים מתוך כוונה לענות (היישום הישראלי הקלאסי: דיבור והמתנה לתור הבא שלי לדבר) במקום להקשיב מתוך כוונה להבין – אנחנו לרוב מפספסים את רוב מה שקורה בשיחה.
אינטליגנציית שיח פועלת במספר ממדים מרכזיים:
האם אני נמצא בתודעת קורבן או בתודעת יוצר? האם אני בתודעת צמיחה (Growth Mindset) או בתודעת קיבעון? ואולי הכי חשוב – האם אני מניח שיש לצד השני כוונה טובה, גם כשהוא אומר דברים שלא נעימים לי? רוב האנשים משוכנעים שלאחרים יש כוונות רעות.
ספוילר: ברוב המקרים זה פשוט לא נכון. שאלו את עצמכם – האם לכם יש כוונות רעות? מה פתאום. אז למה אנחנו מניחים זאת על אחרים?
כשאני מקשיב לך – האם פועל אצלי 'איבר היוהרה', זה שאומר "אני כבר יודע מה את הולכת להגיד"? או שפועל 'איבר הענווה' יחד עם 'בלוטת הסקרנות' – שביחד אומרים לי "אולי יש משהו שהחמצתי, אולי כדאי להקשיב עוד קצת"?
למשל, עד כמה אני משתמש בשפה בינארית – אחד-אפס, שחור-לבן, כן-לא – ועד כמה בשפת מנעד? "באיזה מידה את מסכימה איתי? עם אילו חלקים את מסכימה יותר ועם אילו פחות?" זו שפת מנעד.
או למשל, האם אני מדבר בשפה דטרמיניסטית ("ברור שאמרת את זה!") או בשפה טנטטיבית ("עד כמה שאני זוכר, אמרת משהו שהתכוון לזה – אבל אולי אני טועה?").
הכנסת ספק קטן (ממקום של ענווה וחוזק, לא ממקום של חולשה) לא תגרום לאחר תחושה של אצבע בעין, ולא תפעילו אצלו את רפלקס ההתנגדות – ותשאיר את השיח פתוח.
מה שאנחנו אומרים זה 'ערוץ הדאטה'. איך שאנחנו אומרים את זה – זה 'ערוץ האנרגיה'. ספוילר – ערוץ האנרגיה הוא זה שיקבע אם הצד השני יפתח לשמוע או ייסגר. רוב האנשים לא שמים לב בכלל לערוץ האנרגיה שלהם – הם עסוקים יותר מדי בלומר את הדברים הנכונים. נחשו מה? אפשר לומר דברים מדויקים לחלוטין, ובכל זאת לגרום לצד השני לצאת בלחץ מהחדר.
כמו שולחן עם שלוש רגליים – אם רגל אחת "רוקדת", כל השולחן אינו יציב. אם רגל אחת נופלת, השולחן נופל. שלושת העוגנים במודל שפיתחתי הם:
– שיח מברר (Humble Inquiry): שיח שיוצא מעמדת ענווה וסקרנות, מתוך רצון להבין – לא להוכיח.
– משוב ושיקוף: אנשים חושבים שהם יודעים לתת משוב, אבל לרוב הם לא באמת. ולקבל משוב? עוד יותר קשה. איך נותנים משוב באמת, ואיך משקפים מה ששמענו בלי לעוות אותו?
– שיח מאתגר: איך מנהלים שיח שמאתגר עמדה או התנהגות, ולא מתוך מיינדסט של תוכחה. בשיח מוכיח, אני רוצה להוכיח לך עד כמה אתה טועה. בשיח מאתגר, אני רוצה לברר ולקדם, ללא משחקי אגו.
כשאני עובד עם צוות הנהלה על כל אחד מהעוגנים האלה, גם ברמה התחלתית, זה מייצר שיפור מיידי (!) באיכות השיח הארגוני.
חשבו על כל פרויקט שהצליח. אם ננתח את התהליך, נגלה שהוא עבר שלבים מסוימים – שלבים של שיחות. ואם התקדמנו מהר מדי לשיחה עליונה יותר בלי שהכנו את הקודמת, הפירמידה קורסת בחזרה למטה. אלה השלבים:
כשעולים מהר מדי בלי לעבוד מספיק על השכבה הקודמת, באיזשהו שלב החום עולה, הלחץ בין האנשים עולה – ובדרך כלל זה כמו הר געש שמתפרץ לאחור, בחזרה לשיחה שדילגנו עליה.
דיוויד מרקיי, מחבר הספרים "Turn the Ship Around" ו-"Leadership is Language", חקר את היחס בין שאלות להצהרות בארגונים ומצא קשר חזק בין כמות השאלות לבין מידת הפתיחות – פתיחות לאתגר, פתיחות להודות בטעויות, פתיחות ללמוד מהסובבים.
המודל של Push-Pull בוחן עד כמה השפה שלנו כוללת אמירות שיוצאות מאיתנו החוצה (Push) מול עד כמה אנחנו משתמשים בעולם הקסום של שאלות (Pull). האיזון ביניהן הוא אמנות שאפשר ללמוד ולפתח.
אדם גרנט, הפסיכולוג הארגוני המפורסם, מדבר על "אפקט הקישקוש" (The Babble Effect) – המחקר שמראה שככל שאתה מדבר יותר בפגישה, כך גדל הסיכוי שתיבחר כמנהיג הצוות. אנחנו מתגמלים אנשים שמשתלטים על השיח, למרות שלרוב הם פחות טובים במנהיגות – כי הם נכשלים בלכלול את כולם בשיחה ובוודאי נכשלים בללמוד מהקולות סביבם. "אנחנו כל כך אובססיביים להיות האדם הכי חכם בחדר, שאנחנו שוכחים לעשות את החדר חכם יותר".
איכות השיח היא תשתית ארגונית. לא משנה כמה טובים האנשים שנעלה על הרכבת, ולא משנה כמה נרצה לנסוע מהר – אם פסי הרכבת לא מתוחזקים כמו שצריך, בכל סיבוב הרכבת תרד מהפסים.
