The post חגים והכנת שכר – מה שלא ידעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם חשבתם שהעניין בתקווה שיחגגו את החגים באמצע השבוע ויזכו לעוד חופש, אז טעיתם. הן עדיין לא הגיעו לשמוח על החופשה, הן מתרכזות בשמחה שהחגים לא נפלו על סוף תקופת הכנת השכר. מה זה אומר? הרבה לחץ, שגם כך הוא לא חסר – המון עבודה בהרבה פחות זמן.
הנה התגלמות החלום עבור רוב העובדים, והתגלמות הסיוט של האחראיים על הכנת השכר: תרחיש שבו ערב ראש השנה יצא בראשון בחודש, ושני ימי השבתון שלאחריו שיפלו על הימים רביעי וחמישי. ה-4 לחודש יהיה יום שישי, ה-5 לחודש יום שבת. רשמית כולם מאושרים על הגשר, חוזרים לעבודה ביום ראשון ה-6 בחודש. אך את השכר ותלושי המשכורות צריך להכין עד לתשיעי בחודש, תחשבו לבד כמה זמן נותר לאותן חשבות שכר, רכזות, ומנהלות להכין אותו וכמובן לדייק. איך אפשר? פשוט מאוד. חוץ מערב החג, עובדים גם ביום שישי, וגם בחג וגם בשבת. ושיסלחו לנו כל שומרי השבת אך אין ברירה, אחרת – גליוטינת הדד ליין תהיה קרובה מדי לצוואר.
ולמרות שהשנה המצב לא כזה גרוע הוא עדיין מציב אתגרים רבים. הראשון לחודש נופל ביום רביעי, וערב החג (ראש השנה) נופל על ביום שני. המשמעות 3 יומי עבודה בלבד להכין משכורות.
ועם כל זה, תתפלאו, גם יכול להיות גרוע יותר. אם יחד עם כל התזמון הגרוע של החגים, היה צורך גם לחשב שכר חגים, באמת הפוקוס היה נעלם לחלוטין והתלוש היה כולל הרבה טעויות.בנוסף לכך חודש החגים גם נגמר בסופו של דבר ועלול ליצור בעיה נוספת (או כפולה), כאשר חג הסוכות מתחיל לקראת סוף החודש וגולש על תוך החודש הבא (לא המקרה השנה, אך בעיה שקיימת בשנים רבות). במקרה זה הכנת השכר של החודש הבא גם היא בעייתית, בנוסף לצמצום הזמן שניתן להכנת ובדיקת שכר העובדים מתווספת הבעייתיות של חישוב השכר לכל עובד על סמך החופשות הנוספות ותנאי העסקה השונים.
נכון שארגונים רבים משתמשים בתוכנות שכר שונות ומרבית העבודה אינה נעשת באופן ידני, כבעבר, אך עדיין – את כל המידע יש להזין למערכת ועדיין יש לבדוק כי לא נפלו טעויות. הכנסתם של תוכנות השכר צמצמו את הידיים העובדות בתחום כך שבסופו של דבר מדובר על אותה עבודה שנעשת כל חודש בחודשו רק בחצי זמן!
לפיכך ראוי כי אנשי משאבי האנוש ומנהלי השכר יתכוננו לתקופה זו, לדוגמה: יש הרבה דברים שניתן להכין מראש, אנו יודעים באלו ימים יפלו החגים ולכן את כל חישובי השכר הקשורים ביחסי ימי העבודה לשכר ניתן להכין מראש. בנוסף ניתן לדרוש מהעובדים להעביר את אישורי החופשה עד לתאריך מוגדר ובכך לאפשר הכנה של נגזרות החופשה וחישוב ימי חופשה מראש ולא להמתין להזנתם בדיעבד.
כמו כן ניתן לווסת כוח עבודה נוסף לתקופה זו מקרב אנשי משאבי האנוש האחרים בארגון (במידה ואלו קיימים). הכינו את המחלקה מבעוד מועד לחודש החגים, וכמו שעובדי משאבי האנוש עוזרים בהוצאתם לפועל של אירועי הרווחה בחברה יכולים עובדי הרווחה לתרום כתף במאמץ חישוב השכר בתקופה קריטית זו.
וזכרו – החגים אינם הפתעה, הם אינם קופצים אלינו במפתיע (למרות שזה נראה כך שנה אחר שנה), לפיכך ראוי כי משאבי האנוש בארגון יערכו לתקופה זו מבעוד מועד ויכינו את המערכת לטלטלה הצפויה. תכנון נכון של תקופת העבודה בחגים בקרב משאבי האנוש יכול לפתור בעיות רבות ולהוריד מתח בקרב העוסקים בתחום – וכמו שאנו דואגים לכלל העובדים, צריך מנהל משאבי האנוש לדאוג גם לצוות שלו.
לפי החוק יש לשלם לעובד שכר לפי תעריף חג במועדים הבאים: שני חגי ראש השנה, יום כיפור, שני חגי סוכות, שני חגי פסח, שבועות ויום העצמאות.
עובדים שאינם יהודיים זכאים לקבל תשלום עבור החגים בהתאם לחגי ישראל או בהתאם לחגיהם לפי דתם.
עובדים אינם זכאים לתשלום מיוחד בגין עבודה בחול המועד, פרט למוסדות שמוסכם בהם תשלום כזה במסגרת חוזה העסקה או הסכם קיבוצי.
במידה וחג חל ביום המנוחה השבועי העובדים אינם זכאים לתשלום נוסף.
עובדים חודשיים זכאים לשכר עבודה מלא גם בעבור חודשים בהם חלו חגים, בעוד עובד יומי (שעתי או קבלני) לתשלום בגין ימי חגים כאשר הוא מגיע לעבודה בימים הסמוכים לחג (אלא עם קיים בסיכום אחר מול המעביד).
לפי חוק שעות עבודה ומנוחה, העסקת עובד בחגים אסורה, ואלה שכן מעסיקים עובדים בחגים פועלים מתוקף צווי הרחבה כעסקים חריגים, החלים גם על עבודה בשבת.
בגין עבודה בחג יש לשלם לעובד שכר בשיעור של 150% משכרו הרגיל – בדיוק כמו בשבת. שעות נוספות יש לשלם על בסיס השכר הגבוה המשולם בחג.
עוד על אילו עובדים זכאים לתשלום שכר עבור ימי החגים בקישור המצורף.
