כאשר העובד, מכל סיבה שהיא, כבר לא מספק את הסחורה, במידה והארגון ניסה דרכים מדרכים שונות כדי ליידעו על הצורך בשיפור המצב מגיע הצעד הקיצוני מכל – הפיטורים.
אירוע הפיטורים, הן עבור המנהל שמודיע והן עבור האדם המפוטר, יכול להיות טראומטי ונורא.

מנהלים רבים מרגישים תחושת אשמה, חרדות מחרדות שונות ולחצים, לפני שהם גוזרים את חרב הפיטורים.

בתהליך הייעוץ והליווי האישי שאנו נותנים למנהלים, אני רואה דוגמאות אינספור למנהלים אשר חוששים לפטר בשל סיבות מסיבות שונות.

מצד שני, גם האדם שאותו מפטרים, מתמודד עם קשיים ואפילו נזקים משמעותיים עקב תהליך הפיטורים.

כמה סיבות בשלם מנהלים חוששים לפטר

1. ישנם אנשים הרסניים- למה הכוונה? אלו אנשים שהעשייה שלהם בארגון יותר מזיקה ממועילה. הם חותרים תחת אחרים, מוציאים לשון הרע, מבצעים ולו חלק מזערי מהעבודה שאותה הם אמורים לבצע.

מצד שני,  אנשים אלו הם בעלי כוח בארגון, הם מקושרים היטב ויש להם קבוצה של "מאמינים" שהולכת עימם.

כאשר מנהל רוצה ליצור שינוי אמיתי בארגון שלו, חשוב להבין שיש להיפטר מאנשים שכאלה, שבהכרח ישימו רגל בכל התקדמות משמעותית בחברה. אלא מה, מנהלים רבים חוששים ואפשר להבינם, מלפטר אנשים הרסניים. הם מבינים שבעולם של היום אנשים כאלו יכולים להוציא דיבתם לבחוץ, הם מבינים שאלו יכולים לארגן במקום העבודה אווירה טעונה ומשבר שיפגע בפריון העבודה, לכן נזהרים.

אם הגעתם למסקנה שאכן האדם הזה באמת יותר מזיק ממועיל ואין לכם ברירה אלא להוציאו מהארגון, אני מאמינה שצריך להעז ולעשות זאת. רק מה, השתדלו לעשות זאת בדרך שתפחית את החיכוכים עד כמה שניתן ובאופן שייתן לו תחושה שמעריכים את העשייה שלו, אך חייבים לסיים את הטנגו המשותף.

2. באמצעות הנהגה של שיטות להערכת עובדים, מתן וקבלת משוב, שדרו לעובד בכנות מקסימאלית את הערכתכם את ביצועיו. פעמים רבות מנהלים נוטים להקצין או להבדיל, ומפאת היותם מנומסים יתר על המידה – לייפות ביצועי עובד. הנחמדות הזו אולי נעימה יותר אך בפועל, היא מביאה נזק לעובד ולארגון. העובד שאינו מבין באמת עד כמה ביצועיו לוקים בחסר, ממשיך להתנהל כך. בצורה זו, גם עבודתו ממשיכה להיות לא איכותית וגם אינכם מכינים אותו לעתיד בו הוא הולך למצוא עצמו מחוץ לארגון.

כאשר הארגון מחליט על פיטורים, העובד עשוי למצוא את בהלם- אף פעם לא סיפרו לו עד כמה לא שבעים רצון מתפקודו. לכן, חסכו בהפתעות ושימרו על עדכון, כן עד כמה שניתן, על מידת שביעות הרצון שלכם את ביצועי העובדים.

3. כאשר כבר צריך לפטר, עשו זאת בצורה שתגרום לעובד להרגיש שאתם מכבדים אותו ומוקירים את פועלו. עזרו לו אפילו בהכוונה אל העולם שבחוץ ובמתן המלצות לאן כדאי לפנות הלאה. עובד שפוטר יכול לקבל זאת למרות הקושי והפגיעה באגו, כאשר הוא מבין את הסיבות לפיטוריו וכאשר הפיטורים נעשו באופן מכבד.

להבדיל, עובד שפוטר וההודעה נוחתת עליו בלי שחש שום רמז מוקדם לכך וכאשר הליך הפיטורים התנהל תוך כדי פגיעה בכבודו, יכול להיהפך "לפצצה" מהלכת מבחינת הארגון.
בעולם של היום, בו כולנו מחוברים לרשתות חברתיות ובו זליגת המידע היא עצומה, ניתן בקלות לפגוע בשמו הטוב של ארגון ולהכתים אותו בשוק. לפעמים הנזק יכול להיות משמעותי מאד ולפגוע באפשרויות גיוס ההון האנושי של הארגון ואף בעסקאות שלו.

לכן, חשוב להיות חכמים לפני תהליך הפיטורים, להתכונן אליו היטב, להיות 'נעולים' עם עצמנו שזה הדבר הנכון לעשותו, ואז לעשות זאת בצורה המכבדת והנכונה ביותר.
זכרו, כמנהלים, פיטורים הם דבר בלתי נמנע.