והשאלה שאני מעלה היא: כמה ארגונים באמת מדברים על איך מדברים אצלם? מהניסיון שלי – לא הרבה.
הבשורה הגדולה היא שאינטליגנציית שיח (CQ) אפשר לפתח. ברמה האישית, ברמה הצוותית, ברמה הארגונית. זה לא כישרון מולד, שיש למי שיש ואין למי שאין – זו מערכת הפעלה שלמה שאפשר ללמוד, לתרגל ולהטמיע.
אגב, היא לא מוגבלת לארגונים – היא נכונה בזוגיות, בהורות, בקהילה, בכל מקום שבו יש שני אנשים (ולפעמים מספיק אפילו אחד – איך שאני מדבר עם עצמי ומה השיח הפנימי שלי).
אם הקריאה הזאת עוררה בכם הרהור – אם מצאתם את עצמכם חוזרים לשיחה שנתקעה, לפגישה שלא הובילה לשום מקום, למנהל ששואל את עצמו למה התקשורת שלו לא מניבה את התוצאות שהוא מצפה להן – אולי זה הרגע להתחיל לשאול שאלות אחרות. לא על האסטרטגיה, לא על התקציב – אלא על איכות השיח. כי זו השאלה שלרוב לא שואלים, והיא זו שעושה את ההבדל הגדול ביותר.
רונן בן-נפתלי מאמן ומלווה מנהלים ומנחה סדנאות עם שלושים שנות ניסיון בפיתוח מנהלים, מנהיגים וצוותי הנהלה בארץ ובעולם. תחומי המומחיות שלו הם תרבות ארגונית מוכוונת-ביצוע ו-CQ – אינטליגנציית שיח.
מעוניינים להעמיק בנושא, לשמוע עוד או להזמין סדנה או הרצאה? מוזמנים ליצור איתי קשר בוואטסאפ 0543008777
The post האינטליגנציה השלישית: מה מנהלים מייצרים – ולמה רובנו מפספסים את זה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העסקת אוכלוסייה מגוונת לא פוטרת מעסיק מאחריות לאפליה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>טענה שכיחה של מעסיקים המתמודדים עם תביעות אפליה היא 'הוכחה על הנייר': העובדה שהארגון מעסיק או העסיק בעבר עובדים מקבוצות אוכלוסייה מוחלשות, לרבות מבוגרים, נשים, בני מיעוטים או אנשים עם מוגבלות, משמשת אותם כהוכחה לכך שאינם מפלים.
אלא שעמדת החוק ובתי הדין לעבודה בישראל מבהירה באופן חד-משמעי: העסקת עובדים מקבוצה מוגנת אינה מעניקה חסינות מפני טענות לאפליה של מועמד או עובד ספציפי.
העברת נטל ההוכחה ושאלות אסורות במיון:
המחוקק הישראלי התכוון להגן על כל מועמד ועובד באופן פרטני, ולא רק להבטיח מכסה כללית.
חוק שוויון הזדמנויות בעבודה אוסר על הפליה מחמת שורה ארוכה של עילות, בהן גיל, מין, הורות, דת ולאום, ועד לשירות מילואים או השקפה פוליטית.
על פי סעיף 9 לחוק, כאשר מועמד מראה ראשית ראיה לכך שנשאל שאלות שאינן רלוונטיות לתפקיד, לרבות שאלות על גיל, שנת סיום תיכון, תכנון המשפחה או שירות מילואים, נטל ההוכחה עובר באופן מיידי לכתפי המעסיק.
מרגע זה, על המעסיק להוכיח כי החלטתו שלא לקבל או לקדם את העובד לא הושפעה כלל משיקולים אלו.
והעובדה שבאותו משרד מועסקים עובדים מבוגרים או נשים אחרות אינה מהווה כשלעצמה ראיה מספקת לכך שההחלטה הספציפית נקייה מאפליה.
מה ניתן ללמוד מפסקי הדין מהשנים האחרונות:
בתי הדין לעבודה החמירו בשנים האחרונות את הדרישות ממעסיקים והבהירו כי גם אפליה עקיפה או סמויה תזכה את המתלונן בפיצויים משמעותיים.
חובת ביצוע התאמות לעובד עם מוגבלות (אוגוסט 2025):
בית הדין הארצי לעבודה פסק פיצוי של 100 אלף שקלים לעובד עם מוגבלות שפוטר, לאחר שנקבע כי המעסיק הפר את חובתו האקטיבית לבחון ולבצע התאמות הוגנות במקום העבודה בטרם סיום העסקתו.
הגנה מוגברת בשל שירות מילואים והורות (2024–2025):
בשל המצב הביטחוני והיקף המילואים הנרחב, פסק בית הדין פיצויים של עשרות אלפי שקלים לטובת עובדים שפוטרו או ששכרם נפגע עקב היעדרות בשירות מילואים, תוך דחיית טענות המעסיק כי החברות מעסיקות מילואימניקים אחרים.
פיטורים שלא כדין מחמת גיל והריון (2025–2026):
בפסקי דין שונים נפסקו פיצויים שבין 80 אלף שקלים ל-187 אלף שקלים למעסיקים שפיטרו עובדות בגלל הריון או לאחר חזרתן מחופשת לידה, וכן עובדים מבוגרים, תוך קביעה כי אמירות מפלות או שאלות חודרניות בריאיון מעבירות את נטל ההוכחה המלא אל הארגון.
נתונים מחקריים וממצאים רשמיים בישראל ובעולם:
מדו"ח נציבות שוויון הזדמנויות בעבודה (בישראל) עולה התמונה הבאה: הדו"חות הרשמיים מצביעים על כך שרוב הפניות לנציבות, עוסקות באפליה בשלב תנאי העבודה והפיטורים, כאשר עילות הגיל, ההורות\הריון ושירות המילואים מובילות בהיקף התלונות.
מניתוחים של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי חברות בעלות גיוון תעסוקתי גבוה מציגות רווחיות הגבוהה בכ-39% מהממוצע.
