רונן בן-נפתלי ירצה בכנס תקשורת פנים ארגונית השנתי שייערך ב-18 בנובמבר בכפר המכביה

יש ציטוט שמייחסים לג'ורג' ברנרד שו, שאמר: "הבעיה הגדולה ביותר בתקשורת היא האשליה שהיא אכן התרחשה."

רובנו מכירים את התחושה – ישבנו בפגישה, דיברנו, הקשיבו לנו, הנהנו, ובסוף יצאנו בתחושה שהבינו אותנו. אבל מה שקרה בפועל, במרחב ההקשבה של הצד השני, היה אולי לגמרי אחר. כי השיחה, כפי שאומרים, מתקיימת במרחב ההקשבה של האחר – ולא בכוונות שלנו.

בשלושים השנים האחרונות אני עובד עם ארגונים בארץ ובעולם, ובכל תהליך, בכל סדנה, בכל תוכנית פיתוח מנהלים, הוא חוזר לאותה תובנה יסודית: מנהלים מייצרים בעיקר מוצר אחד – תקשורת.

לא תוצאות, לא החלטות, לא אסטרטגיה. כל אלה הם תוצרים נלווים שאיכותם נקבעת על ידי המוצר הראשי – תקשורת. ואם המוצר הזה לא באיכות טובה – כל המוצרים הנלווים בדרך לתוצאות גם הם לא יהיו באיכות טובה.

תרבות ארגונית היא החומרה. איכות השיח היא התוכנה

לפיטר דרוקר, אחד מגדולי ההוגים בתחום הניהול, מיוחס משפט שהפך לאייקוני:

"תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר, מצוינות תפעולית לארוחת צהריים, ואת כל השאר לארוחת ערב."

כלומר, התרבות הארגונית היא זו שאחראית על הביצוע, על ה-Delivery, על זה שהדברים באמת קורים.

ומהי תרבות ארגונית בעצם? לא הפלקטים על הקיר, לא הסיסמאות, לא הערכים התלויים במסגרת.

תרבות ארגונית היא איך שאנחנו מדברים ואיך שאנחנו מתנהגים אחד כלפי השני. כשפורטים את זה לגורמים, זה מה שנשאר.

בראייה שלי, תרבות ארגונית היא החומרה שמניעה את הביצועים בארגון. ואיכות השיח הארגוני היא התוכנה (או מערכת ההפעלה של החומרה). אם התוכנה לא מותאמת לחומרה ולא מניעה אותה כמו שצריך – החומרה נתקעת מהר מאוד. ובדיוק כאן נכנס המושג שרוב המנהלים בארגונים עדיין לא מכירים, אך הוא עשוי להיות המפתח החשוב ביותר להאצת ביצועים:

CQ – אינטליגנציית שיח: ה-Middleware של הארגון

כולנו מכירים את IQ – מנת המשכל. רובנו מכירים את EQ – אינטליגנציה רגשית. אבל יש אינטליגנציה שלישית, שכמעט אף אחד לא מדבר עליה: CQ – Conversational Intelligence, אינטליגנציית שיח.

בראייה שלי, זו אולי האינטליגנציה המשמעותית והדרמטית ביותר בהקשר הארגוני.

אינטליגנציית שיח היא ה-Middleware – מושג מעולם התוכנה שמתאר את שכבת התיווך. היא המתווכת בין איכות השיח לתרבות הארגונית. יש הרבה מפתחות לשיפורים ארגוניים, אבל CQ הוא ה-Master Key. ולפני שמבינים מה זה כן, כדאי להבהיר מה זה לא: זו לא עוד "אפליקציה לתקשורת". זו לא אינטליגנציה רגשית (מי שיש לו CQ גבוה הוא בהכרח עם EQ גבוה, אך ההפך לא בהכרח תמיד נכון). וזו לא עוד ארגז כלים עם הוראות שימוש. מדובר במערכת הפעלה שלמה.

קרחון השיח: מה שמתחת לפני השטח

תקשורת היא החלק הגלוי של הקרחון – עשרה אחוז ממנו. אבל התשעים אחוז שמתחת לפני השטח הם אלה שהטביעו את הטיטניק.

באינטליגנציית שיח עובדים על מה שנמצא מתחת לפני השטח:

–     תודעת השיח (האם השיח הוא אמצעי להעברת נתונים או אמצעי לבירור וחשיבה מעמיקה?)

–     תבניות השיח הארגוניות (איפה הן מקדמות ואיפה הן מעכבות או אפילו מחבלות?)

–     הנחות היסוד הסמויות שלנו

–     והפערים בין כוונה לתוצאה.

הנסיך הקטן אמר: "אך העיניים עיוורות הן. אין לנו לראות אלא בלב בלבד."

אני מאמין שזה נכון גם לגבי שמיעה. מקשיבים עם האוזניים – אך שומעים עם הלב. וכשאנחנו מקשיבים מתוך כוונה לענות (היישום הישראלי הקלאסי: דיבור והמתנה לתור הבא שלי לדבר) במקום להקשיב מתוך כוונה להבין – אנחנו לרוב מפספסים את רוב מה שקורה בשיחה.

ממדי ה-CQ: מה יש מתחת לפני השטח?

אינטליגנציית שיח פועלת במספר ממדים מרכזיים:

ממד התודעה

האם אני נמצא בתודעת קורבן או בתודעת יוצר? האם אני בתודעת צמיחה (Growth Mindset) או בתודעת קיבעון? ואולי הכי חשוב – האם אני מניח שיש לצד השני כוונה טובה, גם כשהוא אומר דברים שלא נעימים לי? רוב האנשים משוכנעים שלאחרים יש כוונות רעות.

ספוילר: ברוב המקרים זה פשוט לא נכון. שאלו את עצמכם – האם לכם יש כוונות רעות? מה פתאום. אז למה אנחנו מניחים זאת על אחרים?

ממד ההוויה

כשאני מקשיב לך – האם פועל אצלי 'איבר היוהרה', זה שאומר "אני כבר יודע מה את הולכת להגיד"? או שפועל 'איבר הענווה' יחד עם 'בלוטת הסקרנות' – שביחד אומרים לי "אולי יש משהו שהחמצתי, אולי כדאי להקשיב עוד קצת"?

ההבדל בין המצבים האלה הוא ההבדל בין שיחה שנתקעת ומתחפרת לבין שיחה שמקדמת!!!

ממד השפה

למשל, עד כמה אני משתמש בשפה בינארית – אחד-אפס, שחור-לבן, כן-לא – ועד כמה בשפת מנעד? "באיזה מידה את מסכימה איתי? עם אילו חלקים את מסכימה יותר ועם אילו פחות?" זו שפת מנעד.

או למשל, האם אני מדבר בשפה דטרמיניסטית ("ברור שאמרת את זה!") או בשפה טנטטיבית ("עד כמה שאני זוכר, אמרת משהו שהתכוון לזה – אבל אולי אני טועה?").

הכנסת ספק קטן (ממקום של ענווה וחוזק, לא ממקום של חולשה) לא תגרום לאחר תחושה של אצבע בעין, ולא תפעילו אצלו את רפלקס ההתנגדות – ותשאיר את השיח פתוח.

ערוצי התקשורת

מה שאנחנו אומרים זה 'ערוץ הדאטה'. איך שאנחנו אומרים את זה – זה 'ערוץ האנרגיה'. ספוילר – ערוץ האנרגיה הוא זה שיקבע אם הצד השני יפתח לשמוע או ייסגר. רוב האנשים לא שמים לב בכלל לערוץ האנרגיה שלהם – הם עסוקים יותר מדי בלומר את הדברים הנכונים. נחשו מה? אפשר לומר דברים מדויקים לחלוטין, ובכל זאת לגרום לצד השני לצאת בלחץ מהחדר.

"שלושת עוגני השיח האיכותי" ©

כמו שולחן עם שלוש רגליים – אם רגל אחת "רוקדת", כל השולחן אינו יציב. אם רגל אחת נופלת, השולחן נופל. שלושת העוגנים במודל שפיתחתי הם:

–     שיח מברר (Humble Inquiry): שיח שיוצא מעמדת ענווה וסקרנות, מתוך רצון להבין – לא להוכיח.

–     משוב ושיקוף: אנשים חושבים שהם יודעים לתת משוב, אבל לרוב הם לא באמת. ולקבל משוב? עוד יותר קשה. איך נותנים משוב באמת, ואיך משקפים מה ששמענו בלי לעוות אותו?

–     שיח מאתגר: איך מנהלים שיח שמאתגר עמדה או התנהגות, ולא מתוך מיינדסט של תוכחה. בשיח מוכיח, אני רוצה להוכיח לך עד כמה אתה טועה. בשיח מאתגר, אני רוצה לברר ולקדם, ללא משחקי אגו.

כשאני עובד עם צוות הנהלה על כל אחד מהעוגנים האלה, גם ברמה התחלתית, זה מייצר שיפור מיידי (!) באיכות השיח הארגוני.

פירמידת השיחות: מבניית יחסים  ועד לפעולה עם תוצאה

חשבו על כל פרויקט שהצליח. אם ננתח את התהליך, נגלה שהוא עבר שלבים מסוימים – שלבים של שיחות. ואם התקדמנו מהר מדי לשיחה עליונה יותר בלי שהכנו את הקודמת, הפירמידה קורסת בחזרה למטה. אלה השלבים:

1. שיחה ליחסים – ה-DNA הוא Trust. האם יצרנו בסיס של אמון שמאפשר עבודה משותפת?
2. שיחה לאפשרות – ה-DNA הוא "השמיים הם הגבול". סיעור מוחות, רעיונות, הכול אפשרי. לא שופטים שום רעיון.
3. שיחה להזדמנות – ה-DNA הוא Resources. מתוך ים האפשרויות, מה באמת אפשרי? יש לנו תקציבים, יכולות, חסמים.
4. שיחה לפעולה – ה-DNA הוא Execution. יורדים למפגש, מתחייבים, מבצעים.