* פורסם במקור ב-22 באוגוסט 2013
The post חגים והכנת שכר – מה שלא ידעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ארבע דרכים לנהל מותג מעסיק משעמם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>• הדגישו את היציבות. האם אתם בעסקים ב-30 השנה האחרונות? האם שרדתם משברים כלכליים עם פיטורים מינימליים? האם צוות ההנהגה שלכם מגיע מהקהילה המקומית? אפילו מחפשי העבודה הצעירים והפרועים ביותר עשויים להתבגר ולרצות לחסוך לפנסיה. כוונו זרקור אל הערכים שגרמו לכם להיות מצליחים מלכתחילה: יציבות, ביטחון ומחויבות כלפי העובדים וכלפי הקהילה המקומית.
• הציגו את חבילת התגמולים הכוללת שלכם. השוויצו קצת במה שכן יש לכם. אולי אינכם מציעים שנת שבתון בתשלום או מקום עבודה ידידותי לכלבים, אבל תכנית הפנסיה המוגדרת היטב שלכם עשויה ליצור רושם חזק בהשוואה למתחרים שלכם. זמרו אותה בקול רם. האם יש לכם מרחב משרדי חדש? קפיטריה מצוינת? האם אתם מציעים גני ילדים מסובסדים או גישה לאימון? ספרו למחפשי העבודה איך החברה שלכם גורמת לעובדים שלה להיות מאושרים.
• היו מגוונים, גם אם זה קשה. אף אחד (כמעט) אינו מתווכח על כך שנשים וקבוצות מיעוט מקופחים בעולם העבודה. זוהי בעיה מבנית שיועצי כישרונות נאבקים בה מדי יום. האם יש אישה חזקה בצוות ההנהגה שלכם שמייצגת את ערכי החברה? האם עבדתם קשה כדי לקדם בעלי מוגבלויות ומועסקים מקבוצות מיעוט לתפקידי ניהול? גם אם יש לכם רק דוגמה אחת או שתיים, ספרו את הסיפור באתר הקריירה שלכם. אם אתם לא אמיצים, בקשו מצוות התקשורת שלכם לעזור לכם לכתוב רשומת בלוג על מה שאתם יכולים לעשות ותעשו טוב יותר בעתיד.
• שעמום הוא עניין סובייקטיבי. לבסוף, זכרו שמחפשי העבודה אינם נמלטים מתיאורי משרה מנוסחים היטב כאשר הם כנים, משכנעים ואותנטיים. ניהול התנהגות מועמדים משמעותו ניהול ההתנהגות שלכם כיועצי כישרונות. עשו עבודה טובה. כתבו תיאורי משרה מצוינים תוך שימוש בפרקטיקות הטובות ביותר בתעשייה. מצאו, סננו וראיינו מועמדים ברוח הזמן. אל תשכחו שה"מצ'עמם" הוא בעיניי המתבונן.
The post ארבע דרכים לנהל מותג מעסיק משעמם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מיתוסים על תחום המכירות שהגיע הזמן לנפץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הוא החל את דרכו במכירה מדלת לדלת, בזמן לימודיו באוניברסיטה לתואר ראשון במדעי ההתנהגות. בהמשך הקים חברה משלו שנתנה שירותים בתחום המכירות לחברות ועסקים. וכן כיהן כעשר שנים כסמנכ"ל שיווק ומכירות במפעל עתיר ידע במרכז תעשיות המדע בחיפה. לאחר כל השנים האלה, בה נשם את תחום המכירות על כל צדדיו, הקים את טלניר בשנת 91'.
יצחק הרצה ביריד משאבי אנוש HRexpo2014 על נושא זה: "מתודות הדרכה של אנשי מכירות", להלן צילום הרצאתו:
לפני הרצאתו ישבנו לשיחה עם יצחק על הצרכים הארגוניים בתחום המכירות ועל ההשפעה שיכולה להיות למנהלי משאבי אנוש בתחום.
יצחק פלד: "מגיעים אלינו ארגונים מכל תחום ומגזר, ועל רקע נסיבות שונות. לעתים, הדבר מתרחש בעת הקמת צוות מכירות, גיוס אנשי מכירות חדשים או עדכון צוות מכירות קיים, בעקבות החלפת מנהל/ת מכירות, מנהל/ת הדרכה, מנהל/ת משאבי אנוש או מנכ"ל/ית. מגיעים אף ארגונים שיש להם תחושה של נסיגה בהישגים, בעקבות כניסת מתחרה חדש ורצון להתמודד מולו או כיוצ"ב. במקביל, מגיעים אלינו גם ארגונים גדולים ומסודרים כמו בנקים, שיש בהם תהליכי הדרכה מובנים וקבועים במסגרתם בכל שנה נפתחים 14-15 קורסי מכירות".
"בכלל לא, להפך. הניסיון לגייס קבוצה של מועמדים למכירות ולזרוק אותם לשטח ללא הדרכה, כמוה כהתעללות מבחינתי. מרביתם ישיגו הישגים נמוכים, יאבדו עניין ויפרשו, או שיוחלפו עקב כך ביוזמת החברה. אך עניין ההדרכה אינו מתייחס לצוות חדש בלבד. כיוון שתחום המכירות הוא תחום אינסופי ודינמי, שאותו עד היום גם אני לומד, אפשר לקחת כל צוות של אנשי מכירות – יהיה צוות ותיק, מנוסה ומוצלח ככל שיהיה, ולצעוד אתו עוד הרבה קדימה, כך שלכולם יש תמיד הרבה מאוד מה ללמוד ולשכלל".
"יש הרבה ארגונים שאין להם אוריינטציה לתחום. הם מסוגלים, עד היום במאה ה-21, לומר משפטים שאינם נכונים, כגון: 'יש צורך להיוולד איש מכירות', או: 'המוצר מוכר את עצמו', או: 'מרכיב איש המכירות הוא שולי'. זו גישה מעוותת, שבגללה צצות חלק לא מבוטל מהבעיות.
תופעה נפוצה נוספת היא בחירה לא נכונה של הצוות, הפוגעת בהישגי החברה. לעתים הדבר נובע מהפעלה לא נכונה של צוות המכירות על ידי מנהל/ת המכירות. גם מרכיב התגמול בעולם הזה הוא מורכב מאוד מאוד, ורבים לא מתמצאים בו מספיק". אלו רק דוגמאות. ניתן להצביע על תופעות רבות נוספות המהוות מקור לחולשה במערכי מכירות."
"מפני שאחוז האנשים שמתאימים מבחינה אישיותית למקצוע הזה הוא מאוד מאוד קטן. מדובר בצירוף נדיר של תכונות אשר נוגדות זו את זו (אמפתיה ואגו-דרייב ב"מינון" מיוחד). כאשר כבר מגיע מועמד שיש לו הידע, הניסיון והכישורים המיוחדים לכך, הוא מצפה לתנאי העסקה בלתי ריאליים. בנוסף לכך, קיימים לא מעט ארגונים שלוקים בתהליך מיון המועמדים. בהיעדר ידע מספיק לגבי המבנה האישיותי הדרוש והמתודולוגיות לאבחון, מגויסים לעתים מזומנות דווקא הגורמים שאינם מתאימים והללו כמובן מתקשים להשתלב ולהצליח".