אבל החוקרים מזהירים, כי 'גיוון ייצוגי' בלבד (ייצוג מספרי) ללא תרבות ארגונית של הוגנות והכלה (Inclusion) אינו מונע תביעות ותסכול בקרב עובדים.
מסקרים של גאלופ עולה, כי עובדים החשים שהארגון מפלה בקבלת החלטות מדווחים על ירידה של כ-50% במחוברות הארגונית ועל כוונה גבוהה פי שלושה לעזוב את מקום העבודה.
חברת המחקר גרטנר צופה, כי עד שנת 2028, כ-70% מהארגונים הגדולים יעברו לשימוש בכלי מיון 'עיוורים' מבוססי טכנולוגיה, במטרה לנטרל הטיות אנושיות בשלב הסינון ולהימנע מראש מטענות לאפליה.
ממחקרים שנערכו על ידי PwC ודלויט עולה, כי ניהול סיכוני אפליה דורש מעבר מבדיקות בדיעבד לאכיפה אקטיבית: הגדרת הקריטריונים לקבלה וקידום מראש, ותיעוד שקוף של כל החלטה ניהולית.
בסיכומו של דבר, הוראות החוק ופסיקת בתי הדין לעבודה מציבות רף גבוה: מעסיק אינו יכול להסתתר מאחורי תדמית של 'מעסיק מגוון'.
אבטחת שוויון הזדמנויות דורשת ניתוח אובייקטיבי של כל מועמד, הימנעות מוחלטת משאלות אישיות בשלבי הסינון, ותיעוד מסודר ומנומק של כל החלטת העסקה, קידום או פיטורים.
The post העסקת אוכלוסייה מגוונת לא פוטרת מעסיק מאחריות לאפליה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post להפוך עזיבת עובד להזדמנות: אסטרטגיית חווית עזיבת עובדים ל-5 השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תגובות אמוציונליות כמו תסכול או כעס (מצד ההנהלה) פינו את מקומן לתפיסה אסטרטגית המנהלת את חווית העזיבה, בדיוק באותה קפדנות המוקדשת לסינון מועמדים ולחווית הקליטה.
יצירת חווית פרידה מעובד שהיא מעצימה, מכבדת את תרומת העובד, שומרת על מותג המעסיק ומייצרת רשת ענפה של 'בוגרי הארגון' שיכולים לשמש כשגרירי החברה בשוק.
הנתונים העדכניים של חברות מחקרי השוק מדגישים את הערך הכלכלי והארגוני הטמון בניהול נכון של סיום העסקה.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי רק כ-16% מהעובדים מדווחים על חווית עזיבה חיובית מהארגון בו עבדו.
עוד מציינים המחקרים של גאלופ, כי עובדים שחוו פרידה מעצימה ומכבדת, הם בעלי סיכוי הגבוה פי 2.8 להמליץ על החברה כמעסיק מומלץ, ופי 3.4 לחזור אליה בעתיד כעובדים חוזרים.
חברת המחקר גרטנר צופה כי עד שנת 2028, כ-20% מהגיוסים של טלנטים בכירים בארגונים מובילים יתבססו על עובדי עבר שחזרו לחברה.
ניהול קשרים רציף ומשדרג, עם בוגרי הארגון, מקצר בכ-50 אחוזים את זמן ההכשרה, ההסתגלות והזמן שהעובד מגיע לתפוקה.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי ארגונים שממנפים עזיבת טלנט כדי לבצע הערכה מחדש של מבנה הצוות, וכדי לזהות פערים בכישורים ולקדם כוחות פנימיים, מציגים עלייה של כ-35% במדדי החדשנות והגמישות הארגונית.
מדו"ח מגמות האסטרטגיה הארגונית של דלויט עולה, כי העובדים הנותרים בארגון בוחנים מקרוב את יחס ההנהלה לעוזבים.
יחס מזלזל או לא חיובי בכל צורה, יוצר ירידה מיידית של כ-25% במידת המחוברות של העובדים הנשארים ותחושת חוסר ביטחון תעסוקתי.
מסקרים שערכה חברת PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי רשתות קשרים של עוזבי הארגון מייצרות לחברות כ-15% מכלל ההפניות האיכותיות, לגיוס עובדים חדשים, ובעלות הנמוכה בעשרות אחוזים מהליכי גיוס סטנדרטיים.
להלן 4 מנופים אסטרטגיים לצמיחת הארגון ולשדרוג כוח האדם במצב של פרידה מבעל תפקיד מרכזי:
1 חשיפת כישורים רדומים והשקעה בהכשרות:
עזיבה של כוכב את הארגון, מאלצת את מנהל משאבי האנוש לגלות יכולות שלא באו לידי ביטוי עד כה.
זוהי הזדמנות לשלוח עובדים למסלולי הכשרה ייעודיים ולהצמיח כישרונות חדשים מתוך הבית.
2 פתיחת נתיבי קידום ופיתוח קריירה:
עזיבה של טלנט מרכזי מאפשרת לשחרר צווארי בקבוק. ארגונים המנצלים זאת כדי להציע אופק קידום לחברי הצוות הקיימים, מצליחים לשמר את העובדים באפקטיביות לאורך זמן.
3 עדכון מערך התמריצים וההוקרה:
מומלץ לבחון מחדש את תוכניות התיגמול ולהעניק ההערכה והוקרה כספית ומורלית לעובדים שרתומים למשימה ומגבירים את ביצועיהם בעקבות השינוי.
4 תקשורת שקופה ובניית אופטימיות:
המנהלים נדרשים לנהל שיח פתוח לגבי האתגר שנוצר בעקבות עזיבת טלנט מרכזי, לחזק את הנכסים האנושיים הקיימים ולהתוות דרך ברורה קדימה.
כחיזוק לתהליך, שיחת סיכום מעמיקה וסקר עזיבה מובנה יכולים לספק תובנות יקרות ערך לשיפור תהליכים עתידיים.
בסיכומו של דבר, חווית עזיבה חיובית היא מרכיב קריטי באסטרטגיית הניהול של העשור הקרוב.