כשעולים מהר מדי בלי לעבוד מספיק על השכבה הקודמת, באיזשהו שלב החום עולה, הלחץ בין האנשים עולה – ובדרך כלל זה כמו הר געש שמתפרץ לאחור, בחזרה לשיחה שדילגנו עליה.

Push-Pull: שאלות מול הצהרות

דיוויד מרקיי, מחבר הספרים "Turn the Ship Around" ו-"Leadership is Language", חקר את היחס בין שאלות להצהרות בארגונים ומצא קשר חזק בין כמות השאלות לבין מידת הפתיחות – פתיחות לאתגר, פתיחות להודות בטעויות, פתיחות ללמוד מהסובבים.

המודל של Push-Pull בוחן עד כמה השפה שלנו כוללת אמירות שיוצאות מאיתנו החוצה (Push) מול עד כמה אנחנו משתמשים בעולם הקסום של שאלות (Pull). האיזון ביניהן הוא אמנות שאפשר ללמוד ולפתח.

לסיכום – כמה אנחנו 'מדברים על איך אנחנו מדברים'?

אדם גרנט, הפסיכולוג הארגוני המפורסם, מדבר על "אפקט הקישקוש" (The Babble Effect) – המחקר שמראה שככל שאתה מדבר יותר בפגישה, כך גדל הסיכוי שתיבחר כמנהיג הצוות. אנחנו מתגמלים אנשים שמשתלטים על השיח, למרות שלרוב הם פחות טובים במנהיגות – כי הם נכשלים בלכלול את כולם בשיחה ובוודאי נכשלים בללמוד מהקולות סביבם. "אנחנו כל כך אובססיביים להיות האדם הכי חכם בחדר, שאנחנו שוכחים לעשות את החדר חכם יותר".

איכות השיח היא תשתית ארגונית. לא משנה כמה טובים האנשים שנעלה על הרכבת, ולא משנה כמה נרצה לנסוע מהר – אם פסי הרכבת לא מתוחזקים כמו שצריך, בכל סיבוב הרכבת תרד מהפסים.

והשאלה שאני מעלה היא: כמה ארגונים באמת מדברים על איך מדברים אצלם? מהניסיון שלי – לא הרבה.

הבשורה הגדולה היא שאינטליגנציית שיח (CQ) אפשר לפתח. ברמה האישית, ברמה הצוותית, ברמה הארגונית. זה לא כישרון מולד, שיש למי שיש ואין למי שאין – זו מערכת הפעלה שלמה שאפשר ללמוד, לתרגל ולהטמיע.

אגב, היא לא מוגבלת לארגונים – היא נכונה בזוגיות, בהורות, בקהילה, בכל מקום שבו יש שני אנשים (ולפעמים מספיק אפילו אחד – איך שאני מדבר עם עצמי ומה השיח הפנימי שלי).

אם הקריאה הזאת עוררה בכם הרהור – אם מצאתם את עצמכם חוזרים לשיחה שנתקעה, לפגישה שלא הובילה לשום מקום, למנהל ששואל את עצמו למה התקשורת שלו לא מניבה את התוצאות שהוא מצפה להן – אולי זה הרגע להתחיל לשאול שאלות אחרות. לא על האסטרטגיה, לא על התקציב – אלא על איכות השיח. כי זו השאלה שלרוב לא שואלים, והיא זו שעושה את ההבדל הגדול ביותר.

רונן בן-נפתלי ירצה בכנס תקשורת פנים ארגונית השנתי שייערך ב-18 בנובמבר בכפר המכביה

רונן בן-נפתלי מאמן ומלווה מנהלים ומנחה סדנאות עם שלושים שנות ניסיון בפיתוח מנהלים, מנהיגים וצוותי הנהלה בארץ ובעולם. תחומי המומחיות שלו הם תרבות ארגונית מוכוונת-ביצוע ו-CQ – אינטליגנציית שיח.

מעוניינים להעמיק בנושא, לשמוע עוד או להזמין סדנה או הרצאה? מוזמנים ליצור איתי קשר בוואטסאפ 0543008777

The post האינטליגנציה השלישית: מה מנהלים מייצרים – ולמה רובנו מפספסים את זה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבחירות כאן והן מתכון רעיל למתחים וחיכוכים בעבודה (כפי שחוויתי בעצמי), במיוחד באווירת הקיטוב השוררת. יחסים בין-אישיים בעבודה דורגו במקום הראשון כגורם המשפיע ביותר על שביעות הרצון של עובדים מהעבודה, יותר משכר, בטחון תעסוקתי, ואיזון עבודה-חיים.

מחקרים מספקים תובנות על אתגרים וגם כלים מעשיים ופשוטים להפחתת קיטוב (חלקו "שקרי") ולוויכוחים טובים יותר, שיטות שיכולות לשפר אווירת עבודה, שביעות רצון (ודרכה השפעות חיוביות אחרות), ושת"פ. הן יכולות להועיל גם בוויכוחים בנושאי עבודה: על מוצר, משימות, תהליכים… הנה מספר דוגמאות, חלקן מפתיעות:

שכנוע ע"ב נתונים עדיף על חוויות אישיות ורגש? הפתעה (נוספות בהמשך): אנשים בוטחים יותר ומוכנים לשתף פעולה יותר עם אחרים בעלי דעות הפוכות כשדעותיהם מובעות דרך נרטיבים אישיים המגלים צדדים רגישים או פגיעים בחוויותיהם, בהשוואה לשימוש בנתונים בלבד או סיפורי צד ג'. הוספת נתונים לא פוגעת באמינות, אך שימוש בנתונים בלבד גורר תפיסת העושים זאת כפחות אמינים(!) עוד על שיפור קונפליקטים בהמשך.

אנו נוטים לייחס יותר הטיה ואי-אובייקטיביות לאחרים מלעצמנו, ולהעריך בחסר את מוכנות עמיתינו לוויכוחים ללמוד על דעות הפוכות, מול מוכנותנו. כתוצאה, אנו נוטים לתפיסות/גישות שליליות יותר מולם, מעריכים שננצח בוויכוחים, ובעלי ציפיות שליליות יותר מאינטראקציות עתידיות.

כשהופכים זאת ל"אישי" ו"ספציפי", כלומר כשאנשים נתבקשו להעריך את הטייתם מול זו של אדם מסוים אחר בנושא ספציפי, הפער הלא קטן, נעלם(!), לא לאור הבנתנו שאנו מוטים, אלא דרך התפוגגות הערכתנו שהאחר הספציפי מוטה יותר, כלומר "השד" על אי-האובייקטיביות של "אחרים" מתפוגג. בנוסף, שיתוף אנשים במידע עובדתי על פתיחות אחרים ללמוד על דעות הפוכות יכול למתן השפעות שליליות ולעודד שיח.

אנו נוטים להערכת-יתר של הרגשות השליליים שנחווה כשנאזין לעמדות הפוכות, ולהערכת-חסר למידת הסכמתנו האפשרית איתן: "רפובליקנים" נשאלו איך ירגישו כשיאזינו לנאום מנהיג מה"דמוקרטים" ולהפך. שתי הקבוצות חזו בעקביות תחושות שליליות משמעותיות הרבה יותר מאלו שחוו בפועל כשהאזינו לנאומים. בנוסף, "רפובליקנים"  העריכו שרוב ה"דמוקרטים" יסכימו לטענה ש"שוטרים הם אנשים רעים", בעוד שרק אחוז קטן מה"דמוקרטים" הסכימו איתה. כלומר אנו מגזימים בתפיסת פערים והיכרות תורמת להבנתנו שהם אינם גדולים כפי שהערכנו.

אנשים שנשאלו בוויכוח שאלות הרחבה או פירוט ("למה…", "כיצד…") היו פתוחים יותר לעמדות הפוכות, ראו יותר תוקף במסקנות של טיעונים, דירגו את הצד השני (השואל) כיותר אהוד, והיו יותר פתוחים לשוחח איתם בעתיד.

פתיחות לעמדות הפוכות היא "מדבקת". כשצד אחד מראה פתיחות, למשל ע"י הפגנת סקרנות, גדלים הסיכויים שהשני יפגין פתיחות.

אמפטיה, פתיחות מחשבתית, הכרה בעמדת השני, מציאת מכנה משותף, ומחשבה מאחורי תשובות (בניגוד לתשובות שטחיות) בוויכוחים יכולים להפחית מתחים וקונפליקט, ומקושרים לקבלת החלטות משופרת. אנשים המשתמשים בשיטות אלו נתפסים כחברי צוות ויועצים טובים יותר, ובעלי כושר שיפוט טוב יותר. הם גם יותר משכנעים. לדוגמא, עורכי ויקיפדיה שהשתמשו בשפה מכילה קיבלו פחות התקפות אישיות. ריכוך, גידור, והפיכת טיעונים לסובייקטיביים ("לדעתי…", "נראה לי ש…", "יש מקרים ש…") תוך שילוב רגש חיובי יכול לתרום לשת"פ.
מסקנה: לעודד תפיסת ויכוחים ספציפית, עניינית, ולא מנופחת: בין פרטים ("אני ואת/ה" במקום "אני ואתם/ן"), על נושא מוגדר, בשילוב חוויות אישיות (כי אנחנו אנשים, לא AI), ותוך הפגנת פתיחות, מחשבה, סקרנות, והכרה במטרה המשותפת. בנוסף, לשתף עובדים בפתיחות הקיימת אצל אחרים (ע"ב מידע) להכיר עמדות אחרות.

