The post למה אנו מוכנים ללכת עד הסוף (המר) first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למה אני מתכוונת?
כמה פעמים קרה שדרשת משהו שממש פגע באינטרסים שלך? מצב שבו גם אם קיבלת את מבוקשך מצבך נותר לא טוב ואף טוב פחות? למשל: את כועסת מאוד ופגועה מכך שלא הזמינו אותך להשתתף בפורום מסוים. ולא רק שלא הזמינו אותך, אלא הקולגה שלך, שאותה את לא ממש מעריכה, כן הוזמנה. ואת מאוד פגועה, מאוד כועסת. את לא בטוחה אם את כועסת כי לא הזמינו אותך, או כי הזמינו אותה בלעדיך.
ואז את מחליטה כיצד לפעול. אחד התרחישים – את מוחה ודורשת להשתתף. במקרה ה"רע" מבחינתך – לא אישרו את השתתפותך ועכשיו את כועסת ופגועה עוד יותר, מה שמוביל אותך להתנהלות שלא בהכרח משרתת את האינטרסים שלך. במקרה ה"טוב"- זומנת. ואז לא אחת אתה מבין שאתה יושב שם לחינם, משחית זמן אבל החשוב ביותר – משחית זמן עם אנשים נוספים שאת סבורה שלא צריכים להיות שם.
כך או כך – הסוף הוא מר.
זו דוגמא אחת מיני רבות למצב בו אנחנו דורשים ומתעקשים לקבל דבר מה שאינו משרת את האינטרסים שלנו.
מהו אינטרס? לעיתים נתפסת המילה הזו כשלילית. אך לא. אינטרס הוא צורך. יש לכל אחד מאיתנו מערך צרכים רחב – החל מצרכים פיזיים בסיסיים (אכילה, מנוחה) וכלה בצרכים גבוהים יותר (למשל: הכרה במקצועיות שלנו, בהשקעה, ביכולות, ברצון הטוב ועוד).
מה בין עמדות לצרכים?
עמדה היא דרישה, שורה תחתונה, היא הדבר החיצוני שאנו מבטאים – היא זו שמושמעת כלפי אחרים. העמדה מבטאת את מה שאנו רוצים. העמדה מושפעת מאוד ממצב הרוח, מהאגו, מתקיעות רגשית. פעמים רבות היא אינה מבוססת על הצרכים האמיתיים שלנו ואף נוגדת אותם.
למשל: אחד הצרכים שלך הוא מימוש וקידום. ועכשיו בסיטואציה שתוארה אתה דורש בתקיפות להשתתף באותה ישיבה ובדרך עושה עוד כמה טעויות (חשוב לי להבהיר, ישנם מצבים שבהחלט חשוב שתעמוד על שלך. הדוגמא כאן מתייחסת למערך צרכים שלא ממומש על ידי הדרישה שלך). האם זה משרת את הצורך שלך בקידום או שבדרך ההתנהלות שלך אתה יוצר רושם של מי שלא מסוגל לנהל באופן אפקטיבי במצבי לחץ ואי הסכמה?
אז מה עושים?
העיקרון הבסיסי בניהול קונפליקטים הוא לעשות הבחנה בין עמדות לצרכים. עמדות הן כל מה שאני דורש, מבקש, כל שורה תחתונה. צרכים הם המניעים, הם התשובה לשאלה "למה" אני דורש. אם אתה רוצה לגלות את הצרכים – שאל את עצמך "למה" – "למה זה חשוב לי", "למה אני כל כך כועס?", שאל שוב עד שתגיע למקור, המקור בו לא ניתן לשאול יותר, משום שהגעת לצורך האמיתי. כאשר הגעת לצורך האמיתי בדוק עם עצמך – אילו דרכים קיימות בכדי לממש אותו. תופתע שיש יותר מדרך אחת.
כאשר החשיבה שלך תהיה מונעת צרכים ולא מונעת עמדות, תמצא את עצמך מגיע פחות ופחות לסוף מר, לתוצאה שכל כך נאבקת עליה שאינה משרתת אותך ואף פוגעת בך.
מנהלים,
קחו את הכלים הללו שהופנו להתמודדות האישית שלכם, כאשר אתם מעורבים בקונפליקט וערכו התאמות, אשר ישמשו אתכם בבואכם לסייע לעובדים שלכם לנהל קונפליקט שהתגלע ביניהם. את השאלות שהופנו אליכם – הפנו אליהם. בחנו מדוע הם מחזיקים בעמדות שהם בוחרים, שאלו שאלות בכדי לסייע להם להבין מהם הצרכים של כל אחד מהם (קרי: מה מניע אותם). מנקודה זו הדרך לפתרון משותף וטוב יותר תהא קצרה יותר ביחס לנקודת ההתחלה.
אשמח לשמוע מכם איך זה עובד.
The post למה אנו מוכנים ללכת עד הסוף (המר) first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנהלים, האם אתם מוכנים למשא ומתן? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לפי ההגדרה הזו – כמה פעמים ניהלת היום משא ומתן? נכון שיותר מפעם אחת?
פעמים רבות מנהלים מרימים גבה כאשר אני מתייחסת לאינטראקציה הפנים ארגונית כאל משא ומתן בארגון. ובכן, מדובר במו"מ לכל דבר ועניין – עם העובדים, המנהלים, הלקוחות, הספקים, הקולגות ועוד. את כולם אתם מנסים לשכנע במעשה ו/או בדיבור במהלך היום.