להבדיל, הנזק בהחלט יכול להימנע והאחריות לבצע זאת נכון מונחת עליכם, יוזמי התהליך.

לכן, אם כבר החלטתם, עשו זאת נכון.

גלית תגורי משה – מנכ"ל המרכז לעיצוב חיים

The post על פיטורים והדרך החוצה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ישנם סוגי מנהיגות שונים, ישנם מנהיגים מולדים וישנם מנהיגים שמנהיגותם נרכשת בעמל רב ותוך עבודה ממושכת על עצמם. שתי גישות חברתיות הן מנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת.

המנהיג המתגמל מקיים יחסי גומלין עם הכפופים לו, על בסיס הקשר שבין המאמץ שלהם לתגמול. מתקיים חיבור ברור בין מה שהמנהיג מקבל לבין מה שהוא נותן – שיטת המקל והגזר. המנהיג מגיב על הנעשה.

להבדיל, מנהיגות מעצבת נקראת כך משום שהמנהיג מעצב את ציפיותיהם של המונהגים מעצמם. המנהיג המעצב מאמין באנשיו וגורם להם להאמין בעצמם ולצפות מעצמם להישגים יותר גבוהים מאלו שציפו להם מלכתחילה.

אפקט פיגמליון מספר על פיגמליון הפסל, דמות אגדית מן המיתולוגיה היוונית, אשר מצא פגמים רבים בנשים. בייאושו הגובר גמר אומר שלא לשאת אישה וייצר פסל של האישה האידיאלית. לאחר שפיגמליון סיים לפסל הוא התאהב בדמות שיצר, על אף היותה פסל. אמונתו ואהבתו כלפיה היו כה חזקות עד שתפילותיו נענו. כששב פיגמליון לביתו ונשק לפסל נדהם לגלות כי היא פוקחת את עיניה ומתעוררת לחיים.

כמו שפיגמליון הפסל התייחס לדמות כאל נסיכה וטיפח אותה עד שנהפכה לאישה אמיתית, כך המנהיג המעצב מטפח את אנשיו להאמין בעצמם עד שאמונתו מתגשמת למציאות.
ההתייחסות של המנהיג המעצב אינה מוגבלת להווה, כמו המנהיג המתגמל, אלא לעתיד. זה נעשה על ידי כך שמאפשרים לאנשים לחוות הצלחות ומפיקים לקחים מכל כישלון. מנהיגות מעצבת מחוללת שינוי ומחויבות פנימית אצל המונהגים וגורמת להשפעה חזקה.
היא מעצבת מחדש תפיסות וערכים, משנה ציפיות ושאיפות של עובדים. היא אינה מבוססת על יחסי חליפין אלא על אישיות המנהיג, תכונותיו ויכולתו להביא לשינוי על ידי השראה, בעזרת חזון ומטרות.

החוקרים Buss & Avolio, 1993 יצרו את מודל הטווח המלא, המציג את ארבעת המרכיבים של המנהיגות המעצבת‏:

1. התייחסות אישית – המנהיג מעניק תשומת לב ליחיד, יחס אמפאטי ותומך, תקשורת פתוחה, מציב אתגרים אישיים, מדריך, יועץ וחונך. העובדים מגיבים לכך כשהם מעיזים להמשיך ולהתפתח, דרך קבלת משימות שיאפשרו להם ללמוד דברים חדשים. העובדים הם בעלי מוטיבציה פנימית (בניגוד לחיצונית) לביצוע משימות.

2. אתגר אינטלקטואלי – קורא תיגר על צורות מחשבה רווחות ומעודד חשיבה יצירתית, התורמת לפיתוח אלטרנטיבות רבות יותר לפעולה. מטפח ומפתח את האנשים החושבים באופן עצמאי. למידה היא ערך – מצבים לא שגרתיים נתפסים בעיניו כהזדמנויות ללמידה.

3. הנעה באמצעות השראה – הנעה באמצעות רגש, אמון, יושרה.
למנהיג יש חזון ברור והוא מעביר אותו בהתלהבות. הוא בטוח בהגשמת מטרותיו ומעלה את ציפיות האנשים מעצמם ואת ביטחונם ביכולתם להצליח. לכן, העובדים מוכנים להשקיע יותר מאמץ כדי לעמוד במשימותיהם, מעודדים ואופטימיים ביחס לעתיד ומאמינים ביכולתם.

4. מודל לחיקוי והזדהות – הרמה הגבוהה ביותר של מנהיגות מעצבת. המנהיג מספק למונהגים עיצוב משותף של חזון וייעוד, ערכים ונורמות ראויים הנותנים משמעות לעשייה. נוטע גאווה ותחושת שליחות, מגביר את יכולת הביצוע, נותן דוגמה אישית. העובדים בוטחים במנהיג ומעריכים אותו, מזדהים עם מטרותיו ורוצים להידמות לו וסביר להניח שיתנהגו ב'רוח' זו גם בהעדרו.