ארגון שיודע להיפרד בכבוד מעובדים, לשמור איתם על קשר ולהצמיח את הדור הבא של המנהלים מתוך המשבר, הופך את הפרידה למקור של עוצמה, מותג מעסיק חזק ויתרון תחרותי ארוך טווח.
The post להפוך עזיבת עובד להזדמנות: אסטרטגיית חווית עזיבת עובדים ל-5 השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה מיקרו-ניהול הוא הסיכון הניהולי הגדול של חמש השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בימים אלה, בעולם עבודה היברידי ומבוזר העשיר בטכנולוגיות ניטור, הבעיה לבשה צורה חדשה וקטלנית הרבה יותר: מיקרו-ניהול דיגיטלי.
הרצון האנושי של מנהלים למנוע טעויות או לפקח על דרכי ביצוע שונות משלהם, תורגם לעיתים לניטור אלגוריתמי אובססיבי.
עם זאת, התוצאה הארגונית נותרה הרסנית: שחיקה, פגיעה באמון ופגיעה ישירה בשורה התחתונה.
ענקיות המחקר והייעוץ הבינלאומיות מספקות נתונים חד משמעיים לגבי הנזק המצטבר של סגנון ניהול זה (מיקרו-ניהול) במציאות העבודה העדכנית.
מחקרים של גאלופ מראים, כי חוסר אוטונומיה לעובדים, וסגנון ניהולי של מיקרו-ניהול הם הגורמים המרכזיים לשחיקה בקרב עובדים.
ארגונים שבהם מוענקת עדיפות לאוטונומיה לעובדים ולאמון בהם, נהנים משיעור מחוברות הגבוה פי 2.3 (לעומת ארגונים שלא מעניקים עדיפות לגורמים אלה) ומשיעורי תחלופת עובדים הנמוכים בכ-51%.
חברת המחקר גרטנר מזהירה, כי עד שנת 2028, ארגונים שימשיכו להסתמך על כלי ניטור פולשניים ומיקרו-ניהול דיגיטלי, יחוו צניחה של כ-40% בנכונות של עובדים להפגין מאמץ ספונטני במשימות. מאמצים אלה הם המנוע המרכזי לחדשנות בארגון.
מניתוחים של חברת מקינזי עולה ההערכה, כי מנהלים שסגנון הניהול שלהם הוא מיקרו-ניהול משקיעים כ-30% מזמנם בבקרת מיקרו במקום בתכנון אסטרטגי, מה שמפחית את האפקטיביות הניהולית הכוללת של הארגון ומאט את קצב קבלת ההחלטות פי שלושה.
מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי כ-72% מהעובדים בסביבות עבודה מבוזרות רואים בהתערבות יתר ובדרישת הדיווחים האינסופית סימן מובהק לחוסר אמון של הארגון בהם.
תחושה זו מובילה להתגברות תופעת ההתפטרות השקטה ולירידה ישירה באיכות התפוקה.
מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנהלים בכירים עולה, כי כ-65% מאנשי המפתח שעזבו את ארגונם בשנה החולפת ציינו כי הסיבה המרכזית לעזיבתם היא ניהול חונק והעדר חופש פעולה. מצב זה מעלה דרמטית את עלויות הגיוס וההכשרה.
אם כן, מתי בכל זאת נדרשת בקרה קרובה ואיך עושים זאת נכון. אין חולק על כך שקיימים תרחישים בהם פיקוח הדוק הינו חיוני.
קליטת עובדים חדשים, ניהול משברים, או ביצוע פרויקטים רגישים ומורכבים במיוחד מחייבים ליווי מקרוב.
אבל הכלל הניהולי לתקופה זו ולפחות לחמש השנים הבאות, הוא מעבר ממיקרו-ניהול לבקרת מעטפת שקופה.
במקום לשלוט בדרך הביצוע, המנהל המודרני מגדיר את תוצאת הקצה הנדרשת, מנגיש את המשאבים הנדרשים, ומפנה את הדרך לעובד.
המנהל נשאר זמין להתייעצות ולתמיכה, אבל נמנע מלהאט את התהליך בתיקונים מיותרים, בדרישת דו"חות כפולים או בהתערבות בשגרה.
בשורה התחתונה, היצמדות למיקרו-ניהול כשיטת עבודה קבועה היא אשליה של שליטה בטווח הקצר שמייצרת עיוורון אסטרטגי ונזק קשה בטווח הארוך.
ארגונים שרוצים לשמור על העובדים המובילים שלהם ולשמור על תפוקה גבוהה בחמש השנים הבאות, חייבים להחליף את הפיקוח החונק בתרבות של אמון, אוטונומיה ומדידת תפוקות על פי תוצאות בלבד.
The post למה מיקרו-ניהול הוא הסיכון הניהולי הגדול של חמש השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך הבינה המלאכותית מגנה על פרטיות נתוני העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כיום, לעומת זאת, כשהארגון המודרני אוסף נתונים רציפים על מדדי ביצוע, דפוסי תקשורת אסינכרונית, מדדי רווחה נפשית ועוד, מאגרי הנתונים של מחלקת משאבי האנוש הפכו יעד מרכזי של מתקפות סייבר.
בעידן של בינה מלאכותית יוצרת (GenAI) וסביבות עבודה מבוזרות, הבינה המלאכותית משמשת לא רק ככלי לניתוח נתונים, אלא כמערכת הגנה אקטיבית השומרת על פרטיות העובדים.
להלן 10 המנועים של הבינה המלאכותית להגנה אדפטיבית על פרטיות העובדים:
1 אחסון מוצפן ואוטונומי:
הצפנה מתקדמת מבוססת אלגוריתמים הלומדים דפוסי גישה ומנטרלים איומי פריצה בזמן אמת.
2 אימות זהות דינמי:
מנגנונים של מרכיבי אימות רבים (Multi-Factor Authentication), שמתאימים את רמת האימות לפי מיקום העובד, המכשיר ורגישות המידע.
3 בקרת הרשאות חכמה:
הגבלת גישה מבוססת תפקיד מדויק, כך שכל גורם נחשף אך ורק לנתונים החיוניים למשימתו.