ישנה נטייה להפחית בערכו של המו"מ הפנים ארגוני ולגשת אליו בספונטניות וללא הכנה מוקדמת. לא אחת במהלך השיחה עם השותפים האחרים למו"מ ("שותפים" ולא "יריבים" שכן מו"מ מנהלים "עם" ולא "מול") חשים את הבלבול, את היעדר המידע ואת חוסר ההכנה. באמצעות מודל שבעת העקרונות לניהול מו"מ (מתוך רוג'ר פישר וויליאם יורי, "סיכום חיובי", 1983). המודל המרכזי הזה מאופיין בפרקטיות ופשטות, ובעזרתו תוכלו לתכנן נכון יותר את המהלכים הבאים ואת ניהול הקונפליקטים.
בבואכם לנהל מו"מ, בחנו את כל הפרמטרים הבאים אשר יסייעו לכם בהכנתו ובניהולו של המו"מ:
לפני הכל: מהי מטרת המו"מ? ללא מטרה לא ניתן לתכנן את מהלכי המו"מ. עליך לדעת כל העת האם אתה בדרך הנכונה.
1. צרכים. אלו הם המשאלות, הפחדים והחששות של כל אחד מהצדדים. השפה הרווחת יותר היא "שפת העמדות" המבטאת את הדרישות והרצונות, את השורה התחתונה. גישה כזו מעוררת אנטגוניזם בצד השני, צורך להתגונן ונקיטת עמדה נגדית. לפיכך יש צורך לבחון מהם הצרכים שלך. העמדה היא הדבר שהחלטת עליו. האינטרס הוא הדבר שגרם לך להחליט.
התמקד באינטרסים ולא בעמדות. בדקו מהם האינטרסים שלכם, נסו לחקור מהם האינטרסים של השותפים האחרים למו"מ. זכרו: אם השותפים למו"מ לא יקבלו מענה לצרכים החשובים שלהם, לא תוכלו להתקדם. לפיכך הצרכים שלהם אמורים להטריד גם אותך.
משא ומתן מוצלח הנו מו"מ בו מתממשים הצרכים (לכל הפחות החשובים ביותר) של השותפים לו.
2. אלטרנטיבות. אלו הן כל האפשרויות לפתרון הסוגיות שעל הפרק מחוץ למו"מ הנוכחי. הכרת האלטרנטיבות לפני הפניה למו"מ מספקת כוח רב בידי הנושא והנותן. ישנה יותר מדרך אחת לקדם כל נושא, אחת מהן היא ניהול משא ומתן. חשוב לבחון את האפשרויות השונות כולל חוזקותיהן וחולשותיהן. ובעיקר- עד כמה הן מספקות מענה לצרכים שמצאת בסעיף הקודם.
בחינת האלטרנטיבות הנה תלוית מו"מ. למשל- כאשר אתה מחפש עבודה- כל הצעת עבודה שקיבלת היא אלטרנטיבה למה שמוצע לך ממש במו"מ הנוכחי. כאשר מדובר על ניהול מו"מ בתוך הארגון- ישנה יותר מדרך אחת לקדם את הפרוייקט, להשיג דבר מה מהמנהלים, מהעובדים, מספקים ועוד.
3. אופציות. אלו הן כל האפשרויות לפתרון במסגרת המו"מ. מטרת העלאת האופציות הנה מציאת פתרונות המעניקים מענה אופטימלי לצרכים של השותפים למו"מ. המציאו אופציות רבות לפתרון. בדוק כיצד הן עונות לאינטרסים שלך ולאלו של השותפים האחרים למשא ומתן. האופציות הטובות ביותר הן אלה ששוות למקבל יותר מאשר עולות לנותן.
4. קריטריונים אובייקטיביים. אלו הם קריטריונים המסייעים בטיפול בחילוקי הדעות שבין השותפים למו"מ תוך יצירת תחושת הוגנות. פעמים רבות מתקיימים ויכוחים שישנו קושי ליישבם, משום שכל צד מתבסס על אמות מידה משל עצמו. כך, חשים השותפים האחרים למו"מ חוסר הוגנות ומסרבים להתקדם. במקרים הללו חשוב ליצור קריטריונים שהם אובייקטיביים לכולם, כגון: חוו"ד מקצועית, תקנון, שימוש בנורמה ידועה ומוכרת ועוד.
5. מערכת יחסים. מערכת יחסים אישית ומקצועית טובה ומבוססת אמון עם השותפים האחרים למו"מ, מקלה על ניהול המו"מ. דאגו לטפח מערכות קשרים טובות בארגון כמשימה יום יומית. מערכות קשרים טובות מבוססות על אמון, פתיחות, הוגנות וכד'. כאשר מתקיימת מערכת קשרים טובה בדרך כלל, קל יותר להתגבר על מצבי כעס ואי הסכמה – התשתית מספיק איתנה להתמודד עם כל אלה.
במצבי קונפליקט ואי הסכמה ישנה נטייה לבלבל בין "האיש לאישיו" קרי: בין האנשים לסוגיות. הכעס והתסכול הופכים להאשמות אישיות, במקום להתמודדות משותפת עם הסוגיה. מומלץ להפריד את מערכת היחסים מהעניין המהותי סביבו קיימת אי הסכמה. "היו נוקשים ביחס לסוגיה ורק ביחס לאנשים".
6. תקשורת. תקשורת הנה הבסיס לכל מו"מ. חשוב שתהיה התאמה בין מה שאנו מתכוונים לומר לבין מה שהצד השני הבין ולהפך. הקשיבו בקשב רב למה שאומרים השותפים למו"מ, וודאו שהבנתם את מה שהם ניסו לומר לכם וכן להפך. היו ערניים למסרים המילוליים והבלתי מילוליים. חשוב כיצד אתה בוחר להעביר את המסרים לפני ובזמן המהלכים במו"מ.
7. התחייבות. מהווה את מכלול ההסכמות אשר גובשו השותפים למו"מ. ככל שמעורבות הצדדים בהרכבת ההסכם תהא גבוהה יותר, מידת המחויבות שלהם למימושו תהא גבוהה יותר. מומלץ לוודא שההסכמות הנכללות בהסכם מכילות את מה שסוכם, באופן בהיר ומפורט. הימנעו מעמימות בניסוחים.