הפתעה נוספת: שימור מבט בעיניים גורר התנגדות פסיכולוגית לשכנוע, בהשוואה לשימור מבט בשפתי האדם המנסה לשכנע. נראה ש"ריד מיי ליפס" עדיף על "תסתכל/י לי בעיניים".

אנו בוחרים להיחשף למקורות מידע מסוימים בגלל תחושת האובייקטיביות העצמית, הערכת היתר של התחושות השליליות שנחווה והערכת החסר של מידת הסכמתנו האפשרית עם דעות הפוכות, ותחושת האיום העצמי והמאמץ המנטלי שבחשיפה לעמדות אחרות שיכולות לערער את תפיסותינו. אבל:

* אנשים שנחשפים למידע "מצד אחד" בלבד נתפסים כפחות אמינים בסביבה עם דעות מגוונות (כמו בעבודה), מאלו שנחשפים למידע מכיוונים מגוונים.

* ניסוי שחשף אנשים לחדשות עם דעות הפוכות משלהם הוריד את תחושותיהם השליליות על הצד הפוליטי האחר.

פזרו במטבחון עיתונים מגוונים (למשל, "הארץ" ו"מקור ראשון") ועודדו עובדים לגוון את מקורות החדשות שלהם.

ד"ר סמואל (שמוליק) בלאכר הוא יועץ לתרבות, התנהגות, ומנהיגות ארגונית ומרצה, בעל דוקטורט במנהיגות, תואר שני בניהול טכנולוגיה והנדסה, עשרות שנות ניסיון כמנהל בהייטק בארה"ב ובישראל בחברות ענק (מקדונלדס, אפל…) וסטרטאפים מובילים, ומאמרים שפורסמו בפלטפורמות נחשבות.

The post בחירות בפתח: מה השפעתן על מקום העבודה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

* מאת: רונה סיטון, סמנכ"ל מקצועי- בלנצ'ארד ישראל
במהלך השנים אני מבלה לא מעט זמן עם מנהלים. בחדרי הדרכה, בתהליכי פיתוח, בסדנאות ובשיחות אישיות. הרבה תובנות אני אוספת במרחב הזה מתוך התבוננות רבה הקשבה לקולות שעולים, לתגובות, לשיח סביב דילמות ושאלות ולאחרונה ואולי גם על רקע התקופה מזהה צורך מהותי שעולה בקרב מנהלים רבים אותם פוגשת.

חלקם מגיעים סקפטיים. חלקם מגיעים כי "צריך". חלקם בטוחים שכבר שמעו הכול. 
ושוב ושוב אני רואה כיצד קורה משהו מעניין. 
נבנה אמון. השיח נפתח. הם מתחילים לשתף, לשאול, להתלבט ולהיות סקרנים.

וככל שהשיח מעמיק יותר, נחשפים הדברים שלא תמיד נאמרים בקול רם.

ההתלבטויות. הלחץ. העומס. המקומות שבהם מנהלים מרגישים שהם צריכים להחזיק הכול, ולא תמיד יודעים עם מי לעצור רגע ולחשוב.

יש כאלה שמדברים על זה באופן ישיר. ויש כאלה שמספרים את אותו הסיפור בדרך אחרת.
הם רצים ממשימה למשימה, מישיבה לישיבה, מנסים לרצות את כולם ולהספיק הכול.
ובדרך, לפעמים נגמר להם האוויר.

ודווקא ברגעים האלה אני מגלה עד כמה מנהלים כמהים למרחב שבו מישהו רואה אותם, אפשר לעצור לרגע, לחשוב, להתלבט, להביא קושי בלי לחשוש ולהיות לא רק מי שמוביל אחרים – אלא גם מי שממשיך להתפתח בעצמו.

וכשאני מתבוננת בהם, אני מוצאת את עצמי חוזרת שוב ושוב לאותה שאלה:
מי עוזר למנהלים לחשוב?
ומי מפתח את האנשים שאחראים בכל יום להוביל אנשים אחרים?

השאלות האלה מחזירות אותי לנושא שמעסיק ארגונים רבים בשנים האחרונות: המציאות הארגונית נעשתה מורכבת יותר. השינויים מהירים יותר. חוסר הוודאות גדול יותר.

העובדים מחפשים משמעות, התפתחות וגמישות, וארגונים מחפשים דרכים לחזק מחוברות, מחויבות ושייכות.

ובתוך כל העיסוק החשוב הזה, יש שאלה נוספת שכדאי לעצור ולשאול:

מי באמת משפיע על חוויית העובד ביום־יום?

מחקרים מראים שוב ושוב שהמנהל הישיר הוא אחד הגורמים המשמעותיים ביותר המשפיעים על מחוברות עובדים. הנתון הזה צריך לגרום לכל מנהל לעצור לרגע.

כי אם לי כמנהל הישיר יש השפעה כה משמעותית על חוויית העובד, השאלה היא לא רק מה האחריות שלי כלפי העובדים שלי.

השאלה היא גם: מה האחריות שלי כלפי המנהלים שאני מוביל?

שהרי ברגע שאנחנו מובילים מנהלים, אנחנו כבר לא משפיעים רק על העובדים עצמם. אנחנו משפיעים על האנשים שמשפיעים עליהם. ואם מחוברות עובדים מושפעת כל כך מהמנהל הישיר, הרי שמי שמפתח את המנהל משפיע בעקיפין גם על חוויית העובד.

מנהלים כמו עובדים אינם חווים את הארגון רק דרך המנהל שלהם.

הם פוגשים אותו דרך ממשקי עבודה, תרבות ארגונית, נהלים, אילוצים עסקיים, לחצים ושינויים תכופים. חלקם הגיעו מתפקיד מקצועי, אחרים מיחידה אחרת או מארגון אחר. כולם נדרשים להבין מציאות מורכבת ולהוביל בתוכה אנשים.

ולצד כל המורכבות הזו, תפקידו של המנהל שלהם אינו מסתכם בניהול ביצועים.

תפקידו לעזור להם להבין את המציאות שבתוכה הם פועלים. לפרש מצבים. לווסת תסכולים.
לזהות מה באמת חשוב ולהפוך את החוויה היומיומית ללמידה ולהתפתחות.

אלא שזו אחת המשימות שלעיתים נדחקות הצידה.

היומנים עמוסים. היעדים לוחצים.יש משימות, ישיבות, פרויקטים ומשברים. ואולי גם איזו דעה שרווחת אך לא נאמרת בקול: הוא מנהל אז אני מצפה ממנו שידע או שימצא דרך להתמודד. וכך לאט ובהדרגה שיחות עם מנהלים הופכות לשיחות סטטוס. מדברים על ביצועים. על יעדים. על משימות.

ופחות על ההתלבטויות, הקונפליקטים והאתגרים שמאחורי התוצאות.

וכאן עולה הזדמנות לעצור ולשאול: 

• כמה זמן אני באמת משקיע בפיתוח המנהלים שלי?
• האם השיחות שלנו עוסקות רק במשימות וביעדים, או גם בחשיבה ניהולית?
• האם אני מפתח את יכולת קבלת ההחלטות שלהם, או בעיקר פותר עבורם בעיות?

כי דווקא בממשק הזה עשוי להתרחש החיבור והפיתוח הניהולי האמיתי.
לא בעוד מצגת. לא בעוד דוח.

אלא בשיחה שבה מנהל עוצר לרגע ושואל:

• מה מעסיק אותך בהתייחס לסוגייה הזו? 
• איפה אתה מרגיש תקוע?
• מה אתה עדיין לא רואה?
• איך אני יכול לעזור לך לחשוב על זה אחרת?

לאורך השנים למדתי שרוב המנהלים אינם זקוקים לעוד ידע.

מנהלים זקוקים למישהו שיעזור להם לחשוב. שיקשיב. שישאל שאלות טובות מעוררות.
שיסייע להם לראות את התמונה הרחבה יותר. שיאתגר את דרך החשיבה שלהם ויעזור להם לצמוח.

אפשר לקרוא לזה חניכה.

אפשר לקרוא לזה ליווי. 

אפשר לקרוא לזה פיתוח מנהלים.

השם פחות חשוב.

מה שחשוב הוא שלמנהלים יהיה מרחב שבו הם יכולים לעצור, לחשוב, להתלבט ולהתפתח. 
וחשוב לומר גם את הדבר הבא.

גם מנהלים שמובילים מנהלים מתמודדים בעצמם עם עומס עצום. הם נמדדים על תוצאות, רצים בין משימות ומשברים, וגם הם מרגישים לא פעם שאין להם זמן.

וכאן מסתתר פרדוקס ניהולי.

ככל שהעומס גדל, כך גדל הפיתוי להתמקד במשימות. בהגדרתן במדידתן ולסמן וי. לעומת זאת, שיחה עם מנהל שמתמודד עם דילמה או קונפליקט דורשת נוכחות, הקשבה וסבלנות. 

ולכן לא פעם העומס הופך למסך או מגן. לא מתוך כוונה. אלא משום שקל יותר לדבר על משימות מאשר על חששות. קל יותר לפתור בעיה מאשר לעזור למישהו לחשוב עליה. אבל כשהשיחות האלה נדחקות שוב ושוב לסוף הרשימה, המנהלים נשארים לבד עם ההתלבטויות שלהם.

ודווקא שם מתחילים להצטבר התסכול, השחיקה והבדידות הניהולית. לכן האחריות אינה להוסיף עוד שעה ליום. האחריות היא לבחור באופן מודע להקדיש זמן לפיתוח האנשים שאחראים על אנשים אחרים.

לפעמים די בשאלה טובה. בהקשבה אמיתית.
בחצי שעה של חשיבה משותפת.
אלו לא תמיד הדברים הדחופים ביותר ביומן. אבל לעיתים קרובות הם המשמעותיים ביותר.
וכאן אולי נמצאת אחת השאלות החשובות ביותר שכל מנהל שמנהל מנהלים צריך לשאול את עצמו:

איך אני מפתח את המנהלים שלי?
איך אני מלווה אותם?
איזה מרחב אני יוצר עבורם כדי לעצור, לחשוב ולצמוח?
ומהו הערך המוסף המשמעותי שאני מביא לאנשי? 