"למרות שאנשים עשויים להיות מוטרדים מכך, התשובה היא לא. האמונה במוצר היא פריווילגיה אדירה, הדבר ניכר בניצוץ שבעיניו של המוכר והוא מסייע לו להצליח. עם זאת זה בהחלט לא הכרח ולא תנאי להצלחה עבור מקצוען. אדם שמתפרנס ממכירות – קיומו שלו וקיומו של ארגון מותנה בו – צריך להיות מסוגל למכור את מוצריו באותה מידה של התלהבות והתמדה, גם אם הוא יודע שמטר ממנו ממוקם ארגון שמציע פתרון טוב יותר, זול ואטרקטיבי יותר.
"לדוגמה: אדם מבקש למכור את המכונית שלו. הגיר מתפרק, המכונית עברה קילומטרז' רב… והוא דורש מחיר מחירון. השכן ברחוב הסמוך מציע גם הוא את אותו דגם של מכונית עם רבע קילומטרז', במצב בהרבה יותר טוב. אם אותו אדם הוא חובבן, עצם הידיעה על המכונית השנייה המוצעת תפריע לו, והוא עלול לפלוט (בתשובה לשאלת הקונה האם הרכב בסה"כ בסדר): "שמע, אני לא אומר שזה האוטו הכי טוב ברחוב, אבל…". אם הוא איש מכירות מקצועי שמתפרנס ממכירות, עצם הידיעה על האלטרנטיבה העדיפה לא אמורה לבוא לידי ביטוי בשום צורה".
"אין שום הבדל בטכניקות המכירות, השינוי היחידי מתבטא רק בטכנולוגיה. עדיין בסיטואציה של מכירה מדובר באינטראקציה בין בני אדם. בכל המקרים המוכר הוא בן-אדם וברוב המקרים גם הקונה הוא בן-אדם… עיקרון הפעולה הבסיסי של האינטראקציה בסה"כ חוזר על עצמו, עם התאמות מתבקשות, ובעיקרון הבסיסי הזה, כמו גם בכל עולם ה"טיפול בהתנגדויות" לא חלו שינויים מהותיים ב-30 השנים האחרונות".
"הטכנולוגיה השתנתה עם השנים והיא באה לידי ביטוי בלא מעט מרכיבים של עולם המכירות. למשל, השימוש באינטרנט ובפורומים רלוונטיים, מאפשר ללקוח לימוד מראש של המוצר, המחירים, האלטרנטיבות, השירות וכדומה. הדבר אף מתבטא ביכולתו של הלקוח לראות אלטרנטיבות בזמן אמת ולהתבסס על כך במהלך המו"מ עם המוכר. כל זה לא משנה את כללי היסוד של האינטראקציה הבסיסית, המבוססת מאז ומעולם על עקרונות ידועים מתחום מדעי ההתנהגות.
גם ההתנגדויות שלקוחות מעלים לא השתנו עם השנים. בעניין זה ידועים חמישה סוגי התנגדויות והלקוחות חוזרים עליהם שוב ושוב בניסוחים ובסגנון שהם בין השאר תלויי תרבות ואישיות".
The post מיתוסים על תחום המכירות שהגיע הזמן לנפץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מה מנהלי משאבי אנוש יכולים ללמוד מאנשי ה-FBI? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אתר משאבי אנוש Business Management Daily בדק מהם הכלים והטקטיקות שאנחנו כמנהלי משאבי אנוש יכולים לקחת מהבולשת מספר אחד בעולם.
אנחנו מתחקרים אנשים בכל יום. אמנם לא אחר אנשים החשודים בעבירות פליליות או חשודים בטרור, אבל אנחנו כן חוקרים אנשים במטרה לגלות: האם הם מתאימים לארגון? האם הם באמת גרועים כמו שהמנהל שלהם טוען נחרצות? מה בדיוק היה שם? מי אמר מה למי? ובואו נודה בעובדות, כולנו נאלצים מדי פעם ללבוש את סינר הגננת ולגלות 'מי התחיל?". עם הצורך שלנו לדעת מה קורה בארגון, בכל מקום, בכל רגע נתון, הצורך להבין על מה כל אחד חושב, מהן הכוונות של אנשים (החל מהמנכ"ל ועד לעובד האחרון שנקלט הבוקר), קצת כישורי חקירה לא יזיקו לנו.
להקשיב זה לא אומר לשתוק
כולנו יודעים שהיכולת להקשיב היא חשובה לכולנו כבני אדם. כמי שמנהל את ההון האנושי בארגון, כושר ההקשבה הוא אחד הכלים החשובים ביותר. אבל מה זה אומר לדעת להקשיב?
כושר ההקשבה הוא בעצם המסוגלות שלנו להתמסר למידע שאדם אחר מוסר לנו ברגע נתון. הרבה אנשים חושבים ששתיקה היא המפתח אבל הם בעצם יוצרים את השתיקה הזו על מנת לחשוב על מה שהאחר אומר, לתכן את השאלה הבאה או לרשום לעצמם הערות (על דף או בראש). הקשבה היא רצון אמיתי להתרכז במה שנאמר, להתמסר להקשבה ולשאול שאלות מנחות כדי שידרבנו את האדם ממול לדבר עוד על מה שמעניין אותו וחשוב לנו.
אנחנו יודעים שזה לא מנומס ולא מקובל להפריע למי שמדבר ולכן אנחנו שותקים כשהוא מדבר אבל – לא לימדו אותו שכשאדם מדבר, אנחנו צריכים לנסות כמה שפחות להפריע לעצמנו להקשיב. הרעש שנוצר אצלנו בראש, המחשבה על המהלך הבא שלנו, מה אנחנו נגיד או נשאל, מה אנחנו נעשה עם האינפורמציה שכרגע נמסרה… כל זה מונע מאתנו למצות את תהליך ההקשבה.
ההבדל בין הקשבה של אנשים "רגילים" לבין חוקרי הבולשת מסתכם במשפט אחד: אנשים רגילים שותקים כדי לא להפריע לאדם שמדבר. חוקרי הבולשת שותקים כי אין להם מה לומר. כי הם מתמסרים לחלוטין לאקט ההקשבה.