ישנה מחויבות חדשה שאדם חייב לקבל כאשר הוא נהפך למנהל, בדיוק כמו שיש מחויבות חדשה בנישואין או בהורות.
הקבלה המנטאלית של התפקיד, ההכנה הפנימית שתעשה, השיעורים שתפתח את עצמך ללמוד, ראשיתם בניהול העצמי שתלמד את עצמך. ניהול עצמי מוצלח הוא נרכש, ויעזור לך להפוך לאדם שמרשה לעצמו להפוך למנהל ומרגיש נוח בתפקידו כמנהל.

המון הצלחה.

The post על פיגמליון ומנהיגות מעצבת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניסוי מרתק בתחום נערך לפני כ-40 שנה, על ידי פרופ' סטנלי מילגרם מאוניברסיטת הרווארד ובו נבדק בכמה אנשים יש צורך על מנת ליצור קשר בין כל שני אנשים בארצות הברית, באמצעות חבילות שנשלחו באופן אקראי.
כדי לבדוק זאת נבחרו אנשי יעד מסוימים ונשלחו חבילות לתושבים אקראיים לכאורה, באזורים שונים בארצות הברית, בהם התבקשו המקבלים להשתתף במחקר. החבילות כללו תקציר של המחקר, מידע על אנשי היעד, גלויות וסדרת הוראות.

ההוראות ביקשו מהאנשים אליהם הגיעו הגלויות, לנסות לקרב את החבילה לאנשי היעד באופן הבא: אם האדם שקיבל את הגלויה מכיר את איש היעד באופן אישי, עליו לשלוח לו את החבילה ישירות. אחרת, עליו לשלוח את החבילה לאדם שיש לו עמו היכרות אישית, ושלדעתו הוא יוכל לקרב את החבילה לאיש היעד. טכניקה זו קיבלה את השם "שיטת העולם הקטן".

הניסוי של מילגרם הראה שדי בשישה מתווכים בממוצע כדי ליצור קשר בין כל שני אנשים בארצות הברית ומשם נטבע המונח "שש דרגות של הפרדה".

המונח "שש דרגות של הפרדה" צבר פופולריות רבה והפך לביטוי שמתאר את האמונה, שהיום החברה האנושית צפופה מאוד והפרטים בה קרובים מאוד זה לזה חברתית.
על אף שהרעיון נוסח לפני כמעט 40 שנה, ההשערה עודנה שנויה במחלוקת. מאז שנת 2002, מתנהל באוניברסיטת קולומביה מחקר בנושא שלטענת החוקרים יהווה בדיקה ראשונה של ההשערה בקנה מידה גלובלי.
החל משנת 2002 עורכת קבוצת החוקרים ניסוי עולם קטן דרך הדואר האלקטרוני, שמתעתד להיות "האימות הראשון להשערת העולם הקטן בקנה מידה גדול – כלל-עולמי".

בשנת 2003 נגמר החלק הראשון של הניסוי, בו השתתפו מעל 60 אלף איש שניסו להגיע ל-18 אנשי יעד מ-13 מדינות. לפי החוקרים, רמת ההפרדה נעה בין 5 מתווכים כשאיש היעד והמשתתף שמתחיל את השרשרת נמצאים באותה מדינה, לבין 7 מתווכים כשהם נמצאים במדינות שונות.

שווה להקדיש מחשבה לנתונים אלו. בממוצע כ-6 אנשים בלבד מפרידים בינינו לבין כל אדם אחר בגלובוס, יהיה זה פקיד זוטר או מלך.
חישבו על זה, זה רעיון מדהים- באם תדעו לאתר את 6 האנשים הנכונים, תוכלו להגיע לכל מי שתחפצו ויש בכך פוטנציאל אדיר להתקדמות אישית ומקצועית. אם זה נכון לגבי העולם הרחב, הרי בישראל מדברים על כ-2 דרגות הפרדה בממוצע, הניצבות ביניכם לבין האדם שאתם רוצים להכיר.

יש לנושא משמעות רבה בעולם העסקי והארגוני, משום שלמעשה יש לנו נגישות לכל אדם או ארגון אליהם אנו שואפים להגיע. הידע טמון באיתור האנשים הנכונים אשר יקדמו אותנו בתהליך ובכך ישפיע על מידת יכולתו של אדם או של ארגון ליצור התקדמות והתפתחות.

בעידן של היום חשוב מאד להתמיר את יכולותיכם לתקשר באופן מיטבי, מה שיוכל לסייע לכם לפנות ביתר יעילות אל מי שאתם חפצים.

אז בפעם הבאה שאתם פוגשים מישהו, שאלו את עצמכם – "האם אנו טובים בקשרים או שמא אנו רק טווים קשרים?".

גלית תגורי משה – מנכ"ל המרכז לעיצוב חיים

The post האם אנו טובים בקשרים או שמא אנו רק טווים קשרים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.