כי בסופו של דבר, מנהלים הם קודם כול אנשים. הם מגיעים לעבודה עם החיים עצמם – עם לחצים, התלבטויות, אחריות ומורכבות. ולא פחות מהעובדים שלהם, גם הם זקוקים למישהו שיקשיב, יאתגר, יכוון ויסייע להם לעצור לרגע ולחשוב.

אולי זו אחת המשימות החשובות ביותר של כל מי שמוביל מנהלים.

לא לראות רק את התפקיד כיצרן תוצאות, לראות גם את האדם המתמודד המתלבט השואף להבין  ומכאן גם לחבר למטרות ליעדים ולרתום לדרך. 

כששיחות כאלו מתרחשות עולה תחושת הערך, תחושת הבדידות מפנה מקומה לתחושת רווחה ונראות, תחושת ביטחון שנעוצה בשותפות, תחושה שיש גיבוי אמיתי וערבות הדדית, מה שמאפשר גם התפתחות לצד הקושי, המחויבות עולה המחוברות מתחזקת. 

The post מה האחריות שלי כמנהל על המחוברות של האנשים שלי? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תארו לכם עולם שבו כל אחד בוחר להנהיג – את עצמו, את סביבתו, ולממש את תרומתו הייחודית.

לא רק המנהלים מקבלים החלטות ומובילים, אלא כל אדם הוא מנוע של יוזמה, אחריות והשפעה.

זה לא זר לנו כלל וכלל.

בשנתיים האחרונות מאז המלחמה ראינו אנשים וארגונים מתגייסים, יוזמים, עושים, יוצאים מעצמם כדי לספק לכל מי שנחוץ לו עזרה ותמיכה.

היוזמות הללו הוכיחו שהמון כוח טמון בידיים של כל אחת ואחד מאיתנו – ורק צריך להעז ולעשות.

כשיש מטרה ברורה ומשמעות, האנרגיה האישית והקולקטיבית מתחזקת.

למה זה קריטי לארגונים היום

בעולם שבו השינוי הוא הקבוע היחיד, ארגונים לא יכולים להסתמך רק על המנהלים כדי להוביל.

הדרישה היום היא ליכולת הנהגה שנמצאת בכל אדם – בכל תפקיד, בכל דרג – היכולת להניע, להשפיע, לפתור בעיות וליצור ערך, גם בלי "סמכות רשמית".

האם זה אומר שמנהלים מיותרים?

ממש לא.

ניהול חיוני כדי לסנכרן, לארגן, לספק משאבים, לקחת החלטות אמיצות, לפתח ולהצמיח אנשים.

לצד זה, כשמנהיגות אישית חיה בכל אחד, היא מאיצה תהליכים, מפחיתה עומסים מהמנהלים, ומספקת מקור כוח משמעותי לארגון כולו.

זה לא פשוט – אבל אפשרי

גם כשאנחנו יודעים שחוסן ומנהיגות עצמית משפיעים על הדרך שלנו, המציאות קשה מורכבת: מטלטלת, לא ודאית, מלווה בעומסים כבדים בלתי צפויים והפיתוי להישען על אחרים או להמתין לפתרון מבחוץ חזק.

הבחירה להוביל את עצמנו דורשת כוונה, נחישות ונכונות להתאמץ.

זה לא קסם, אלא עבודה יומיומית  וכשיש גישה כלים ושיטות – נבנית מערכת תומכת שמסייעת לאמץ הרגלים להתקדם בכל יום להשיג ודרך זה להתחזק.

מהירות תגובה ויתרון תחרותי

השינוי כאן נוכח חי ובועט והעולם העסקי, החברתי והאישי מציב אתגרים מורכבים הדורשים מהירות תגובה ויתרון תחרותי.

מחקר של Gallup (2024) הראה שעובדים עם רמת מנהיגות עצמית גבוהה מגדילים את תפוקת הצוות ב־27% ואת שביעות רצון הלקוחות ב־21%.

במילים אחרות – כשמנהיגות פנימית מוטמעת, הארגון מגיב מהר יותר, חושב רחב יותר ופועל באומץ גם בתנאים משתנים.

מנהיגות שמתחילה מבפנים

מנהיגות עצמית היא היכולת לכוון ולהניע את עצמנו גם ללא סמכות רשמית.

היא נשענת על בחירה מודעת להיות יוזמים ולא רק מגיבים, ליצור פעולות שמעצבות את המציאות שלנו. היא נובעת מתוכנו, מתוך בסיס פנימי עמוק של הצורך בתנועה והרצון לחיות לעשות להרגיש ליצור ולשגשג. 

היא מתחילה בהבנה שכל אחד יכול לקבוע כיוון, לנצל את חוזקותיו וערכיו, ולנהל את משאביו האישיים – הזמן, האנרגיה, מערכות היחסים והידע – כך שיביאו לתוצאות לאורך זמן.

חוסן – המנוע השקט של המנהיגות

כדי להחזיק מעמד לאורך זמן, מנהיגות עצמית זקוקה לחוסן. חוסן הוא היכולת להתמודד עם אתגרים, להתגמש, להתאושש, ולשמור על תחושת משמעות גם כשאין ודאות.

מחקר בינלאומי (BMC Public Health, 2024) הראה כי עובדים – לא רק מנהלים – עם רמת חוסן גבוהה דיווחו על שביעות רצון גבוהה יותר ב־29%, לצד עלייה של 22% ברמת המעורבות בעבודה.

כלומר, חוסן הוא מנוע שמניע את כלל הארגון, לא רק את מי שנמצא בעמדת הנהגה.

חוסן אישי נבנה כשאנחנו:

• מכירים במציאות המאתגרת אך מחפשים פתרונות.
• מודעים למשאבים שלנו ומנהלים אותם בחוכמה.
• בונים רשת תמיכה ומשתפים פעולה.
• לומדים מהתנסויות ומתאימים את הגישה שלנו לאורך הדרך.
• גדלים בסביבה תומכת מכוונת מעצימה שמסייעת לנו לבנות ביטחון, מספקת לנו הזדמנויות להתנסות וצמיחה.

ניהול עצמי בעולם עמוס ומשתנה

עומס עלול לגרום לשחיקה.

מנהיגות עצמית עוזרת לנו לארגן גבולות, להתמקד במטרה ולשחרר שליטה על מה שלא בידינו.

שינויים מעוררים חשש, אך גם פותחים דלת להזדמנויות – פיתוח כישורים, הרחבת נקודת מבט וחיזוק גמישות מחשבתית ורגשית.

חסמים אישיים לא נעלמים – אפשר לאתגר אותם ולהטיל ספק במגבלות משוערות. בקשת עזרה היא לא חולשה, אלא אומץ, אומץ להיות אנושי לבטא רצון ללמוד – הכרה בכך שיש ערך בשיתוף פעולה ותמיכה הדדית.

האומץ לנהל את הסיפור שלנו

מנהיגות עצמית וחוסן מזמינים אותנו להביא סקרנות, לשאול שאלות, לאתגר הנחות, לבדוק אפשרויות חדשות להיפתח לרעיונות וליזום שיתופי פעולה – גם כשאין ודאות מוחלטת.

מסע פנימי – השפעה חיצונית

כשאנחנו מפתחים מנהיגות עצמית וחוסן, אנחנו לא רק מתמודדים טוב יותר עם אתגרים – אנחנו משפיעים על סביבתנו. הובלה מבפנים מביאה בהירות, יציבות, גמישות ויכולת ליצור ערך אמיתי גם במציאות לא ודאית.

בבלנצ'ארד אנחנו מאמינים שלכל אחד יש עוצמות פנימיות ופוטנציאל להשפיע. עם גישה נכונה, חשיבה פתוחה וכלים מתאימים – אפשר לצמוח גם מתוך קושי, ולהפוך למנהיג אמיתי של עצמך ושל הסובבים אותך.

ב 4 בספטמבר, בוובינר חד־פעמי, נגלה איך לפתח אצל העובדים מערכת הפעלה אוטונומית, כזו שתחזיר להם יוזמה, מחויבות ותוצאות – ותשחרר את המנהלים הבכירים להוביל אסטרטגיה אמיתית.

נחשוף את SEE – שיטת Self-Empowered Employees. שיטה מוכחת שארגונים בארץ ובעולם כבר מיישמים, ורואים שינוי:

• עובדים שלא מחכים להנחיות – אלא יוזמים בעצמם
• מחויבות וביצועים שעולים גם בתקופות מאתגרות
• פחות תלות במנהל, יותר אחריות בשטח
• מנהלים שמתפנים להוביל – ולא לכבות שריפות

לקבלת הזמנה מוזמנים לשלוח מייל info@blanchard.co.il

The post מנהיגות מבפנים – הנכס שמרבית הארגונים עוד לא מנצלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא כי הן משקיעים מוסדיים כגון חברות וארגונים, והן משקיעים פרטיים, דוגלים בכך שעליהם להתחשב בשיקולים חברתיים וסביבתיים בבואם לבצע השקעות כספים.

תפיסת ESG , ראשי תיבות: סביבה, חברה וממשל תאגידי, מייצגת בחינת השקעה בחברות על פי רמת ההוגנות שלהם כלפי הסביבה (כגון השקעה בטכנולוגיה ירוקה) , וכלפי החברה (כגון השקעה בהלוואות חברתיות) , בעצם המשקעים מונעים כאן לא רק מרווח כלכלי אלא גם משיפור המצב הסביבתי והחברתי בארץ ובעולם.