אשמח לשמוע כיצד המודל סייע לכם, בנוסף, אתם מוזמנים לפנות בכל שאלה.
The post מנהלים, האם אתם מוכנים למשא ומתן? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנהל, האם אתה מאשים או מעצים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש משהו באשמה שיוצר מוטיבציה לנער את הכל, גם את מה ששווה לקחת לדרך.
למה זה קורה לנו?
אנו חיים בתחושה שכאשר מאשימים אותנו אנחנו היחידים שנושאים בנטל האחריות. אין לנו יכולת להעריך עד כמה רחוק זה יגיע ומה תהיינה ההשלכות. ולכן יצר ההישרדות קורא לנו להתנער. זה מה שקורה לעובדים שלך, לקולגות שלך וגם למנהל שלך כאשר אתה מאשים אותם.
מה עוד יוצרת אשמה?
• חוסר מוטיבציה ללמוד את השיעור.
• קונפליקט שבבסיסו מוטחת אשמה האחד בשני.
• פגיעה באמון וכתוצאה מכך – פגיעה במערכת הקשרים עם אותו אדם.
• פגיעה בתחושת הערך העצמי.
אז מה ניתן לעשות?
ראשית, לשנות את התפישה על פיה "יש אשם במה שקרה". בכל סיטואציה בחיינו ניתן לחלק את האחריות למה שקרה בין המעורבים. דמו לכם שסך האחריות היא 100%, אחוזים אלו מתחלקים, גם אם לך יש 1% של אחריות.
מדוע זה חשוב?
משום שאחד התנאים בהם אנשים מוכנים לשאת באחריות למצב, היא ההבנה שגם האחרים מוכנים לעשות זאת. לעיתים, כאשר אדם יבחין שאחר לוקח גם הוא אחריות, הוא יסכים ליטול על עצמו יותר.
המשמעות היא שינוי זווית הראיה מאשמה לתרומה אישית.
דוגמא מהחיים:
מנהל שנהג לפרגן מאוד למנהלים הכפופים לו, נתן להם המון חופש פעולה, עד כדי כך שלא קיימו ביניהם ישיבות עבודה קבועות. הוא ידע שיש להם קצת קושי במערכת הקשרים ביניהם, אך כאמור – ממקום של מתן תחושה שהוא סומך עליהם, הוא החליט לא להתערב. עד שהגיע המשבר. המשבר פגע בתהליכי העבודה ובהשגת המשימות.
האם יש אשמים? ואם כן – מי? וכיצד מציאת האשמים תסייע?
אני מניחה שאתם מבינים ששאלת האשם בניהול קונפליקטים אינה רלוונטית ואינה מקדמת.
האם ישנה תרומה? של מי?
כעת אני מניחה שאתם חשים בנימה האחרת. לכולם יש תרומה בסיטואציה הזו. למנהל ישנה תרומה לא מבוטלת.
אז מה ההבדל ומה יוצרת תרומה?
אשמה מתייחסת לזמן עבר, תרומה להווה מתוך מגמה ללמוד לשם המחר. אשמה אינה מאפשרת להתבונן פנימה, תרומה מאפשרת למידה אישית מתוך מה שלא עבד. אשמה עוברת כתפוח אדמה לוהט מהאחד לשני – תרומה מתחלקת בין מי שמעורב.
מהן ההשלכות של שיח אשמה או שיח תרומה על השיח הארגוני?
בחינת התרומה מאפשרת למידה מצטברת. הן למידה אישית והן למידה ארגונית. מנהל שמאפשר לאנשים שלו להתבונן על הבחירות שלהם, לבחון מה התרומה שלהם, זאת ללא חרב האשמה המונפת מעל ראשם, יעודד דיווח על תקלות, שיפור הביצועים, וניהול אפקטיבי יותר של מצבי קונפליקט וניהול הקונפליקטים.
הכותבת הנה מומחית לניהול קונפליקטים ובניית הסכמות. לחצו כאן לפרטים נוספים
The post מנהל, האם אתה מאשים או מעצים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנהלים, יש דרך לטפל גם בקונפליקט מובנה! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אני מזמינה אתכם לחשוב על ניהול קונפליקטים מובנים בארגון שלכם. הבה נתבונן במספר דוגמאות:
לא אחת אני נשאלת את השאלה הרלוונטית כל כך- אם הקונפליקט מובנה מעצם המבנה הארגוני, אז למה לטפל בו? האם יש לטפל בכל קונפליקט מובנה? ואם כן – כיצד נדע?
קונפליקט מובנה יוצר את המתח הנדרש או הבלתי נמנע בין היחידות השונות, לשם קידום מטרותיו של הארגון. בלהט הניסיון של כל צד לממש את היעד שלו (מקסום מכירות, מקסום זמן בין תקלות, מקסום הייצור וכד'), ישנה שחיקה בראייה של המטרה המשותפת. כך קורה, שמטרות במקום אחד מושגות על חשבון המטרות של הצד השני. ומה ברמה המצרפית? האם אתם מודדים את הרמה המצרפית ואת אחריותו של כל צד לכך?
בארגונים עסקיים המטרה המרכזית היא יצירת רווח. כאשר הקונפליקט המובנה יוצר נזק רב מהתועלת, כאשר המחירים אשר הארגון משלם סביבו רבים מהתוצרים אותם הוא מניב, זהו דגל המאותת שיש לבחון את הסיטואציה ואף לתת לה מענה.
אחד הנזקים שנוצרים מטיפול בלתי מבוקר בקונפליקטים מובנים, הוא פגיעה במערכות הקשרים בין היחידות. פגיעה זו חוסמת את צירי התקשורת, מקשה על קידום המשימות המשותפות ומפרה את האיזון הבריא של האגו.