להקשיב זה אומר לשאול שאלות מתוך הבנה ועניין
מחקרים שנערכו עם השנים (בין היתר באפ-בי-אי) מראים שאדם שיודע לשאול, לגלות עניין, שמעודד אנשים לדבר – הוא אדם חביב יותר על הבריות.
העיקרון של הקשבה נכונה נעוץ ביכולת של המקשיב להניע את האדם שמולו להמשיך ולדבר, תוך כדי כך שהוא מעודד את המדבר להתייחס לנושאים וסוגיות רלוונטיות או אירועים ספציפיים. אל המיקוד הזה מגיעים דרך הצגת שאלות מכוונות מתוך עניין והבנה. את העניין הזה אפשר וחשוב לבטא תוך כדי השיחה במחוות פשוטות כמו: לומר "כן… אני מבין", להנהן בראש ואפילו לחזור בקצרה על עיקרי הדברים, כדי להראות שהבנתם את העיקר.
לחקירה של האפ-בי-אי לא מגיעים עם רשימת שאלות מוכנה מבעוד מועד. השאלות החשובות שמוצגות הן כאלה שהחוקר מנסח אותן תוך כדי החקירה עצמה. השאלות הללו נבנות תוך כדי שיחה והן מכילות חומרים שמעידים שהחוקר הקשיב, הבין, מאמין למה שנאמר לו וממשיך עם קו המחשבה ועם הסיפור של הנחקר.
שאלות מוכנות מראש שמוצגות סתם כך קוטעות את התקשורת שנבנתה בין החוקר לנשאל, הן מראות שהחוקר לא ממש הקשיב או לא התעניין וכי בעת שהנחקר דיבר, החוקר רק המתין להזדמנות להציג לנחקר את השאלות הבאות. זה יוצר ריחוק ומגביר את חוסר האמון ואת העוינות. מאידך, כאשר החוקר שואל שאלה שמראה שהוא הקשיב, הבין והאמין למה שהנחקר כרגע אמר, נוצר אמון שמוביל לשיתוף פעולה.
שאלות חזקות שייסעו לכם ביחסים עם אנשים
אדם ששואל שאלה מצפה לקבל דבר מה שישרת את הצרכים של עצמו. יש משהו מאוד אנוכי בהצגת שאלה. מי שלא יודע להציג שאלה בתבונה נראה כמי שמנסה לדרוש או לגזול משהו. לכן, הדרך הנכונה לשאול שאלות היא לעשות זאת בצורה שטומנת בחובה יתרון לנשאל.
שאלות שמאפשרות לנשאל להביע את דעתו או להציג את עצמו באור חיובי (ולכן מגדילות את הסיכוי לשיתוף פעולה מלא) טומנות בחובן מסר של כבוד והערכה לנשאל.
שתי הדרכים המומלצות ביותר לשאול אנשים שאלות שיובילו לשיתוף פעולה הן:
1. האתגר שאיתו התמודדת. כולנו מתמודדים עם אתגרים. לא משנה מהיכן אנחנו באים, במה אנו עוסקים, ללא קשר לגיל, דת או מגדר. כולם מתמודדים עם אתגרים. כשחוקר מנהל שיח עם נשאל והוא מעלה את נושא האתגר ("מה היה האתגר הגדול ביותר שלך בתפקיד הקודם" או "איך התמודדת עם האתגר של הגירה למדינה חדשה בגיל כך כל מעיר" או אפילו "איך השפיע עליך האתגר הזה של נסיעה לחו"ל לצורך לימודים הרחק מהמשפחה והחברים"), זה יוצר אמפתיה אצל הנשאל ורצון אמיתי לשתף במסע שלו ובדרך שלו להתמודד עם אתגר. על הדרך, הם כבר יספרו לכם דברים שרציתם לדעת על אותה סיטואציה או אותה תקופה.
2. מהי עצתך או מה היית עושה במקומי. נשאלים רבים, גם אם הם עוינים וחששנים בהתחלה, רואים עצמם כמי שיודעים דבר מה וכמי שיכולים לתרום לשיחה. הנחקר כמובן לא ממהר לחשוף את כל הקלפים שלו אבל כאשר מבקשים ממנו עצה, הסיכוי שהוא יענה גדול יותר. מחקרים רבים הוכיחו פעם אחר פעם שאנשים מעדיפים לתת עצות וחוות דעת מאשר "להשיב על שאלה" גם אם בסופו של דבר הם מסרו לשואל את אותו מידע בדיוק. עצם הצגת השאלה כבקשת עצה גורמת לנשאל להרגיש חשוב יותר לשיח, כמעט שותף, להרגיש בנוח וחופשי ואפילו בטוח יותר. בקשת עצה ממישהו זה בעצם שליחת מסר של אמון.
The post מה מנהלי משאבי אנוש יכולים ללמוד מאנשי ה-FBI? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מחקר חדש קובע: שולחן מבולגן פוגע בהתמדה בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אי אפשר לשמור על שולחן עבודה מסודר כשהעבודה תובעת את מלא תשומת לבכם? אתם אוהבים את הבלגן כי הוא יוצר תחושה של קן קטן ומנחם? אכן, שמירה על שולחן מסודר עשויה להיות מאתגרת ושולחן מבולגן אכן יכול לנחם ואף ליצור תחושת שחרור, כי לא צריך לחשוש שמא ייווצר אי סדר – הוא קיים כבר ממילא. אבל אולי הנתונים שהחוקרות בויון ורוי מציגות ישכנעו אתכם לשנות את ההרגל.
בניסוי אחד יותר מ-100 סטודנטים נחשפו לפינת עבודה מבולגנת במיוחד או מסודרת. לאחר מכן, בחדר נפרד, הם התבקשו לבצע משימה שתוארה כ"מאתגרת" אך למעשה הייתה בלתי פתירה (לעבור על צורה גאומטרית בלי לחזור על קווים ובלי להרים את העיפרון). אלה שנחשפו לסביבה המסודרת נצמדו למשימה למשך 1,117 שניות בממוצע לפני שנכנעו, משך זמן ארוך פי 1.5 מאשר אלה שנחשפו לסביבה המבולגנת, שנצמדו למשימה למשך 669 שניות בממוצע בלבד. ניסוי נוסף הניב ממצאים דומים.
הכול מתחיל בוויסות עצמי.
התמדה במשימה מתסכלת היא מדד קלאסי של מה שידוע כוויסות עצמי, שהוא בעצם היכולת שלנו לכוון את עצמנו לעשות משהו שאנו יודעים שעלינו לעשות. הוויסות העצמי עלול להיפגע בשל הידלדלות המשאבים המנטליים, וזה בדיוק מה שבויון ורוי מעריכות שקרה בניסוי שלהן. הבלגן יצר איום במובן מסוים – הוא איים על תחושת השליטה האישית של המשתתפים. התמודדות עם איום זה בסביבה הפיזית גרם לירידה במשאבים המנטליים שלהם, מה שהוביל בסופו של דבר לכישלון בוויסות העצמי.