אין הדבר אומר כי השקעות מסוג זה משיגות תשואות נמוכות ביחס להשקעות אחרות "רגילות", בפועל אין כל כך הבדל בין התשואות , אך בהחלט לצד התשואות- המשקיע זוכה לבונוס של תחושת עזרה ותרומה לסביבה .

חשוב לדעת כי השקעות ייחודיות אלו יכולות להיבחן הן מצד השקעה של כספים אישיים של העובד או של בעל העסק והארגון- בה ההשקעה תהיה ישירה בקרנות שיבחרו להשקיע בהם, אך גם מצד השקעת ההפקדות השוטפות והחסכונות של העובדים בקרנות ההשתלמות, קופות הגמל והפנסיה.

היצרנים וגופי הפנסיה משלבים יותר ויותר בתיק ההשקעות שלהם גם השקעות חברתיות וירוקות. כגון: השקעה בדיור בר השגה, או שירותי בריאות וחינוך. והשקעות ירוקות שמתמקדות בפרויקטים או יוזמות שמקדמים קיימות סביבתית ובעלי השפעה חיובית על כדור הארץ. כך שהשקעות אלו גם יתרמו למעבר לכלכלה בת קיימא ודלת פחמן וגם ייצרו תשואות פיננסיות עבור המשקיעים.

דוגמאות ל-2 סוגי השקעות ירוקות וחברתיות:

1. מימון המוניים: לפיו כאשר אדם או חברה מעוניינים לגייס כספים לשם מטרה כגון: כתיבת ספר, הקלטת אלבום, פתיחת עסק- פונים לציבור ומבקשים את עזרתם והשקעת כספים במיזם, כאשר כל אחד יכול לתרום סכום קטן גם של עשרות שקלים בודדים, ומובטחת לו תמורה או בצורה של רווח על הכסף או תמורה אחרת.
2. השקעה באיגרות חוב ירוקות: כאשר באיגרות חוב אלו המטרה היא לגייס הון בעבור חברות אשר יפעלו לשפר ולצמצם נזקים סביבתיים כמו פליטת חומרים מזהמים.
3. השקעה בהלוואות חברתיות: בסוג זה של השקעות אנשים בעלי ממון מלווים את כספם בעצם לאנשים הזקוקים לו, וזוכים לריבית על השקעתם.

לסיכום,

פעמים רבות מעסיקים מייצרים בארגון יום תרומה לקהילה או יום התנדבות בו מעלים את המודעות של העובדים לעשייה למען האחר, גם בהיבט איכות ההשקעות- המעסיקים יכולים להוות אבן דרך המתווכת ומחברת את העובדים לתשומת לב בהשקעות הפנסיה וההשתלמות שלהם וגם בהשקעות הפרטיות שלהם – לאיכות ההשקעות ולהשפעתם הרוחבית על הסביבה.

המעסיק, והמנהלים העומדים בראש הארגון, בעצמו יכול להוות דוגמא לעובדים בכך שישקיע את כספי החברה אופן אקטיבי בחברות המזוהות עם השקעות ירוקות וחברתיות.

המאמר נכתב על ידי המומחים של חברת משגב, לריכוז כתבות בתחום הביטוח, הפנסיה והפיננסים המשיכו ל: ערוץ משגב בפורטל משאבי האנוש HRus.

משגב הנה סוכנות לביטוח פנסיוני , פרט ואלמנטרי, ומשמשת כמנהל הסדרים עם וותק וניסיון של מעל 60 שנה ואלפי לקוחות ומעסיקים מרוצים. אנו מזמינים אתכם ליצור קשר לכל שאלה או בירור בנושא ונשמח לשוחח ולהיפגש אתכם.

The post כל מה שאתם והעובדים צריכים לדעת על טרנד ההשקעות הירוקות והחברתיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תפקיד המנהל בתקופה זו הוא קריטי להצלחת הצוות והארגון, בתקופות משבר המנהל נע בין דילמות וקטבים של ניהול ביצועים לבין ניהול ומענה לרגשות, בין היצמדות לקיים לבין גמישות והתאמה לשינויים. בעיני חשוב לשמור על שגרות הניהול שיתרמו לחשיפה טובה יותר לתמונה הגדולה וגם לפרטים דבר שיוביל לקבלת החלטות הנכונות. שגרות אלו גם מקדמות תקשורת, ישיבות צוות מצריכות מהמנהל משאבי זמן ופרואקטיביות לצורך תכנון, אך הן יכולות לסייע למנהל להשיג מטרות חשובות של מוטיבציה ורציפות תפקודית. כל משבר הוא הזדמנות לצמיחה, תבחנו מה יכול להיות הצמיחה שלכם כמנהלים ושל הצוות שלכם.

אסף הוא שם קוד לעובד, שיושב בביתו לבדו, חסר אנרגיה, עם רגשות קשים של עצב, מועקה, כעס ובדידות עצומה. החדשות ברקע מגבירות את החרדה והינה שוב מתחילה ישיבה צוותית מקצועית. הוא מתחבר מהטלפון, ממלמל כמה דברים רק על מנת לצאת ידיי חובה, מנסה להקשיב, אך לא מצליח להיות מרוכז יותר מ- 2 דקות ברצף. הוא מנסה לשדר עסקים כרגיל כמו כולם…. אבל הוא מרגיש שקוף בצוות שלו. אף אחד מהצוות לא יצר עימו קשר מלבד הנושאים המקצועיים.

לצוות מחובר יש כוח רב לחוסן של ארגון והאנשים שלו, ישיבות צוות יעלו את תחושת השייכות של חברי הצוות, יקדמו תקשורת מיטבית וחיבור העובדים למשהו יותר משמעותי מאשר הם עצמם. תהיה לכך השפעה ישירה לעליית מוטיבציה, אנרגיה, מחוברות, רציפות תפקודית, מחויבות של עובדים ועוד. למרות שהטעות הנפוצה היא, כי בתקופה של משבר, שינויים, חוסר וודאות וכאוס, יש נטייה לבטל שגרות, להתעסק במה שדחוף ובוער אלא שדווקא בתקופה זו חשוב לשמר אותן. לכן אחד התפקידים הקריטיים של המנהלים כיום זה לשמר שגרות ניהול וישיבות צוות בפרט שהמשמעות שלהן היא:

1. יצירת מערכות יחסים חיוביות– תקופות משבר עלולות להרחיק בין חברי הצוות, אך הן יכולות גם לקרב. ישיבות צוות הן המקום לא רק לדון בתחומי עבודה, אלא לשתף ולהיתמך אחד בשני. שיתוף אותנטי של המנהל ברגשות ובקשיים שלו, ייתן לגיטימציה לצוות שלו לעשות כמוהו, דבר שיקדם תקשורת איכותית, יחבר ויחזק את הקשרים בתוך הצוות ואף יאפשר להבין איפה כל אחד נמצא על מנת לתמוך אחד בשני באופן מיטבי. מערכות יחסים חיוביות בין חברי הצוות, תורמות גם לעבודה מיטבית. אפשר להתחיל את הישיבה בסבב "מה שלומך?" כדי לייצר ולנהל שיח תומך.

2. חיזוק תחושת השייכות– אסכולות רבות, ביניהן הגישה האדלריאנית, משולש הצרכים של מאסלו ומכון גאלופ ועוד, טוענים שאנחנו מונעים מהצורך להרגיש תחושת שייכות. בתקופת משבר, תחושות השייכות לעיתים מתערערת ותחושת הבדידות של עובדים הולכת וגדלה, דבר שפוגע בחיוניות ובבריאות של העובדים. לכן, אחד התפקידים המשמעותיים של מנהלים היא לפעול באופן פרואקטיבי לחיבור של חברי הצוות. עובדים שמרגישים תחושות שייכות גבוהה למקום העבודה, יהיו מחוברים ומחויבים יותר.

3. העלאת תחושת המשמעות – כיום חיילים נמצאים בביצועי ומוטיבציית שיא מפני שתחושת המשמעות שלהם גבוהה במיוחד בימים אלו. אחד הצוותים שאני עובדת עימו קורא לעצמו "צבא הכלכלה". חברי הצוות מבינים שהם חלק ממשהו גדול ובעלי השפעה לשימור היציבות הכלכלית על מנת שיהיה ניתן להמשיך בחיים. מנהלים צריכים לעצב את המסרים הנכונים שמבהירים את המשמעות של הצוות, משמעות יכולה להיות בהקשרים רבים כמו התפקיד, חשיבות המוצר שעליו עובדים ואף משמעות של צוות להצלחת החברה.

4. בוסט אנרגטי – ישיבת צוות היא הזדמנות של המנהל לעלות את האנרגיות להעביר מסרים של משמעות ואופטימיות, זאת ע"י כלים מהפסיכולוגיה החיובית: להעביר מסרים חיוביים, לפרגן על התקדמויות, חקר ופוקוס בהצלחות קטנות וגדולות כאחד, הכרת תודה, על התמיכה אחד בשני, העבודה, הפרויקטים המעניינים וכו'. מסרים על משמעות הצוות, מסרים של תקווה ואופטימיות. אפשר לשאול שאלות מכוונות: מה הדבר הטוב שייצא לנו? על איזה תרחיש חיובי יכול להתרחש מסיטואציה X.

5. עידוד לסולידריות – המשבר המדיני גרם להרבה אנשים להתנדב ולתרום למען אחרים באופן עוצמתי ביותר. כיום התפקיד הצוותי הוא לתמוך אחד בשני מבחינה ריגשית ואף מקצועית. אם קידשנו את המצוינות והביצועיים האישיים, כיום אנחנו צריכים למדוד הצלחה של צוותים כיחידה אחת. צוות שיש בו עובד.ת במילואים או עובד שמתמודד עם קושי, חברי הצוות צריכים לגבות אותו.