בתהליכי בניית הסכמות שאני מנהלת במצבים מעין אלו המטרה הנה יצירת האיזון המתאים לאותן נקודות השקה העומדות בסתירה בין היחידות, תוך בניית תשתית תקשורת איתנה, המאפשרת דיון בכל נושא עתידי שיהיה נתון המחלוקת. האיזון הנכון מאפשר בה בעת שמירה על האינטרסים של כל יחידה בפני עצמה, תוך חתירה משותפת למימוש האינטרסים הארגוניים.
The post מנהלים, יש דרך לטפל גם בקונפליקט מובנה! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנהל, האם האגו שלך מאוזן? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>טוב, אף אחד לא קם אז אפשר להמשיך….
בספרם "אגונומיקס" בחנו דייויד מארקום וסטיבן סמיט מה גורם לאגו להיות לעיתים נכס יקר ולעיתים נטל יקר. ראשית, מהו אגו? אם תעשו ניסוי קטן ותשאלו את הסובבים אתכם: "מהו אגו?" תראו שישנן דרכים רבות להגדיר אגו, רובן מתארות אותו כשלילי, בעוד אגו בלטינית הוא: "אני". כלומר- אגו הוא אני עצמי.
התשובה אליה הגיעו המחברים בשאלת הנטל או הנכס נעוצה במינון האגו או במילים אחרות: בנקודת האיזון של האגו.
אגו יכול להופיע במינון גבוה (או בלשון העם: אגו מנופח), אגו גם יכול להופיע במינון נמוך (או בלשון העם: חסר עמוד שדרה). בכל מקרה יש לו השפעות על הארגון ועל ניהול קונפליקטים. כאשר האגו מאוזן, הוא משרת אותנו באופן נפלא: הוא מאפשר לנו להכיר בערכנו, מספק לנו ביטחון ובד בבד מאפשר לנו להיות צנועים ולהכיר גם במגבלות שלנו.
אגו במינון גבוה מבלבל אותנו: הוא גורם לנו לחוש שאנו מסוגלים להרבה יותר ממה שמתרחש במציאות, גורם לזלזול באחרים, מאפיל על הכישורים שלנו ולא מאפשר לנו עצמנו וגם לאחרים להעריך אותנו כפי שאנו במציאות.
ההשלכות בארגון של ניהול ואגו במינון גבוה: לא מתקיים שיח פתוח, אנשים חוששים להביע את עצמם, ישנה הערכת חסר של סיכונים ועוד.
אגו במינון נמוך פוגע בביטחון העצמי, באמונה ביכולותינו, מאפשר מקום רב לחששות ופחדים שלא בהכרח מוצדקים ומזמן חוסר הערכה כלפינו. מדוע? כאשר האגו כה נמוך, אנו זקוקים כל הזמן לחיזוקים והגנות.
ההשלכות בארגון: מנהלים אינם מצליחים להניע אנשים, אינם ממצים את יכולותיהם, עובדים באופן מהוסס, נשמעים פחות ובכך הארגון מאבד ערך.
תוצאות מחקר שהוצגו על ידי המחברים מצביעים, כי לפי הערכת מנהלים, עלות ההפסד של הארגון מתוך המחזור השנתי בגין אגו מגיעה ל- 6%-15%. עוד מצוין כי מחקרים מראים כי יותר משליש מההחלטות העסקיות הכושלות הן מונחות אגו.
חשבתם על המחירים הללו פעם? ניסיתם למדוד אותם?
לא קל לבודד ולבחון את המידה המדויקת של פגיעת האגו הלא מאוזן בארגון על ביצועיו, אך דומני שבכל ארגון ידעו לספר על השלכות הדבר. כתבתי רבות בפוסטים אחרים על מחירי מערכות קשרים משובשות בארגון (או: מחירי הקונפליקטים). אגו לא מאוזן משפיע באופן ישיר על מערכות הקשרים ועל פוטנציאל היווצרות קונפליקטים ואיכות ניהול הקונפליקטים.
קונפליקטים הם תופעה בלתי נמנעת, את זה וודאי כבר שמעתם. אך ישנם קונפליקטים מיותרים. קונפליקטים שנוצרים בשל אגו לא מאוזן, משחקי כוח, הורדת ידיים, הצבת אולטימטום ועוד שיטות לא אפקטיביות.
אחת הסיבות המרכזיות להתרחשות התופעות הללו היא מידת מודעות נמוכה. בעבודתי הרבה עם מנהלים – הן בתהליכים לטיפול בקונפליקטים (גישור פנים ארגוני ותהליכי בניית הסכמות) והן בליווי האישי, אני נחשפת לאנשים נהדרים, אשר פועלים באופן שפוגע קשות בהם ובשמם.
בדרך כלל הדבר לא נעשה בשל כוונות זדון או רוע, אלא מבורות והיעדר כלים להתנהלות אחרת – משתפת, מבוססת על דיאלוג, על בחינת צרכים וקבלת החלטות באופן משתף. אלו אנשים שסביבתם מתקשה מאוד להתנהל איתם. בדרך כלל אותם מנהלים אינם מספיק פתוחים לקבל משוב אמיתי מהסביבה ולמען האמת – אין גם הרבה שמתנדבים לעשות זאת. אנשים חוששים מתגובתם ו/או מניחים שהדברים ייפלו על אוזניים ערלות. כך כולם מפסידים.
הצורך להיות חזק יותר, תוך פגיעה באחרים ואי הקשבה להם בדרך כלל אינו נובע מעודף ביטחון עצמי אלא מחוסר קשב עצמי, מחוסר מודעות להשלכות ההתנהלות שלך עליך ועל סביבתך (לעיתים עד כדי אטימות סביבתית). מהיעדר משאבים פנימיים משמעותיים להניע את עצמך ואת האחרים.