לכן, כותבות החוקרות, גם אם מנחם אתכם להירגע בבלגן שלכם, סביבה כזאת עלולה להיות מכשול של ממש אם אתם מנסים לעשות משהו. החוקרות סבורות אף שהבלגן שיצרנו בעצמנו עלול לפגוע בעבודה שלנו אפילו יותר מחוסר סדר שיצר מישהו אחר. בלגן מתוצרת עצמית עלול להיות מציף כי הוא משמש כעדות לכך שאיננו מסוגלים לשלוט בסביבה שלנו.
אז למה חשבנו שהבלגן מוביל ליצירתיות? משחרר? הופך אותנו למתוחכמים יותר? אנשים נוטים להיות יצירתיים יותר בסביבה לא מסודרת, ואומרות שאין בהכרח סתירה בין שני מערכי הממצאים. ייתכן שהאפקט המדרדר של חוסר הסדר גרם לאנשים לשקוע בעיקר בחשיבה רגשית ומתפצלת שהגבירה את היצירתיות.
The post מחקר חדש קובע: שולחן מבולגן פוגע בהתמדה בעבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך נלחמים בסטיגמה שדבקה במשאבי אנוש? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אנחנו בתחילת שנת 2015 ומנהלי משאבי אנוש עדיין מתלוננים (אמנם בטון נמוך יותר מבעבר) שבארגון עדיין רואים בהם כספקי שירותים אדמיניסטרטורים, קוראים להם אנשי כוח אדם וכמובן – לא מזמינים אתם לישיבות החשובות באמת או לישיבות של "הגדולים".
אז מה עושים כדי לשבור את המחסום הפיזי, הרגשי והתדמיתי?
מומחי משאבי אנוש נותנים את ההמלצות שלהם לבעיות יום יומיות שבהן אתם (עדיין) נתקלים באתרי משאבי אנוש The Hiring Site & HR Blogers:
לא הזמינו אותי לישיבה חשובה, מה לעשות בנדון?
אני עדיין סובל/ת מתדמית של מישהו בדרך נמוך יותר או פונקציה לא חשובה בארגון. מה לעשות?
זה לא סוד שאנחנו בעידן של ציניקה ארגונית וזו לא באה רק מלמטה אלא (למרבה הצער) גם מלמעלה. מנהלים יכולים להיות ציניים לאנשים לאירועים, לתפקידים ולשינויים, לא פחות מהעובדים הגרועים ביותר. הדרך היחידה להתמודד איתם היא – להתמודד איתם!
אל תקבלו את העובדה שיש לכם "מוקדי אנטי" בארגון ואל תסכימו בשום פנים ואופן לתת למוקדי הקושי הללו להגביל אתכם, להקטין אתכם ולמנוע מכם גישה לחדר הישיבות, למנוע מכם להשפיע או לקחת חלק באירועים החשובים.
The post איך נלחמים בסטיגמה שדבקה במשאבי אנוש? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מיתוג מעסיק לדוגמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התשובה לכל השאלות הללו ועוד שאלות קריטיות נעוצה בגרעין המושג "מיתוג מעסיק". אם עוד לא עבדתם על שלכם או שהגיע הזמן לשפר, לרענן, לעדכן ושוב לשפר, בואו ללמוד מהחברות שהצליחו לבנות את עצמן כמותג מנצח.
Adobe
חברת התוכנה אדובי בנתה לעצמה שם של מקום שטוב לעבוד בו וכולם יודעים למה… בין היתר באמצעות חשבון טוויטר המשותף לכלל העובדים. בחשבון הטוויטר העובדים מעלים "ציוצים" שבהם כל אחד מספר מה הופך את אדובי למקום עבודה שטוב – לו – להיות חלק ממנו.
Deloitte
גם בדלויט מבינים מבינים שמיתוג מעסיק היא לא עבודה של אדם אחד אלא עבודת צוות. לכן חשבון הטוויטר שלהם לא מנוהל על ידי אדם אחד או צוות אלא בכל שבוע ממנים עובד אחר והוא אחראי על הציוצים במהלך השבוע. הרוטציה הזו מאפשרת לכל אחד לקחת חלק בבניית המותג, לשתף את הציבור (עובדים ומועמדים) בחוויות הספציפיות שלו ובנקודת הראות שלו את הארגון ומה הופך את הארגון למקום שטוב לעבוד בו.
Adidas Group
קבוצת אדידס בנתה את עצמה כמותג עולמי המוביל את עולם הספורט. היא ממשיכה להשתמש בהבטחה להצלחה גם בקמפיינים שלה למועמדים אבל שם היא שמה דגש על האספקט המקומי. כך לדוגמא, הקמפיין למועמדים ברוסיה מראה תמונה של מוסקבה ומציג אותה כאחד היעדים המתפתחים בקצב מואץ. הקמפיין מבטיח למועמדים חוויה עצומה של סיפוק וריגוש בעבודה על חיזוק מותג אדידס במוסקבה.
HP
ב-HP הבינו שעם כל הכבוד לאוצר המילים הנרחב שעומד לרשותה, מילה אחת שווה אלף מילים! לכן, את מותג המעסיק שלה היא מחזקת בעיקר בתמונות סלפי (תמונה עצמית). HP השיקה את הקונספט של selfie Friday, משמע ביום שישי עושים סלפי ומעלים אותו לחשבון הטוויטר. כך העובדים שלה מצלמים את עצמם עם עמיתים ולקוחות ומשתפים במידע כגון: היכן הם, במה הם עוסקים כעת, עם מי הם עובדים…
חשבונות הטוויטר של החברות שהוצגו כאן שונים זה מזה. כל אחד ייחודי בפני עצמו כמובן אולם יש כמה עקרונות חשובים במשותף באותן חברות (שעושות עבודה טובה ברשת). בין המאפיינים הזהים שאליהם חשוב לתת את הדעת:
1. העובדים הם אלה שמספרים את הסיפורים שלהם על הארגון ולא נציג של מחלקת משאבי אנוש או מנכ"ל חברה או מנהל בכיר שמדבר על הארגון בצורה פורמלית וסמכותית. אין טקסט אחיד שנכתב ונערך בקפידה ושאליו נצמדים מחדש בכל פעם.
2. העובדים מספרים את הסיפורים האישיים והחוויות הייחודיות שלהם במילים שלהם.