6. עדכונים, פוקוס ומיקוד במטרות – ישיבות צוות זו הזדמנות לעדכונים ארגוניים והתפקסות במטרות המשותפות, סדר עדיפויות מחודש, סטאטוס משימות, מעקב על החלטות קודמות כמו גם הבנת השינויים ועשיית התאמות חיוניות למען הרציפות התפקודית. זוהי הזדמנות לשיתוף העובדים בדילמות ולקבל החלטות משותפות עד כמה שניתן. שינויים שצוותים מתמודדים הם התאמות למחסור בעובדים בגין מילואים, וקשיים אחרים, התאמה לשינויים בפרויקטים, שימוש אפקטיבי במשאבים משותפים. ישיבות צוות הינן יעילות להתאמות, עדכונים, שיתופים והחלטת החלטות משותפות, אך הן גם מייצרות תחושת מחויבות כלפי הצוות. כדי לסיים בסיכום הדברים שעלו והמעקב והמשימות שנדרשות להמשך.

לסיכום זו הזדמנות של כל אחד להנהיג, לשנות, לחבר ולהשפיע לטובה על הסובבים איתו ובכך להניע את הארגון ואת המשק כולו.

ויקי חגי, מנהלת משאבי אנוש  גלובלית בחברת Forcepoint ומאמנת אנשים לשינוי תודעתי המוביל לאימוץ התנהגויות המקדמות השגת מטרות.

The post צוות מחובר כבוסט לאנרגיה ורציפות תפקודית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כך יכולים מעסיקים יכולים לשלוח עובדים לצורך ביקור בתערוכות, או לטובת השתתפות בסדנא או קורס הקשורים בעיסוקו של העובד ואף לשלוח דירקטורים לסניף של החברה שנמצא בחו"ל.

נוסף לנסיעות עסקיות, בכל נופש חברה בחו"ל- רוכש המעסיק ביטוח עבור העובדים המשתפים בנסיעה.

מעסיקים רבים, אף דואגים לרכוש ביטוח נסיעות לחו"ל לעובדים זרים המועסקים אצלם, בעת יציאתם לחו"ל, או עובדים זרים המגיעים ממדינות אחרות לישראל.

 לבסוף, ביטוח עבור עובדים ברילוקיישן הפך לשימושי יותר ויותר, עם הפיכתו של העולם לכפר גלובלי אחד, ושליחת העובדים ובני משפחתם, למגורים זמניים בארץ אחרת.

את ביטוח הנסיעות לחו"ל ניתן לרכוש באופן פרטי, או  במסגרת רכישה קבוצתית מרוכזת על ידי המעסיק ועל חשבונו, כאשר המבוטחים בביטוח הזה הם העובדים עצמם אשר נשלחים לנסיעת עבודה.

ביטוח נסיעות לחו"ל מורכב מרובד הבסיס אשר מקנה כיסויים הרלוונטיים למקרה של אירוע רפואי הגורר הוצאות כספיות כגון : פינוי לבית חולים, ביקור אצל רופא, או רכישת תרופות.

על גבי רובד בסיס זה, ובהתאם לכל סוג של נסיעה, יכול לרכוש ולהתאים כיסוים נוספים הרלוונטיים ומתאימים לסוג הנסיעה הספציפי ולצרכי העובד האישיים.

לדוגמא: במידה והעובד יוצא מהארץ עם ציוד (כגון: ציוד צילום/מכונות חשוב שידאג המעסיק לבטח גם את העובד, אך גם את הציוד עצמו מפני גניבה, אובדן או נזק.

במסגרת ביטוח נסיעות קולקטיבי לחו"ל, ובעיקר בארגונים בהם נסיעות עובדים לחו"ל הינן דבר שבשגרה – נהוג לרכוש בנק של ימים לביטוח העובדים, ויתרה מכך, המעסיק יוכל לדווח את רשימת העובדים והנסיעות שבוצעו- אחת לרבעון , בדיווח רטרואקטיבי של הנסיעות שחלו באותו הרבעון.

אחד מהיתרונות המשמעותיים לרכישת ביטוח קולקטיבי/ קבוצתי הוא שהעובדים פטורים ממילוי הצהרת בריאות ,המשמעות היא שגם מצב רפואי קיים (כולל הריון) יהיה מכוסה, וזאת לעומת רכישת פוליסה פרטית בה מצב רפואי קיים אינו מכוסה למבוטח, אלא אם דאג לרכוש הרחבה מיוחדת בתוספת תשלום, שתבטח גם את המצב הרפואי הקיים.

בנוסף לאי מילוי הצהרת בריאות, בפוליסה עסקית מטעם המעסיק לעומת פוליסה פרטי ת שירכוש העובד בעצמו- קיימים יתרונות נוספים כגון:

• סכום ביטוח גבוה- גבול האחריות לפוליסה קבוצתית גבוה לרוב מפוליסה פרטית.
• כניסה לטרקלין בשדות התעופה השונים ברחבי העולם- במקרה של איחור בטיסה
• נציג ייעודי מטעם חברת הביטוח- לצורך תפעול שוטף מול המעסיק והעובדים
• כרטיס לכל עובד או אפליקציה באמצעותם נטען סכום כסף במקרה של תביעה וצורך בהפעלת הביטוח.

אין ספק כי שליחת עובדים לארץ בה שירותי הבריאות ברמה נמוכה, דרכי הגישה לפינוי במקרה של פגיעה פיזית מורכבות עד בלתי אפשריות, ושלא נדבר על מדינה בה המצב הבטחוני והפוליטי אינו מזהיר- כל אלו לגמרי משפיעים על רשימה ואיכות הכיסוי הביטוחי שעל המעסיק לדוגמא: ייצוג משפטי בעת הצורך, שירותי איתור רופאים, מענה מתאים לאיתור והצלה ועוד.

להלן רשימת חלק מהכיסויים שחשוב למעסיק לבחון ברכישת ביטוח נסיעות לחו"ל עבור עובדיו:

• ביטוח רפואי- כולל טיפול רפואי ותרופות
• כיסוי למצב רפואי קיים (כולל הריון)
• אירועי חירום- מחלות, מגיפות לא צפויות
• פיצוי לביטול או קיצור נסיעה
• אובדן / עיכוב במזוודות
• גניבת טלפון סלולרי/ מחשב נייד וציוד
• כיסוי לגניבת ציוד אישי נוסף של העובד, או ציוד של המעסיק
• פינוי וחילוץ במקרה חירום נזקי טבע/ אחר
• כיסוי לרכב ו/או דירה בה יתגורר העובד בזמן שהותו בחו"ל
• ביטוח צד ג'- למקרה בו יגרום העובד לנזק לצד שלישי (רכוש או אדם אחר)
• כיסוי למצב רפואי קיים (כולל הריון)

לסיכום

רכישת ביטוח נסיעות לחו"ל באמצעות המעסיק, מטרתה להבטיח שהעובדים יהיה מבוטחים ומוגנים במהלך שהותם בחו"ל ולהקטין סיכונים פוטנציאלים  שעשויים להתרחש זמן השהיה במדינה אחרת

כמובן שכל מעסיק יכול ורצוי שיתאים את ביטוח הנסיעות לחו"ל לפי צורך ותקציב וכמות הנסיעות המתוכננות  ולהציע לעובדים את הכיסויים המתאימים ביותר לצרכיהם הייחודיים.

המאמר נכתב על ידי המומחים של חברת משגב, לריכוז כתבות בתחום הביטוח, הפנסיה והפיננסים המשיכו ל: ערוץ משגב בפורטל משאבי האנוש HRus.

משגב הנה סוכנות לביטוח פנסיוני , פרט ואלמנטרי, ומשמשת כמנהל הסדרים עם וותק וניסיון של מעל 60 שנה ואלפי לקוחות ומעסיקים מרוצים. אנו מזמינים אתכם ליצור קשר לכל שאלה או בירור בנושא ונשמח לשוחח ולהיפגש אתכם.

The post הכיסויים שחשוב לרכוש בביטוח נסיעות לחו"ל לעובדים בנסיעה עסקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כוחו של הסיפור

סיפורים הם הדרך העתיקה והקדומה ביותר שהאדם מכיר להעברת מסרים, ידע, מורשת והיסטוריה. הם היוו את הדרך הראשונה שבה העבירו בני אדם מידע מדור לדור, לפני ציורי הקיר והתפתחות הכתב.

עמים ושבטים השתמשו בכלי הזה להעביר את מהותם לדורות הבאים. אגדות עם, סיפורי ילדים ומשלים התפתחו בכל התרבויות. הוכחה ליעילותו של הסיפור לשמר בזיכרון הקולקטיבי את המסרים שנבחרו.

סיפורים הם כלי רב עוצמה שמעורר רגשות, להשאיר רושם ולהשפיע על התנהגות. כיום אנחנו יכולים לראות את השימוש בסיפורים בפרסומות, בפוליטיקה, ברשתות החברתיות ובוודאי בעולם העבודה בו חיבור לחזון, לערכים ולאינטרס של הארגון הוא כלי ניהולי או מכירתי חשוב.

סיפור טוב נוגע ברגש, ורגש מניע אותנו לפעולה.

סיפור טוב מחבר בין אנשים, מייצר תחושת השתייכות וקהילה, ומקדם שינוי.

סטוריטלינג – להעביר מסר בכלים של סיפור

בעולם העבודה המודרני, שבו אנשים חשופים לאלפי מסרים בכל יום, הסטוריטלינג הוא כלי חשוב במיוחד. הוא עוזר לארגונים להתחבר ללקוחות, לעובדים ולשותפים עסקיים על ידי מציאת הסיפור הייחודי לחברה, לערכיה ולמוצרים.