4 ניתוח התנהגות אנומלי:
ניטור רציף של דפוסי שימוש במערכת והפעלת התראות מיידיות בעת זיהוי חריגות, כגון הורדת קבצים המונית בשעות לא שגרתיות.
5 אנונימיזציה ומיסוך נתונים בזמן אמת:
הגנה על זהות העובדים בעת ביצוע ניתוחים אסטרטגיים, המאפשרת להפיק תובנות בלי לחשוף פרטים אישיים.
6 ציות רגולטורי אוטומטי:
ניטור רציף והתאמה אוטומטית לדיני עבודה ודיני פרטיות גלובליים משתנים (כדוגמת GDPR ותקנות בינה מלאכותית עדכניות).
7 הערכת סיכוני פרטיות מראש:
ניתוח אלגוריתמי החוזה סיכוני דליפת מידע עוד לפני הטמעת תהליך או כלי טכנולוגי חדש.
8 ניהול מבוסס זכות להישכח:
איתור ומחיקה אוטומטית של מידע עודף או לא רלוונטי, לצמצום חשיפת המאגרים לפיגועי סייבר.
9 תקשורת מוצפנת מקצה לקצה:
אבטחת כל ערוצי השיח הארגוניים, ההודעות והמשובים מפני ציתות או חדירה חיצונית.
10 סיכול איומים מוקדם:
זיהוי מתקפות בשלבי הניסיון הראשוניים באמצעות למידת מכונה, המקצרת את זמן התגובה לאפס.
חברת המחקר גרטנר מעריכה, כי עד 2028, כ-80% מהארגונים הגדולים מאוד יטמיעו כלי בינה מלאכותית ייעודיים להגנה על פרטיות עובדים, וכי חברות הפועלות ללא הגנה אדפטיבית יספגו עלייה של כ-50% בקנסות רגולטוריים.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי השימוש בארכיטקטורת 'אפס אמון' ובקרת הרשאות חכמה מבוססת בינה מלאכותית במשאבי אנוש, מפחית את הסיכון לדליפת נתונים רגישים בכ-70%, ומקצר את זמן זיהוי האיום מכ-200 ימים למספר דקות בלבד.
מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי כ-68% מהעובדים מתנים את שיתוף הפעולה שלהם עם כלי בינה מלאכותית ארגוניים, בשקיפות מלאה לגבי אבטחת המידע שלהם, מה שמציב את אבטחת הנתונים כבסיס לאמון העובדים בארגון.
בסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנהלי טכנולוגיה ומנהלי משאבי האנוש נמצא, כי, כ-74% מהם ציינו, שאבטחת נתוני עובדים היא הסיכון התפעולי הראשון במעלה לחמש השנים הקרובות, הדורש מעבר מפתרונות מדף להגנת אלגוריתמית רציפה.
מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי בארגונים שבהם העובדים סומכים על אבטחת המידע האישי שלהם, שיעור המחוברות גבוה פי 2.1, כתוצאה מביטחון פסיכולוגי ותחושת מוגנות.
בשורה התחתונה, הגנה על נתוני עובדים בימים אלה, אינה עוד סוגייה טכנית של מחלקת ה-IT, אלא אבן יסוד בתרבות הארגונית ובאמון העובדים.
שילוב מערכות בינה מלאכותית חכמות מאפשר למחלקת משאבי האנוש למנף ניתוח נתונים מתקדם לצמיחה עסקית, בלי להתפשר על הפרטיות והחוסן הארגוני.
The post איך הבינה המלאכותית מגנה על פרטיות נתוני העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מה קורה כשמנהל ישיר מעדיף עובדים חסרי יוזמה שלא מאתגרים אותו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הגישה שרווחה לפני כעשור היתה לשים דגש על התאמת המועמדים לתרבות הארגונית ולאופי הארגון.
אבל היו מנהלי משאבי אנוש שאף נקטו בגישה רדיקלית יותר: הם חיפשו התאמה פרסונלית מלאה של המועמד לסגנון הניהול של המנהל הישיר.
לדוגמה, אם המנהל הישיר (שלצוות שלו המועמד היה מיועד) מעדיף שהעובדים בצוות שלו יהיו רק מבצעי הנחיות, כאלה שלא יאתגרו אותו ולא ינקטו יוזמות עצמאיות, ושכל יוזמה תגיע רק ממנו, אז גם אם כישוריו (של המועמד) יוצאי דופן, הוא לא היה מגויס.
בימים אלה, עשר שנים לאחר מכן, כשבוחנים את מגמות הניהול של חמש השנים הקרובות, עולה השאלה: האם זוהי פרקטיקה הישרדותית מוצדקת, או מדיניות מגבילה שמסכנת את צמיחת הארגון.
למה שיטה זו עובדת בטווח הקצר – 2 היתרונות התפעוליים המידיים:
1 מניעת חיכוכים ושחיקה:
עובד עצמאי מדי, שעובד תחת מנהל המפעיל מיקרו-ניהול יחווה תסכול, יפגע במורל הצוות ויעזוב מהר מאוד.
2 יציבות ורציפות תפעולית:
התאמה לסגנון העבודה של המנהל מייצרת שקט תעשייתי, זרימת עבודה חלקה והשגת יעדים קצרי טווח ללא מלחמות אגו.
להלן הנזקים לארגון בטווח הארוך:
למרות השקט התפעולי הזמני, ממחקרים של ענקיות הייעוץ עולה, כי התאמת חסר של עובדים לטובת נוחות המנהל מייצרת נזק אסטרטגי מצטבר.
מחקרים שנערכו על ידי חברת מקינזי מצביעים על כך, שצוותים המבוססים על גיוס הומוגני, כלומר עובדים שמשקפים את העדפות המנהל להיעדר יוזמה מצידם, סובלים מירידה של כ-35% בחדשנות.
מנהלים המקיפים את עצמם במבצעי הנחיות בלבד, מייצרים עיוורון ארגוני וקושי להסתגל לשינויים בשוק.