3. העובדים מראים את הפנים שלהם, אפילו בצורת סלפי ותמונות ספונטניות שמצולמות במקום העבודה, תוך כדי העבודה, מבלי לחשוש להראות מעט מגוחכים ו/או לא מקצועיים.
4. החשבון ברשת החברתית לא שייך לאדם אחד והוא לא מנוהל על ידי אדם אחד, אלא הוא פתוח לציבור העובדים.
5. העמודים ברשת החברתית של אותם ארגונים עמוסים בתמונות, סיפורים, חוויות, בדיחות, מידע על אירועי חברה, על מוצרים ושירותים, רעיונות והצעות לשיפור… ויש גם משרות חדשות. שימו לב, עמודי הרשת החברתית של אותם מותגים שהוצגו כאן מצליחים להביא מאות ואלפי מועמדים חדשים בכל שנה מבלי להיות – לוח דרושים פר-אקסלנס. דווקא העובדה שהם מביאים כל כך הרבה מעבר למודעות דרושים, הופך את הצפייה בעמוד לכל כך חווייתית, שהגולש שוכח שהוא מחפש משרה ספציפית ומרגיש את "החשק" להיות חלק מהצוות הזה!
The post מיתוג מעסיק לדוגמה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מרוויחים יותר כשמפסידים יותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>רב משימתיות (מולטי-טאסקינג) זה כל כך אאוט עם חדירת תנועות כמו JOMO – Joy Of Missing Out.
האושר שבהחמצה!
תנועת האושר שבהחמצה קוראת לאנשים להיות הרבה פחות נוכחים בכל דבר שקורה (בבית, בקהילה, בארגון…) ולפנות הרבה יותר מקום לדברים שהם באמת: חשובים להם ומעניינים אותם ולדברים שאליהם הם באמת מחויבים.
על פי מאמר שפורסם באתר Women's Network.com עולה כי אנשי הג'ומו שמים לעצמם למטרה: להפסיד, להחסיר ולהחמיץ! וזאת בניגוד להרגל הרווח של אנשים בעולם המערבי: להצליח להספיק לכל ישיבה, להתעדכן בכל נושא, להיות מעורבים בכל דבר וההרגל הכי בעייתי – להיות תמיד מעודכנים ברשת החברתית.
אנשי הג'ומו מדמים את החיים, הכוללים כמובן את המרחב התעסוקתי, לבופה צהריים. הבופה מציע לאורחים שפע אדיר של מזונות, מכל טוב. אנשים שרוצים ליהנות מהשפע יעמיסו על הצלחת מכל דבר. הם יטעמו מזה ומזה. יחזרו להוסיף את כל מה שלא הספיקו בפעם הקודמת. ידאגו שלא לשכוח לטעום גם את זה… בסוף הארוחה, אחרי שאכלו ללא הכרה, אם ישאלו אותם האם הם אכלו את המאכל האהוב עליהם, רובם ישיבו בשלילה. אנשי הג'ומו יגיעו לבופה כשהם יודעים מראש: מה הם אוהבים לאכול ומה הם בוחרים לאכול ויעמיסו על הצלחת אך ורק את המזונות שהם שהתכוונו לאכול. מבלי לתת לשפע לבלבל אותם ומבלי לחשוש מההחמצה. בסיום הארוחה, אם ישאלו אותם האם ניצלו את הבופה בצורה מיטבית, הם ישיבו בחיוב.
להתנתק מהשפע, להפסיק לרדוף אחרי הכמות, להתמקד, להתמקצע, להצטמצם ולהחמיץ מתוך בחירה
אנשי הג'ומו, שמתעצמים ומתחזקים בקהילה ובשוק העבודה, יקפידו להיכנס לפחות ישיבות, לקחת על עצמם פחות תחומי אחריות שלא באמת מעניינים אותם או שהם פחות מתמצאים בעולמות התוכן הללו. הם יעדיפו לקחת פחות משימות, להיות מעורבים בפחות פרויקטים, לנהל פחות אנשים ו/או פחות תיקים אבל – הם יתחייבו (ויעמדו בהתחייבות שלהם) לעשות הכול בצורה טובה יותר!
אנשי הג'ומו יעבדו יותר על פחות, תוך שהם יוצרים סביבת עבודה הרבה יותר שקטה. הם ישתיקו את הרעש סביבם על ידי – התנתקות מגירויים חיצוניים והתמקדות בדברים שבהם הם בוחרים להתמקד. הם לא יבדקו מייל בזמן שהם מדברים עם לקוח. הם לא יתכתבו עם לקוח בזמן שהם נוכחים בישיבת סטטוס. הם אפילו יחגגו 24 שעות ללא פייסבוק או 24 שעות ללא סלולארי.
אבל אל דאגה, הם לא יתנתקו מהרשת החברתית כדי לעשות מדיטציה ודמיון מודרך (לחשוב על הרוח המנשבת על חוף הים…). הם ינצלו את השקט, שנוצר מתוך בחירה להחמיץ / לוותר – כדי לעשות יותר.
אנשי הג'ומו לא יכולים לאייש כל משרה, הם בהחלט לא יכולים להשתלב בכל תפקיד קיים ולהחליף עובד קיים – כאן ועכשיו – בארגון המודרני. צריך להבין את התנועה, לזהות את היכולות המיוחדים ואת החוזקות שלה, על מנת לתפור ולעצב תפקידים חשובים ומאוד ספציפיים עבור אותם אנשים שמסוגלים להרוויח מההפסד.
The post מרוויחים יותר כשמפסידים יותר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ביזנס זה ה-HR החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מה ניתן לעשות על מנת לגשר על פער זה ולחבר את מנהל משאבי האנוש לביזנס? אסף אלפרט, מנהל אגף שיווק ומכירות בחילן, השיב על שאלה זו בהרצאתו בכנס HR360 שנערך בכפר המכביה.
בפגישה שערכה חילן בחברה תעשייתית עם מנהל הכספים ומנהל משאבי האנוש, ביקשו לדון בעלות ההעסקה של פועל ייצור. כל אחד משני בעלי התפקידים בפגישה הציג עלות העסקה שונה לחלוטין. נכון, שניהם מתבססים על אותו בסיס נתונים במסגרת מערכת אחת אינטגרטיבית, אך עדיין כל אחד מהם רואה תמונה שונה. הרעיון הוא להציג תמונה כוללת ואחידה באמצעות דשבורד מדדים ארגוני ובכך לייצר שפה אחידה בין אנשי משאבי האנוש לאנשי הכספים.