ארגון בו ישנם בעלי תפקידים בעלי השפעה בדרגות ניהול שונות, שלהם אגו לא מאוזן (קרי- לא מעט ארגונים), משלם מחיר הישר מהשורה התחתונה שלו.
הסכנה היא שהמחיר הזה אינו מסומן באופן ברור. הוא שקוף. הוא בא לידי ביטוי בפגיעה בביצועים אך בדרך כלל לא שמים עליו את האצבע. הגדרה מפורשת של הקושי הוא התנאי הראשון לגשת אליו ולהתמודד עמו. בדרך זו יצליח הארגון בניהול הקונפליקטים שבו.
The post מנהל, האם האגו שלך מאוזן? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post בצמרת, אבל בודד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>פן נוסף שמתווסף הוא ההתמודדות עם האתגרים שמציב לך הבית. כן- הבית שלך. לעיתים קרובות מנהלים מתמודדים עם לחצים הכרוכים בניהול משפחה, בזוגיות וכל מה שמשתמע מכך וזה מגביר את התחושה של הבדידות. אתם מנסים לשמור על דימוי החזקים בבית, מנסים לשמור על דימוי החזקים בעבודה אך בפנים לא קל לכם. לא מעט מנהלים אינם משתפים גם בבית במצוקות שלהם. כך שבמקרים הללו השילוב של ניהול ובדידות מתגבר עוד יותר.
בפוסט הזה אני רוצה להתייחס לניהול מערכות הקשרים בחייך כערוץ משמעותי להתמודדות ולניהול הקונפליקטים.
בחלק גדול מהמקרים אנו לא משתפים את האחר במתרחש בשל קשר לאינו מספיק איכותי. במקרה הפחות טוב – מדובר בקשר עכור.
מנהלת בכירה שליוויתי בורכה בכישורים רבים, אשר אפשרו לה להתקדם ולהתפתח מקצועית ולהגיע לדרגה הבכירה ביותר בתחומה בארגון. ישיבות ההנהלה הפכו להיות זירת התנגחות והקואליציות בלטו מאוד על רקע זה. תקופה ארוכה היו המאבקים חלק משגרת יומה. כאשר התחלנו את התהליך היא כבר היתה בתשישות מתקדמת מהמצב. סביבה עובדים סמנכ"לים נוספים – אנשים מהם היא יכולה לקבל המון ולתת המון, אך כל האנרגיות הופנו למאבקים פנימיים שאת חלקם היא הובילה. על אף ה"חברות" בקואליציה, הבדידות שחוותה היתה גדולה.
ההתמודדות עם כל מה שקשה בעבודה ובחיים האישיים רק התעצמה בתוך בליל המאבקים. כאשר הסכימה להתבונן על הבחירות שלה, הבינה כמה היא מפסידה – בעיקר עמיתים שיכולים להיות שותפים אמיתיים. לאחר מספר פגישות והרבה תובנות, הצליחה אותה מנהלת להניח לטייס האוטומטי ולהתחיל לבחור. לבחור כיצד לעצב מחדש את מערכות הקשרים שלה עם עמיתיה. מערכת הקשרים הטובה ביותר שלה היום היא עם עמיתה, עמה הקשר היה המורכב ביותר ורווי מאבקים, שהפכה עם הזמן לשותפה אמיתית. תהליך עיצוב הקשר לקח זמן ומאמץ אך ההשקעה השתלמה.
חדשות לבקרים מתפרסמים מחקרים המעידים על מצוקתם הרגשית של מנהלים. אין זה פלא – על כתפי המנהלים מוטלת אחריות רבה, המשימות הולכות וגדלות והמשאבים הולכים ומצטמצמים. כל אלה מביאים ללחצים שמשפיעים על האופן בו מתקבלות החלטות, על מערכות הקשרים עם הסובבים, על הבריאות ועוד.
כאמור, חלק גדול מהבדידות נובע מאיכות מערכות הקשרים בארגון – עם המנהלים והעובדים הכפופים לך, עם עמיתיך ועם המנהל הממונה. מערכות הקשרים בארגון, כאשר הן סבירות, מסתכמות לעיתים בשיחות קונקרטיות בענייני עבודה. במקרים אחרים ישנו שיתוף אמיתי במה שמעבר. לא אחת אני שומעת ממנהלים את האמירה "אבל זה מקום עבודה, אין מקום לעניינים אישיים", זאת למרות שאת רוב שעות היום שלהם הם מבלים בעבודה והיא מהווה את אחד המרכיבים המרכזיים המשפיעים על רווחת חייהם. את גבולות השיתוף אתה קובע, אך לעיתים הם רחוקים מידי. לעיתים היעדר השיתוף בקושי פוגע מהותית במשימה.
• ההנחה ש"מה שהיה הוא שיהיה"- היעדר אמונה שניתן לשנות מערכות קשרים ולעצבן באופן שיאפשר שיתוף אמיתי. השינוי הוא אפשרי ברוב המקרים ופירות המאמץ הם רבים.
• ההנחה שיש צורך לקבל החלטות לבד – זוהי הנחה שגויה ברוב המקרים. נכון שאתם נושאים באחריות לתחום ניהולכם אך אין זו סיבה לנהל את דרך קבלת ההחלטות לבד. שיתוף העובדים שלכם ואף סיעור מוחות עם הקולגות שלכם יאפשר קבלת החלטה טובה ונכונה יותר.
• ההנחה ששיתוף בקושי ימתג אותך כחלשה – תתפלאי, אבל מה שאת מרגישה, מרגישים רבים סביבך. יש דברים שרבים לא משוחחים עליהם משום שהם חוששים ממה שאת חוששת. נסי לשתף אדם קרוב בארגון בעניין שמטריד אותך, מציק לך, מדיר שינה מעיניך. את עשויה להיות מאוד מופתעת. השיתוף יאפשר גם לו לפתוח ולשתף וכך יפתח ערוץ לחשוב בקול ולתקשר את השיח הפנימי שמתרחש בתוכך.