החוקרים של חברת המחקר גרטנר מזהירים מפני תופעת החשיבה הקבוצתית, האחידה והלא עצמאית (ה-Groupthink).
המחקרים של גרטנר מצאו, כי ארגונים המקריבים כישורים יוצאי דופן לטובת נוחות ניהולית רושמים שחיקה של כ-28% באיכות הפתרונות המפותחים על ידי הצוות.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי כ-70% מהשונות במידת המחוברות של העובדים תלויה במנהל הישיר.
עם זאת, עולה מאותם מחקרים, כי התאמה למנהל ריכוזי שאינו מעודד אוטונומיה מובילה להתפטרות שקטה ולפגיעה של כ-18% בפרודוקטיביות.
מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי בסביבת עבודה מבוזרת ודינמית, תכונות כמו יוזמה ואוטונומיה הן הקריטיות ביותר לשורת הרווח.
סינון מועמדים עצמאיים (אי קבלתם לחברה בשל תכונה זו) מקטין את איכות מאגר הטלנטים הארגוני.
בסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים, ציינו כ-68% מהמנכ"לים, כי היעדר גיוון במחשבה מהווה חסם מרכזי לצמיחה. וכי התאמת עובדים לחולשות המנהל מנציחה בינוניות ניהולית.
בשורה התחתונה, התאמת מועמד למנהל הישיר היא פתרון טקטי לבעיה עמוקה יותר: מנהל שאינו מסוגל לנהל עובדים חזקים ממנו.
תפקידו של מנהל משאבי אנוש אסטרטגי אינו להנמיך את רף הכישורים של המועמדים כדי להגן על אגו או סגנון ניהול מיושן, אלא לפתח את המנהלים לדעת להוביל טלנטים עצמאיים ומאתגרים. כאלה שיצעידו את הארגון קדימה.
The post מה קורה כשמנהל ישיר מעדיף עובדים חסרי יוזמה שלא מאתגרים אותו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במציאות שבה סביבת העבודה דינמית, הגורם המבדיל בין ארגונים משגשגים לארגונים מדשדשים הוא מחוברות עובדים עמוקה והתמקדות בתפוקות איכותיות.
להלן 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים:
1 תקשורת שקופה ודו כיוונית:
יש לעבור מהנחתות על עובדים לשיח ארגוני פתוח. תרבות ארגונית המעודדת דיאלוג כן על יעדים אסטרטגיים ואתגרים מייצרת אמון, מגבירה את תחושת השייכות ומאפשרת זיהוי מוקדם של כשלים.
2 משוב רציף ומבוסס דאטה:
יש לנטוש את שיטת ההערכה השנתית המסורתית לטובת מנגנוני משוב בזמן אמת. הגדרה שקופה של ציפיות ומדדי הצלחה מאפשרת לעובדים לכוון את ביצועיהם במדויק ולחוות התפתחות מקצועית מתמדת.
3 הכרה מיידית בהצלחות ובמאמצים והוקרתם:
יש לציין הישגים ברגע שהם מושגים ולא בסיכומים תקופתיים. הוקרה פומבית ומיידית של מאמץ ותוצאות יוצאות דופן מהווה מנוע מוטיבציה מרכזי ומחזקת את הנורמות הארגוניות הרצויות.
4 אוטונומיה, בטיחות פסיכולוגית ועידוד חדשנות:
יש להעצים את העובדים לקבל החלטות, ליזום ולקחת סיכונים מחושבים ללא פחד מכישלון. ארגון שמעניק מרחב יצירתי וגמישות תפעולית נהנה מפתרונות מקוריים ומהשקעה מוגברת של העובדים.
5 ערכים כעוגן ניהולי ומצפן החלטות:
ערכים אינם סיסמאות שתלויות לקישוט על הקיר, אלא המצפן שמנחה קבלת החלטות יומיומית.
כשהנהלה ועובדים פועלים בזיקה מלאה לערכי החברה, נוצר סנכרון ארגוני שמאיץ ביצועים ומצמצם חיכוכים.
מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי צוותים המדורגים ברבעון העליון במדדי מחוברות ותקשורת פתוחה, מציגים עלייה של כ-23% ברווחיות ועלייה של כ-18% בפרודוקטיביות, לצד ירידה דרמטית בשחיקה.
חברת המחקר גרטנר מצאה, כי ארגונים שמחליפים הערכות ביצועים שנתיות במשוב רציף, רושמים עלייה של כ-14% בביצועי העובדים. יתרה מכך, כ-82% מהעובדים מדווחים על בהירות גבוהה יותר לגבי ציפיות התפקיד.
מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שחברות המטפחות בטיחות פסיכולוגית ואוטונומיה ניהולית, מציגות סבירות הגבוהה פי 2.4 להתעלות על המתחרים במדדי חדשנות ומהירות תגובה לשוק.
בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי כ-85% מהחברות המובילות, מגדירות תרבות ארגונית מבוססת ערכים ואמון כתנאי סף לשימור טלנטים, ומראות כי הלימה ערכית מעלה את שיעור השימור בכ-40%.
מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-76% מהמנכ"לים מציינים, כי בנייה מחדש של התרבות הארגונית כך שתהיה מותאמת לשוק עבודה מבוזר, היא המפתח לסגירת פערים וצמיחה, כאשר הוקרה רציפה ואוטונומיה הם שני המנועים החזקים ביותר לכך.
בשורה התחתונה, תרבות ארגונית של מצוינות אינה מתרחשת במקרה. או מעצמה. היא תוצר של תכנון אסטרטגי והתנהגות ניהולית עקבית.
בשוק תחרותי ומבוזר, ארגונים שישקיעו בתקשורת פתוחה, במשוב בזמן אמת ובבניית אמון, יבטיחו לעצמם יתרון תחרותי מנצח לחמש השנים הבאות.
The post 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 ההתנהגויות ההרסניות של מנהלי משאבי אנוש גרועים והמחיר הארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם בעבר מחלקת משאבי האנוש נתפסה כזרוע תפעולית אדמיניסטרטיבית, הרי שכיום היא מהווה מנוע צמיחה מרכזי להגברת הצמיחה העסקית.