סטוריטלינג הוא כלי שכל אדם, בכל תפקיד בארגון יכול להשתמש בו. מנהלים יכולים להשתמש בסטוריטלינג כדי להעביר מסרים לעובדים, ללקוחות או משקיעים. עובדים יכולים להשתמש בסטוריטלינג כדי להציג את העבודה שלהם, להעביר מידע או לעורר השראה באחרים.

סטוריטלינג, למי זה חשוב?

סטוריטלינג הוא כלי חשוב עבור כל מי שרוצה להשפיע על אחרים. זהו כלי יעיל למשל עבור:

• מנהלים: סטוריטלינג מחבר עובדים לחזון ולערכים של הארגון, מעודד מוטיבציה ומשפר את התקשורת הפנימית.
• צוותי מכירות: סטוריטלינג מייצר חיבור רגשי עם לקוחות, מדגיש את היתרונות של המוצר או השירות ומעודד רכישה.
• אנשי שיווק: סטוריטלינג הוא כלי מעולה לכתיבת תוכן שיווקי אפקטיבי, מעורר עניין במותג ומעודד שיתוף ושיתוף פעולה.
• פעילים חברתיים: סטוריטלינג מעלה מודעות לנושאים חברתיים, מעורר אמפתיה ומעודד שינוי.

המקום של סטוריטלינג בארגונים

למטרות פנים-ארגוניות כגון:

• זהות: סטוריטלינג עוזר לארגונים להעביר מסרים מורכבים בצורה פשוטה וברורה, ובכך משפיע על ההתנהגות של העובדים ומחבר את העובדים לערכי החברה ולחזון.
• ניהול: סטוריטלינג עוזר למנהלים לעודד מוטיבציה בקרב העובדים, מייצר תרבות של חדשנות ומעודד מצוינות. סיפורים עוזרים למנהלים להעביר מסרים בצורה פשוטה ובכך מעודדים שינוי בתוך הארגון.
• גיוס והשמה: סטוריטלינג עוזר לארגונים בגיוס מועמדים איכותיים ומשאיר עובדים מרוצים.

למטרות חוץ-אירגוניות כגון:

• חיזוק המותג: סטוריטלינג עוזר לארגונים ליצור קשר רגשי עם לקוחות ולייצר תדמית מותג ייחודית.
• מכירות: סטוריטלינג עוזר לארגונים להציג את המוצרים או השירותים שלהם בצורה מעניינת ומושכת.

• חיבור לערכי החברה: סטוריטלינג עוזר לארגונים להתחבר עם הלקוחות ברמה הערכית, מייצר אמון ומעודד רכישה חוזרת. סטוריטלינג טוב מייצר השפעה על דעת הקהל ומיצוב ערכי של הארגון.

איך לספר סיפור טוב

ישנם כמה יסודות מרכזיים שחשוב לקחת בחשבון בעת בניית סיפור טוב:

• גיבור: כל סיפור צריך גיבור, דמות שאנו יכולים להזדהות איתה ולהתעניין בסיפור שלה.
• קונפליקט: כל סיפור צריך קונפליקט, אתגר או בעיה שגיבור הסיפור צריך להתמודד איתה.
• פתרון: הסיפור צריך להסתיים בפתרון של הקונפליקט.
• משמעות: הסיפור צריך להיות בעל משמעות, מסר או לקח שאנו יכולים לקחת איתנו.

בנוסף ליסודות אלה, חשוב להשתמש בשפה בהירה, ברורה וקצרה, לייצר במוחו של השומע דימוי לתמונות מוחשיות ודיאלוג אמיתי כדי לחבר אותו אל המצב והלך הרוח שבו מתקיים הסיפור.

סיכום סטוריטלינג

סטוריטלינג הוא כלי רב עוצמה שמשמש ארגונים למגוון מטרות. על ידי הבנת העקרונות הבסיסיים של הסטוריטלינג, כל אדם, גם המנהלים והעובדים בארגון שלך, יכולים ללמוד לספר סיפורים טובים שיקדמו את הפרט ואת החברה להצלחה.

The post סטוריטלינג – הסיפור שלך להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עבודה מרחוק / מהבית

גם בתקופת מלחמה העובדים אינם יכולים לדרוש לעבוד מרחוק וההחלטה שמורה רק למעסיק. עם זאת, שיקול הדעת ותום הלב מחייבים את המעסיקים ומנהלי משאבי האנוש להבין את המורכבות של הסיטואציה, את החשש של רבים מפני נסיעות בדרכים בזמן שיש התרעות ואת הצורך לשהות בקרבת אזור מוגן כאשר הם מקבלים את ההחלטה בנושא.

השיקולים לקבלת החלטה זו צריכים להיות בהלימה להנחיות פיקוד העורף, לקיומם של הסכמים אישיים או קיבוציים המגדירים את יחסי העבודה בנושא ולנסיבות. בנוסף, ישנם מספר מקרים מעוגנים בחוק בהם לא ניתן לחייב עובדים להגיע למשרד בזמן מלחמה.

המשרד אינו ממוגן

החוק מגן על עובד מפני פיטורים אם הוא מסרב להגיע למקום עבודה שאינו ממוגן. מה נחשב בתור מקום עבודה ממוגן? מקום עבודה הכולל מרחב מוגן שקיבל את אישור פיקוד העורף וניתן להגיע אליו תוך זמן סביר. זאת כמובן תחת ההנחה שהנחיות פיקוד העורף מאשרות הגעה למשרדים.

העובד הוא הורה המשגיח על ילדים מתחת לגיל 14

מערכת החינוך לא חזרה לתפקוד מלא מאז תחילת המלחמה והורים רבים חוששים לשלוח את ילדיהם לבתי הספר. כתוצאה מכך, רבים מהעובדים אינם יכולים להגיע למקום העבודה ולעבוד את היקף השעות הרגיל המצופה מהם.

סעיף 2 לחוק הגנה על עובדים בשעת חירום, אוסר על המעסיק לפטר עובד שנעדר מעבודתו או אינו יכול לבצע את עבודתו עקב טיפול בילד מתחת לגיל 14 (וכאשר מדובר בילד בעל צרכים מיוחדים מתחת לגיל 21). במבצעים צבאיים קודמים נקבעה להורים אלו זכאות לשכר עבור הימים הללו, אך בינתיים לא הועברה הנחיה דומה מטעם האוצר או משרד העבודה.

העובד בעל מוגבלות

אסור למעסיק לפטר עובד הנעדר מעבודתו או אינו מסוגל לבצע אותה בתקופת חירום בשל מוגבלותו. כך למשל, לא ניתן לפטר עובד שלא יספיק להגיע אל האזור הממוגן בעבודה בשל מוגבלות תנועה שהוא סובל ממנה.

בהסכמי העבודה של העובדים יש התייחסות לכך

אם העובדים מאוגדים תחת ארגון עובדים, הסכם קיבוצי הכולל הוראות בנושא עבודה בזמני חירום ומלחמה או תקשי"ר, הוראות אלו מחייבות את המעסיק לפעול לפיהן. גם כאשר לעובדים יש חוזים אישיים בהם מוגדרים סעיפים העוסקים בעבודה מהבית סעיפים אלו מחייבים גם במצבי חירום.

הממונה על השכר עדכן את ההנחיות בנוגע לעבודה מהבית של עובדי המגזר הציבורי וקבע כי החל מה-29.10.23 מעסיקים במגזר הציבורי יוכלו לאשר עד שני ימי עבודה מרחוק בכל שבוע, כל עוד אופי העבודה והתפקיד אינם מחייבים אחרת. ניתן לאשר יותר ימי עבודה מרחוק כאשר מדובר בהורים לילדים מתחת לגיל 14 שאין להם אפשרות להתחלף עם בני זוגם ומערכת החינוך בעיר שלהם אינה מתפקדת, כאשר העובד הוא אדם עם מוגבלות, או כאשר מדובר בעובד שפונה מביתו למקום מגורים זמני לאור מצב החירום.

מה עושים עם עובד שלא מצליח לעבוד מהבית?

החוק מגן מפני פיטורין על הורים ששומרים על ילדיהם הקטנים ואינם יכולים לעבוד בתקופה זו, כאשר מערכת החינוך משובתת. למעשה, אם ההיעדרות של העובד בתקופה זו משפיעה על ההחלטה לפטר אותו, גם במקרה כזה הפיטורים יחשבו שלא בתום לב ומנוגדים לסעיף 2 לחוק ההגנה על העובדים.

נכון למועד פרסום המאמר, לא נקבעו תקנות המחייבות את המעסיק לשלם לעובדים שאינם מצליחים לעבוד מהבית. בעוד שבתקופת הקורונה ובמערכות קודמות יצאו החלטות שקבעו כי ההורים יקבלו שכר עבור ימי העבודה שהוחסרו, עדיין לא התקבלה החלטה דומה במלחמת חרבות ברזל.

אירועי ה-7 באוקטובר יצרו תרחיש חסר תקדים שבו עובדים רבים חוו אובדן קשה של קרובי משפחה וחברים, השתתפו בלוויות רבות או שוהים בבתי חולים לצד יקיריהם. גם אם לא מדובר בקרובים מהמעגל הראשון, חלק מהם מתקשים לחזור לעבודה.

אמנם משרד העבודה לא העביר הנחיות לפעולה עבור מעסיקים במקרים כאלו ואינו מחייב לשלם שכר, אך ההמלצה שלי למנהלי משאבי אנוש ולמנהלים בארגונים היא להציע לעובדים אלו לפנות לרופא המשפחה ולבקש מספר ימי מחלה עד שהטראומה תחלוף.

הוצאת עובד לחל"ת

חוסר הוודאות לגבי עתיד המשק ופיצוי השכר הביאו מעסיקים רבים לשקול שוב את האפשרות להוציא עובדים לחל"ת. בניגוד לתקופת הקורונה, מודל החל"ת במלחמת חרבות ברזל אינו מקנה לעובד דמי אבטלה באופן מיידי. במידה והעובד זכאי לדמי אבטלה עליו לצאת לפחות ל-30 יום חל"ת אשר מהם ינוכו ימי החופשה שלו.