• ההנחה שזה לא לגיטימי לדבר על מה שקשה אלא פשוט לבצע – בפרויקטים ניתן לראות לעיתים קרובות את ה"תקיעות" הנוצרת במהלך הפרויקט מאחר שאחד מבעלי העניין לא הצליח לבטא קושי בביצוע המשימה. תהא הסיבה אשר תהא. כאשר הקושי מתגלה זה לעיתים מאוחר מידי, כל הפרויקט מתעכב. כאן ישנה השפעה מכריעה למנהל, אם אתה הופך את השיח על הקשיים ללגיטימי.
כמה רעיונות לפעולה:
• צרו שיחות פתוחות עם האנשים שלכם. גם הכפופים שלכם מתמודדים עם מצוקות. אם הם יחושו שזה לגיטימי להעלות ולשתף בקושי בישיבות הצוות, האווירה תשתנה. עצם השיתוף יצור הקלה ויתרה מזאת, יאפשר למצוא פתרונות משותפים להתמודדויות שלבודדים לא קל לנהל.
• השקיעו במערכות הקשרים שלכם. מערכת קשרים טובה, פתוחה ותומכת מצריכה השקעה. הזמינו לארוחת צהריים, תנו כתף כשזקוקים לכם, שתפו גם אתם, הביעו התעניינות – כל אלה יאפשרו להתרחבות של מערכות הקשרים שלכם ויהיו עשירות ומספקות הרבה יותר. כך תוכלו לתת ולקבל בחזרה.
• קחו לכם מנטור/יועץ/מאמן. מישהו שאתם יודעים שאתם נפגשים עמו אחת לשבוע או שבועיים ושם אתם זוכים למקום שלכם. שם תוכלו לפתוח את הדברים ללא חשש מדימוי חלש. זה המקום שהוא רק שלכם – לחשוב בקול, ליצור תובנות, לקבל כוחות ולהמשיך בעשייה.
אשמח לכל שאלה או התייעצות.
The post בצמרת, אבל בודד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ניהול מערכות הקשרים בשירות האסטרטגיה הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מערכות הקשרים בין בעלי התפקידים בארגון נתפסת בדרך כלל כמובנת מאליה. ברור שיש קשרים ומניחים שבעלי התפקידים מספיק "בוגרים" כדי להתנהל נכון. אז זהו, שלא. זה לא תמיד קשור לבגרות. זה קשור לגורמים רבים, וביניהם:
• תרבות השיח בין האנשים.
• מידת התמריץ שלהם לשתף פעולה.
• הניסיון שלהם בעבודה משותפת.
• קושי בניהול רגשות וניהול האגו.
• תרבות ניהול מערכות הקשרים ביחידה/בארגון.
מחקרים מראים, כי כ-70% ממהלכי המיזוג והרכישה אינם נוחלים הצלחה, ברוב המקרים בלב אי ההצלחות מצויים קשיים בתקשורת בין האנשים, באופן שלא מאפשר הצלחה. ללא ספק, נדרשות יכולות ניהול קונפליקטים.
מיזוג או רכישה הוא מהלך שכיח פחות בחיי היום יום בארגון. אם נתבונן במהלכים אסטרטגים אחרים, כגון: הטמעת מערכת איכות חדשה, התחלת עבודה עם לקוח מאוד משמעותי שמצריך התארגנות אחרת, הרחבת קווי ייצור, מהלך לשינוי סגנון ניהולי ועוד. כל אלה מצריכים תשתית איתנה של מערכות הקשרים, אשר תאפשר דיון פתוח וגלוי על החששות, האתגרים, ניהול הקונפליקטים, הגדרת השותפות, נטילת אחריות וכמובן- ביצוע המשימות שעל הפרק.
ארגונים רבים בוחנים את הסיכונים הכרוכים במהלכים אסטרטגים, מכמתים אותם ומחליטים האם וכיצד להתקדם, מחליטים איך לצמצם את הסיכון ומשקיעים בכך, בצדק, משאבים רבים. מתי לאחרונה בדק הארגון שלך את הסיכון הכרוך התקשורת הלקויה בין בעלי התפקידים? בהיעדר תרבות שיח, בהיעדר ישיבות שם מדברים, באמת מדברים ולא רק מסמנים V?
לאחרונה הוזמנתי לחברה, אשר מצויה בתהליכי שינוי ארגוני. הצורך בשינוי בא על רקע התרבות הקיימת בה. אין שום תהליך מוסדר: החל בנהלי עבודה (מדובר בארגון שנהלי עבודה הם דבר משמעותי ביותר עבורו, ולו במימד הבטיחות והפעלת מיכון), המשך בישיבות, וכלה בהיעדר יחידה העוסקת במשאבי אנוש.
רגע לפני שהמנכ"ל ומנהלת משאבי האנוש שמונתה החלו "לדרוש" או להנחות את המנהלים ליצירת שינוי – קיום ישיבות, כתיבת נהלים ועוד שאר משימות, הבינו המנהלים, כי התנאי הבסיסי לכל שינוי מתחיל בקשר בין האנשים. במצב בו אין אמון בין בעלי התפקידים וחלקם אף לא מדברים האחד עם השני, איך ניתן להתקדם? איך ניתן להחדיר שינוי מכל סוג?
יצירת ערוצי תקשורת פתוחים ובריאים הוא הבסיס לכל תוכנית אסטרטגית בארגון. תשתית טובה של מערכות קשרים מאפשרת לארגון עמידה איתנה באתגרים העומדים לפתחו תוך גיוס בעלי התפקידים לשינוי.