עם זאת, כאשר מנהלי משאבי אנוש לוקים בדפוסי ניהול שגויים, הנזק לארגון בטווח הארוך הוא לא רק תרבותי, אלא פיננסי ואסטרטגי.
להלן 3 ההתנהגויות השגויות ההרסניות ביותר של מנהלי משאבי האנוש:
1 התמקדות בבירוקרטיה על פני אסטרטגיה:
מנהלי משאבי אנוש גרועים רואים בתפקידם שמירה על נהלים, טפסים ומדדי נוכחות, במקום להתמקד בתכנון הון אנושי עתידי, פיתוח כישורים של עובדים ובניית מנועי צמיחה. גישה זו מייצרת ארגון נוקשה שאינו מסוגל להסתגל לשינויים בשוק.
2 התעלמות מחווית העובד ובטיחות פסיכולוגית:
עיוורון לשחיקת עובדים, התעלמות מאי הסכמה בונה בצוותים וניהול סקרי משוב למראית עין בלבד.
מנהל משאבי אנוש שאינו מעניק גב לעובדים ואינו מייצר תחושת חוסר אמון, מאיץ תהליכים של התפטרות שקטה ועזיבת טלנטים קריטיים.
3 קבלת החלטות מבוססת תחושות בטן במקום מבוססת נתונים:
הסתמכות על אינטואיציה בגיוס, שימור ופיתוח, תוך התעלמות מניתוח נתונים מתקדם וכלי בינה מלאכותית.
היעדר ניתוח צופה פני עתיד של תחלופה, פערים במיומנויות או מדדי ביצוע, מוביל להחלטות שגויות ויקרות.
ממחקרים של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים שבהם מנהל משאבי האנוש פועל כשותף אסטרטגי מלא להנהלה מציגים סבירות גבוהה פי 1.3 לתפוקה פיננסית גבוהה מהממוצע הענפי.
זאת, בעוד שמנהל משאבי האנוש שמנהל מחלקה אדמיניסטרטיבית, מעכב את צמיחת החברה.
החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצאו כי ארגונים המתעלמים מחוויית העובד ומבטיחות פסיכולוגית סובלים מירידה של כ-33% בביצועי העובדים ומזינוק של כ-47% בכוונות העזיבה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה.
מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי כ-74% מהחברות המובילות מגדירות ניתוח נתונים מבוסס בינה מלאכותית במשאבי האנוש כקריטי, ואלה שאינן מיישמות זאת מדווחות על עלייה של כ-25% בעלויות הנובעות מגיוס שגוי.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי מנהלי משאבי אנוש שאינם מקדמים תרבות ארגונית של משוב ופיתוח, מייצרים צניחה במחוברות העובדים.
מצב זה 'עולה' לארגונים כ-18% מהשכר השנתי של כל עובד, שאינו מחובר, במדדי אובדן פריון.
מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-65% מהם מציינים כי מחסור בטלנטים וניהול לקוי של ההון האנושי, מהווים את האיום הגדול ביותר על יעדי החברה לחמש השנים הבאות, וכי הטיפול בכך דורש מנהל משאבי האנוש אסטרטגי ולא בירוקרטי.
בשורה התחתונה, מנהל משאבי אנוש גרוע אינו רק בירוקרט נוקשה. הוא חסם עסקי המשפיע לרעה ישירות על השורה התחתונה של החברה.
הפיכתו של מנהל משאבי האנוש לשותף אסטרטגי מבוסס נתונים ואנושיות היא התנאי ההכרחי לבניית חוסן ארגוני ולצמיחה ארוכת טווח.
The post 3 ההתנהגויות ההרסניות של מנהלי משאבי אנוש גרועים והמחיר הארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מודל עבודה מרחוק באופן מלא כיתרון אסטרטגי גלובלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כיום, ובמבט לחמש השנים הבאות, עולם העבודה עבר שינוי מהותי בתפיסת הנוכחות הפיזית לטובת מודלים גמישים מבוססי תפוקה.
ארגונים רבים מנסים לייצב מודל היברידי קשיח, כמו למשל יומיים שלושה של עבודה במשרד.
אבל הולכת ומתחזקת מגמה של חברות המאמצות מעבר לעבודה מרחוק באופן מלא ולא רק בארה"ב, אלא באופן גובר גם באירופה ובמידה מסוימת גם בשוק הישראלי.
להלן 3 המנועים האסטרטגיים של מודל העבודה מרחוק באופן מלא:
1 ניהול מבוסס תפוקה ואיכות:
מעבר מעריצות שעות הנוכחות למדידת איכות התוצרים. בארגונים שנוקטים במעבר זה, מבוטלות פגישות סנכרוניות מיותרות, והעובדים נהנים מאוטונומיה מלאה לנהל את סדר יומם, כולל עבודה ממקומות שונים בעולם.
2 גיוס מבוסס יוזמה ועצמאות:
מעבר לעבודה מרחוק באופן מלא דורש פרופיל עובד שונה. התכונות הנדרשות כיום אינן רק כישורים טכניים, אלא משמעת עצמית, תקשורת כתובה מעולה ויוזמה חופשית ללא צורך בניהול-מיקרו.
3 נגישות למאגר טלנטים גלובלי וכיסוי 24/7:
ביטול המגבלה הגיאוגרפית מאפשר לחברות לגייס את האנשים המתאימים ביותר בכל פינה בגלובוס. פריסה זו מייצרת יתרון תחרותי מובנה במתן שירות ופיתוח רציף באזורי זמן שונים.
חברת המחקר גרטנר מעריכה, כי עד שנת 2028, כ-64% מהעובדים במקצועות הידע יגדירו גמישות מיקום מלאה כתנאי סף למעבר תפקיד.
החוקרים של גרטנר מצביעים על כך שארגונים שכופים חזרה קשיחה למשרד סובלים מאובדן של עד 33% מהמהנדסים והטלנטים הקריטיים שלהם.