הסכמת העובד הכרחית לצורך ההוצאה לחל"ת. מכתב החל"ת צריך לכלול את ההצהרה על הסכמת העובד ואת משך החל"ת (לרבות תאריכי ההתחלה והסיום). הוצאת עובד לחל"ת ללא הסכמתו או ללא תאריך סיום עלולים להיחשב בתור פיטורין. מומלץ שהעובד יבדוק האם הוא עומד בתנאים לקבלת דמי אבטלה (גילאי הזכאות ותקופת האכשרה) לפני מתן הסכמתו וחתימתו על המכתב.

אחד החסרונות המובהקים של הוצאת עובדים לחל"ת הוא שלא ניתן להחזיר את העובדים לעבודה לפני תום תקופת החל"ת. אם העובד יעבוד ולו יום אחד במהלך תקופת החל"ת, זכאותו לדמי אבטלה תישלל. איננו יודעים כמה זמן תמשך המלחמה, מה יהיה מודל הפיצוי לעסקים ומה יהיה מודל הפיצוי לחל"ת ולכן מדובר בהימור מצד המעסיקים.

חופשה מרוכזת לעובדים

אחת הדרכים לקנות זמן ולראות לאן נושבת הרוח היא באמצעות הוצאת העובדים לחופשה מרוכזת (חופשה כפויה בתשלום), כל עוד קיימת להם יתרת ימי חופש המאפשרת זאת שכן לא ניתן לצבור חוסרים על החשבון. כאשר מדובר בחופשה מרוכזת של עד 7 ימים, המעסיק יכול להוציא את העובדים אליה כמעט מיידית. אם מדובר על פרק זמן ארוך מכך, עליו להתריע 14 יום מראש על כוונתו.   

פיטורי עובדים במלחמה

פיטורים של עובדים בזמן מלחמה הם עניין רגיש מבחינה משפטית, אך לעיתים אין לארגון ברירה אלא לבצע אותם. כדי להימנע מתביעות על פיטורין שלא כדין מחובתם של המעסיק ומחלקת משאבי אנוש לנהל את הליכי הפיטורין בזהירות, לפי הנהלים ובתום לב. על אף שבמקרים רבים מדובר בפיטורי צמצום, יש צורך להוכיח הוכחה יתרה כי בחירת המפוטרים בעת המלחמה לא נעשתה משיקולים המנוגדים לחוק ההגנה על העובדים, ולכן מומלץ לנהל את התהליך בליוויו והשגחתו של עו"ד דיני עבודה.

הערה: ההנחיות במאמר זה כלליות ואינן מהוות תחליף לייעוץ משפטי. מומלץ להתייעץ בנוגע לכל מקרה באופן פרטני בהתאם להנחיות המשתנות באופן תכוף ולנסיבות הייחודיות לכל מקרה.

כותב המאמר: עו"ד חן טלמור הוא מומחה לדיני עבודה ושותף מייסד במשרד קטן בר-טל טלמור.

The post העסקת עובדים בזמן מלחמה: הנחיות למעסיקים ולמנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדוגמא יכולים מעסיקים לשלוח עובדים לצורך ביקור בתערוכות, או לטובת השתתפות בסדנא או קורס הקשורים בעיסוקו של העובד ואף לשלוח דירקטורים לסניף של החברה שנמצא בחו"ל.

נוסף לנסיעות עסקיות, בכל נופש חברה בחו"ל – רוכש המעסיק ביטוח עבור העובדים המשתתפים בנסיעה.

מעסיקים רבים, אף דואגים לרכוש ביטוח נסיעות לחו"ל לעובדים זרים המועסקים אצלם, בעת יציאתם לחו"ל, או עובדים זרים המגיעים ממדינות אחרות לישראל.

לבסוף, ביטוח עבור עובדים ברילוקיישן הפך לשימושי יותר ויותר, עם הפיכתו של העולם לכפר גלובלי אחד, ושליחת העובדים ובני משפחתם, למגורים זמניים בארץ אחרת.

את ביטוח הנסיעות לחו"ל ניתן לרכוש באופן פרטי, או במסגרת רכישה קבוצתית מרוכזת על ידי המעסיק ועל חשבונו, כאשר המבוטחים בביטוח הזה הם העובדים עצמם אשר נשלחים לנסיעת עבודה.

ביטוח נסיעות לחו"ל מורכב מרובד הבסיס אשר מקנה כיסויים הרלוונטיים למקרה של אירוע רפואי הגורר הוצאות כספיות כגון : פינוי לבית חולים, ביקור אצל רופא, או רכישת תרופות.

על גבי רובד בסיס זה, ובהתאם לכל סוג של נסיעה, ניתן לרכוש ולהתאים כיסוים נוספים הרלוונטיים ומתאימים לסוג הנסיעה הספציפי ולצרכי העובד האישיים.

לדוגמא: במידה והעובד יוצא מהארץ עם ציוד (כגון: ציוד צילום/מכונות) חשוב שידאג המעסיק לבטח גם את העובד, אך גם את הציוד עצמו מפני גניבה, אובדן או נזק.

במסגרת ביטוח נסיעות קולקטיבי לחו"ל, ובעיקר בארגונים בהם נסיעות עובדים לחו"ל הינן דבר שבשגרה – נהוג לרכוש בנק של ימים לביטוח העובדים, ויתרה מכך, המעסיק יוכל לדווח את רשימת העובדים והנסיעות שבוצעו- אחת לרבעון, בדיווח רטרואקטיבי של הנסיעות שחלו באותו הרבעון.

אחד מהיתרונות המשמעותיים לרכישת ביטוח קולקטיבי/ קבוצתי הוא שהעובדים פטורים ממילוי הצהרת בריאות, המשמעות היא שגם מצב רפואי קיים (כולל הריון) יהיה מכוסה, וזאת לעומת רכישת פוליסה פרטית בה מצב רפואי קיים אינו מכוסה למבוטח, אלא אם דאג לרכוש הרחבה מיוחדת בתוספת תשלום, שתבטח גם את המצב הרפואי הקיים.

בנוסף לאי מילוי הצהרת בריאות, בפוליסה עסקית מטעם המעסיק לעומת פוליסה פרטית שירכוש העובד בעצמו – קיימים יתרונות נוספים כגון:

• סכום ביטוח גבוה – גבול האחריות לפוליסה קבוצתית גבוה לרוב מפוליסה פרטית.
• כניסה לטרקלין בשדות התעופה השונים ברחבי העולם – במקרה של איחור בטיסה.
• נציג ייעודי מטעם חברת הביטוח – לצורך תפעול שוטף מול המעסיק והעובדים.
• כרטיס לכל עובד או אפליקציה באמצעותם נטען סכום כסף במקרה של תביעה וצורך בהפעלת הביטוח.

אין ספק כי שליחת עובדים לארץ בה שירותי הבריאות ברמה נמוכה, דרכי הגישה לפינוי במקרה של פגיעה פיזית מורכבות עד בלתי אפשריות, ושלא נדבר על מדינה בה המצב הבטחוני והפוליטי אינו מזהיר – כל אלו צריכים להשפיע על רשימה ואיכות הכיסוי הביטוחי שעל המעסיק לרכוש עבור עובדיו, לדוגמא: ייצוג משפטי בעת הצורך, שירותי איתור רופאים, מענה מתאים לאיתור והצלה ועוד.

להלן רשימת חלק מהכיסויים שחשוב למעסיק לבחון ברכישת ביטוח נסיעות לחו"ל עבור עובדיו:

• ביטוח רפואי- כולל טיפול רפואי ותרופות
• כיסוי למצב רפואי קיים (כולל הריון)
• אירועי חירום- מחלות, מגיפות לא צפויות
• פיצוי לביטול או קיצור נסיעה
• אובדן / עיכוב במזוודות
• גניבת טלפון סלולרי / מחשב נייד וציוד
• כיסוי לגניבת ציוד אישי נוסף של העובד, או ציוד של המעסיק
• פינוי וחילוץ במקרה חירום נזקי טבע / אחר
• כיסוי לרכב ו/או דירה בה יתגורר העובד בזמן שהותו בחו"ל
• ביטוח צד ג' – למקרה בו יגרום העובד לנזק לצד שלישי (רכוש או אדם אחר)
• כיסוי למצב רפואי קיים (כולל הריון)

לסיכום

רכישת ביטוח נסיעות לחו"ל באמצעות המעסיק, מטרתה להבטיח שהעובדים יהיה מבוטחים ומוגנים במהלך שהותם בחו"ל ולהקטין סיכונים פוטנציאלים שעשויים להתרחש בזמן השהיה במדינה אחרת.

כמובן שכל מעסיק יכול ורצוי שיתאים את ביטוח הנסיעות לחו"ל לפי צורך ותקציב וכמות הנסיעות המתוכננות, וכן להציע לעובדים את הכיסויים המתאימים ביותר לצרכיהם הייחודיים.

המאמר נכתב על ידי המומחים של חברת משגב, לריכוז כתבות בתחום הביטוח, הפנסיה והפיננסים המשיכו ל: ערוץ משגב בפורטל משאבי האנוש HRus.

משגב הנה סוכנות לביטוח פנסיוני, פרט ואלמנטרי, ומשמשת כמנהל הסדרים עם וותק וניסיון של מעל 60 שנה ואלפי לקוחות ומעסיקים מרוצים. אנו מזמינים אתכם ליצור קשר לכל שאלה או בירור בנושא ונשמח לשוחח ולהיפגש אתכם.

The post הכיסויים שחשוב לרכוש בביטוח נסיעות לחו"ל לעובדים בנסיעה עסקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.