אני מזמינה אתכם לא להמתין לשינוי או למשבר. שבו ונתחו את מפת הקשרים בארגון עליה אתם אמונים, כפי שהיא כיום. מה מצבה? האם נדרש שינוי? אילו כלים יש לבעלי התפקידים ליצור שינוי? אילו כלים יש ברשותך לסייע להם? היעזרו, למדו ובקשו ייעוץ. זכרו – זה הבסיס להצלחת כל מהלך בארגון ולניהול קונפליקטים שיבואו על פתרונם.
The post ניהול מערכות הקשרים בשירות האסטרטגיה הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post תפסיק להניח, תתחיל לברר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ההנחה לא נותרת באוויר, היא מניעה אותנו לפעולה ולעיתים – לאי פעולה. כל זאת, מבלי להבין שהבסיס למה שאנו עושים הוא רעוע משום שההנחה שלנו שגויה. כמה פעמים פוטרו אנשים מארגון בהפתעה גמורה מצדם? הם הניחו שמעריכים אותם, הם הניחו שלא יסתדרו בלעדיהם. מתי נבדקה ההנחה הזו?
לעיתים, ההנחה יוצרת ציפייה, הציפייה אינה מתוקשרת על ידינו משום שאנחנו ממש משוכנעים שההנחה נכונה, ובדיוק בפער הזה בין ציפייה לבין מציאות שלא תממש אותה, תיכנס האכזבה.
אתן דוגמא מחברה מסוימת בה ניהלתי תהליך בניית הסכמות, בתוך מחלקה הבנויה מבעלי תפקידים שהם עצמאיים בתפקידם ועד כה ניתן להם מרחב פעולה מהמנהל המנהל אותה. הדוגמא הזו חזרה על עצמה בארגונים נוספים עמם עבדתי. תפיסת עולמו של המנהל היתה, כי יש לתת לאנשים מרחב משום שהם "מבוגרים, אינטליגנטיים ויודעים מה הם עושים".
אני בעד פרגון. היכן מתחיל הקושי? מאחר וכך מעריך המנהל את האנשים, הוא מתחיל להניח. להלן חלק מההנחות: הם יודעים איך לנהל את מערכות הקשרים ביניהם, אם הם נתקלים בקושי הם ידעו לפתור את הסיטואציה לבד, התערבות שלי תהווה פגיעה באינטליגנציה שלהם, הם מבינים שנכון להם לשתף פעולה. וזה רק חלק קטן מהרשימה.
תהליך בניית הסכמות שניהלתי עם הצוות הזה החל לאחר שהתרחשו מספר אירועים הכוללים: קונפליקט קשה בין מספר אנשים, נתק בין מספר אנשים, עלבון וכעס שאנשים חשים. האירועים הללו לימדו את הארגון, כי משהו בדרך השתבש. השיבוש החל ליצור נזקים לביצועים ואז היה ברור כי חייבים לעצור את הרכבת המדרדרת הזו שקרונותיה יורדים מהפסים.
בתהליך בניית ההסכמות אשר כללו גם שיחות אישיות עם המנהל הסתברו כל ההנחות השגויות שציינתי מעלה.
למרבה הפתעתו, ההנחות החלו להתפורר אחת אחת. נכון, הם אנשים אינטליגנטיים והם יודעים מה הם עושים, אבל…
האם יודעים לנהל את מערכות הקשרים ביניהם? לא! יש שם מורכבות המצריכה מעורבות של המנהל וסיוע שלו. זהו תפקידו כמנהל (וזה לא הופך אותו לגננת. האמירה "אני לא גננת" היא זו המניחה שאנשים הם באמת לא אינטליגנטיים).
אם הם נתקלים בקושי הם ידעו לפתור את הסיטואציה לבד? עובדה שלא. ישנן סיטואציות בהן נדרשת אמירה ניהולית ויצירת שיח פתוח עם גורם נוסף – המנהל.
התערבות של המנהל תהווה פגיעה באינטליגנציה שלהם – ממש לא. ברגע שהוא החל להיות מעורב הם הרגישו הרבה יותר טוב. הקול שלו היה חסר מאוד. חשוב להם לשמוע איך הוא רואה את הדברים.
הם מבינים שנכון להם לשתף פעולה – הנחה שהתבררה כנכונה, אך הפער בין ההנחה לבין התנהלות שמקדמת אותה היה רחוק.
כתמיד, אני ממליצה לתקשר את הדברים: להפסיק להניח הנחות ולשאול שאלות, להביע ציפיות ולבדוק איך הצד השני רואה אותן. לבקש מאחרים לתת לך פידבק לגבי ההתנהלות שלך לא להתייחס לדבר כמובן מאליו.
הנה מספר דוגמאות לשאלות שלא מותירות מקום להנחות:
• חשוב לי שנדבר על מערכת הקשרים ביניכם, שתפו אותי באיזו מידה נכון לכם שאהיה מעורב?
• למה אתה זקוק ממני?
• איך אתה רואה את התפקוד שלי בתקופה האחרונה?
• מה אתה מבקש ממני כמנהל בסיטואציה הזו?
• איך תרגיש אם אהיה מעורב יותר?
• אני מתרגם מעורבות שלי כחוסר פרגון לכם ולכן אני נמנע, איך אתם תראו מעורבות מסוג זה?
• אני בוחר להיות מעורב יותר בכדי לקדם את מערכות הקשרים במחלקה, לכן אשתתף יותר בפגישות שלכם.
• אני נוהג לענות בנקודות קצרות במייל, אין זה מעיד דבר על הערכתי, זהו הרגל שלי.
• אני יודע שאני מקמץ בדברי שבח, זה קשור לאופי ולהרגלים שלי. אני מאוד מעריך אותך ובכל זמן שתבקש פידבק אתן בשמחה. מיוזמתי אני נותן פחות.
ומהן ההנחות שלכם?
אשמח לקבל תגובותיכם.