השפה העסקית הינה שפה מבוססת נתונים ומדדים ומשאבי אנוש נדרשים ליישר קו עם שפה זו. תחום ה-HR analytics מציע Best Practices לעולם המדדים הארגוניים. אך, חשוב לבחור מתוך סל המדדים את אלו אשר מדברים בשפה העסקית ויציגו ערך למקבלי ההחלטות. לדוגמא, במקום להציג נתוני ימי מחלה במונחים של ימים ושל שעות, ניתן להציג את עלות ימי המחלה של העובדים. דוגמה זו ממחישה כיצד לוקחים מדד טהור מעולם משאבי האנוש, והופכים אותו לקרוב לביזנס.
עולם משאבי האנוש הינו עולם רווי בנתונים כגון מצבה, תחלופה, דמוגרפיה, עלויות ועוד. אולם השאלה היא כיצד ניתן להשתמש בנתונים אלו ככלים תומכי החלטה עסקית? תחום ה-BI למשאבי אנוש מציע הסתכלות תלת מימדית על נתוני ה-HR ומאפשר להצליב מדדים שונים ובכך להפיק תובנות עסקיות החבויות בתוך הנתונים. נציג זאת באמצעות שתי דוגמאות:
קבלת החלטה – האם נכון לגייס? סיטואציה מעולם הגיוס שכולם מכירים: מנהל מבקש אישור לגייס עובדים, מאחר שעובדים ביחידה שלו מבצעים הרבה שעות נוספות ולכן מבקש תקן נוסף. המנכ"ל פונה אל מנהל משאבי האנוש בשאלה האם לאשר תקן נוסף? מנהל משאבי האנוש, באופן טבעי, בודק את נתוני השעות הנוספות ואכן הוא מבחין כי השעות הנוספות במגמת עלייה. עם זאת, לא די להסתפק בבדיקה זו. במידה ומנהל משאבי האנוש יבחן מדד נוסף הנקרא "שעות חוסר לעובדים גלובאליים" יכולה להתקבל תמונה אחרת לחלוטין לפיה העובדים השעתיים עובדים המון שעות בעוד שהעובדים הגלובאליים מחסירים שעות ולא מגיעים לתקן הנדרש. מנהל משאבי האנוש יכול להציג את הנתונים האלה למנכ"ל ולהמליץ לו לטפל בבעיה מבחינה ניהולית.
כיצד להציג בעיית מוטיבציה להנהלה? באמצעות הצלבת מדדים שונים ניתן להציג להנהלה בעיית מוטיבציה באופן אנליטי. בקרב אחד מלקוחותינו, מנהל משאבי אנוש זיהה באמצעות כלי BI בעיית מוטיבציה ביחידה משמעותית בארגון. הוא הבחין באמצעות מדד העומס כי ביחידה עושים פחות ופחות שעות אל מול התקן הנדרש. אך עומס רב על יחידה אינו מצביע בהכרח על מוטיבציה ירודה, ולכן הצליב נתון זה עם נתונים נוספים באותה יחידה והבחין כי היקף ימי המחלה שנוצל על ידי העובדים גדל משמעותית לעומת השנה שעברה. כאשר צלל לעומקם של הנתונים הבחין כי בימי ראשון העובדים הללו חולים באופן מובהק יותר משאר ימות השבוע
דרך נוספת לדבר שפה עסקית הינה חיבור של נתוני תפוקות למדדי משאבי אנוש. אנשי הביזנס בארגון מדברים בשפה של תפוקות: היקף המכירות, היקף ההכנסות, כמות הפריטים שיוצרו או כמות הקריאות שלהן ענה טכנאי השירות.
בארגון שיש בו טכנאי שירות שעונים לקריאות, מי נחשב לעובד הטוב ביותר? מבחינת עולם הביזנס, העובד שענה על כמות הקריאות הגדולה ביותר. עולם משאבי האנוש רואה דווקא בעובד המוטיבציוני שעבד הכי הרבה שעות כעובד הטוב ביותר. הצלבת שני הנתונים האלה יציף מי ענה על כמות הקריאות הגדולה ביותר ביום. כך נמצא את הטאלנט המשמעותי, שאותו נכניס ל"תוכנית הכוכבים" של הארגון, ואותו נרצה לשכפל בגיוס הבא.
ידוע כי עלויות העסקה הינן העלויות המשמעותיות ביותר ברוב הארגונים. כדי להיות מחוברים לביזנס, מנהלי משאבי אנוש יכולים למצוא את הזויות הפחות שגרתיות אשר יסייעו בחסכון כספי לארגון מזווית העובדים.
העלות הפנסיונית נחשבת כאחד הרכיבים המשמעותיים בעלות העובד. היום קיימת היכולת לבצע בקרה ולהצליב את הנתונים הפנסיונים המופיעים במערכת השכר אל מול הנתונים הפנסיונים אשר מתקבלים מחברות הביטוח ובכך להציף עולם שלם של "חריגים" כגון גבייה שגויה של דמי ניהול, נתונים איכותיים שגויים, פיצול כספים לא נכון ועוד.
דוגמא מהשטח: במקרה שבו ארגון ניהל משא ומתן על גובה דמי הניהול של הפנסיה והגיע להסכם אטרקטיבי, התגלה כי לא לכל העובדים עודכנו דמי הניהול האטרקטיביים האלה. כתוצאה מכך בקופת הפיצויים של הארגון היו חסרים מיליון וחצי שקלים. כאשר ישנם עובדים שאינם חתומים על סעיף 14 – מדובר בסכום משמעותי מאוד לארגון.
מעבר לכך, אנו מזהים תמורות משמעותיות ברגולציה בתחום הפנסיה בשנה הקרובה. בתקופה האחרונה יצאו מספר חוזרים אשר מטילים אחריות ישירה על המעסיקים. התקנות מטילות בין השאר אחריות ישירה על המעסיק לתהליך סליקת הכספים, הודעה לקופות על סיומי העסקה של עובדים, קבלת היזון חוזר מהקופות וטיפול בשגויים ועוד. מנהלי משאבי אנוש, מצופים להוות מוקד ידע בתחום זה ולהיערך לתהליכים אלו אשר בתוקף החל מ- 1/1/2016.
לסיכום, פתרונות ה-HR החדשניים מאפשרים היום לארגונים לייצר שפה ארגונית אחידה בין כלל חברי הנהלת הארגון ובפרט מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לייצר ערך עסקי משמעותי ולמצב את גוף משאבי האנוש כמהותי בתהליך קבלת החלטות חוצות ארגון.