ממחקרים של מקינזי עולה, כי חברות שעברו למודל עבודה מרחוק מבוסס תפוקות, פרודוקטיביות ואיכות, רשמו חיסכון של כ-30% בעלויות תפעול ותקורה, לצד זינוק של כ-22% במדדי הפריון האישי של העובדים.
מדו"ח מגמות ההון האנושי של חברת דלויט עולה, כי ארגונים המאפשרים עבודה מכל מקום ובכל זמן, מדווחים על עלייה של כ-40% בגיוון במאגר העובדים, הודות לביטול החסמים הגיאוגרפיים והתחבורתיים.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי אצל עובדים שעובדים מרחוק באופן מלא, שנהנים מאוטונומיה ומציפיות תפוקה ברורות, נרשמת רמת שחיקה הנמוכה בכ-28% בהשוואה לעובדים המחויבים להגיע למשרד באופן נוקשה.
מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנהלי משאבי אנוש עולה, כי כ-71% מהחברות הגלובליות כבר הטמיעו או נמצאות בתהליך הטמעה של תשתיות טכנולוגיות ומשפטיות, המאפשרות העסקה ישירה של עובדים מכל מדינה בעולם.
בשורה התחתונה, השאלה בימים אלה היא כבר לא כמה ימים בשבוע העובדים נדרשים להגיע למשרד, אלא איך מנהלים ארגון מבוסס תוצאות ואמון.
הגל שהחל בארה"ב הופך לסטנדרט בינלאומי: חברות שישכילו לבנות תרבות ארגונית מבוססת אוטונומיה ותקשורת אסינכרונית, יזכו בטלנטים המובילים בשוק ויבטיחו גמישות עסקים מירבית לחמש השנים הבאות.
The post מודל עבודה מרחוק באופן מלא כיתרון אסטרטגי גלובלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה הכרחי להיאבק בתופעת אומרי ההן ובחשש להביע ביקורת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מאידך, קיימת קבוצת עובדים, לעיתים רוב דומם בארגון, הפועלת כאומרי-הן (יסמנים).
עובדים אלו יבצעו הנחיות שגויות ביודעין, מתוך רצון למצוא חן בעיני המנהל, לחסוך חיכוכים או מתוך פחד מהשלכות מקצועיות.
למה תופעת אומרי היסמנים הינה הרסנית לחברה:
כאשר תרבות קונפורמית משתלטת, הארגון מאבד את מנגנוני הבקרה הטבעיים שלו.
החלטות שגויות יוצאות לפועל ללא סינון, משאבים יקרים יורדים לטמיון, והחדשנות נחנקת.
מעבר לכך, התופעה מייצרת התפטרות שקטה אצל העובדים האיכותיים ביותר, שמרגישים שאין מקום למחשבה עצמאית וכתוצאה מכך עוזבים את הארגון.
מחקרים של חברת היעוץ מקינזי מצביעים על כך שארגונים המעודדים 'אי הסכמה בונה' (ביקורת בונה) מקבלים החלטות עסקיות מדויקות יותר בכ-30% ומציגים קצב צמיחה מהיר פי 2.2 בהשוואה לארגונים המתאפיינים בקונפורמיות ניהולית.
החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצאו, כי בצוותים שבהם קיים פחד מפני העברת ביקורת גלויה על מנהלים, הסיכוי לכישלון פרויקטים טכנולוגיים ואסטרטגיים עולה בכ-45%, בגלל התעלמות מנורות אזהרה שהועלו על ידי הדרג המבצע.
מדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט עולה, כי בטיחות פסיכולוגית היא התנאי המרכזי לחדשנות.
חברות המטפחות תרבות ארגונית שבה לעובדים מותר לטעות ולהתנגד, רושמות עלייה של כ-27% במדדי היצירתיות הארגונית.
ממחקרים של גאלופ עולה, כי כאשר עובדים מרגישים שדעתם נשמעת ונלקחת בחשבון, מחוברות העובדים מזנקת פי 4.6, בעוד שארגונים המבוססים על אומרי-הן (יסמנים) סובלים מאובדן פריון משמעותי.
מסקרים שנערכו על ידי חברת היעוץ PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-68% מיהרו לציין, שהסיכון הגדול ביותר לצמיחה הוא עיוורון ניהולי, הנובע מצוותים שאינם משקפים את המציאות בשטח אלא רק את מה שהמנהל רוצה לשמוע.
להלן 4 צעדים לשינוי התרבות הארגונית כדי להיאבק בתופעת אומרי-ההן:
1 מדידה והערכת מנהלים על בטיחות פסיכולוגית:
יש לשלב מדד במובנים של נכונות לקבל ביקורת במדדי הביצוע של מנהלים. מנהל שמוקף רק באומרי-הן (יסמנים) אינו מנהל חזק, אלא מנהל שמייצר חסמים.
2 סדנאות מנהיגות ומודלים ניהוליים:
בהכשרת מנהלים יש ללמד את המנהלים לשאול בפגישות צוות: 'מה לא לקחנו בחשבון', או 'מי רואה את הדברים אחרת', ובכך להפוך את הספקטרום הביקורתי ללגיטימי.
3 תגמול על העלאת שאלות קשות:
יש ליצור מנגנונים המעניקים במה והערכה לעובדים המציפים כשלים מבעוד מועד ומציעים פתרונות חלופיים.
4 ערוצי משוב אנונימיים ובדוקים:
יש להשתמש ב'סקרי בדיקת דופק' כדי לזהות צוותים שבהם העובדים חוששים להביע דעה חופשית, וליצור התערבות ממוקדת של מנהל משאבי האנוש.
בסיכומו של דבר, ארגון שרוצה לשגשג בשוק מורכב ומשתנה חייב להבין שתופעת היסמנים היא תסמין של פחד, לא של נאמנות.
תפקידו האסטרטגי של מנהל משאבי האנוש הוא לבנות תרבות ארגונית שבה איתגור החלטות המנהלים נתפס כמשאב יקר ערך וכמנוע צמיחה, ולא כסיכון קריירה.
The post למה הכרחי להיאבק בתופעת אומרי ההן ובחשש להביע ביקורת first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>