• תרבות השיח בין האנשים.
• מידת התמריץ שלהם לשתף פעולה הניסיון שלהם בעבודה משותפת.
• קושי בניהול רגשות וניהול האגו.
• תרבות ניהול מערכות הקשרים ביחידה/בארגון.
The post תפסיק להניח, תתחיל לברר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ניהול קונפליקטים: מה אני, מנהל או גננת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>זו אמירה שאני שומעת חדשות לבקרים ממנהלים. אז בואו נעשה סדר.
בשונה ממי שמנהל משימות בלבד, למנהל אשר מנהל אנשים יש משימה מרכזית – לדאוג לכך, שמערכות הקשרים בין השחקנים שפועלים בתוך המחלקה עליה הוא אמון (או צוות/חטיבה/אגף וכד'), ובין המחלקה לבין יחידות אחרות בארגון ומחוצה לו – יהיו אפקטיביות.
מערכת קשרים שבה התקשורת זורמת בין השחקנים (מנהלים/עובדים/ספקים/לקוחות וכד') באופן המאפשר את השגת היעדים שהוגדרו – זאת תוך יעילות. איך בוחנים זאת? להלן מספר שאלות בתחום ניהול הקונפליקטים, שיבהירו לך את התמונה:
• איך נראות הישיבות שלכם? האם אתם מצליחים לבנות הסכמות בדרך אפקטיבית או מוצאים את עצמכם בוויכוחים שלא מובילים לשום מקום? וכיצד הדברים שאתה כשאת, המנהלת, לא נוכחת?
• האם השחקנים השונים משמיעים את קולם? הסכמה מתמשכת מקיר לקיר צריכה להדליק נורה אדומה.
• האם זקוקים לך או לשליחים אחרים לשם העברת מסרים משום שקיים קושי להעביר את המסר לאנשים מסוימים?
• האם המסרים מגיעים אליך באופן ישיר או דרך שליחים? מה הסיבה לכך?
• האם יש אנשים שקשה להם עם אנשים אחרים לאורך זמן? מה המקור לכך?
• האם המשימות מבוצעות תוך הוצאות מינימליות של תשומות או שנדרש יותר זמן, חזרה על תהליכים שכבר היו, עיקום תהליכים וכד'?
• האם ישנו שיתוף בידע?
• כמה זמן אנשים מקדישים ביום לקושי שלהם עם אחרים? כמה זמן אתם מקדישים לטיפול בתקלות שנוצרו כתוצאה מאי הבנה או כתוצאה מהיעדר תקשורת טובה?
רשימת השאלות החלקית הזו תאפשר לך להבין משהו על איכות מערכות הקשרים.
ישנה הנחה שעיסוק במערכת יחסים של אנשים אחרים זה דבר שולי, חסר חשיבות ובעיקר מעיד על הילדותיות שלהם. מניסיוני, מעטות הפעמים בהן הקושי של אנשים בארגון לנהל מערכת קשרים טובה עם אחרים נובעת מהסיבות הללו. לאנשים קשה, באמת קשה. הם זקוקים לעיתים למנהל שיפתח עבורם את צירי התקשורת. הם תקועים, מתוסכלים ומרגישים שאף אחד לא מקשיב למצוקה שלהם. במקביל, הם לא מצליחים לשנות בכוחות עצמם את המצב.
משום שלא תמיד אתה בטוח איך נכון לגשת.
לאחרונה אמר לי מנהל בתהליך בניית הסכמות- : "נכון, הם (שני מנהלים הכפופים אליו) פנו אליי, אך לקח לי חודש להגיב".
"למה?" שאלתי.
"כי לא הייתי בטוח מה נכון לעשות, כי זה היה נשמע כאילו אני גננת והנחתי שהם יסתדרו".
והם לא הסתדרו. לא משום שהם רוצים להרע האחד לשני, לא משום שהם רוצים להטריד את המנהל שלהם. זה הרבה יותר פשוט – משום שהם הגיעו למבוי סתום ביכולת שלכם לנהל את השיח ביניהם בדרך אפקטיבית, זה בדיוק השלב שהמנהל בו המנהל יכול לסייע – לפתוח עבורם את צירי התקשורת, לאפשר להם לשוחח דרכו ואז ישירות בינם לבינם.
חשוב לזכור שכל משבר החל פעם בקונפליקט די קטן שלו היה מטופל באפקטיביות, היה נמנע המשבר והיו נמנעים מחירים כבדים לארגון.
זה המקום המשמעותי של מנהל בכל הקשור לניהול מערכות הקשרים במחלקה שלו.
האם המנהל תמיד יצליח לעזור?
לא. לעיתים הקונפליקט או אי ההסכמות עמוקים מידי בכדי שמנהל יוכל לסייע הן בהיבט מורכבות הסיטואציה, הן בהיבט היקף הנושאים והן בשל היעדר האובייקטיביות שלו כמנהל. במקרים הללו, אני אמליץ על סיוע חיצוני. אחת המטרות המרכזיות בתהליכים הללו, היא לאפשר למשתתפים לנהל לבד את הקונפליקט הבא באפקטיביות (כמובן שהוא בוא יבוא, כבר אמרתי בכמה הזדמנויות שזו תופעה בלתי נמנעת). הדבר מתאפשר הודות לתשתית חזקה שנבנית בתהליך.
לעתים מנהלים חשים שאין להם את הכלים לכך, שהם עצמם זקוקים למנהל שלהם כדי לנהל את הקונפליקטים שלהם במערכות קשרים שונות. גם זה קורה ואין זו גזירה משמיים, שם אני ממליצה למנהלים לקבל ייעוץ אישי בכדי לשפר את המיומנויות שלהם בנושא. כל שיפור שחל אצלם משפיע על מעגלים רבים סביבם.
The post ניהול קונפליקטים: מה אני, מנהל או גננת? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>