The post ביזנס זה ה-HR החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post על ריבוי קורות חיים, עמוד הקריירה ומה שביניהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בכנס הגיוס השנתי ינחה רז מצנע, עד לאחרונה סמנכ"ל השיווק של אולג'ובס וכיום בעל חברת הייעוץ למיתוג מעסיק Attract & Retain, סדנה פרקטית לשיפור אפקטיביות הגיוס, בה ילמדו אנשי משאבי האנוש והגיוס כיצד ניתן להתמודד עם ריבוי קורות החיים ולאתר מועמדים מתאימים באמת.
רז, איך אפשר להתגבר על ים של קורות חיים?
רז מצנע: הפתרון טמון בכך שכל חברה מגייסת צריכה לספר שני סיפורים: הסיפור השיווקי, המציג את תחום עיסוקה של החברה ומוצריה, ואת מיתוג המעסיק, הסיפור המציג את הערך לעובדים, ובעצם מדוע למועמד כדאי להצטרף לחברה.
אנשי משאבי האנוש צריכים לשקף ולספר למועמדים למה כדאי לעבוד בחברה, מה מקבלים העובדים, איזה אפשרויות קידום ופיתוח מציעים להם. זה חשוב כי כיום מועמדים רואים משרה כהזדמנות, ובדומה לכל החלטה על רכישת מוצר הם פונים לאינטרנט לחפש מידע שיעזור להם להחליט איפה הם רוצים לעבוד. הדברים נכונים גם ובמיוחד לטאלנטים ומועמדים פאסיביים שכישוריהם מבוקשים בשוק ויש להם אפשרויות.
הטכנולוגיה והרשתות החברתיות הפכו את המועמדים חכמים ומודעים בהרבה יותר, לעומת לפני שנים. בדומה לצרכנות, המידע זמין וקיים ומועמדים הם צרכנים לכל דבר המשווים בין הזדמנויות עבודה. הטכנולוגיה מקדמת שקיפות ואותנטיות, כל אחד יכול לפרסם, ובזכות הרשתות החברתיות קיימת כיום פתיחות ושקיפות. כך היום אפשר למצוא המידע הרלוונטי שכל אחד מחפש לעצמו.
עם זאת, רוב המידע שמועמדים יקראו על חברות הוא לא מידע שפורסם על ידי החברה עצמה, אלא על ידי לקוחות, עובדים ועוד, כך שבמקרים רבים מה שהם קוראים אינו בשליטה של החברה המגייסת.
בנוסף, כיום קל יותר להגיע לקהלי יעד וקהלי נישה. פעם פרסמנו מודעה בעיתון שהגיעה לכולם. היום באמצעים הדיגיטליים ניתן למצוא את הקהל הספציפי שהמשרה מיועדת אליו ולהעביר אליו מסרים שמעניינים אותו. קהל היעד יכול להיות מורכב מאנשי כספים, אנשי פיתוח, אנשים מהדרום או מהמרכז, או כל פילוח סוציו-דמוגרפי אחר שניתן להתאים ולהנגיש אליו את המידע.
בשורה התחתונה, גיוס מועמדים באמצעות תוכן מתאים מביא קורות חיים מתאימים יותר. אנשים המבינים טוב יותר מיהו הארגון והאם הם רוצים לעבוד בו, יבחרו האם לשלוח קורות חיים ויתכן שהם יבחרו שלא לשלוח, כי הם יבינו שהחברה מתאימה להם פחות. כך ירד העומס הרב על המגייסים, שכיום עוסקים יותר בניהול הכמות ולא בניהול האיכות.
במה תתמקד הסדנה בכנס?
בסדנה נמקד בעמוד הקריירה שבאתר החברה, שנחשב לבית של מחלקת הגיוס. כלפי חוץ עמוד הקריירה מציג את מה שקורה בתוך הארגון. מוצגים בו כמה מהמודולים הבאים בעולמות של תוכן: המשרות, אודות הארגון, האנשים שעובדים בארגון, תהליך הגיוס, פיתוח אישי ועוד. דרך תכנים אלה ניתן לייצר השפעה על המועמד הצורך את התוכן.
רבים מהארגונים מציגים טקסטים מאוד שיווקיים כגון 'הצטרפו להצלחה', 'זו ההזדמנות שלך', 'אנחנו מחפשים אותך' וכיו"ב. אלה קלישאות שבפועל לא אומרות למועמד כלום. בסדנה נעבוד על ייצור תכנים שיגרמו למועמד להבין האם הוא מתאים או לא, בשאיפה שישלח את קורות החיים רק אם הוא באמת מתאים. זהו תיאום ציפיות עוד לפני שהתחיל תהליך הגיוס.
מה למשל ניתן להציג בעמוד הקריירה שלא מתאים לכל מועמד?
ארגונים רושמים למשל שהם מציעים הזדמנויות קידום ותנאי שכר מעולים. אז מגיע מועמד שמתחיל את תהליך הגיוס והדבר הראשון שמעניין אותו הוא מתי יגיע הקידום. כך שנוצר רושם ראשוני מוטעה, מתוך רצון למשוך כמה שיותר מועמדים. מובן שבסופו של דבר הארגון שפרסם את המידע הזה פוגע בעצמו, כי העובדים החדשים שנקלטו חשים מייד שהשכר לא מספיק גבוה והם גם מגלים (לעתים באמצעות העמיתים החדשים שלהם) שאין בחברה אפשרויות פיתוח וקידום.
דוגמה נוספת היא הצגת סיפורי הצלחה, בהם מראים עובד זוטר שהגיע לתפקיד מנכ"ל. זהו תיאום ציפיות לא הוגן, כי מובן שרוב העובדים לא יחוו כזה דבר. מה שכן מומלץ הוא להציג סטטיסטיקה, נתונים אודות עובדים שהתקדמו. זה ריאלי, אותנטי והוגן, וזהו לא מצג שווא.
מחקר שביצע אתר אולג'ובס מצא כי אחד הדברים המשמעותיים למחפשי עבודה כיום הוא מרחק מקום העבודה מהבית. מידע על הנושא הזה בעמוד הקריירה של החברה הוא חשוב מאוד, והוא צריך לכלול מפה, מידע על זמן ההגעה, קווי אוטובוס ועוד. המטרה היא להביא את התוכן בצורה שיכולה להביא להחלטה אצל המועמד. שליחת קורות חיים שאינם רלוונטיים מייצרים עוד עבודה, ומזניחים תהליכים אחרים שחשוב שמגייסים יטפלו בהם, כמו חוויית מועמד.
בכנס הגיוס נעבור על המודולים של התוכן ויחד נחשוב על רעיונות שאפשר ליישם אותם בדרך שבה מייצרים את התוכן לאתר הקריירה למשרות על מנת למשוך את העובדים המתאימים ביותר.
The post על ריבוי קורות חיים, עמוד הקריירה ומה שביניהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>